Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam - Chi nhánh Nam Thăng Long

Để thực hiện đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Nam Thăng Long một cách khách quan, tác giả đã thực hiện so sánh khả năng cạnh[r]

Trong bối cảnh mở cửa và hội nhập nền kinh tế, sự cạnh tranh giữa các chủ thể kinh tế là một quy luật tất yếu khách quan Các ngân hàng thương mại cũng không nằm ngoài quy luật đó

Kể từ năm 1992, khi Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ban hành văn bản chấp thuận sự gia nhập thị trường của các tổ chức tín dụng nước ngoài vào Việt Nam, hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt Nam thực sự có bước phát triển với sự hiện diện và hoạt động của hàng loạt các ngân hàng nước ngoài, như: ANZ, Citibank, HSBC… lần lượt đăng ký đặt văn phòng dại diện rồi chi nhánh Cùng với việc thực hiện lộ trình

mở cửa lĩnh vực dịch vụ tài chính - ngân hàng theo cam kết, một số tổ chức tín dụng nước ngoài như HSBC, ANZ cũng thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam Đi cùng với sự tăng lên của số lượng, các Ngân hàng thương mại cũng đua nhau

mở thêm nhiều phòng giao dịch, chi nhánh trên toàn quốc nhằm đáp ứng nhu cầu về dịch vụ tài chính - ngân hàng ngày càng tăng lên của nền kinh tế Tính đến cuối năm

2012, hệ thống ngân hàng Việt Nam gồm 5 Ngân hàng thương mại nhà nước (trong đó

3 ngân hàng đã cổ phần hóa, Nhà nước nắm cổ phần chi hối), 1 ngân hàng chính sách,

34 Ngân hàng thương mại cổ phần, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 4 Ngân hàng liên doanh và 50 chi nhánh Ngân hàng nước ngoài, 18 công ty tài chính, 12 công ty cho thuê tài chính và 915 Tổ chức tín dụng hợp tác (theo thống kê của Ngân hàng nhà nước) Chính sự gia tăng nhanh chóng này đã tạo ra môi trường cạnh tranh gay gắt cho các Ngân hàng thương mại Áp lực cạnh tranh sẽ ngày càng gia tăng khi các hàng rào bảo hộ sẽ phải gỡ bỏ theo lộ trình cam kết với WTO, tạo điều kiện cho các tổ chức tín dụng nước ngoài tham gia sâu rộng hơn vào lĩnh vực tài chính – ngân hàng tại Việt Nam Vì vậy, vấn đề làm thế nào để tăng cường năng lực cạnh tranh của đơn vị mình trên thị trường dần trở thành mối quan tâm hàng đầu của các Ngân hàng thương mại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Nam Thăng Long từ khi thành lập vào năm 1993 đến nay đã đạt được nhiều thành tựu đáng

kể, đóng góp vào sự phát triển của hệ thống VietinBank và của cả nền kinh tế Cũng giống như các ngân hàng và các chi nhánh khác, hiện nay, Chi nhánh Nam Thăng Long đứng trước thách thức lớn trong việc gia tăng thị phần của mình Dù hưởng lợi thế từ uy tín thương hiệu VietinBank, nhưng sự gia tăng mạnh mẽ của các Ngân hàng thương mại trên cùng địa bàn đã tạo sức ép, ảnh hưởng lớn tới hoạt động của chi

nhánh Theo Báo cáo tổng kết hoạt động Quý I năm 2013 của Chi nhánh, tốc độ tăng trưởng nguồn vốn và dư nợ giảm so với cùng kỳ năm trước, chỉ đạt 10% chỉ tiêu kế hoạch năm Do vậy, vấn đề cấp thiết của Chi nhánh là nắm rõ các điểm mạnh, tìm ra các điểm chưa hợp lý trong quá trình hoạt động, từ đó đề ra chiến lược đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh mới phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường

Xuất phát từ những lý do trên, với mong muốn đi sâu nghiên cứu, trên cơ sở đó đưa ra những điểm hạn chế còn tồn tại và tìm ra các giải pháp thích hợp với điều kiện

cụ thể của VietinBank Nam Thăng Long, tác giả mạnh dạn lựa chọn đề tài “Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Nam Thăng Long” làm đề tài nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn sẽ bao gồm 4 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận chung về năng lực cạnh tranh và đầu tư nâng cao

năng lực cạnh tranh trong Ngân hàng thương mại

Chương 3: Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng

thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Nam Thăng Long giai đoạn

2008 - 2012

Chương 4: Một số giải pháp tăng cường đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh

tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Nam Thăng Long đến năm 2020

Tại chương 1, tác giả trình bày khái quát về tình hình nghiên cứu đề tài, bao

gồm: tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu, dự kiến các đóng góp của luận văn Bên cạnh đó, tác giả đưa ra tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của các tác giả khác cũng như các luận văn có liên quan tới đề tài

Tại chương 2, tác giả trình bày những vấn đề cơ bản về đầu tư nâng cao năng

lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại Trước hết, tác giả trình bày về năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại bao gồm các khái niệm về cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, chỉ ra các đặc thù cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng Đồng thời, tác giả cũng đưa ra các công cụ cạnh tranh và các tiêu chí đánh

giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại thông qua năng lực tài chính, tính

đa dạng của sản phẩm dịch vụ, nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, năng lực quản trị điều hành ngân hàng, danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác

Tiếp theo, tác giả đi vào trình bày về hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại – đây là nội dung nghiên cứu của đề tài Tác giả đã chỉ ra vai trò quan trọng và có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của Ngân hàng thương mại của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế hội nhập hiện nay Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ, Ngân hàng thương mại cần sử dụng một cách có hiệu quả các công cụ cạnh tranh của mình Mỗi công cụ cạnh tranh được sử dụng hiệu quả giống như một thứ vũ khí sắc bén giúp Ngân hàng thương mại tăng cường sức mạnh cạnh tranh Thông qua việc phân tích và làm rõ các công cụ cạnh tranh của Ngân hàng thương mại, tác giả đưa ra năm nội dung đầu tư căn bản để nâng cao năng lực cạnh tranh trong Ngân hàng thương mại, bao gồm: hệ thống mạng lưới, sản phẩm dịch vụ, hệ thống công nghệ thông tin, nguồn nhân lực và Marketing

Để đánh giá hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại, tác giả đã trình bày một số chỉ tiêu đánh giá kết quả (Mức gia tăng nguồn vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, lợi nhuận; Sự phát triển mạng lưới; Sự gia tăng và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng; Sự phát triển năng lực công nghệ; Chất lượng nguồn nhân lực; Hiệu quả của hoạt động Marketing tạo nên uy tín thương hiệu ngân hàng) và một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả (Khả năng sinh lời; Tài sản, vốn chủ

sở hữu, doanh thu và lợi nhuận tăng thêm trên đồng vốn đầu tư; Mức đóng góp cho Ngân hàng Nhà nước tăng tính trên một đồng vốn đầu tư; Mức thu nhập tăng thêm trên đồng vốn đầu tư; Mức độ cải thiện thị phần)

Cuối cùng, trong chương II, tác giả trình bày các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, bao gồm cả yếu

tố chủ quan và yếu tố khách quan

Trong chương 3, tác giả đi vào phân tích thực trạng đầu tư nâng cao năng lực

cạnh tranh tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Nam Thăng Long giai đoạn 2008 – 2012 Sau khi nêu tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Nam Thăng Long, tác giả tiến hành

phân tích thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh với năm nội dung chính: Chiến lược và công cụ cạnh tranh; Vốn và cơ cấu vốn đầu tư; Nội dung đầu tư; Các kết quả và hiệu quả đạt được; Các hạn chế và nguyên nhân

Trước tiên, tác giả nêu ra chiến lược và công cụ cạnh tranh chi nhánh Nam Thăng Long đã sử dụng Trong đó, nội dung của chiến lược cạnh tranh giá tốt nhất của chi nhánh tập trung một số điểm dưới đây:

+ Phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng thu phí, xây dựng biểu phí trên cơ

sở mức phí quy định của Ngân hàng Công thương Việt Nam và tham khảo biểu phí của các ngân hàng khác trên địa bàn

+ Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ, lấy mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng là định hướng phát triển

+ Tiêu chuẩn hóa nguồn lực, tăng cường đào tạo nâng cao năng lực trình độ của cán bộ

+ Coi ứng dụng công nghệ thông tin là yếu tố then chốt, hỗ trợ mọi hoạt động phát triển kinh doanh

+ Phát triển và thành lập mới các Phòng Giao dịch trực thuộc theo định hướng cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ tài chính ra thị trường

Theo chiến lược cạnh tranh giá tốt nhất đã đề ra, chi nhánh Nam Thăng Long xác định công cụ cạnh tranh hàng đầu và hữu hiệu nhất là chất lượng với hai yếu tố chất lượng sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng Bên cạnh đó các công cụ cạnh tranh bằng giá cả, bằng hệ thống phấn phối và các hoạt động Marketing

là các công cụ hỗ trợ đắc lực

Tiếp đó, tác giả đưa ra và phân tích bảng số liệu về tổng vốn đầu tư và cơ cấu vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Nam Thăng Long giai đoạn

2008 – 2012:

+ Vốn đầu tư cho hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phân theo nguồn vốn bao gồm: vốn do Ngân hàng Công thương Việt Nam cấp và vốn huy động, trong đó, vốn huy động chiếm trên 75%

+ Cơ cấu vốn đầu tư được phân theo năm nội dung đầu tư: đầu tư phát triển mạng lưới, đầu tư nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, đầu tư nghiên cứu nâng cao chất lượng công nghệ, đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đầu tư cho hoạt

động Marketing Trong đó, vốn dành cho hoạt động phát triển mạng lưới luôn chiếm trên 40% Cơ cấu vốn đầu tư của chi nhánh Nam Thăng Long trong giai đoạn 2008 –

2012 vẫn chưa hợp lý, chưa phù hợp với chiến lược cạnh tranh đề ra

Tác giả đã đi sâu vào phân tích thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Nam Thăng Long theo từng nội dung:

+ Đầu tư phát triển mạng lưới: chi nhánh thực hiện nâng cấp và mở rộng mạng lưới theo hai nội dung: phát triển mạng lưới phân phối truyền thống (các phòng giao dịch) và phát triển các kênh phân phối hiện đại (ATM, EDC/POS, Kiosk Banking,…) Vốn đầu tư phát triển mạng lưới có xu hướng tăng cao từ năm 2010, tính tới năm

2012, đạt mức 73,58 tỉ đồng, cao gấp 3 lần vốn đầu tư phát triển mạng lưới năm 2008 + Đầu tư nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ: tập trung nghiên cứu hoàn thiện sản phẩm hiện có và nghiên cứu sản phẩm mới để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh với sản phẩm của các ngân hàng đối thủ Vốn đầu tư cho sản phẩm dịch vụ đạt gần 20 tỉ đồng vào năm 2012 Chi nhánh ngày càng chú trọng đầu tư nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ, theo đúng định hướng chiến lược cạnh tranh

+ Đầu tư nghiên cứu nâng cao chất lượng công nghệ: Chi nhánh xác định nâng cao chất lượng công nghệ là một trọng tâm trong chiến lược đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của ngân hàng Vốn đầu tư cho lĩnh vực công nghệ luôn chiếm từ 15% - 20% tổng nguồn vốn nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Chi nhánh thực hiện đầu tư nâng cao chất lượng công nghệ trên hai nội dung: đầu tư vào phần cứng (hạ tầng cơ sở công nghệ thông tin) và đầu tư vào phần mềm

+ Đầu tư phát triển nguồn nhân lực: Ban lãnh đạo chi nhánh xác định đầu tư phát triển đội ngũ lao động là mục tiêu chiến lược quan trọng, mang tính lâu dài Ngoài các hoạt động đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ, chi nhánh còn đầu tư kinh phí cho các hoạt động văn nghệ thể thao, cũng như tạo lập quỹ khen thưởng, phúc lợi nhằm nâng cao tinh thành đoàn kết, gắn bó của nhân viên, gia tăng sức mạnh cho chi nhánh

+ Đầu tư cho hoạt động Marketing: bao gồm đầu tư cho bảng hiệu quảng cáo,

tổ chức những buổi hội thảo, gặp mặt tri ân khách hàng, tham gia vào các hoạt động

xã hội Bên cạnh đó, phối hợp với phòng Marketing trên Hội sở chính và Trung tâm

thẻ Vietinbank thực hiện các chiến dịch nhằm quảng bá sản phẩm cũng như giới thiệu hình ảnh

Để đánh giá hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Nam Thăng Long giai đoạn 20098 – 2012 , tác giả đã trình bày một số chỉ tiêu phản ánh kết quả và hiệu quả của hoạt động này

Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Nam Thăng Long:

+ Sự gia tăng tổng tài sản của chi nhánh: Giá trị tổng tài sản của chi nhánh liên tục tăng qua các năm Năm 2008, tổng tài sản của chi nhánh mới ở mức khá khiêm tốn

là 2.151 tỉ đồng và đã tăng lên mức 4.085 tỉ đồng năm 2009 và đạt ở mức 5.594 tỉ đồng năm 2009 Tuy giá trị tổng tài sản tăng mạnh về số tuyệt đối nhưng lại giảm về

số tương đối Cụ thể năm 2010, tốc độ tăng liên hoàn của tổng tài sản là 50% thì sang năm 2011 lại giảm xuống ở mức 25%, đến năm 2012 con số này chỉ còn là 9%

+ Lợi nhuận tăng thêm: Tính đến cuối năm 2011, lợi nhuận trước thuế của chi nhánh từ mốc 27 tỉ vào năm 2008, đã tăng cao và đạt mức 93 tỉ vào năm 2011 Riêng năm 2012, lợi nhuận của chi nhánh có sự giảm nhẹ Điều này xuất phát từ việc tỉ lệ nợ xấu trong năm 2012 tăng cao, hơn nữa chi nhánh phải xin cắt giảm lãi để hỗ trợ các doanh nghiệp đang khó khăn nhằm khuyến khích các doanh nghiệp tiếp tục sản xuất

và có khả năng trả nợ gốc Do vậy, nguồn thu từ lãi của chi nhánh, bị giảm tới 57 tỉ đồng, dẫn đến giảm lợi nhuận Nhưng nhờ nguồn thu từ các hoạt động kinh doanh khác tăng cao và chi phí hoạt động cũng được cắt giảm nên lợi nhuận sau thuế của chi nhánh năm 2012 chỉ bị giảm 1,45%, đạt 68 tỉ đồng Nhìn chung, trong giai đoạn 2008 – 2012, lợi nhuận của chi nhánh đã tăng lên đáng kể, chứng tỏ kết quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đã được phát huy

+ Sự phát triển mạng lưới: Tính tới nay, chi nhánh Nam Thăng Long có 1 Trụ

sở chính và 15 phòng giao dịch trên các địa bàn đông dân cư, buôn bán sầm uất Các phòng giao dich được xây dựng và bố trí theo hướng mở rộng không gian dành cho khách hàng, phù hợp với tiêu chuẩn của phòng giao dịch Ngân hàng bán lẻ hiện đại Bên cạnh đó, chi nhánh phát triển kênh phân phối hiện đại với 15 máy ATM và 995 máy EDC/POS

+ Sự phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng: ngoài việc hoàn thiện các sản phẩm huy động vốn và cho vay truyền thống, chi nhánh đã kết hợp với Hội sở chính nghiên cứu phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử và thực hiện kết hợp các dòng sản phẩm với nhau tạo ra các gói dịch vụ tài chính phù hợp với từng đối tượng khách hàng Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng do Vietinbank cung cấp có hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với xu thế ứng dụng công nghệ thông tin và nhu cầu khách hàng tại từng thời kỳ Chất lượng các sản phẩm dịch vụ của Vietinbank được khách hàng đón nhận và được nhiều tổ chức trong và ngoài nước bình chọn đánh giá cao qua các năm

+ Sự phát triển nguồn nhân lực: chi nhánh hiện có 213 lao động với trên 90%

có trình độ đại học và trên đại học Trong các kỳ thi kiểm tra nghiệp vụ thường niên của Ngân hàng Công thương Việt Nam, chi nhánh luôn đạt tỉ lệ đậu từ 90 – 95% và có những cán bộ được tham gia kỳ thi Nghiệp vụ giỏi ở mọi lĩnh vực.Bên cạnh đó, chuyên môn và thái độ của nhân viên chi nhánh được khách hàng đánh giá rất tốt Theo khảo sát hàng năm của Ngân hàng Công thương Việt Nam về độ hài lòng của khách hàng, năm 2012, chi nhánh đạt tỉ lệ rất hài lòng là 33%, tỉ lệ hài lòng là 59%, tỉ

lệ chưa hài lòng là 8%

+ Sự phát triển của hệ thống công nghệ thông tin: Việc thực hiện đầu tư chuyển đổi sang chương trình mới INCAS đã tạo điều kiện cho chi nhánh hiện đại hóa, đẩy nhanh tốc độ giao dịch, hỗ trợ tốt cho dịch vụ mở một nơi - giao dịch nhiều nơi, tạo thuận lợi cho việc tra cứu thông tin trên hệ thống cũng như hoạt động kiểm tra kiểm soát nội bộ

+ Sự nâng cao uy tín, thương hiệu ngân hàng: năm 2012 là năm đánh dấu những thành tựu Ngân hàng thương mại cổ phẩn Công thương Việt Nam đã đạt được với hàng loạt danh hiệu danh giá như: Ngân hàng đầu tiên của Việt Nam lọt vào Top

2000 Doanh nghiệp lớn nhất Thế giới (Tạp chí Forbes bình chọn), Top 500 Thương hiệu Ngân hàng giá trị nhất Thế giới (Tạp chí The Banker bình chọn), Top 20 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (Vietnam Report và VietnamNet bình chọn),… Đây là thành công của hệ thống Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam nói chung nhưng nó cũng thể hiện rằng các chi nhánh trong hệ thống hiện nay đang hoạt động rất hiệu quả và có sức cạnh tranh cao, trong đó có chi nhánh Nam Thăng Long

Để phản ánh hiệu quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh, tác giả đã đi vào phân tích một số chỉ tiêu sau:

+ Tổng tài sản tăng thêm trên một đồng vốn đầu tư: Năm 2010, chỉ số tổng tài sản tăng thêm trên một đồng vốn đầu tư đạt mức cao nhất, với một đồng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh bỏ ra làm tổng tài sản của chi nhánh tăng thêm 14,53 đồng Tuy nhiên, đến năm 2012, một đồng vốn đầu tư chỉ còn tạo ra được 2,81 đồng tài sản tăng thêm Nguyên nhân có thể giải thích là đến thời điểm năm 2012 tài sản cố định cũng như cơ sở vật chất của chi nhánh đã khá đầy đủ và phát huy tác dụng tốt + Lợi nhuận tăng thêm trên một đồng vốn đầu tư: Năm 2009, một đồng vốn đầu tư bỏ ra mang về thêm 0,14 đồng lợi nhuận Sau hai năm, chỉ tiêu này đã đạt mức cao nhất trong cả giai đoạn khi một đồng vốn đầu tư mang lại 0,23 đồng lợi nhuận tăng thêm Đây là năm hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh đem lại hiệu quả tốt nhất

+ Khả năng sinh lời: ROA tăng thêm 0,29% để đạt con số 1,22% vào năm

2012 Năm 2010, khả năng sinh lời của chi nhánh là tốt nhất với tỉ lệ sinh lời trên tổng tài sản ở mức 1,35%

+ Mức đóng góp cho Ngân sách Nhà nước tăng thêm trên đồng vốn đầu tư: Chỉ tiêu này của chi nhánh đạt cao nhất vào năm 2011 tại mốc 0,1 tức là một đồng vốn đầu

tư nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ đóng góp thêm 0,1 đồng cho Ngân sách nhà nước Đến năm 2012 chỉ tiêu này bị sụt giảm do doanh thu và lợi nhuận của chi nhánh sụt giảm

+ Mức thu nhập tăng thêm trên đồng vốn đầu tư: Trong giai đoạn 2008 – 2012, chỉ tiêu tổng thu nhập tăng thêm trên vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cao nhất là 0,12 đồng vào năm 2008 và thấp nhất là 0,01 vào năm 2012 Có thể thấy, mức lương của cán bộ nhân viên thay đổi không nhiều Như vậy, các đồng vốn cho đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh chưa thực sự có tác động lớn tới mức thu nhập của cán

bộ nhân viên và làm tăng mức sống của họ

Để thực hiện đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Nam Thăng Long một cách khách quan, tác giả đã thực hiện so sánh khả năng cạnh tranh của chi nhánh Nam Thăng Long với ba đối thủ lớn nhất trên địa bàn Quận Cầu Giấy (gồm: Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương

Việt Nam chi nhánh Thăng Long – Vietcombank Thăng Long, Ngân hàng thương mại

cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy – BIDV Cầu Giấy và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy – Agribank Cầu Giấy) theo một số chỉ tiêu như: Tổng tài sản, Nguồn vốn huy động, Tổng dư nợ, Lợi nhuận sau thuế, ROA, Tỉ lệ nợ xấu trong hai năm 2008 và 2012, chi nhánh Nam Thăng Long đã có được những con số thể hiện tốc độ tăng trưởng tốt, sức cạnh tranh cao

Bên cạnh các thành tựu đã đạt được, tác giả đã chỉ ra một số hạn chế và nguyên nhân các hạn chế trong hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Nam Thăng Long

+ Hạn chế trong huy động và phân bổ vốn: Quy mô vốn chưa đủ đáp ứng nhu cầu đầu tư phát triển Chi nhánh chưa có kế hoạch huy động vốn cụ thể cho hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh gửi lên Ngân hàng Công thương Việt Nam Chi nhánh duy trì cơ cấu phân bổ vốn cho các nội dung đầu tư chưa hợp lý, tập trung quá nhiều vốn vào phát triển mạng lưới

+ Hạn chế trong hoạt động đầu tư phát triển mạng lưới: Diện tích một số phòng giao dịch khá hạn chế, số quầy giao dịch ít không đáp ứng đủ nhu cầu phục vụ khách hàng Việc phát triển mạng lưới ATM chưa được tính toán hợp lý dẫn tới khó quản lý + Hạn chế trong phát triển sản phẩm dịch vụ: các sản phẩm còn hoạt động trên nhiều hệ điều hành khác nhau, chưa kết nối chặt chẽ với nhau, gây ra sự phiền hà cho khách hàng Các dịch vụ thực hiện vào giờ cao điểm vẫn còn bị chậm, quá tải, thời gian thực hiện kéo dài

+ Hạn chế về năng lực công nghệ: là trình độ công nghệ và khả năng đổi mới công nghệ chưa cao Tuy đã đầu tư vào công nghệ mới và máy móc thiết bị hiện đại nhưng tốc độ phát triển của công nghệ hiện nay là quá nhanh trong khi khả năng của chi nhánh có hạn nên trình độ công nghệ của chi nhánh bị lạc hậu là rất dễ xảy ra Ngoài ra, ngân hàng chưa có sự liên kết với các ngân hàng khác về mặt công nghệ để tạo ra cho khách hàng một dịch vụ thực sự phong phú và thuận tiện

+ Hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhân lực: Nội dung đào tạo vẫn đặt nặng về vấn đề lý thuyết, ít thời lượng thực hành Công tác tập huấn văn bản, đào tạo nghiệp vụ chuyên môn được thực hiện nhưng chưa kịp thời Năng lực chỉ đạo, điều

hành, tác nghiệp, sự chuyển biến nhận thức kinh doanh trong cơ chế thị trường, ý thức trách nhiệm của một số cán bộ nhân viên trong chi nhánh còn hạn chế, chưa tâm huyết, tích cực, chủ động, còn mang tư tưởng bao cấp, ỷ lại Ngoài ra quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi còn rất hạn chế nên chưa khuyến khích được tinh thần làm việc của cán bộ, nhân viên

+ Hạn chế trong hoạt động Marketing: Công tác nghiên cứu đánh giá, phân tích thị trường và quảng bá hình ảnh của chi nhánh còn nhiều bất cập Một số hoạt động marketing chỉ được thực hiện một cách riêng biệt mà chưa có sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận nên hiệu quả chưa cao, chưa khai thác triệt để tính hiệu quả vốn có của những hoạt động này

Tác giả đã chỉ ra những hạn chế kể trên xuất phát từ các nguyên nhân chủ quan

và khách quan sau:

+ Ban lãnh đạo chưa có kế hoạch huy động nguồn vốn cho hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong khoảng thời gian dài Việc đầu tư vào lĩnh vực công nghệ ngân hàng, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, đầu tư cho hoạt động marketing chưa được quan tâm và phân bổ nguồn vốn đúng mức

+ Cơ sở vật chất của chi nhánh hiện nay chưa đầy đủ, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển các dịch vụ và công nghệ ngân hàng

+ Các hoạt động giao dịch trực tiếp và giao dịch điện tử của chi nhánh phải thực hiện trên hệ phần mềm chung của Ngân hàng Công thương Việt Nam vốn đã lạc hậu, không đủ sức xử lý nhanh khối lượng giao dịch lớn

+ Chưa có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp về nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ Bên cạnh đó, chế độ lương thưởng và đãi ngộ chưa phù hợp với từng vị trí công việc cũng làm ảnh hưởng tới chất lượng nhân sự

+ Hoạt động đào tạo cho nhân viên chi nhánh mới chỉ dừng lại ở các khóa học tập trung Khi cán bộ về nhận công tác tại các phòng ban chưa được bố trí người để kèm cặp thêm cũng như truyền đạt kinh nghiệm và kỹ năng cần thiết để xử lý các công việc hàng ngày tại vị trí đảm nhiệm

+ Sự kiểm tra giám sát hoạt động của các bộ phận, phòng ban, các cá nhân chưa chặt chẽ dẫn đến tình trạng hoạt động kém hiệu quả của một số bộ phận