Đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại văn phòng Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam

- Yêu cầu công việc: Mỗi vị trí quản lý khác nhau, sẽ yêu cầu công việc khác nhau, chẳng hạn Trưởng ban TCCB-LĐ chịu trách nhiệm trong lĩnh vực nhân sự, biên chế, cơ cấu tổ chức; [r]

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ

I MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Quản lý bay là một khâu quan trọng trong chuỗi giá trị của ngành HK, bao gồm vận tải HK; các cảng HK và quản lý bay Ở Việt Nam, hoạt động quản lý bay được cung cấp bởi TCT QLBVN Cùng với sự hình thành và phát triển của ngành HK dân dụng Việt Nam, TCT QLBVN đã trải qua nhiều giai đoạn thay đổi và phát triển

Thực hiện sự chỉ đạo của Đảng và Nhà nước về việc cơ cấu lại các doanh nghiệp Nhà nước, TCTQLBVN đã và đang thực hiện một loạt các dự án theo hướng tái cơ cấu Trong

đó vai trò của nhà quản lý cấp trung và NLQL của họ là vô cùng quan trọng trong quá trình vươn tới thành công của TCT Tuy nhiên, NLQL của đội ngũ cán bộ cấp trung còn chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra, điều này gây ra những hạn chế trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT Với tất cả các lí do trên thì việc nâng cao NLQL cho đội ngũ CBQL cấp trung - một trong những nhân tố quyết định sự thành công của đơn vị

là vấn đề vô cùng cấp bách đối với TCT QLBVN Do đó tác giả lựa chọn đề tài “Đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Văn phòng Tổng công ty Quản

lý bay Việt Nam”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về đánh giá NLQL

- Xem xét thực trạng NLQL của CBQL cấp trung tại Văn phòng TCT QLBVN

Trên cơ sở NLQL thực tế của CBQL cấp trung, so sánh với NLQL yêu cầu để tìm ra khoảng cách Từ đó đề xuất các giải pháp, các kiến nghị để nâng cao NLQL của CBQL cấp trung tại Văn phòng TCT QLBVN để đáp ứng yêu cầu ngày càng phát triển của ngành HK Việt Nam, theo kịp trình độ của các nước tiên tiến trên thế giới

3 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình công tác tại TCT QLBVN nhận thấy tình trạng bất hợp lý trong đội ngũ CBQL cấp trung đó là tình trạng NLQL hạn chế dẫn đến hiệu quả hoàn thành công việc không tốt Vì vậy tác giả lựa chọn tập trung đi sâu nghiên cứu đối tượng này Để hoàn thành mục tiêu nghiên cứu, đề tài được tiến hành thông qua:

- Xây dựng khung lý thuyết

- Sau đó tiến hành thu thập thông tin và phân tích số liệu:

+ Số liệu thứ cấp: tham khảo sách, báo, internet về NLQL, lãnh đạo; các tài liệu liên quan đến hoạt động của đơn vị như mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh; các số liệu

về lao động, bản mô tả công việc của các Trưởng Ban/CVP

+ Số liệu sơ cấp: điều tra khảo sát bằng bảng hỏi, phỏng vấn lãnh đạo cấp cao

II NỘI DUNG LUẬN VĂN

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý và đánh giá NLQL của cán bộ quản lý

cấp trung

1.1 Các khái niệm

1.1.1 Quản lý

Là quá trình kết hợp giữa yếu tố con người với con người và các nguồn lực khác để hoàn thành một cách tốt nhất các mục tiêu đã đề ra

1.1.2 CBQL cấp trung

Là người trung gian trong tổ chức vừa đóng vai trò hướng dẫn hoạt động cho người khác vừa là người thực hiện chỉ đạo từ cấp trên giao phó

1.1.3 Năng lực

Là bất cứ kiến thức, thái độ, kỹ năng hoặc các đặc điểm cá nhân khác có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc hoặc quan trọng hơn là có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả

công việc giữa người có thành tích vượt trội và người có thành tích trung bình

1.1.4 Năng lực quản lý

Là sự vận dụng các kiến thức, kỹ năng, thái độ vào trong quá trình quản lý nhằm đạt được hiệu quả công việc tốt nhất

1.2 Mô hình NLQL

1.2.1 Cơ sở xây dựng khung NLQL

Để xây dựng được khung NLQL phù hợp, điều đầu tiên là cần phải gắn với định hướng phát triển của công ty Từ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp mới có thể xác định được trong tương lai đội ngũ CBQL cần làm gì, cần có năng lực nào để đảm bảo mục tiêu chung của đơn vị

Tiếp theo là yêu cầu công việc Mỗi vị trí khác nhau đòi hỏi NLQL khác nhau, đòi hỏi mức độ NLQL cũng khác nhau Các NLQL thường sẽ gắn với việc thực hiện những

nhiệm vụ hoặc hoạt động nhất định, vì vậy khi hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm

vụ chưa rõ ràng thì sẽ không thể xác định được năng lực nào là cần thiết và giúp người thực hiện công việc trở nên vượt trội ndo đó nhất thiết phải xây dựng được hệ thống chức

danh riêng cho từng vị trí

1.2.2 Khung NLQL

Khung NLQL được xác định bởi: Kiến thức, kỹ năng và thái độ

- Kiến thức: gồm kiến thức về tổ chức, kiến thức về nhân viên Có kiến thức này giúp

cho nhà quản lý đi theo đúng mục tiêu, sử dụng đúng người, đúng chỗ

- Các kỹ năng:

Để đạt được NLQL như mong đợi, nhà quản lý phải có rất nhiều kỹ năng trợ giúp cho quá trình quản lý như: kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng giám sát, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp và xây dựng mối quan hệ, kỹ năng tổ chức, bởi có những kỹ năng này người quản lý mới có thể xác định được mục tiêu mình phải làm, cần làm gì để đạt được mục tiêu như mong muốn

- Thái độ

Thái độ thể hiện ở khả năng thích ứng với sự thay đổi và định hướng kết quả chất

lượng Người quản lý luôn phải biết đặt ra cho mình một mục tiêu cao nhất có thể để phấn đấu, khuyến khích nhân viên dám nghĩ dám làm, phải nhạy bén với những thay đổi, tạo ra sự mới mẻ thông qua sự thay đổi nhằm mang lại hiệu quả công việc cao

1.3 Đánh giá NLQL

Việc đánh giá NLQL là rất cần thiết, có đánh giá mới có thể xác định được NLQL của CBQL đang ở mức độ nào, đã đáp ứng yêu cầu chưa? NLQL nào đã đủ và NLQL nào còn thiếu Trên cơ sở đó tìm ra phương pháp bổ sung NLQL thiếu và bồi dưỡng nâng

cao NLQL đã có sẵn Đánh giá NLQL có thể tiến hành bằng cách điều tra khảo sát bằng

phương pháp chấm điểm với thang điểm là 5, trong đó: Điểm 1 là không có NLQL; điểm

2 là NLQL đáp ứng ở mức cơ bản; điểm 3: NLQL ở mức có thể vận dụng được NLQL; Điểm 4: sử dụng NLQL ở mức thành thạo; điểm 5: sử dụng NLQL ở mức thành thạo và

có thể chỉ dẫn cho người khác;

Chương 2: Thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Văn

phòng Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam 2.1 Tổng quan về Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành

TCT QLBVN được thành lập ngày 20.04.1993, tiền thân là TTQLBDDVN (QLBDDVN), chính thức được thành lập 93 theo quyết định của Bộ Trưởng Bộ Giao thông vận tải

Ngày 25/6/2010, theo chủ trương của Đảng và Nhà nước từng bước sắp xếp và tổ

chức lại các doanh nghiệp nhà nước, TCT QLBVN được thành lập theo mô hình công ty mẹ-con theo quyết định số 1754/QĐ-BGTVT TCT do BGTVT quyết định chuyển đổi sang loại hình công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ:

- Điều hành, cung ứng dịch vụ không lưu và các dịch vụ phù trợ khác (gọi chung là dịch vụ điều hành bay) một cách an toàn, điều hoà và hiệu quả cho tất cả các tàu bay dân dụng hoạt động tại các cảng HK trên vùng trời thuộc chủ quyền của Việt Nam

- Phối hợp, hiệp đồng với các cơ quan, đơn vị có liên quan trong việc cung ứng dịch vụ điều hành bay cho các tàu bay hoạt động công vụ, các hoạt động bay khác không nhằm mục đích dân dụng trong nước và quốc tế

- Phối hợp chặt chẽ với các cơ quan quốc phòng trong việc quản lý vùng trời, tuân thủ các quy định về đảm bảo an ninh, an toàn và bảo vệ chủ quyền vùng trời quốc gia Được quyền cấp phép bay theo quy định

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

TCT có cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành gồm: HĐTV, TGĐ, các Phó TGĐ, Kế toán trưởng và bộ máy giúp việc

- 07 đơn vị thành viên: Công ty QLB miền Bắc, miền Trung, miền Nam, Công ty

TNHH Dịch vụ kỹ thuật QLB; Trung tâm thông báo tin tức HK; Trung tâm Hiệp đồng

điều hành bay; Trung tâm Dịch vụ thương mại QLB

- Văn phòng TCT: 07 ban: Ban TCCB-LĐ; Ban ĐTHL; Ban Đầu tư; Ban Kế hoạch; Ban Tài chính; Ban Không lưu; Ban Kỹ thuật và 01 Văn phòng

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2008-2011

Qua các số liệu báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của TCT QLBVN từ 2008 –

2011, tổng sản lượng điều hành bay của TCT liên tục tăng, từ 5% đến 17%, Với sản lượng điều hành bay tăng, tác động đến doanh thu và thu nhập bình quân đầu người của

TCT QLBVN Doanh thu cũng tăng với tốc độ tương đối cao từ 8 – 17% Thu nhập bình quân đầu người của TCT QLBVN dao động từ 15 đến 19 triệu đồng, là khoản thu nhập đáng mơ ước đối với bất kỳ một tổ chức nào

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Văn phòng Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam 2008-2011

Lực lượng lao động tại Văn phòng TCT QLBVN khoảng 400 người, mỗi năm tăng khoảng 3-9% Trong đó lực lượng CBQL cấp trung chiếm tỉ lệ nhỏ chỉ khoảng 2% Mặc

dù số lượng CBQL cấp trung không nhiều nhưng trình độ đào tạo khá cao, trong đó thạc

sĩ chiếm trên 57% đến 75% Bên cạnh đó, độ tuổi từ 35 đến dưới 45 tuổi chiếm hơn 1/3, đây là độ tuổi vừa đảm bảo được sức trẻ, vừa đảm bảo được sự chín chắn, kinh nghiệm Với đội ngũ CBQL cấp trung như hiện nay, TCT QLBVN hoàn toàn có thể tận dụng để thúc đẩy cho sự phát triển của TCT QLBVN

2.2 Khung NLQL của CBQL cấp trung tại Văn phòng Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam

2.2.1 Cơ sở xây dựng khung NLQL của CBQL cấp trung tại Văn phòng TCT QLBVN

- Định hướng phát triển của Tổng công ty: TCT QLBVN là một doanh nghiệp độc

quyền trong lĩnh vực Quản lý bay, do đó công nghệ sử dụng trong công tác chuyên môn cũng mang tính đặc thù Nhiệm vụ chính của đơn vị tập trung cung cấp dịch vụ Không lưu, một lĩnh vực đòi hỏi độ khó và sử dụng ứng dụng công nghệ cao Vì vậy trong thời gian tới TCT tiếp tục đầu tư cơ sở hạ tầng đáp ứng tiêu chuẩn ICAO, sử dụng công nghệ mới, tiên tiến, hiện đại theo lộ trình ICAO, ưu tiên phát triển đội ngũ cán bộ quản lý, kiện toàn bộ máy tổ chức từ mô hình cho đến cơ chế quản lí của TCT và các đơn vị thành viên

- Yêu cầu công việc: Mỗi vị trí quản lý khác nhau, sẽ yêu cầu công việc khác nhau,

chẳng hạn Trưởng ban TCCB-LĐ chịu trách nhiệm trong lĩnh vực nhân sự, biên chế, cơ cấu tổ chức; Trưởng ban Tài chính chịu trách nhiệm trong công tác quản lý vốn và các quỹ tài chính, các phương án bảo đảm vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh; Trưởng Ban ĐTHL chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược, kế hoạch đào tạo, huấn luyện của TCT

về công tác ĐTHL, kiểm tra, cấp giấy phép năng định nhân viên, tổ chức thi nâng bậc, nâng ngạch; Trưởng ban Đầu tư chịu trách nhiệm chủ trì tổ chức xây dựng kế hoạch đầu

tư xây dựng của TCT; Trưởng ban Kế hoạch chịu trách nhiệm theo dõi quản lý việc thực

hiện kế hoạch, thực hiện các hợp đồng kinh tế của TCT, giao kế hoạch cho các đơn vị thành viên; Chánh Văn phòng là người phát ngôn của TCT, xây dựng các chương trình,

kế hoạch công tác của TGĐ, các Phó TGĐ Tổ chức công bố, theo dõi, đôn đốc các cơ quan đơn vị thuộc Tổng công ty thực hiện chương trình, kế hoạch, quyết định quản lý của TGĐ đã được phê duyệt, ban hành; Trưởng ban Không lưu chịu trách nhiệm nghiên cứu

đề xuất quy hoạch hệ thống cung cấp dịch vụ không lưu, thông báo tin tức HK, khí tượng

và TKCN HK trong phạm vi trách nhiệm của TCT Chủ trì xây dựng phương thức bay Chủ trì, chỉ đạo xây dựng, ký kết các văn bản Hiệp đồng điều hành bay giữa các cơ sở cung cấp dịch vụ không lưu; Trưởng Ban Kỹ thuật chủ trì xây dựng đề án, phương án, kế hoạch để phát triển ngành kỹ thuật phục vụ công tác bảo đảm hoạt động bay Nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ trong TCT Giám sát công tác quản lý tài sản, vật tư, trang thiết bị kỹ thuật, công tác bảo đảm kỹ thuật của TCT

2.2.2 Yêu cầu về NLQL đối với CBQL cấp trung tại Văn phòng TCT QLBVN

Căn cứ vào định hướng phát triển của TCT và bảng phân công nhiệm vụ của từng vị

trí quản lý, tác giả đưa ra Khung NLQL đối với từng vị trí CBQL cấp trung Mỗi vị trí được yêu cầu các NLQL cốt lõi khác nhau và mức độ yêu cầu NLQL cũng khác nhau như sau:

- Trưởng ban TCCB-LĐ: Kiến thức về tổ chức, về nhân viên; Kỹ năng ra quyết định, lãnh đạo, giao tiếp và xây dựng mối quan hệ

- Trưởng ban ĐTHL: Kiến thức về tổ chức, về nhân viên; Kỹ năng lập kế hoạch, kiểm tra giám sát, giao tiếp và xây dựng mối quan hệ

- Trưởng ban Tài chính: Kỹ năng lập kế hoạch, ra quyết định, kiểm tra giám sát, lãnh đạo

- Trưởng ban Đầu tư: Kiến thức về tổ chức; kỹ năng lãnh đạo, kiểm tra giám sát, giao tiếp và xây dựng mối quan hệ

- Trưởng ban Kế hoạch: Kỹ năng lập kế hoạch, kiểm tra giám sát, lãnh đạo, ra quyết định; định hướng về kết quả chất lượng,

- Chánh Văn phòng: Kỹ năng lập kế hoạch, tổ chức, giao tiếp xây dựng mối quan hệ

- Trưởng ban Không lưu: Kỹ năng giao tiếp xây dựng mối quan hệ, lãnh đạo; khả năng thích ứng với sự thay đổi

- Trưởng ban Kỹ thuật: Khả năng thích ứng với sự thay đổi, kỹ năng tổ chức, kiểm tra, nhân viên

Mỗi vị trí khác nhau yêu cầu về NLQL theo các cấp độ khác nhau Những NLQL cốt lõi yêu cầu phải đạt điểm 5 (điểm tối đa), ngoài các NLQL cốt lõi thì các CBQL cấp trung phải đạt điểm yêu cầu đối với các NLQL còn lại

2.3 Đánh giá NLQL của CBQL cấp trung tại Văn phòng TCT QLBVN

Để đánh giá được NLQL hiện tại của các nhà quản lý cấp trung cần phải tiến hành điều tra bằng phương pháp bảng hỏi Mục tiêu của công tác đánh giá NLQL là so sánh giữa NLQL hiện tại và NLQL yêu cầu để từ đó xác định được khoảng cách chênh lệch và đưa ra giải pháp giảm tối đa khoảng cách đó

Các tính điểm mỗi NLQL như sau:

Điểm NLQL = Điểm Ban lãnh đạo cấp cao * 0,5 + Điểm CBQL cấp trung * 0,2 + Điểm nhân viên cấp dưới * 0,2 + Điểm tự đánh giá * 0,1 ;

Sau khi tổng hợp điểm đánh giá khảo sát NLQL của 8 CBQL cấp trung thì kết quả Trưởng Ban Không lưu có số điểm trung bình cao nhất 4,02; CVP số điểm trung bình thấp nhất là 3,39 Chênh lệch cao nhất giữa NLQL thực tế và NLQL yêu cầu là trường hợp của Trưởng ban tài chính với khoảng cách là 0,38 điểm; và không có một CBQL cấp trung nào đạt được NLQL theo yêu cầu

Mỗi vị trí quản lý cấp trung của Văn phòng TCT QLBVN đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng Tất cả các vị trí đều chưa đạt được yêu cầu về NLQL cần thiết và phần lớn chỉ đạt ở mức có thể vận dụng được, duy chỉ có Trưởng ban Không lưu là CBQL duy nhất được đánh giá ở mức có thể vận dụng thành thạo NLQL Do yêu cầu về NLQL đối với từng vị trí khác nhau nên khoảng cách chênh lệch giữa NLQL thực tế và NLQL yêu cầu của từng vị trí quản lý cũng khác nhau nhưng nhìn chung vẫn là một khoảng cách khá xa

do các nguyên nhân chủ quan, khách quan khác nhau

Nguyên nhân khiến cho NLQL của các CBQL cấp trung tại Văn phòng TCT QLBVN chưa đạt được yêu cầu có cả nguyên nhân chủ quan và khách quan như: ý thức của các CBQL cấp trung chưa cao, coi trọng kiến thức chuyên môn hơn, tự hài lòng với bản thân; TCT hoạt động theo kiểu văn hóa doanh nghiệp Nhà nước nên sức ì lớn, tiêu chuẩn đưa

ra cho CBQL cấp trung chưa được rõ ràng

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NLQL CỦA CBQL CẤP TRUNG TẠI

VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY QUẢN LÝ BAY VIỆT NAM

3.1 Nhóm giải pháp phi đào tạo

- Thực hiện tiêu chuẩn hóa đội ngũ cán bộ: Xây dựng quy định về phẩm chất, năng

lực, NLQL của cán bộ, trên cơ sở tiêu chuẩn đã có lựa chọn cán bộ có đủ yếu tố năng lực

và đạo đức

- Hoàn thiện công tác quy hoạch cán bộ: Quy hoạch phải mang tính toàn diện từ cán

bộ lãnh đạo cấp cao, cho đến cán bộ cấp phòng/ban, tổ đội, quy hoạch cán bộ phải được tiến hành định kỳ, đều đặn, trong đó giới thiệu những gương mặt sáng giá cho các vị trí quản lý trong đơn vị

- Hoàn thiện chính sách nhân sự, các quy định chính sách có liên quan: Để nâng

cao năng lực của đội ngũ CBQL cấp trung, chúng ta không chỉ tập trung vào cá nhân người quản lý mà còn có các giải pháp cho các yếu tố bên ngoài TCT QLBVN phải đưa

ra được các chính sách hợp lý thì người quản lý cấp trung mới có thể phát huy được năng lực của bản thân Để làm được điều này TCT QLBVN cần phải chú ý đến các chính sách như: tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, quy trình chặt chẽ, phù hợp với đặc thù của ngành

- Đánh giá NLQL định kỳ hàng năm: NLQL thay đổi theo thời gian, tùy thuộc vào

nhiều yếu tố có thể do tổ chức thay đổi tiêu chí đánh giá, thay đổi quy trình, quy định, chính sách, có thể do bản thân người quản lý cấp trung Do đó cần phải định kỳ đánh giá NLQL của đội ngũ CBQL cấp trung để từ đó có những biện pháp điều chỉnh cho phù hợp, kịp thời Trong thời gian qua, TCT QLBVN đã quán triệt rất tốt chủ trương này, do

đó công tác đánh giá được thực hiện định kỳ tuy nhiên việc đánh giá mới chỉ mang tính hình thức chứ nên thực sự mang lại hiệu quả

3.1 Nhóm giải pháp đào tạo

- Chương trình đào tạo do TCT QLBVN cung cấp:

Một chiến lược đào tao hợp lý gắn với mục tiêu của TCT QLBVN trong từng giai đoạn là một yếu tố quyết định cho sự thành công Tùy thuộc vào kết quả đánh giá để đưa

ra chương trình đào tạo cho phù hợp, NLQL nào còn yếu cần phải đào tạo, NLQL nào đã tốt thì cần bồi dưỡng để tốt hơn nữa Mục tiêu của đào tạo là vừa để thu hẹp khoảng cách giữa NLQL thực tế và NLQL yêu cầu, vừa để bồi dưỡng nâng cao NLQL không chỉ cho đối tượng CBQL cấp trung mà cho các đối tượng đang là nguồn quy hoạch cán bộ Thông qua quá trình đào tạo giúp các nhà quản lý cấp trung hiểu hơn về công việc, nghề nghiệp, chức năng, trách nhiệm vụ, nhân viên cấp dưới của mình một cách rõ ràng, có thái độ

nhìn nhận tích cực và nâng cao khả năng thích nghi với công việc trong tương lai trước

sự thay đổi như vũ bão và bùng nổ công nghệ thông tin

- Tự đào tạo: Để nâng cao NLQL của CBQL cấp trung thì vấn đề cốt lõi và quan

trọng nhất vẫn là từ phía bản thân người quản lý cấp trung Họ phải là người xác định được ví trí, vai trò của mình, ý thức được mình cần phải làm gì cho phù hợp với vị trí đảm trách Vì thế trong thời gian tới CBQL cấp trung phải tự nhận thức được điểm yếu của mình để tự rèn luyện nâng cao, trau dồi kỹ năng quản lý Việc học không nhất thiết phải qua trường lớp có thể học hỏi từ các CBQL cấp trung khác trong đơn vị, học từ người thân bạn bè, học từ nguồn khác như báo chí, internet

III KẾT LUẬN

- Những mặt đã đạt được: Luận văn đã đánh giá NLQL của đội ngũ CBQL cấp trung tại TCT QLBVN Chỉ ra được nhưng mặt còn tồn tại, hạn chế cần khắc phục về NLQL của CBQL cấp trung tại Văn phòng TCT QLBVN Từ đó đưa ra một số kiến nghị giải pháp nhằm nâng cao NLQL của CBQL cấp trung

- Hạn chế: Do thời gian có hạn và tầm nhìn ở mức độ nhất định do đó đề tài không thể tránh khỏi những thiếu sót Ngoài ra đề tài rất mới, chưa có nghiên cứu bằng Tiếng Việt trước đó, nên các lý luận phải dịch từ Tiếng Anh sang nên có phần chưa được đầy

đủ

Nếu tiếp tục nghiên cứu đề tài này, tác giả sẽ có lý luận đầy đủ và sát nghĩa hơn