Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực hiện chính sách tại viễn thông Đắk Lắk

Để phân tầng các mục tiêu từ cấp Công ty xuống cấp phòng ban và đơn vị trực thuộctrên các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển tác giả thực hiện x[r]

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

- -

VŨ NGỌC ĐỊNH

VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG ĐẮK LẮK

Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Hà Nội, năm 2013

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Trong điều kiện nền kinh tế hội nhập và cạnh tranh đang diễn ra gay gắt như hiện nay việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá chính xác kết quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Viễn thông Đắk Lắk là DNNN hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ VT-CNTT trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk, hiện đứng thứ 1 về thị phần cung cấp dịch vụ internet, truyền số liệu và đứng thứ 2 về thị phần cung cấp dịch vụ thông tin di động, là DNNN giữ vai trò chủ đạo trong việc đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ an ninh quốc phòng Việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của Công ty cũng như việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi Công ty phải xây dựng chiến lược đúng đắn, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học, xây dựng một hệ thống đo lường kết quả phù hợp Qua thực tế tìm hiểu nhận thấy BSC là một giải pháp tốt cho vấn đề trên, có thể giúp công ty thực hiện thành công chiến lược đã đề ra Từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài

“Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực hiện chiến lược tại Viễn thông Đắk Lắk” để làm luận văn thạc sỹ kinh tế

Trong chương 1, tác giả đã nghiên cứu các tài liệu có liên quan đến phương pháp Thẻ điểm cân bằng và các vấn đề liên quan đến Thẻ điểm cân bằng luôn được các nhà khoa học trong nước cũng như trên thế giới quan tâm nghiên cứu trên các khía cạnh khác nhau như: Quá trình hình thành; vận dụng BSC trong các tổ chức lợi nhuận

và phi lợi nhuận; các nhân tố ảnh hưởng đến việc chấp nhận BSC của các doanh nghiệp Việt Nam, các kinh nghiệm triển khai BSC; các biện pháp để áp dụng thành

công BSC trong các tổ chức, …Tuy nhiên, các nghiên cứu trên cũng chỉ mới nghiên cứu xây dựng BSC ở các mô mình công ty tư nhân thuộc các lĩnh vực kinh doanh thương mại, tư vấn thiết kế, đơn vị hành chính sự nghiệp, chưa nghiên cứu áp dụng cho mô hình là doanh nghiệp TNHH 100% vốn nhà nước, đặc biệt là lĩnh vực cung cấp sản phẩm, dịch vụ VT-CNTT, đây là điểm mới trong nghiên cứu của đề tài này

Trong chương 2, tác giả đã tiếp cận cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng, bắt đầu từ khái niệm Thẻ điểm cân bằng Mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau nhưng có thể đúc kết lại như sau: Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh: Tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển

Khía cạnh tài chính rất quan trọng trong việc tóm tắt các kết quả kinh tế có thể đo lường được từ các hoạt động đã thực hiện Các mục tiêu trong khía cạnh này sẽ cho biết liệu việc thực thi chiến lược có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không

Khía cạnh về khách hàng trong BSC thường bao gồm một số thước đo điển hình

để đo lường thành công của chiến lược như: Mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị trường mục tiêu Khía cạnh khách hàng cũng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên quan đến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng như là rút ngắt thời gian đặt hàng, giao hàng đúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục hoặc khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trường và khả năng phái triển sản phẩm mới kịp thời để đáp ứng các nhu cầu

đó Khía cạnh khách hàng khiến cho các nhà quản lý doanh nghiệp có thể kết nối khách hàng với chiến lược thị trường, điều này sẽ tạo ra giá trị tài chính to lớn trong tương lai

Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt Những quy trình đó khiến cho doanh nghiệp

có thể: Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu; thoả mãn mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính Các thước đo trong quy trình nội bộ tập

trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ chức

Khía cạnh đào tạo và phát triển xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng

để tạo ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn Việc đào tạo và phát triển trong tổ chức được thực hiện dựa trên 3 nguồn vốn chính: Nguồn vốn con người, nguồn vốn hệ thống

và nguồn vốn tổ chức

Bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả

Trong chương 2 tác giả cũng đã nghiên cứu các chức năng của BSC, các chức năng này được phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát triển của lý thuyết BSC Theo đó, BSC có ba chức năng sau: BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường; hệ thống quản lý chiến lược; công cụ truyền thông

BSC là một phương pháp quản trị mới và chỉ áp dụng thành công với những điều

kiện nhất định Tác giả đã tiếp cận kết quả nghiên cứu của Paul R Niven (2009) [Error!

Reference source not found.], có 7 tiêu chí để một tổ chức phù hợp với việc áp dụng

BSC, gồm: (1) Chiến lược của doanh nghiệp; (2) sự bảo trợ của ban lãnh đạo doanh nghiệp; (3) nhu cầu về thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp; (4) sự ủng hộ của các nhà quản lý cấp trung; (5) phạm vi áp dụng của doanh nghiệp; (6) sự sẵn có của dữ liệu cho hoạt ðộng ðo lýờng; (8) sự sẵn có của nguồn lực dành cho dự án Thẻ ðiểm cân bằng

Để áp dụng thành công Thẻ điểm cân bằng vào thực tiễn, theo Paul R Niven (2009) có 6 bước: (1) Phát triển các mục tiêu chiến lược; (2) xây dựng bản đồ chiến lược; (3) tạo ra các thước đo hiệu suất; (4) xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI; (5) xác định các hành động ưu tiên; (6) phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới

Trong chương 3, tác giả giới thiệu tổng quan về dịch vụ viễn thông và Viễn thông Đắk Lắk gồm các nội dung: Khái niệm dịch vụ viễn thông; các loại hình dịch vụ viễn thông; đặc điểm của dịch vụ viễn thông và kinh doanh dịch vụ viễn thông Đây là những đặc trưng cơ bản ảnh hưởng đến bộ máy tổ chức SXKD cũng như các yếu tố

liên quan đến đối tượng khách hàng và sản phẩm dịch vụ của ngành VT-CNTT

Viễn thông Đắk Lắk là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, là đơn vị kinh tế hạch toán phụ thuộc Công ty TNHH MTV Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, hoạt động theo luật doanh nghiệp Thực hiện hoạt động cung cấp các sản phẩm dịch vụ VT-CNTT và hoạt động kinh doanh các lĩnh vực khác trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk Mô hình tổ chức bộ máy của Viễn thông Đắk Lắk gồm giám đốc, 2 phó giám đốc, 6 phòng chức năng và 19 đơn vị trực thuộc gồm: 14 Trung tâm Viễn thông tại 14 huyện theo địa giới hành chính, 2 Trung tâm Viễn thông tại TP Buôn Ma Thuột và 3 Trung tâm phụ trợ Các cấp quản trị của Viễn thông Đắk Lắk bao gồm: Quản trị cấp cao; quản trị cấp trung gian

và quản trị cấp cơ sở

Cũng trong chương 3, tác giả đã xem xét khả năng và điều kiện để áp dụng BSC vào việc thực thi chiến lược tại Viễn thông Đắk Lắk thông qua phương pháp phỏng vấn giám đốc Công ty và thăm dò qua phiếu điều tra đối với các cấp quản trị của Viễn thông Đắk Lắk Kết quả phỏng vấn giám đốc Công ty đã làm sáng tỏ chiến lược của Viễn thông Đắk Lắk trong giai đoạn 2013-2020 đó là chiến lược “Khác biệt hóa” Để xem xét khả năng và điều kiện áp dụng BSC vào thực thi chiến lược tại Viễn thông Đắk Lắk, tác giả

đã thực hiện điều tra qua mạng internet gửi cho tất cả các cấp quản trị từ cấp cao đến cấp

cơ sở và các chuyên viên các phòng ban của Viễn thông Đắk Lắk Kết quả đã có 59 người tham gia trả lời câu hỏi ( trong tổng số 71 người được gửi phiếu) Dựa vào kết quả điều tra, tác giả đã tổng hợp dựa trên 7 tiêu chí trong mô hình nghiên cứu của Paul

R.Niven (2009) [Error! Reference source not found.] và đã xác định được Viễn thông

Đắk Lắk đáp ứng được điều kiện và đủ khả năng để áp dụng BSC với điểm đánh giá khá cao trong thang điểm 10 là 8,3 điểm

Chương 4, tác giả xây dựng Thẻ điểm cân bằng áp dụng ở cấp công ty, phòng ban

và các đơn vị trực thuộc, cấp độ cá nhân

Ở cấp độ công ty, tác giả căn cứ vào chiến lược của Công ty thông qua kết quả phỏng vấn Giám đốc Công ty đã xác định chiến lược trong giai đoạn 2013 – 2020 là

“Khác biệt hóa” Tác giả đã thảo luận với ban giám đốc Công ty, trưởng/phó các phòng chức năng, giám đốc/phó giám đốc các đơn vị trực thuộc và một số chuyên

viên chủ chốt của các phòng chức năng để xây dựng các mục tiêu (KPI) cho các khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển

Có 6 mục tiêu về tài chính (F): (F1) tăng doanh thu VT-CNTT, (F2) tăng hiệu quả kinh doanh thương mại, (F3) cải thiện cấu trúc chi phí, (F4) nâng cao chất lượng thu cước, (F5) tăng hiệu quả quản trị dòng tiền, (F6) nâng cao thu nhập cho người lao động

Các mục tiêu về khách hàng (C) được xác định gồm: (C1) nâng cao chất lượng dịch vụ, (C2) nâng cao sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, (C3) nâng cao khả năng giữ khách hàng, (C4) phát triển khách hàng mới

Các mục tiêu về quy trình nội bộ (I): (I1) nâng cao hiệu quả kinh doanh, (I2) nâng cao hiệu quả quản lý mạng lưới, (I3) nâng cao hiệu quả công tác tài chính kế toán, (I4) nâng cao hiệu quả công tác chăm sóc khách hàng, (I5) nâng cao hiệu quả công tác đầu tư, sửa chữa lớn tài sản cố định, (I6) nâng cao hiệu quả công tác tổ chức lao động, (I7) nâng cao hiệu quả công tác hành chính, (I8) thực hiện chỉ đạo khác của ban giám đốc Công ty

Mục tiêu đào tạo và phát triển (L): (L1) nâng cao chất lượng nguồn lực con người, (L2) nâng cao nguồn lực của tổ chức, (L3) nâng cao nguồn lực về thông tin

Sau khi đã xác định các mục tiêu về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo

và phát triển, tác giả lập bản đồ chiến lược cho Viễn thông Đắk Lắk Trên bản đồ chiến lược các mục tiêu được kết nối với nhau bằng mũi tên để mô tả mối quan hệ nhân quả, giúp nắm bắt được các mối tương tác quan trọng giữa các mục tiêu

Tiếp theo, tác giả xây dựng các chỉ tiêu đo lường (KPI) kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược (KPO) việc xây dựng và phát triển các KPI dựa trên thực tế tại Viễn thông Đắk Lắk và chỉ xây dựng KPI cho những nội dung có công cụ quản lý, theo dõi và thống

kê được kết quả thực hiện Do đó, các KPI có thể sẽ tiếp tục được bổ sung trong quá trình thực thi chiến lược Theo đó, có 18 KPI về tài chính, 11 KPI về khách hàng, 19 KPI về quy trình nội bộ, 3 KPI về đào tạo và phát triển được thiết lập Chi tiết các KPI được trình bày từ trang 70 đến trang 76 của luận văn

Ở cấp độ phòng ban và đơn vị trực thuộc, quá trình xây dựng BSC ở cấp độ này được thực hiện bằng việc phân tầng các mục tiêu từ cấp cao xuống cấp thấp hơn theo

nguyên tắc mục tiêu cấp thấp hơn sẽ góp phần để đạt được mục tiêu ở cấp cao hơn Đối với các phòng ban thực hiện phân tầng theo lĩnh vực công tác của các phòng ban đó, đối với các đơn vị trực thuộc tác giả dựa vào chức năng, nhiệm vụ SXKD của đơn vị để phân tầng các mục tiêu liên quan Trong khuôn khổ luận văn, tác giả nêu phương pháp xây dựng chung và chỉ xây dựng BSC cho Phòng Kinh doanh và Trung tâm Viễn thông Nam Buôn Ma Thuột để làm ví dụ

Để phân tầng các mục tiêu từ cấp Công ty xuống cấp phòng ban và đơn vị trực thuộctrên các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển tác giả thực hiện xác lập mối quan hệ nhân quả của các chương trình hành động giả định có thể thực hiện của các phòng ban, đơn vị đó đến mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra

Từ đó thực hiện phân rã các chỉ số đo lường cụ thể xuống cho các phòng ban và đơn vị trực thuộc Chi tiết xem Bảng 4.3

Ở cấp độ cá nhân, để tiếp tục phân rã mục tiêu cấp phòng ban, đơn vị trực thuộc xuống cấp độ cá nhân, tác giả đã thảo luận với trưởng các phòng ban, giám đốc các đơn

vị trực thuộc, các chuyên viên các phòng ban để xác định các mục tiêu cá nhân và các chỉ tiêu đo lường cho các cá nhân đó Tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng, mức độ chịu trách nhiệm, lĩnh vực cá nhân quản lý mà giao các mục tiêu và chỉ tiêu đo lường đảm bảo góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu chung của phòng, của đơn vị Dựa trên các nguyên tắc đó, tác giả đã xây dựng BSC cho các chuyên viên phòng Kinh doanh như Bảng 4.7

Để áp dụng thành công BSC trong việc thực hiện chiến lược tại Viễn thông Đắk Lắk, tác giả đưa ra các giải pháp ở các cấp độ Công ty, phòng ban, đơn vị trực thuộc và

cá nhân như sau:

Giải pháp ở cấp độ Công ty: (1) Thực hiện tốt công tác truyền thông tầm nhìn, sứ

mệnh, chiến lược và Thẻ điểm cân bằng trong toàn Công ty; (2) thiết lập và ban hành các chính sách, thủ tục, và các quy trình liên quan để thúc đẩy và tạo điều kiện môi trường áp dụng cho thẻ điểm cân bằng; (3) tập hợp và củng cố các hệ thống thông tin đầu vào cho Thẻ điểm cân bằng; (4) Thường xuyên rà soát các mục tiêu, chỉ tiêu đo lường của Thẻ

điểm cân bằng để điều chỉnh kịp thời; (5) giao nhiệm vụ cho trưởng nhóm chuyên trách

và nhà bảo trợ cấp cao và các thành viên trong nhóm thực hiện chiến lược của thẻ điểm cân bằng

điểm cân bằng của phòng, đơn vị cho tất cả các thành viên; (2) nghiêm túc thực hiện các chương trình và kế hoạch hành động được phân công để hoàn thành các chỉ số được giao; (3) nghiêm túc thực hiện chế độ báo cáo định kỳ

thủ công tác báo cáo định kỳ công việc cá nhân.

Các kiến nghị: (1) xây dưng kế hoạch phân bổ ngân sách thực hiện các mục tiêu; (2) tập trung vào cáo mục tiêu quan trọng; (3) xây dựng hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích

Luận văn đã nghiên cứu xây dựng BSC để áp dụng trong việc thực hiện chiến lược

tại Viễn thông Đắk Lắk, cùng với 3 nhóm giải pháp định hướng và các kiến nghị để thực

hiện BSC tại Viễn thông Đắk Lắk Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian và trình độ nên chắc chắn tác giả sẽ không tránh khỏi những sai sót về nhận định và đánh giá Rất mong quý Thầy, Cô, lãnh đạo của Công ty và những người quan tâm đến đề tài này có ý kiến phê bình, đóng góp để đề tài được hoàn thiện hơn góp phần cho sự phát triển bền vững của Viễn thông Đắk Lắk./