Tạo động lực cho người lao động trực tiếp tại Công ty cổ phần cao su Sơn La

- Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp như: Quan điểm, phong cách lãnh đạo và những quy định chung đối với công tác tạo động lực cho lao động trực tiếp tại Công ty, ban giám đốc luôn có s[r]

MỞ ĐẦU

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào vai trò con người luôn là một nhân tố vô cùng quan trọng Người lao động thúc đẩy mọi sự phát triển của xã hội và đối với bất kỳ lĩnh vực nào con người cũng là trung tâm của mọi hoạt động Đặc biệt là người lao động trực tiếp vì họ chính là những người trực tiếp tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp Cho nên ở bất kỳ một doanh nghiệp nào lực lượng lao động cũng đóng vai trò quan trọng và cơ bản Phát huy nhân tố con người là vấn đề rộng lớn và rất phức tạp Làm thế nào để phát huy được nhân tố con người để họ phục vụ tốt nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng, kinh tế đất nước nói chung đang là một vấn

đề đặt ra đòi hỏi phải được nghiên cứu tương đối cơ bản

Khi người lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, ham

mê với công việc, điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Sản xuất kinh doanh hiệu quả, góp phần cải thiện điều kiện lao động, đời sống của người lao động ngày càng được nâng cao Vấn đề người lao động quan tâm giờ đây không chỉ đơn thuần là những nhu cầu vật chất mà còn bao gồm cả nhu cầu về tinh thần, vì vậy doanh nghiệp cần phải nhận biết được nhu cầu đang tồn tại trong người lao động để đáp ứng nhu cầu đó Hiện tại, Công ty Cổ phần Cao su Sơn La đã và đang sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trực tiếp Tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng của các công cụ này đến người lao động trực tiếp như thế nào là điều đáng quan tâm Do đó, việc phân tích thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trực tiếp tại Công ty Cổ phần Cao su Sơn La để qua đó tìm

ra giải pháp hoàn thiện các công cụ này là một việc làm cần thiết và có ý nghĩa nhằm thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hơn, mang lại hiệu quả cao cho người lao động trực tiếp cũng như hoạt động của Công ty, đồng thời nâng cao lòng trung thành của người lao động trực tiếp đối với Công ty Xuất phát từ nhận thức về tầm quan trọng và tính thực tiễn cấp thiết đã nêu trên tôi mạnh dạn chọn đề tài:

“Tạo động lực cho người lao động trực tiếp tại Công ty Cổ phẩn Cao su Sơn La”

làm đề tài nghiên cứu Luận văn Thạc sĩ của mình

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu các vấn đề lý luận về tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp

Phân tích thực trạng về tạo động lực cho lao động trực tiếp của Công ty Cổ phần Cao su Sơn La rút ra hạn chế và nguyên nhân

Đề xuất các giải pháp tạo động lực cho lao động trực tiếp tại Công ty Cổ phần Cao su Sơn La

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của luận văn được kết cấu làm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan về các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Chương 2: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong các doanh

nghiệp

Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho lao động trực tiếp tại Công ty Cổ

phần Cao su Sơn La

Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho lao động trực tiếp

tại Công ty Cổ phần Cao su Sơn La

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

Qua quá trình nghiên cứu, tìm hiểu trên thư viện, trên các phương tiện thông tin đại chúng và các nguồn thông tin khác, tác giả đã thu thập được một số công trình nghiên cứu tiêu biểu về công tác tạo động lực lao động có liên quan ít nhiều đến đề tài tác giả đang nghiên cứu như sau:

văn thạc sĩ – Đại học Kinh tế quốc dân, 2010

2 Phạm Thị Vân Anh, “Tạo động lực lao động cho giảng viên Trường Đại học Tây Bắc”, luận văn thạc sĩ – Đại học Kinh tế Quốc dân, 2013

ở Hà Nội đến năm 2020”, luận án tiến sĩ – Đại học Kinh tế Quốc dân, 2008

chất lượng cao của Tổng công ty Hàng không Việt Nam”, luận văn thạc sĩ – Đại học Kinh tế quốc dân, 2008

Nhìn chung các nghiên cứu đã đề cập đến các vấn đề sau:

- Khái niệm, bản chất của nhu cầu, lợi ich, động cơ, động lực, động lực lao động, quá trình tạo động lực lao động

- Các nhân tố tác động đến tạo động lực cho người lao động: Các nhân tố bên trong, các nhân tố bên ngoài

- Các học thuyết về tạo động lực cho người lao động: Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland, học thuyết nhu cầu của Abraham H Maslow, học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F Herzberg, học thuyết công bằng của J Stacy Adam

- Các công cụ tạo động lực cho người lao động: Tạo động lực cho người lao động qua công cụ vật chất như tiền công, tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và các phúc lợi ; Tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ phi vật chất như sự

ổn định của công việc, mức độ hấp dẫn và thách thức của công việc, cơ hội học tập, thăng tiến, bầu không khi của tổ chức, điều kiện lao động, bảo hộ lao động

- Các thông tin về thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong

tổ chức, những mặt đạt được, hạn chế của các công tác tạo động lực cho người lao động tại tổ chức và các giải pháp giúp tổ chức hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động

Tuy đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động và giải pháp để nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động nhưng các công trình nghiên cứu này trong quá trình thực hiện vẫn còn một vài hạn chế, thiếu sót như:

- Các đề tài nghiên cứu thường nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động chung trong tổ chức mà không chú trọng vào tạo động lực lao động cho người lao động trực tiếp (một lực lượng lao động lớn của đa số các tổ chức)

- Các công trình nghiên cứu thường đưa ra một số giải pháp mang tính chung chung, chưa gắn với thực trạng nghiên cứu của tổ chức nên làm giảm đi tính thực tiễn của công trình nghiên cứu

Ngoài ra do xuất phát từ thực tế đơn vị tác giả nghiên cứu, đó là: Công ty Cổ phần cao su Sơn La là Công ty đầu tiên được Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam xây dựng trên vùng Tây Bắc trong thời gian cũng chưa quá dài, nên tại thời điểm hiện tại công việc chủ yếu của Công ty chính là trồng và chăm sóc cây cao su, chính vì vậy người lao động trực tiếp (những công nhân) là nguồn lao động chính chiếm đa số trong lực lượng người lao động của Công ty Tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động trực tiếp tại Công ty

Cổ phần cao su Sơn La Do vậy, luận văn của tác giả tiến hành nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động trực tiếp với mong muốn khắc phục những hạn chế của các công trình nghiên cứu trên để hoàn chỉnh vấn đề nghiên cứu và tìm ra các giải pháp có thể vận dụng vào thực tế tại Công ty Cổ phần cao su Sơn La

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức Hoặc có tác giả định nghĩa động lực lao động là sự thôi thúc từ bên trong kích thích con người làm việc, cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động Hoặc động lực lao động là tất cả những

gì tác động đến con người, thôi thúc con người làm việc [3,134]

Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo

ra các động lực vật chất và tinh thần cho người lao động [4,201]

Tạo động lực cho người lao động trực tiếp được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động trực tiếp nhằm làm người lao động trực tiếp có động lực trong công việc làm tăng năng suất lao động của người lao động trực tiếp từ đó làm tăng của cải vật chất, sản phẩm, hàng hóa cho doanh nghiệp Tạo động lực cho người lao động trực tiếp là cơ sở để khai thác tiềm năng của mỗi người lao động trực tiếp để phục vụ cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, của xã hội

- Các nhân tố tác động đến tạo động lực cho người lao động trực tiếp có thể chia thành 3 nhóm yếu tố đó là:

Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động như: Tính cách, nhu cầu của người lao động trực tiếp, mục tiêu cá nhân, đặc điểm nhân khẩu học, các giá trị và thái độ, khả năng và kinh nghiệm lao động

Các nhân tố thuộc về tổ chức như: Văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo, chính sách quản trị nguồn nhân lực, điều kiện lao động, công việc mà người lao động trực tiếp đảm nhận

Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài như: Văn hóa vùng miền, các chính sách pháp luật của Nhà nước

- Các học thuyết tạo động lực tiêu biểu được tác giả lựa chọn để làm cơ sở lý luận, gồm có: Học thuyết nhu cầu của Abraham H Maslow, học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SƠN LA

Công ty Cổ phần Cao su Sơn la thảnh lập ngày 04/07/2007 trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam

Công ty CP Cao su Sơn La có vốn điều lệ ban đầu là 200 tỷ đồng

Ngành nghề kinh doanh: trồng cây cao su và sơ chế cao su, dịch vụ hỗ trợ trồng mới (tiểu điền), trồng rừng, chăn nuôi gia súc, chế biến gỗ, đại lý mua bán

phân bón, kinh doanh xuất nhập khẩu cao su

Lao động trực tiếp chính là lực lượng dùng chính sức lao động của mình trực tiếp làm ra của cải vật chất, những sản phẩm cụ thể cho doanh nghiệp Lao động trực tiếp là lực lượng chịu tác động lớn nhất của điều kiện làm việc vì họ là người trực tiếp sử dụng các trang thiết bị lao động, các bảo hộ lao động, và chịu tác động nhiều nhất của các hóa chất, an toàn lao động Qua bảng 3.1 cho thấy rõ lực lượng lao động trực tiếp luôn chiếm đa số trong tổng số lao động của Công ty nên sự thay đổi tích cực hay tiêu cực của lực lượng này cũng sẽ ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận của Công ty Để tăng năng suất lao động của Công

ty từ đó làm tăng doanh thu, lợi nhuận của công ty các nhà quản trị cần chú trọng đến công tác tạo động lực cho người lao động trực tiếp trong Công ty

Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động trực tiếp tại Công ty Cổ phần Cao su Sơn La gồm có:

- Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động như: Đặc điểm về lao động trực tiếp của Công ty Hiện nay, Công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 4701 người trong đó chiếm đa số là lao động trực tiếp có 3008 người Do đặc thù về quy trình sản xuất của công ty là trồng, chăm sóc và chế biến các sản phẩm từ cây cao su nên

cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty cũng mang tính đặc thù riêng Có đến 69,98% nam giới, trong khi tỷ lệ nữ giới chỉ chiếm 30,02% Hầu hết lao động trực tiếp của công ty có trình độ học vấn thấp, trình độ THCS và THPT là chủ yếu chiếm

tỷ lệ 97,34%, trong khi chỉ có 0,76% lao động trực tiếp có trình độ Cao đẳng Nguyên nhân là do công việc sản xuất của Công ty không yêu cầu công nhân có

trình độ học vấn cao Độ tuổi trung bình của người lao động trực tiếp chủ yếu là

nguồn lao động trẻ < 30 tuổi

- Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp như: Quan điểm, phong cách lãnh đạo và những quy định chung đối với công tác tạo động lực cho lao động trực tiếp tại Công

ty, ban giám đốc luôn có sự quan tâm đúng mức với người lao động trực tiếp tại đây

và tạo điều kiện giúp người lao động trực tiếp hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ của mình.Về chính sách khen thưởng, phúc lợi, ngoài tiền lương, các chế độ khen

thưởng, phúc lợi cũng là vấn đề được Công ty đặc biệt quan tâm Mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty, trong kế hoạch lao động hàng năm, ban giám đốc công

ty Cổ phần Cao su Sơn La luôn nhận thức rõ tầm quan trọng của việc duy trì và hoàn thiện các chính sách tạo động lực lao động, cụ thể là tạo động lực lao động cho đối tượng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động của công ty là lao động trực tiếp để thông qua đó kích thích người lao động trực tiếp nỗ lực hết mình và mang lại hiệu quả cao nhất

- Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài như: Môi trường bên ngoài là tổng hợp của tất cả các yếu tố có thể tác động đến tâm sinh lý của người lao động, tùy thuộc vào mỗi con người mỗi hoàn cảnh thì yếu tố này tác động ngày càng mạnh

mẽ hơn đến đời sống của họ Sự ảnh hưởng của chúng có thể xem xét qua một số nhân tố điển hình sau: Văn hóa dân tộc vùng miền Tây Bắc Chính sách pháp luật của nhà nước

Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trực tiếp tại Công ty cổ phần Cao su Sơn La giai đoạn 2012-2014 bám sát cơ sở lý luận, bao gồm các đánh giá về: Các công tác tạo động lực cho người lao động trực tiếp thông qua công cụ vật chất, thông qua các công tác thi đua, thông qua đào tạo và phát triển, thông qua văn hóa doanh nghiệp, thông qua thời gian làm việc và chế độ nghỉ ngơi

Qua thực trạng về công tác tạo động lực cho người lao động trực tiếp tại Công ty, ta thấy: Những mặt đạt được của Công ty là:

- Về chính sách thu nhập: Công ty có quy định rõ ràng về các chế độ lương thưởng đối với từng hình thức sản xuất, bộ phận sản xuất Công ty không có tình trạng chậm trả lương Mức lương trung bình cho người lao động trực tiếp của công

ty trả cho người lao động trực tiếp ở mức khá so với các công ty cùng khu vực

- Về chính sách thi đua: Chính sách về thi đua, khen thưởng được quy định

rõ ràng Xây đựng được bộ tiêu chuẩn đánh giá cũng như quy trình đánh giá khoa học

- Về đào tạo và phát triển: Các chương trình đào tạo được xây dựng cho lao

động trực tiếp khá thiết thực, phù hợp với đặc điểm công việc

- Về văn hóa tổ chức: Người lao động với người lao động có mối quan hệ thân thiện với nhau Người lao động trong cùng một dây chuyền sản xuất nhịp nhàng với nhau, tính tương tác và hỗ trợ cao

- Về các chế độ nghỉ hưu, thời gian làm việc: Có quy định rõ ràng về các chế

độ liên quan

Bên cạnh đó vẫn còn những mặt hạn chế là:

Số tiền lao động trực tiếp nhận được ít hơn những giá trị mà họ phải nhận được Như hình 3.2 qua khảo sát sự đánh giá công tác tiền lương đối với lao động trực tiếp trong công ty cho thấy 90% lao động trực tiếp nhận thấy họ được trả lương không xứng đáng so với kết quả làm việc của họ Các chính sách tiền lương, thưởng, phụ cấp không được phổ biến công khai cho lao động trực tiếp, thiếu sự minh bạch, rõ ràng

Việc thực hiện chính sách thi đua đôi khi chậm triển khai Chính sách thi đua đôi khi gây ra sự bất mãn cho lao động trực tiếp vì sự đánh giá thiếu công bằng của nhà quản lý Sự phù hợp, hiệu quả của tiêu chuẩn đánh giá thành tích không được

áp dụng triệt để vào công tác đánh giá thành tích của lao động trực tiếp

Việc tổ chức đào tạo chưa có kế hoạch cụ thể không được xây dựng định kì hàng năm

Mối quan hệ giữa nhà quản lý với lao động trực tiếp là không tốt, môi trường làm việc đôi khi hơi căng thẳng Những quy định, nội quy, chính sách liên quan đến các chế độ của lao động trực tiếp không được công bố một cách công khai minh bạch, làm cho lao động trực tiếp không nắm được quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa

vụ của mình Không tạo cho lao động trực tiếp có một môi trường làm việc ổn định,

an toàn, thiếu lòng tin vào công ty

Nguyên nhân của những hạn chế là do:

Do công ty sử dụng chế độ tiền lương bình quân, san bằng tiền lương ở một

số tổ, làm cho trong cùng tổ lao động trực tiếp làm nhiều cũng bằng người lao động

làm ít Do thời gian lao động nhiều, đôi khi, khối lượng công việc lại quá nhiều nhưng số tiền lương mà họ nhận được ít hơn số tiền lương mà họ nghĩ rằng mình đáng được hưởng Là do chính bản thân, đặc điểm tâm lý của người lao động Tiền lương của lao động trực tiếp phụ thuộc vào trưởng chuyền, tổ trưởng, rồi được gửi lên phòng tính công, lương nên đôi khi người lao động trực tiếp bị tính không chính xác số ngày công hay sản phẩm họ thực sự sản xuất

Việc chậm trễ trong thực hiện chính sách thi đua là bởi phải được sự chấp nhận và thông qua bằng văn bản của đội ngũ quản lý của công ty, do đặc điểm tính chất công việc của công ty Đến khi văn bản được đưa xuống chi nhánh hay dây chuyền thì các hoạt động khen thưởng, thi đua mới được triển khai Sự bất mãn của lao động trực tiếp về chính sách thi đua là bởi sự đánh giá thiếu công bằng của nhà quản lý, đôi khi còn phụ thuộc vào cảm tính và quan điểm của nhà quản lý

Do mục tiêu công việc đôi khi chạy theo doanh số nên khi khối lượng công việc nhiều dễ dẫn đến căng thẳng, mệt mỏi Do quan điểm của nhà quản trị, không muốn sự chồng chéo trong cách tính các khoản thu nhập của lao động trực tiếp nên

đã chuyên môn hóa một bộ phận làm lương cho lao động trực tiếp thông qua đánh

giá, thống kê của trưởng chuyền hay tổ trưởng

CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

CAO SU SƠN LA

Hoàn thiện hệ thống trả lương lao động: Hiện tại thì Công ty thực hiện chi trả lương theo đúng quy định của nhà nước là theo hệ số lương và bậc nhân với mức lương cơ bản (do nhà nước quy định) cộng với các khoản phụ cấp … (nếu có) Bên cạnh đó để nâng cao sự thỏa mãn của người lao động trực tiếp và tạo động lực kích thích họ làm việc thì Công ty cũng xây dựng hệ thống trả lương tăng thêm cho người lao động trong công ty theo cấp bậc và hệ số chức danh (như đã trình bày ở chương 3)

Hoàn thiện công tác thi đua khen thưởng: Thưởng phải đúng người, đúng việc

và phải gắn trực tiếp với thành tích của người lao động, tránh thưởng tràn lan sẽ gây tốn kém mà không mang lại hiệu quả cao Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng cuộc sống của người lao động trực tiếp, không quá ít cũng không quá nhiều so với mức thành tích mà người lao động trực tiếp đạt được

Giải pháp về vấn đề đánh giá người lao động: Công ty nên áp dụng thêm phương pháp mức thang điểm để việc đánh giá thành tích công tác của các cá nhân có thêm các yếu tố định lượng, góp phần làm công tác đánh giá rõ ràng và chính xác hơn

Đẩy mạnh công tác đào tạo gắn với yêu cầu công việc: Đầu tiên Công ty cần xác định rõ nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo, sau đó xây dựng chương trình đào tạo định hướng cho người lao động mới và cuối cùng là đánh giá hiệu quả đào tạo Duy trì cải thiện môi trường và điều kiện làm việc: Môi trường và điều kiện làm việc tại Công ty như điều kiện về an toàn lao động, trang bị các trang thiết bị, bảo hộ lao động cần được Công ty quan tâm cho lo cho người lao động trực tiếp hơn nữa

Bên cạnh những giải pháp tác giả cũng đưa ra 2 kiến nghị: Đối với Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam và với chính phủ và các bộ ban ngành địa phương