đánh giá thực hiện công việc khá chi tiết, nhưng vẫn chưa tạo được động lực cho cán bộ và lãnh đạo cấp trung tại BIDV chi nhánh Bắc Kạn. - Yếu tố bản chất của công việc mặc dù BIDV đã [r]
Trang 1TÓM TẮT LUẬN VĂN
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Kạn (BIDV chi nhánh Bắc Kạn) được thành lập từ năm 1997 Trong suốt những năm qua BIDV chi nhánh Bắc Kạn không ngừng phát triển về mọi mặt, sau gần 18 năm thành lập đến nay BIDV chi nhánh Bắc Kạn có 1 trụ sở chính và 4 Phòng Giao dịch trực thuộc Kéo theo đó
là quy mô nguồn nhân lực của BIDV chi nhánh Bắc Kạn cũng tăng lên tương ứng, tính đến thời điểm 30/6/2015 BIDV chi nhánh Bắc Kạn có tổng số cán bộ công nhân viên là
84 người Tuy nhiên, tạo động lực cho người lao động tại BIDV chi nhánh Bắc Kạn chưa được chú trọng nhiều, chưa khuyến khích tính tích cực và nhiệt huyết gắn bó của người lao động với chi nhánh, vẫn còn có hiện tượng người lao động rời bỏ Chi nhánh Đó chính là biểu hiện cho thấy các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại BIDV chi nhánh Bắc Kạn chưa thực sự tốt
Xác định vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh có một ý nghĩa rất
quan trọng nên tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Kạn” làm đề tài nghiên
cứu cho bài luận văn
Trên cơ sở nghiên cứu các luận văn liên quan đến đề tài tạo động lực của một số tác giả đã tiến hành trước đây, tác giả đã tổng hợp được những đóng góp của họ trong việc nêu ra những quan điểm, lý luận về động lực lao động, tạo động lực cho người lao động Các tác giả cũng đã phân tích thực trạng tạo động lực ở một số doanh nghiệp thông qua các yếu tố tạo động lực Cuối cùng các tác giả đã đưa ra được những kiến nghị, đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động Trong luận văn, tác giả đã chỉ ra một số hạn chế của một số tác giả đã nghiên cứu trước đây và định hướng những vấn đề còn cần phải tiếp tục nghiên cứu
Thông qua việc nghiên cứu các tài liệu liên quan, Luận văn đã tổng hợp, hệ thống hóa và làm rõ các cơ sở lý thuyết như khái niệm về nhu cầu, động lực lao động và tạo động lực, nội dung của học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg, sự cần thiết phải tạo động lực, cũng như các biện pháp tạo động lực cho người lao động nhằm
Trang 2khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn, nâng cao năng suất lao động Tác giả cũng đã tìm hiểu về một số kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động tại một số doanh nghiệp và rút ra bài học kinh nghiệm cho BIDV chi nhánh Bắc Kạn
Để phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại BIDV chi nhánh Bắc Kạn trên cơ sở vận dụng học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg Tác giả đã tiến hành nghiên cứu về lịch sử hình thành và phát triển của chi nhánh, về cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, kết quả hoạt động kinh doanh và đặc điểm lao động của BIDV chi nhánh Bắc Kạn
Ngoài ra, để đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại BIDV chi nhánh Bắc Kạn tác giả đã tiến hành thu thập các thông tin thứ cấp liên quan đến: Công tác đánh giá thực hiện công việc, bản mô tả công việc, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và công tác trả lương tại chi nhánh Tiếp theo tác giả tiến hành điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi đối với 69/72 lao động trong biên chế (trừ Ban Giám đốc) của BIDV chi nhánh Bắc Kạn Sau khi có kết quả điều tra khảo sát, tác giả đã tiến hành tổng hợp, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho cán bộ và lãnh đạo cấp trung của chi nhánh thông qua 02 nhóm yếu tố là: Nhóm yếu tố tạo động lực và nhóm yếu tố duy trì động lực
Thông qua phân tích dữ liệu thu thập được, tác giả nhận thấy một số yếu tố đã tạo được động lực cho cán bộ và lãnh đạo cấp trung tại BIDV chi nhánh Bắc Kạn Tuy nhiên, vẫn còn một số yếu tố chưa tạo được động lực cho cán bộ và lao động cấp trung của chi nhánh như sau:
- Yếu tố sự thừa nhận thành tích mặc dù BIDV đã xây dựng quy trình và hệ thống
đánh giá thực hiện công việc khá chi tiết, nhưng vẫn chưa tạo được động lực cho cán bộ
và lãnh đạo cấp trung tại BIDV chi nhánh Bắc Kạn
- Yếu tố bản chất của công việc mặc dù BIDV đã xây dựng bản mô tả công việc
rất chi tiết nhưng vẫn chưa tạo được động lực cho cán bộ tại BIDV chi nhánh Bắc Kạn Tuy nhiên, yếu tố này đã phần nào tạo được động lực cho lãnh đạo cấp trung tại chi nhánh
- Yếu tố trách nhiệm lao động chưa tạo được được động lực cho cán bộ tại BIDV
Trang 3chi nhánh Bắc Kạn Tuy nhiên, yếu tố này đã tạo động lực cho lãnh đạo cấp trung tại BIDV Bắc Kạn
- Yếu tố sự thăng tiến mặc dù đã chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực nhưng chưa tạo được động lực cho cán bộ và lãnh đạo cấp trung tại BIDV chi nhánh Bắc Kạn
- Yếu tố sự giám sát trong công việc gây ra sự bất mãn cho cán bộ tại BIDV chi
nhánh Bắc Kạn, nhưng nó lại không gây ra sự bất mãn cho lãnh đạo cấp trung tại chi nhánh
- Yếu tố tiền lương không gây ra sự bất mãn cho cán bộ tại BIDV chi nhánh Bắc
Kạn, nhưng nó lại gây ra sự bất mãn cho lãnh đạo cấp trung tại chi nhánh
Từ những tồn tại trên, tác giả tìm hiểu và đưa ra một số nguyên nhân của những tồn tại này Trên cơ sở xác định được những yếu tố chưa tạo động lực cho cán bộ và lãnh đạo cấp trung tại BIDV chi nhánh Bắc Kạn và các nguyên nhân của những tồn tại này, tác giả đề xuất một số giải pháp và kiến nghị để tạo động lực cho người lao động tại BIDV chi nhánh Bắc Kạn như sau:
- Giải pháp hoàn thiện bản mô tả công việc tại chi nhánh: Căn cứ vào bản mô tả
công việc đã được BIDV thiết kế, BIDV chi nhánh Bắc Kạn cần rà soát và yêu cầu từng người lao động mô tả lại công việc theo đúng thực tế để hoàn thiện bản mô tả công việc cho các vị trí công việc cụ thể tại chi nhánh
- Tăng cường đánh giá kết quả thực hiện công việc và sự thừa nhận thành tích:
Trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc, Ban lãnh đạo chi nhánh cần thực hiện tốt các công tác đào tạo và phát triển, công tác trả lương, tạo cơ hội thăng tiến… để tạo động lực cho người lao động
- Thực hiện tốt công tác luân chuyển lao động và đề cao trách nhiệm lao động:
Căn cứ trên trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và các mối quan hệ của người lao động, Ban lãnh đạo BIDV chi nhánh Bắc Kạn cần tìm hiểu sở trường, nguyện vọng của người lao động để sắp xếp, bố trí công việc phù hợp Ngoài ra, để tạo sự phù hợp, tăng tính hấp dẫn, thách thức của công việc, cần tạo sự đổi mới trong công việc thông qua công tác luân chuyển cán bộ theo từng lĩnh vực, chuyên môn được đào tạo
Trang 4- Thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Thực hiện tốt công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời lập danh sách theo dõi kết hợp khuyến khích bằng vật chất sẽ tạo động lực cho người lao động Kết quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng là tiền đề cho quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ đúng năng lực, trình độ
- Xây dựng mối quan hệ làm việc tốt đẹp giữa người quản lý và người lao động,
phát huy vai trò tự giám sát kết hợp với giám sát: Khi cấp trên biết lắng nghe quan điểm
và suy nghĩ của người lao động cũng như coi trọng tài năng và sự đóng góp của mỗi người lao động thì sẽ tạo ra động lực làm việc rất lớn Chính vì vậy, lãnh đạo chi nhánh cần chú ý đến những yếu tố này nhằm tạo động lực cho người lao động để nâng cao hiệu quả làm việc Để không gây ra sự bất mãn cho người lao động thì các cấp lãnh đạo của chi nhánh cần phải thay đổi tác phong làm việc theo hướng cởi mở, hòa nhã để tạo cảm giác thân thiện, gần gũi với người lao động
- Nâng cao hiệu quả công tác trả lương: Để tránh gây ra sự bất mãn cho người lao
động, Ban lãnh đạo BIDV chi nhánh Bắc Kạn cần thực hiện tốt cơ chế tiền lương đảm bảo sự công bằng giữa các phòng ban Một hệ thống tiền lương hiệu quả phải đảm bảo các yêu cầu: toàn diện, đề cập đến mức lương và cơ cấu tiền lương, phản ánh giá trị công việc, tính đến mức lương trên thị trường lao động, căn cứ vào kết quả làm việc và có sự tham gia của Công đoàn
- Một số kiến nghị đối với Ban lãnh đạo BIDV