Trong xu hướng toàn cầu hoá, nền kinh tế mang tính cạnh tranh cao, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá với bất cứ một quốc gia, một doanh nghiệp, một tổ chức nào.”Tuy nhiê[r]
Trang 1PHẦN MỞ ĐẦU
Trong mỗi quốc gia việc quan tâm đến con người không chỉ mang ý nghĩa xã hội
mà còn khẳng định là chiến lược đầu tư cho tương lai một cách chắc chắn và hiệu quả Trong một tổ chức thì vai trò của con người là hết sức quan trọng, là một “tài nguyên đặc biệt”, là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự phát triển thành công hay thất bại của đơn vị
đó Việc thu hút được một đội ngũ lao động đối với doanhnghiệp, tổ chức, đơn9vị sự nghiệp hiện nay không phải vấn đề quá khó khăn, song làm sao để có thể để quản lý, giúp cho đội ngũ lao động đó đạt hiệu quả, phát huy được khả năng tiềm tàng, đem lại sự thành công cho cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức và xã hội lại là một thách thức lớn Nó đòi hỏi các nhà quản trị của doanh nghiệp phải đầu tư cho con người
Quá trình phát triển kinh doanh của các tổ chức, doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố, điều kiện khác nhau nhưng yếu tố ảnh hưởng lớn nhất vẫn là yếu tố con người Hơn bất cứ nguồn9lực nào khác, con9người luôn chiếm một vị9trí quan trọng, có ảnh hưởng lớn trong tổ chức, doanh nghiệp Chính con người, là lực lượng sáng tạo và làm chủ quá trình đổi mới công nghệ Do đó, ngày nay công tác quản trị nhân lực đang thể hiện được vai trò của mình và càng được các nhà quản trị quan tâm
Động lực lao động là những khao khát và có tính tự9nguyện của người lao động, để tăng9cường nỗ9lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của cá nhân, tổ9chức Động lực lao động là một trong các chủ đề, đề tài được các đơn vị, tổ chức quan tâm sâu sắc Trong xu hướng toàn cầu hoá, nền kinh tế mang tính cạnh tranh cao, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá với bất cứ một quốc gia, một doanh nghiệp, một tổ chức nào.”Tuy nhiên, việc có thể sử dụng đồng thời có kế hoạch phát9triển nguồn nhân lực một cách hợp9lý là công việc hết sức khó khăn, phức tạp, đòi hỏi các tổ chức, đơn vị phải áp dụng một cách sáng tạo, chọn lọc một số công cụ tạo nên các động lực thích hợp nhằm kích9thích mọi người hoàn thành xuất sắc những nhiệm vụ được giao, thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra trong tổ chức, đơn vị mình.”Đặc biệt, đối với những đơn vị sự nghiệp, đơn vị hành chính sự nghiệp Nhà nước thì việc thu hút, tuyển dụng được nguồn lao động
có trình độ cao, sử dụng, khai thác và phát huy triệt để điểm mạnh của người lao động, hạn chế tối đa việc chảy máu chất xám luôn là vấn đề bức thiết
Ban quản lý các công trình nhà ở và công sở là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Xây dựng Hà Nội có chức năng quản lý, sử9dụng, vận hành, khai thác các công trình nhà
Trang 2ở và công sở thuộc sở hữu nhà nước do UBND thành phố Hà Nội và Sở Xây dựng giao Trong những năm vừa qua Ban quản lý đã có nhiều cố9gắng trong công tác quản9trị nhân lực, lãnh đạo Ban quản lý đã từng bước điều chuyển, sắp xếp đội ngũ phụ trách, viên chức, lao động hợp đồng (bao gồm cả tuyển dụng mới) về làm việc tại các phòng chuyên môn nghiệp9vụ theo chức năng và nhiệm9vụ của mỗi phòng cũng như năng lực của từng
cá nhân.”Hiện nay, về cơ bản bộ máy lãnh đạo và nhân sự chuyên môn nghiệp vụ của các Phòng đã đi vào hoạt động ổn định Tuy nhiên để thực9hiện có hiệu9quả chức năng và nhiệm9vụ được giao trong giai đoạn mới thì việc tạo động lực cho những viên chức, lao động hợp đồng trong Ban quản lý nhằm nâng9cao hiệu quả làm9việc, tăng năng9suất lao động, cải thiện chất lượng công việc và sự gắn bó của đội ngũ cán bộ viên chức cũng như lao động hợp đồng với Ban quản lý cần phải có những thay đổi căn bản.“
Chính vì vậy tác gia chọn đề9tài “Tạo động lực cho người lao động tại Ban quản
lý các công trình nhà ở và công sở - Sở Xây dựng Hà Nội” làm chủ đề nghiên cứu cho
luận văn tốt nghiệp của mình
Việc nghiên cứu này nhằm mục đích sau:
Hệ thống hóa lý luận tạo động lực cho người lao động trong đơn vị nhằm tạo khung
lý thuyết cho nghiên cứu đề tài
Đánh giá, phân tích thực trạng về tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý, đưa ra những thành9quả đã đạt được cũng như những tồn9tại, hạn9chế cần khắc phục
Đề xuất một số giải9pháp nhằm nâng9cao chất lượng công tác tạo động9lực cho người lao động tại Ban quản lý
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Về đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực cho người lao động (chủ yếu là các công cụ tạo động lực cho người lao động
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu về không gian: Tại Ban quản lý các công trình nhà ở và công sở
- Sở Xây dựng Hà Nội
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Thực trạng tạo động9lực cho người lao9động trực tiếp trong thời gian từ năm 2011 đến 2015 và đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý đến thời điểm năm 2020
Phương pháp thu thập thông tin số liệu:
Thu thập số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp là số liệu được công bố thông qua các Báo cáo tổng9kết tình9hình thực hiện công tác năm; Báo cáo đại hội công nhân viên chức
Trang 3từng năm; các số liệu thống kê của Ban quản lý
Thu thập số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp gồm các số liệu được khảo sát được thu9thập thông qua điều tra, chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi; phỏng vấn Ban lãnh đạo – phỏng vấn các chuyên gia có trình độ, kinh nghiệm và một số lao động làm việc tại Ban quản lý
Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp tổng hợp thống9kê: Sử dụng bảng thống kê Trong đề tài sử dụng các bảng thống kê về tình hình thực hiện nhiệm vụ được giao, tình hình lao động của doanh nghiệp Ngoài ra, đề tài còn sử dụng biểu đồ thể hiện kết quả nghiên cứu
Phương pháp mô tả, phân tích: Phương9pháp này được sử dụng để đánh9giá kết quả tạo động9lực cho người lao động tại Ban quản lý (các biện pháp tạo động lực về vật chất và về tinh thần)
Luận văn có kết cấu chính bao gồm 4 chương, cụ thể như sau:
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
Chương 1 bao gồm một số ấn phẩm, bài báo, các luận văn của một số tác giả đã nghiên cứu về vấn đề tạo động lực, chỉ ra những vấn đề đã được đề cập và chưa được đề cập Từ đó, nêu ra các tồn tại và hướng nghiên cứu tiếp theo
Tác giả luận văn nghiên cứu một số đề tài luận văn thạc sỹ của các tác giả như:
- Trần Phương Hạnh (2011), “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
tại đơn vị TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng ”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học
Đà Nẵng
- Nguyễn Thị Thu Hiền (2012), “Hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại Đơn vị sản xuất kinh doanh đầu tư và dịch vụ Việt Hà”, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân
- Đề tài của Lê Ngọc Hưng ( 2012), “ Tạo động lực cho người lao động tại Đơn vị
điện toán và truyền số liệu”, Luận văn thạc sỹ , Trường Học Viện Bưu Chính Viễn
Thông
- Nghiên cứu của Trịnh Văn Nguyên ( 2011) “Tạo động lực cho người lao động tại Đơn
vị may Núi thành – Quảng Nam”, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại Học Đà Nẵng
- Nghiên cứu của Đoàn Ngọc Viên (2013), “Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy
Trang 4người lao động tại Đơn vị cổ phần đầu tư và sản xuất Việt – Hàn”, Luận văn thạc sỹ,
Trường Đại Học Đà Nẵng
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
Chương 2 đề cập đến các khái niệm chính như: động lực lao9động và tạo động9lực cho người lao9động, tầm quan trọng của công9tác tạo động9lực, các học thuyết tạo động9lực và một số công9cụ tạo động9lực cho người lao9động
Động lực lao động, đó là sự khao9khát và có tính tự9nguyện của người9lao9động
để tăng cường nỗ9lực nhằm hướng tới việc đạt mục9tiêu của cá nhân, tổ9chức Động9lực chính là những gì nhằm động viên, khuyến9khích, thúc đẩy con người thực hiện những hành9vi theo mục đích Khi hoàn thành mục tiêu của cá nhân, đồng nghĩa với việc góp phần hoàn thành mục9tiêu của tổ chức Khi mục tiêu của tổ chức đạt được, cũng có nghĩa
là những mục tiêu cá nhân ban đầu cũng được thoả mãn Tạo động9lực lao9động là sự xây dựng và vận dụng một cách có hiệu quả ống chính9sách, ản9lý tác9động tới người lao động Qua đó làm cho họ có động9lực trong công9 , làm cho
họ cảm thấy hài9lòng hơn với9 9muốn được đóng góp nhiều hơn cho tổ9
Hiện nay tồn tại nhiều học9thuyết khác nhau về tạo động9lực cho người lao9động, mỗi học thuyết đều có một cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực cho người lao9động Tuy nhiên, hiện nay tùy vào mô hình, cơ cấu tổ chức và đặc điểm lực lượng lao động mà nhà quản trị có rất nhiều cách thức khác nhau để tạo động lực cho người lao động Luận văn sử dụng học thuyết kỳ9vọng của Victor Vroom và học9thuyết nhu9cầu Maslow là cơ
sở lý thuyết xuyên suốt Trong luận văn này, tác giả sử dụng cách tiếp cận các công9cụ tạo động9lực lao động theo hai nhóm để nghiên cứu Đó là động lực về vật9chất và động lực về tinh9thần Khuyến khích vật chất bao gồm các hình thức như chế độ lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi Trong khi khuyến khích tinh thần gồm có các hình thức như tạo việc làm ổn9định cho người lao động, tạo cơ hội thăng tiến, tổ chức các phong9trào thi9đua, nâng cao các hình thức đào tạo trong đơn vị
CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ CÁC CÔNG TRÌNH NHÀ Ở VÀ CÔNG SỞ
Trang 5Phần đầu chương, tác giả giới thiệu một số thông tin, quá trình hình thành và phát triển, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức và năng lực của Ban Quản lý các công trình nhà ở và công sở là đơn vị sự nghiệp công lập thuộc Sở Xây dựng Hà Nội
Năm 2014, Ban Quản lý các công trình nhà ở và công sở được thành lập trên cơ sở
tổ chức lại Ban Quản lý dự án đầu tư và xây dựng các công trình từ nguồn vốn ngân sách nhà nước, trực thuộc Sở Xây dựng thành phố Hà Nội Ban Quản lý có trụ sở đặt tại số 52 phố Lê Đại Hành, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội
Ban Quản lý có trách nhiệm kế thừa quyền và nghĩa vụ có liên quan tới Ban Quản
lý dự9án đầu9tư và xây dựng các công trình từ nguồn vốn ngân9sách nhà nước Ban Quản lý là đơn vị sự nghiệp công lập có thu, tự đảm9bảo toàn bộ chi phí hoạt9động thường xuyên; có tư cách pháp9nhân, có con dấu riêng; được mở tài9khoản tại Kho9bạc Nhà9nước, Ngân9hàng và các tổ chức tín9dụng để hoạt9động theo quy9định của pháp luật Ban Quản lý chịu sự quảnlý và chỉ đạo trực9tiếp của Sở xây dựng thành phố Hà Nội, chịu trách9nhiệm trước UBND Thành phố, Sở Xây dựng và pháp9luật về hoạt9động của Ban
Ban Quản lý hoạt động thu, chi tài chính tự bảo đảm toàn bộ chi phí hoạt động thường xuyên theo quy9định của Nhà nước về quyền tự9chủ, tự chịu trách9nhiệm về thực hiện nhiệm9vụ, tổ chức bộ9máy, biên9chế và tài chính đối với các đơn vị sự9nghiệp công lập
Kinh phí hoạt9động của Ban Quản lý được trích từ nguồn chi quản lý các công9trình nhà ở và công sở, nguồn thu từ các hoạt động dịch vụ và nguồn thu khác theo quy9định hiện hành của pháp9luật
Kết quả nghiên cứu, điều tra thực tế tại Ban Quản lý cho thấy các thành công và hạn chế trong công9tác tạo động9lực cho người lao9động như sau:
Thành công:
Đã quan tâm đến công tác chi trả lương cho cán bộ, xây dựng được hệ thống chính sách tiền lương bằng hệ số tăng thêm, có tác9dụng khích lệ vật9chất và tinh thần cho người9lao động Khi có chính sách tiền lương bằng hệ số tăng thêm đã góp phần nào đó làm cho người lao động cảm thấy phấn khởi, tăng sự hào hứng trong công việc
Chú trọng đến công tác tạo cho cán9bộ viên chức, lao9động hợp đồng có sự ổn định trong công việc Xây dựng đề án việc làm để tăng số lượng cán bộ thuộc chỉ tiêu biên chế, không xảy ra hiện tượng sa thải nhân viên, tạo tâm lý vững vàng hơn cho người lao động, giúp họ ổn định cuộc sống, yên tâm công tác
Ban lãnh đạo quan tâm đến công9tác đàotạo, phát triển, nâng cao trình độ
Trang 6chuyên9môn nghiệp vụ cho người lao9động Đội ngũ cán bộ, đặc biệt là các cán bộ trẻ được tham gia các khóa học ngắn hạn, dài hạn, các lớp bồi dưỡng cảm tình Đảng, các lớp học chuyên đề giúp cho họ có dịp học hỏi, giúp cho trình độ chuyên môn được nâng cao,
tự tin hơn trong công việc
Hạn chế:
Tuy ý thức được vấn đề công bằng trong công tác tiền lương, đề bạt – thăng tiến ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc cũng như năng suất lao động của người lao9động nhưng Ban Quản lý cũng chưa thực hiện triệt để, công bằng Việc áp dụng hệ
số tăng thêm chỉ triển khai trong hai tháng Đội ngũ cán bộ có thâm niên công tác lâu năm vẫn hưởng hệ số lương cao kịch bậc không tương xứng với khối lượng và kết quả thực hiện công việc Các cán bộ được xem xét thực hiện quy trình bổ nhiệm cán bộ có năng lực kinh nghiệm, trình độ học vấn, mức độ cống hiến cho công việc chung chưa xứng đáng
Ban Quản lý chưa áp dụng khai thác, chưa có phương pháp đánh giá năng lực của nhân viên một cách thực tế, chưa xây dựng được tiêu chuẩn chức năng nhiệm vụ nên chưa có những quyết định quản lý phù hợp, chưa kịp thời động viên tinh thần làm việc của người lao động
Ban Quản lý chưa xây dựng được văn hóa đơn vị cả về mặt hữu hình như: Trang phục làm việc, môi trường làm việc, khen thưởng, đối ngoại, cân bằng công việc – cuộc sống, mô tả công việc, cấu trúc tổ chức, các mối quan hệ … và về mặt vô hình như: các giá trị, đối thoại riêng, cách hiểu vô thức, tiêu chuẩn, giả định Chưa gắn kết được lâu dài giữa các lao động hợp đồng có năng lực kinh nghiệp với Ban Quản lý, chưa thực sự tạo được sự gắn kết giữa Ban Quản lý và nhân viên, sự đoàn kết giữa nhân viên với nhân viên để môi trường Ban Quản lý là mái nhà chung
Những thành công và hạn chế đó, đều có những nguyên nhân, bao gồm cả chủ quan
và khách quan, cụ thể như sau:
Nguyên nhân chủ quan: Các phương pháp tạo động lực mà Ban Quản lý áp dụng chủ yếu là do xuất phát từ những nhu cầu thiết yếu và tất nhiên của con người Chưa có nghiên cứu lý thuyết cũng như tìm hiểu, liên hệ, so sánh thực tế tạo động lực ở các đơn vị khác Ban lãnh đạo bao gồm những thạc sỹ, kỹ sư kỹ thuật được đào tạo bài bản, được tham gia các khóa học nâng9cao về chuyên9môn, nghiệp vụ, được bồi dưỡng lý luận chính trị nhưng công tác nhân sự chưa được trang bị bài bản về tạo động lực nên trong chính sách quản lý còn nhiều cứng nhắc, chưa hiểu được nguyện vọng cũng như mong
Trang 7muốn của người lao động
Nguyên nhân khách quan: Hiện nay tình hình kinh tế của đất nước đang gặp nhiều khó khăn, các đơn vị đối tác của Ban quản lý đang gặp nhiều thách thức để duy trì sản xuất, ổn định về tài chính, qua đó cũng có những tác động nhất định đến hoạt9động của Ban quản lý Ảnh hưởng của nền kinh tế khó khăn, thất nghiệp nhiều đã dần khiến những Ban quản lý không còn quá chú trọng đến việc thiếu hụt nhân sự hoặc nguồn nhân sự chất lượng không được cao
Công đoàn Ban Quản lý chưa thực sự phát huy được vai trò và nhiệm vụ đứng ra bảo9đảm những lợi9ích cho người lao9động, chưa đứng về phía người lao động để lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của họ Từ đó, chưa truyền đạt lại những đề xuất kiến nghị của người9lao9động đến nhà quản lý
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ CÁC CÔNG TRÌNH NHÀ
Ở VÀ CÔNG SỞ
Trên cơ sở lý luận chung về tạo9động lực lao9động và những đánh giá thực9trạng công tác tạo9động9lực cho người lao động tại Ban Quản lý, tác giả đưa ra một số giải pháp, đề9xuất các ý kiến nhằm tạo9động9lực cho người lao9động tại Ban Quản lý
Phần đầu chương tác giả nêu lên mục tiêu, phương9hướng phát9triển của Ban Quản
lý, đây chính là phần nêu mục tiêu chung của đơn vị từ đó tìm biện9pháp khuyến9khích, tạo động9lực cho người9lao9động hoàn thành mục tiêu chung
Phần tiếp theo tác giả nêu lên một số giải pháp, đề xuất các ý kiến tạo9động9lực cho người lao9động tại Ban Quản lý thông qua những mong muốn của CBCNV và bản thân tác giả khi làm việc tại đây
Cải tiến công tác tiền lương ngày càng công bằng chính xác và hiệu quả
Tiền lương, luôn là yếu tố quan trọng và đóng vai trò quyết định nhất đối với động lực lao động Ta thấy rằng, độ lớn của thù lao mà người lao động nhận được sẽ làm cho
họ hài lòng hay không hài lòng về công việc.”Sự hài lòng công việc do tiền lương mang lại có ảnh hưởng quyết định tỷ lệ thuận đến kết quả hoàn thành công việc.”
Trên thực tế, do tại Ban quản lý vẫn là môi trường quản lý nhà nước, tiền lương phụ thuộc rất lớn vào chế độ chính sách của Nhà nước Do đó, có một số cán bộ lãnh đạo hoặc nhân viên lớn tuổi, hệ số lương rất cao dẫn đến mức lương được hưởng rất cao
Trang 8nhưng công việc lại ít và nhàn, mức độ đóng góp thực sự cho công việc trong Ban quản
lý rất ít Trong khi quỹ lương không đổi, số lượng người lao động cũng ngày càng đông dẫn đến mức lương bình quân giảm Đối với một số cán bộ trẻ, khối lượng công việc lớn,
áp lực của vị trí việc làm lớn nhưng lại hưởng mức lương rất thấp Việc trả lương chưa công bằng cũng chưa tương xứng với công sức bỏ ra đã ảnh9hưởng đến nhiệt huyết, sự công hiến của người lao động càng giảm sút Ban quản lý cần có cơ chế chi trả lương công bằng, xem xét, đánh giá trên tổng hòa các lợi ích người lãnh đạo, người lao động lâu năm, người lao động hợp đồng
Chính sách tiền thưởng, phúc lợi cần được đa dạng hóa, tránh lãng phí
Ban quản lý cần quan tâm tới người lao động hơn, ngoài việc tuân theo những hướng dẫn của nhà nước về chế độ nghỉ ngơi Ban quản lý cũng cần có những khuyến khích về vật chất một cách hợp lý và đúng thời điểm Đối với các dịp lễ lớn, được mọi người rất háo hức chờ đợi, Ban quản lý nên có sự khuyến khích hợp lý theo mặt bằng chung của các đơn vị khác hoặc có những khuyến khích ý nghĩa đối với cán bộ trong Ban.”Đây là những phúc lợi tự nguyện, không có quy định bắt buộc về việc tuân theo, nhưng Ban quản lý nên thực hiện các phúc lợi này Việc làm này không chỉ mang lại cho người lao động sự biết ơn, cảm động mà họ còn cảm thấy được trân trọng,”được tự hào với người thân, bạn bè khi làm nhân viên của tổ chức.”Đó cũng chính là nguyên nhân khiến nhân viên gắn bó hơn với đơn vi, có ý thức lao động góp phần xây dựng đơn vị.”
Chú trọng đào tạo và tạo cơ hội phát triển cho người lao động
Trong giai đoạn phát triển ngày nay, do có rất nhiều cái mới nên mỗi người lao động chúng ta cần phải thay đổi mình cho phù hợp Việc tự bổ sung, cập nhật những kiến thức mới về chuyên môn nghiệp vụ, khoa học công nghệ, xã hội là cách tốt nhất để mỗi
cá nhân cũng như tổ chức có thể khẳng định được mình
Về công tác đào tạo và phát triển cán bộ: Các phòng trong Ban quản lý, tùy thuộc vào chức năng nhiệm vụ của mình, có đề xuất về kế hoạch đào tạo cho nhân viên trình Ban lãnh đạo của Ban quản lý xem xét phê duyệt Đặc biệt, Ban quản lý nên quan tâm tới nhu cầu đào tạo của các cán bộ trẻ nhất vì họ có sức trẻ, có nhiệt huyết, có khả năng tiếp thu nhanh nhậy và ứng dụng thực tế những kiến8thức được đào8tạo và họ cũng là những
Trang 9cán bộ chủ chốt của đơn vị trong tương lai Bên cạnh đó đơn vị đào tạo cả những cán bộ
có thâm niên vì họ đã có kinh nghiệm sau này họ vẫn có thể làm cố vấn cho những cán
bộ trẻ Ban Quản lý có thể tổ chức các cuộc họp chuyên đề trong nội bộ Ban giữa các phòng nghiệp vụ với nhau về các nội dung liên quan đến chuyên môn Điều này sẽ góp phần nâng cao năng lực trình độ nghiệp vụ của nguồn nhân lực
Duy trì và xây dựng một nền văn hóa lao động tích cực, nâng cao tinh thần tuân thủ kỷ luật lao động trong Ban quản lý
Môi trường làm việc là nơi nhân viên tiếp xúc hàng ngày, một đơn vị muốn phát triển tốt phải có môi trường làm việc tốt Để đảm bảo hiệu quả làm việc cũng như tiết kiệm các chi phí, Ban cần trang bị cho nhân viên những công cụ sản xuất có thể đảm bảo tiến độ, tiết kiệm thời gian, nâng cao năng suất lao động
Ngoài ra, bầu không khí làm việc tại đơn vị cũng tác động rất nhiều tới những nỗ lực của người lao động Với bầu không8khí vui vẻ, thoải8mái giữa các đồng nghiệp, giữa lãnh đạo với nhân viên giúp duy trì cảm giác thân thiện, giúp người lao động yêu tập thể hơn, cố gắng hơn vì tập thể Các nghiên cứu cho thấy khi người lao8động cảm thấy không8khí làm8việc càng thoải8mái bao nhiêu thì hiệu quả làm việc của họ sẽ cao bấy
nhiêu
Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động
Đây là công việc có ý nghĩa hết sức quan trọng, và được thực hiện qua sự phân9tích công9việc Nhờ đó người lãnh đạo xác9định được kỳ9vọng, yêu cầu, mong muốn của mình đối với người lao9động và giúp cho người lao động hiểu được điều đó Và do đó người lao9động cũng nắm bắt được yêu cầu, trách nhiệm đối với công việc của mình Phân tích công việc cũng giúp cho người lãnh đạo có thể đưa ra được các quyết9định đúng đắn về nhân9sự như: tuyển9dụng, thuyên9chuyển, đề9bạt, tăng lương, thưởng Sản phẩm của phân tích công việc là bảng mô9tả công9việc, bản yêu9cầu công9việc, bản tiêu9chuẩn thực hiện côngviệc
Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động
Trang 10Ban quản lý cần hoàn thiện hơn nữa công tác đánh9giá thực hiện công việc vì đây là một hoạt9động hết sức quan9trọng không thể thiếu trong công9tác tạo động lực cho người lao9động Đánh9giá thực hiện công9việc phải được tiến9hành định9kỳ, thường xuyên thường là 3 tháng một lần để những thành tích tốt của cán bộ sớm được công nhận
và phát huy
Cần phải căn9cứ vào kết quả phân9tích công9việc khi đánh9giá thực9hiện công9việc đồng thời đơn vị phải thiết kế phiếu đánh giá xác định các tiêu chí đánh giá rõ ràng Sau khi đánh9giá thực9hiện công việc, đơn vị cần phải áp dụng triệt để kết quả đánh giá vào việc trả lương, thưởng, kỷ luật … Như vậy cán bộ mới yên tâm thực hiện công việc và thấy được khả năng thực hiện công việc của mình đang ở mức nào Thực hiện đánh giá công bằng sẽ tạo độnglực làm việc cho cánbộ trong đơn vị
Nâng cao chất lượng công tác tuyển chọn và bố trí lao động
Ban Quản lý cần phải có quy hoạch cụ thể trong tuyển chọn, bố trí và sử dụng nhân
sự để đảm bảo bố trí đúng người đúng việc Việc tuyển chọn phải đáp ứng các yêu9cầu: xuất phát từ kế hoạch nguồn nhân lực, khối lượng chức năng nhiệm vụ được giao từng thời kỳ, xét trên cơ sở năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức, tinh thần trách nhiệm … Không nên đánh giá chủ yếu trên mối quan hệ ngoài lề, gửi gắm con em vào cơ quan nhà nước để xét tuyển hoặc bổ nhiệm lao động Số lượng cán bộ tuyển chọn phải phù hợp với tổng khối lượng công việc, đảm bảo cân đối quỹ lương của Ban Quản lý Không để xảy
ra trường hợp lãng phí, sử dụng không hiệu quả nguồn nhân lực.”Việc tuyển9chọn là khâu rất quan9trọng, giúp cho Ban Quản lý có được những cán bộ có năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm công tác phùhợp vớ9 sự phát9triển của tổ chức trong tương lai.”
Cung cấp đầy đủ, hợp lý và ngày càng hiện đại các điều kiện cần thiết cho công việc
Môi9trường làm việc tốt hơn với các điều9kiện làm việc thuận tiện sẽ là một trong những động9lực làm việc cho người lao9động trong tổ9chức Trang thiết bị hiện nay của đơn vị mới ở mức trung bình Các thiết bị như máy tính, máy in….là những công cụ làm việc cần thiết với cán bộ viên chức được trang bị đủ nhưng không phải là tốt, một số máy
đã quá cũ mà chưa được thay đổi chưa đáp ứng được nhu cầu cần thiết sử dụng trong quá trình làm việc
Cùng với sự phát triển của đơn vị, số lượng cán bộ trong đơn vị ngày càng tăng Nơi làm việc của của cán bộ viên chức không được rộng rãi chưa đáp ứng đủ không gian