Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bao bì SABECO sông lam, tỉnh nghệ an đến năm 2016

Khái niệm chiến lược kinh doanh phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler thuộc đại học Harvard “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thờ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

iLỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế: “Chiến lược kinh doanh của Công

ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam tỉnh Nghệ An đến năm 2016” là công trìnhnghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn này là trung thực

Nghệ an, tháng 06 năm 2013

Tác giả

Phạm Thị Hồng Nhật

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 6

1.1 Khái niệm chiến lược 6

1.2 Đặc trưng của chiến lược 6

1.3 Quản trị chiến lược kinh doanh 7

1.4 Hoạch định chiến lược kinh doanh 7

1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược 7

1.4.2 Các cấp quản trị chiến lược 9

1.5 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp 10

1.6 Qui trình quản trị chiến lược kinh doanh 11

1.6.1 Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp 11

1.6.2 Phân tích môi trường 12

1.6.3 Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 17

1.6.4 Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược 18

1.6.5 Kiểm tra và điều chỉnh 21

1.7 Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh 23

1.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE 23

1.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 24

1.7.3 Ma trận SWOT 25

1.7.4 Ma trận QSPM 26

iii 1.8 Bài học kinh nghiệm của một số công ty trong việc áp dụng quản trị chiến lược

vào hoạt động sản xuất kinh doanh 28

1.8.1 Tổng Công ty Viễn thông quân đội (Viettel) 28

1.8.2 Công ty Honda Việt Nam 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CTCP BAO BÌ SABECO – SÔNG LAM 35

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam 35

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 35

2.1.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua 36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản trị của đơn vị 43

2.1.4 Cơ cấu tổ chức sản xuất của đơn vị 46

2.2 Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco -Sông Lam - Môi trường bên ngoài 49

2.2.1 Môi trường vĩ mô 49

2.2.2 Môi trường vi mô 53

2.2.3 Xây dựng ma trận EFE 62

2.3 Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco -Sông Lam – Môi trường bên trong 65

2.3.1 Sản xuất 65

2.3.2 Tài chính 68

2.3.3 Maketing và Nghiên cứu - Phát triển 70

2.3.4 Nguồn nhân lực 72

2.3.5 Xây dựng ma trận IFE 76

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ SABECO – SÔNG LAM ĐẾN NĂM 2016 79

3.1 Xây dựng ma trận SWOT 79

3.1.1 Ma trận SWOT 79

3.1.2 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh 89

3.2 Sử dụng công cụ QSPM để lựa chọn chiến lược 91

3.2.1 Ma trận QSPM nhóm SO 91

3.2.2 Ma trận QSPM nhóm ST 97

3.3 Các giải pháp thực thi chiến lược 102

3.3.1 Giải pháp sản xuất 102

3.3.2 Giải pháp Marketing 104

3.3.3 Giải pháp tài chính 107

3.3.4 Giải pháp nhân sự 108

KẾT LUẬN 112

TÀI LIỆU THAM KHẢO 114

PHỤ LỤC 116

ivDANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮTTiếng việt

Cổ phần Dịch vụ - Thương mạiTrách nhiệm hữu hạn

Trung QuốcTiếng anh

WTO: (World trade Organization) Tổ chức thương mại thế giớiSWOT: (Strength, weakness, opportunities, threat) Ma trận các điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

QSPM : (Quantitative StrategicPlanning Matrix ) Ma trận hoạch địnhchiến lược có thể định lượng

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Bảng thống kê vốn điều lệ 36

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp doanh thu – lợi nhuận 39

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp doanh thu của công ty theo một số khách hàng chủ yếu 57

Bảng 2.4: Bảng thống kê tình hình cung cấp nguyên liệu giấy cho công ty của các nhà cung cấp chính. 58

Bảng 2.5: Bảng thống kê tình hình hoạt động của các nhà cung cấp chính năm 2012 tại tỉnh Nghệ An 61

Bảng 2.6: Bảng tổng hợp đánh giá môi trường bên ngoài tác động đến công ty 62

Bảng 2.7: Bảng thống kê về giá trị sản xuất qua các năm 65

Bảng 2.8: Bảng thống kê máy móc thiết bị chính 66

Bảng 2.9: Bảng tổng hợp doanh thu theo khu vực 71

Bảng 2.10: Bảng thống kê nhân sự 73

Bảng 2.11: Bảng thống kê trình độ tại công ty năm 2012 74

Bảng 2.12: Bảng tổng hợp đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty 77

Bảng 3.1: Ma trận SWOT sản phẩm bao bì của Công ty cổ phần bao bì Sabeco – Sông Lam Nghệ An 79

Bảng 3.2 Bảng dự báo máy móc thiết bị cần mua sắm đến năm 2016 108

vi DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn 7

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 9

Hình 1.3: Mô hình năm tác động cạnh tranh của Micheal Porter 14

Hình 1.4: Quy trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 22

Hình 2.1: Mô hình tổ chức của Công ty 44

Hình 2.2: Qui trình sản xuất 47

Hình 2.3: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước 49

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạtđộng của doanh nghiệp Nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy độnghợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bịlạc hướng Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu đượcnhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứngvới môi trường kinh doanh

Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanhnghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điềukiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanhnghiệp nào

Hiện nay ngành in nói chung và in bao bì nói riêng là một trong những ngànhtiềm năng của nền kinh tế nước nhà góp phần tạo nên sự thành công của sản phẩmhàng hóa Sản phẩm in của ngành dịch vụ in rất phong phú từ các sản phẩm truyềnthống như sách, báo, tạp chí mang thông tin về nhiều lĩnh vực như: giáo dục, khoahọc, văn hoá, giải trí đến các sản phẩm, tranh quảng cáo nhiều màu, các sản phẩm làbao bì, nhãn hàng hóa làm tăng thêm tính thẩm mỹ, kích thích người tiêu dùng

Sau một vài năm không chắc chắn về tương lai của dịch vụ in bởi triển vọng củanhiều dịch vụ truyền thông mới như truyền hình, internet, sách điện tử thì bây giờ cóthể khẳng định dịch vụ in vẫn sẽ là một phần quan trọng của dịch vụ truyền thông

Cơ cấu sản phẩm in trên thế giới có xu hướng phát triển đa dạng, với phươngpháp in kỹ thuật số có tốc độ phát triển nhanh nhất, tiếp đó là phương pháp in flexo (kỹthuật in nổi, khuôn in mền dẻo, các phần tử in trên khuôn in nằm cao hơn các phần tửkhông in), phương pháp in typo (kỹ thuật in đầu tiên và cổ xưa nhất, các phần tử innằm ở trên, cao hơn phần không in, khuôn in cứng) dần dần được loại bỏ, in ống đồng(kỹ thuật in lõm, các phần tử in nằm sâu hơn các phần tử không in) và in offset (kỹthuật in phẳng, các hình ảnh dính mực in được ép lên các tấm offset trước rồi mới ép

từ miếng này lên giấy) có xu hướng giảm, phương pháp in offset vẫn chiếm tỷ trọngcao nhất trong cơ cấu sản phẩm1 Do vậy có thể khẳng định rằng phương pháp in offset

là phương pháp in chính cho các loại ấn phẩm trong những năm tới

1 Theo http://vi.wikipedia.org/wiki

2Định hướng phát triển ngành in Việt Nam trong tương lai sẽ là: Xây dựng ngành

in Việt Nam trở thành một ngành công nghiệp mũi nhọn, đạt trình độ của khu vựcĐông nam Á; đưa năng lực ngành đáp ứng mọi nhu cầu in của đất nước trong sựnghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa, đồng thời chuẩn bị các điều kiện cần thiết đểcạnh tranh và in gia công xuất khẩu sang các nước trong khu vực và trên thế giới vớinhững mục tiêu cụ thể: nâng cao năng lực sản xuất toàn ngành; tiếp tục hiện đại hóangành in đi đôi với việc đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật; phấn đấu đạt mứctăng năng suất lao động bình quân trên 12% năm và tăng thu nhập cho người lao độngbình quân hàng năm từ 5% đến 10% 2 Trong những năm tới về cơ bản là hoàn thànhnhiệm vụ xây dựng và hiện đại hóa ba trung tâm in lớn là: TP Hà Nội, TP Hồ Chí Minh

và TP Đà Nẵng; hiện đại hoá ở cả ba công đoạn trước in, in, gia công sau in và ở cả baphương pháp chính là in offset, in flexo và in ống đồng

Với đánh giá như trên phần nào cho thấy ngành in còn rất nhiều tiềm năng vàphát triển một cách bền vững trong tương lai

Sau khi nghiên cứu thực trạng chung của ngành in trong nước cũng như thựctrạng tại Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam nói riêng cho thấy: công ty làmột đơn vị sản xuất và kinh doanh mặt hàng In – Bao bì trên địa bàn tỉnh Nghệ An,thành viên thuộc Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (TCT

CP Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn) đã có quá trình phát triển mạnh mẽ và đi lên

kể từ ngày thành lập

Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam đang ngày càng mở rộng quy môhoạt động sản xuất kinh doanh, cải tiến quy trình quản lý sản xuất Hệ thống quản lýcủa công ty đã được tổ chức BVQI - Vương quốc Anh cấp chứng chỉ chứng nhận phùhợp theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 kể từ tháng 02/2007 Để hệ thống ISO pháthuy hiệu quả, Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam đã áp dụng đồng thời công

cụ 5S vào trong sản xuất để tiết kiệm thời gian, chi phí sản xuất và hỗ trợ bộ phận quản

lý trong việc kiểm tra theo dõi thực hiện tiến độ đơn hàng Với phương châm: “Chấtlượng tốt nhất, dịch vụ tốt nhất, giá cả hợp lý” cùng sản phẩm bao bì có chất lượng cao

và ổn định, trong nhiều năm qua công ty đã được nhiều khách hàng lớn lựa chọn là nhàcung ứng với các sản phẩm bao bì tiêu biểu

2 Theo Ông Bùi Doãn Nề Phó chủ tịch - Tổng thư ký Hiệp hội in Việt Nam phát biểu tại buổi tổng kết cuối năm 2010

Tuy nhiên, hiện nay Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam chưa xây dựngđược một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, mới chỉ dừng lại ở bước xây dựng các kếhoạch ngắn hạn; mục tiêu chiến lược cụ thể còn rất thiếu như: mở rộng sản xuất và thịtrường, hậu mãi khách hàng… vì vậy trong thời gian vừa qua hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty còn những mặt hạn chế Công ty hoàn toàn có đủ cơ sở để vươn lên trởthành một đơn vị in lớn trên địa bàn tỉnh Nghệ An đóng góp vào giá trị công nghiệp chotỉnh hàng năm, nếu có một chiến lược kinh doanh đúng đắn phù hợp với xu thế phát triểncủa đất nước và khu vực Chính vì lý do trên tôi đã chọn nghiên cứu đề tài “ Chiến lượckinh doanh của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam tỉnh

Nghệ An đến năm 2016” nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty Cổ phần bao

bì Sabeco - Sông Lam trong hiện tại và tương lai

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là nghiên cứu thực trạng của công ty

CP bao bì Sabeco – Sông Lam tỉnh Nghệ An, từ đó đưa ra các chiến lược và đề xuấtmột số giải pháp thực hiện các chiến lược của công ty CP bao bì Sabeco – Sông Lamtỉnh Nghệ An

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh của Công ty CP bao bì Sabeco – Sông Lsm Nghệ An

-Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP bao bì Sabeco – Sông Lam, tỉnh Nghệ An

4 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu các lý thuyết về chiến lược phát triển của các chiến lược gia trong

và ngoài nước Các văn bản pháp luật qui định hiện hành, các nghị quyết của Đảng,nhà nước, ngành, địa phương và các tài liệu liên quan đến dự báo

- Phương pháp định tính; Phương pháp dự báo; phương pháp điều tra; phươngpháp chuyên gia; phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp các chỉ tiêu tài chính, sảnxuất…

5 Cấu trúc luận văn

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ lục, mục lục và danh mục các tài liệutham khảo Luận văn bao gồm ba chương sau

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược

Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần bao

bì Sabeco - Sông Lam

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần bao bìSabeco - Sông Lam đến năm 2016

6 Tổng quan các nghiên cứu có liên quan

Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với bất kỳloại hình doanh nghiệp nào, trong đó có ngành xây dựng Vì vậy đề tài này thu hútđược sự quan tâm của rất nhiều tác giả

- Luận văn thạc sĩ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Đầu

tư và phát triển chi nhánh Bắc Sài Gòn đến năm 2015 của tác giả Bùi Ngọc Lan

do TS Đinh Công Tiến hướng dẫn năm 2008 cho thấy các điểm mạnh và điểm yếu, cơ

hội và nguy cơ của ngân hàng này Tuy nhiên trong quá trình phân tích, tác giả chưa đisâu vào phân tích năng lực tài chính và hoạt động Marketing của ngân hàng Bên cạnh

đó, các giải pháp được đưa ra chưa phù hợp với chiến lược được ưu tiên lựa chọn

- Luận văn thạc sĩ Xây dụng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp in bao bì

Khatoco đến năm 2015 của tác giả Hồ Thị Hoàng Hà được sự hướng dẫn của PGS.TS.

Nguyễn Thị Kim Anh năm 2009 cũng đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho Xínghiệp in bao bì Khatoco thông qua công cụ kiểm soát chiến lược Upstair

- Luận văn thạc sĩ Định hướng phát triển cho Trung tâm du lịch suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020 của tác giả Nguyễn Thị Hồng Bắc do PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp hướng dẫn năm 2011 cho thấy tác giả đã đầu

tư nghiêm túc cho phương pháp phỏng vấn chuyên gia, đảm bảo tính khách quan của

đề tài nghiên cứu Tác giả cũng đã thực hiện đầy đủ các bước của quy trình xây dựngchiến lược kinh doanh

- Luận văn thạc sĩ Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần

tư vấn xây dựng Điện 4 đến năm 2020 của tác giả Trần Hoàng Tuệ do TS Lê Kim Long hướng dẫn năm 2012 đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho công ty một

cách khá thuyết phục, nhất là phần giải pháp mang tính thực tiễn cao

Tóm lại, hầu hết các đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược đã vận dụngđược các lý thuyết về quản trị chiến lược nói chung để xây dựng chiến lược cụ thể chotừng đơn vị Đây là cơ sở khoa học quan trọng để tác giả vận dụng trong việc xây dựngchiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam, tỉnh Nghệ An.Bên cạnh đó, hiện nay chưa có đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược cho công tynày, vì vậy lựa chọn chiến lược và đưa ra được giải pháp cho hoạt động kinh doanhcủa Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam, tỉnh Nghệ An đến năm 2016 là mangtính cấp thiết và thiết thực

6Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC1.1 Khái niệm chiến lược

Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu, nó bắtnguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm Khi đó những ngườichỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quânthù, kết hợp với thời cơ như thiên thời, địa lợi, nhân hòa để đưa ra những quyết địnhchiến lược quan trọng, đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giànhthắng lợi trên chiến trường

Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinhdoanh Các nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong côngtác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra

Chiến lược kinh doanh chính là một tập hợp những mục tiêu và các chính sáchcũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó Nó cho thấy rõ công ty đanghoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực gì

Khái niệm chiến lược kinh doanh phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler

thuộc đại học Harvard “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài

hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” 3

1.2 Đặc trưng của chiến lược

Theo định nghĩa nêu trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liênquan tới các mục tiêu của doanh nghiệp Có điều những chiến lược kinh doanh khácnhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinhdoanh của từng doanh nghiệp

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ

mà là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau.Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải được đánh giá đúng điểm mạnh, điểmyếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường Điều đó giúp

3 Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống

kê, Hà Nội, trang 3

doanh nghiệp tìm được nhưng ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm

đưa doanh nghiệp chiếm vị thế vững chắc trên thị trường trước đối thủ cạnh tranh

Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được

xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực

khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậy các nhà

quản trị phải xây dựng thật chính xác và chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng

giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh

doanh Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai

đoạn

1.3 Quản trị chiến lược kinh doanh

Các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái niệm về quản trị chiến lược Mỗi cách tiếp

cận cho phép các nhà quản trị có những cách nhìn với những góc độ khác nhau về quản trị

chiến lược và từ những cách tiếp cận khác nhau, khái niệm về quản trị chiến lược có thể được

hiểu như sau “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng

như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc

thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó” 4

1.4 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược

1.4.1.1 Mô hình 5 giai đoạn

Trong mô hình này các phần chủ yếu của qui trình quản trị chiến lược cơ bản

được thể hiện rõ ràng, theo sơ đồ sau:

Giai đoạn 1Phân tích môi trường kinhdoanh: Xác định cơ hội và

nguy cơ

Giai đoạn 5Thực thi, kiểm tra, đánh giá,hiệu chỉnh chiến lượcHình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn

4 Quý Long – Kim Thư (2011), Nghệ thuật lãnh đạo và chiến lược sách lược kinh doanh,

phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản: Lao động – Xã hội, TP HCM, trang 7

a Giai đoạn 1: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh (môi trường vi mô và môi trường vĩ mô) giúpdoanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã hoạch định từ trước,giúp doanh nghiệp xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm vụ đã

đề ra, đồng thời với việc phân tích này chỉ ra cho doanh nghiệp những cơ hội cũng nhưthách thức mà doanh nghiệp sẽ đương đầu

b Giai đoạn 2: Phân tích môi trường nội bộ

Nhân diện điểm mạnh cũng như điểm yếu luôn là mối quan tâm hàng đầu củacác doanh nghiệp Khi đã nhận diện được điều này thì doanh nghiệp sẽ phát huy tốthơn điểm mạnh cũng như hạn chế và khắc phục điểm yếu

c Giai đoạn 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu

Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanhnghiệp, nhằm phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên

bố như vậy cũng có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinhdoanh, nguyên tắc kinh doanh, niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp Bên cạnh đó cũngxác định các mục tiêu cụ thể trong ngắn hạn và dài hạn, nhằm khai thác hết các điểmmạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp

d Giai đoạn 4: Xác định phương pháp chiến lược tối ưu

Sau khi áp dụng các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược, thông qua việcphân tích đánh giá các phương pháp chiến lược cần có lựa chọn hợp lý giữa các chiếnlược được đề xuất, để đảm bảo có thể thực hiện được nó nhằm đạt được mục tiêu

e Giai đoạn 5: Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Đây là một quá trình quan trọng trong quản trị chiến lược bởi nó phản ánh đượckết quả của quá trình phân tích và hình thành chiến lược Đồng thời xem xét sự phùhợp của chiến lược so với mục tiêu đặt ra có đạt hay không để có những điều chỉnhphù hợp

1.4.1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm các giai đoạn:

- Giai đoạn hình thành chiến lược

- Giai đoạn thực hiện chiến lược

- Giai đoạn đánh giá chiến lược

Ở mỗi giai đoạn này đều có những công việc khác nhau nhưng chúng có quan

hệ mật thiết và bổ sung cho nhau.

Xem xét sứmạng, mụctiêu vàchiến lượchiện tại

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện1.4.2 Các cấp quản trị chiến lược

1.4.2.1 Chiến lược công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đếncác vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanhnghiệp Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơcấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.2.2 Chiến lược cạnh tranh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếucủa chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnhtranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính của chiến

lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặcmong muốn có, để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắctrên thị trường.

1.4.2.3 Chiến lược chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyếtđịnh và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn của các bộ phận chức năng khácnhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởikhi thực hiện các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lựctrong doanh nghiệp Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng các ưu thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh

1.5 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanhphải hướng vào mục tiêu xác định Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuấtkinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận,

mở rộng thị phần Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phảitiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố thị trường, nhucầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ,…để hình thành mục tiêu; đồng thờiphải có các căn cứ về nguồn lực làm cơ sở xây dựng mục tiêu Như vậy chiến lượckinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu chodoanh nghiệp

Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lựctập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Trước hết ta phải xemxét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận chức năng khác nhaunhư phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, phòngmarketing,….Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết,phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mụctiêu chung của doanh nghiệp Đó chính là chiến lược kinh doanh

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành độnghướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đềudựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệpcũng như những thời cơ và thách thức của môi trường kinh doanh Tất cả đều đượcphản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh

11doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp.

Vai trò thứ tư, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xây dựng và phát triển vănhóa một cách bền vững, góp phần trao quyền cho các cấp dưới Điều này tạo ra sựđồng thuận nhất trí trong thực hiện chiến lược

Tuy nhiên bên cạnh những vai trò tích cực trên thì việc xây dựng chiến lượccũng có những hạn chế sau:

- Việc xây dựng chiến lược là xác định cho tương lai và tất nhiên sai sót trongcông tác dự báo là rất lớn Hơn thế nữa trong các giai đoạn kinh tế phát triển không ổnđịnh thì chiến lược có thể mắc nhiều sai lầm

- Các chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản, làm cho tính cơ động của chiến lược giảm xuống

- Để đánh giá đúng điểm mạnh điểm yếu, nguy cơ và cơ hội thì đòi hỏi bộ phậnxây dựng chiến lược phải là các chuyên gia am hiểu lĩnh vực sản xuất kinh doanh Haynói cách khác nó cần một nguồn nhân lực có trình độ chuyên sâu để xây dựng chiếnlược

1.6 Qui trình quản trị chiến lược kinh doanh

Qui trình xây dựng chiến lược bao gồm năm bước sau :

- Bước 1: Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp

- Bước 2: Phân tích môi trường

- Bước 3: Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanhnghiệp

- Bước 4: Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược

- Bước 5: Kiểm tra và điều chỉnh

1.6.1 Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu địnhhướng của doanh nghiệp

a Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh; xác định cácđiểm mạnh, điểm yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêudài hạn; xây dựng và lựa chọn chiến lược Trong giai đoạn này có ba hoạt động cơ bản

đó là:

- Thực hiện nghiên cứu: Nghiên cứu những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy

cơ để hình thành các ma trận đánh giá các yếu tố

- Kết hợp trực giác với phân tích: thông qua việc sử dụng các công cụ ma trậnđánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); matrận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

- Đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược

b Giai đoạn thực thi chiến lược

Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thi chiến lược là quátrình chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các nhà quảntrị viên theo chức năng và các bộ phận

Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề

ra các chính sách và tiến hành phân bổ các nguồn lực

Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong trong quá trình quản trị chiến lược Ở giaiđoạn này đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tuỵ hết lòng và hy sinh của mỗi cá nhân trongtoàn doanh nghiệp

c Giai đoạn đánh giá chiến lược

Trong giai đoạn này các yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên biến động

và thay đổi, tác động đến các kết quả hiện tại và sự thành công trong tương lai củadoanh nghiệp Cho nên trong giai đoạn này cần xem xét lại các yếu tố bên trong, bênngoài, đánh giá việc thực thi chiến lược và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp

1.6.2 Phân tích môi trường

1.6.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

a Phân tích môi trường vĩ mô

Việc đánh giá xem xét môi trường vĩ mô, là bước đánh giá các cơ hội bên ngoàidoanh nghiệp Các tác động này mang đến cho đơn vị cơ hội, cũng như nguy cơ trongquá trình sản xuất kinh doanh Việc đánh giá môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tốsau:

Môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của doanh nghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp sức thu hút tiềm năng của

các chiến lược khác nhau Một số yếu tố sau là chủ yếu trong môi trường kinh tế hiệnnay: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỉ giá hối đoái

Môi trường văn hoá, xã hội: Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hoá và

xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường

và người tiêu thụ Có các yếu tố sau cần xem xét: các giá trị văn hóa và thái độ xã hộitạo nên nền tảng của xã hội; các thay đổi về nhân khẩu; dân số, cấu trúc tuổi; phân bốđịa lý; cộng đồng các dân tộc; phân phối thu nhập

Môi trường chính trị luật pháp: Bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các

quan điểm, đường lối chính sách của nhà nước, hệ thống luật pháp hiện hành, các xuhướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước,trong khu vực và trên toàn thế giới Các yếu tố cần lưu ý: các triết lý; các chính sáchmới có liên quan của quản lý nhà nước; Luật Chống độc quyền; Luật Thuế; các ngànhlựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên; Luật Lao động; những lĩnh vực trong đó các chínhsách quản lý nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngànhhay của các doanh nghiệp

Môi trường kỹ thuật công nghệ: Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những

cơ hội và thách thức cần được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh,

đó là: các thể chế; các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới;chuyển dịch các kiến thức công nghệ đến các đầu ra: các sản phẩm, các quá trình vàcác vật liệu mới

Môi trường tự nhiên: Những ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là vấn đề

thiên tai, ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên, thiếu năng lượng cùng với sự giatăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp

b Phân tích môi trường vi mô

Hiện nay các nhà quản trị sử dụng mô hình năm tác động của Poster để đánhgiá nội bộ của mình

Nguồn gốc mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chíHarvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuậntrong kinh doanh Mô hình này thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, đượcxem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọnghơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì haytăng lợi nhuận

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sảnxuất bất kỳ chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:

Hình 1.3: Mô hình năm tác động cạnh tranh của Micheal Porter

- Khách hàng có thể áp dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều có nghĩa là

họ tự gia công để sản xuất khép kín

- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường sản phẩm của doanh nghiệp như: nhu cầu, giá cả…

- Khách hàng không bị phụ thuộc vào doanh nghiệp, họ có thể thay đổi rất nhanh chóng sang nhà cung cấp khác

- Các doanh nghiệp trong ngành đối phó nhau cùng giảm giá

Phân tích quyền lực của nhà cung cấp:

Nhà cung cấp nếu đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về giá

cả, số lượng, chất lượng…thì sẽ tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp hoạt động Ngượclại nhà cung cấp có thể gây sức ép cho doanh nghiệp như tăng giá bán, giảm chấtlượng…

Những áp lực mà nhà cung cấp gây cho doanh nghiệp thường thể hiện qua cáctình huống sau:

- Đối với người cung cấp vật tư thiết bị, nó thể hiện qua các yếu tố:

+ Khi nhà cung cấp rất ít (độc quyền)

+ Các vật tư thiết bị không có sản phẩm thay thế, hoặc không có nhà cung cấp nào khác có sản phẩm tương tự

+ Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp

+ Các vật tư thiết bị rất quan trọng đối với nhà cung cấp

+ Nhà cung cấp vật tư thiết bị có chiến lược hội nhập dọc thuận chiều

- Đối với cộng đồng tài chính: phần lớn các doanh nghiệp phải vay vốn từ cộngđồng tài chính, cho nên cộng đồng tài chính cũng là một yếu tố có tác động gây áp lựcđối với doanh nghiệp như đối với người cung cấp vật tư thiết bị

- Nguồn lao động: Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp phải dựa vào độingũ nhân lực có đủ trình độ, tư cách đạo đức Trong trường hợp đội ngũ nhân lực yếukém thì khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp là khó có thể đạt được

Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong những lực lượng cạnh tranh trongngành Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanhnghiệp, thậm chí còn đe dọa đến sự tồn tại của doanh nghiệp Việc phân tích đối thủhiện tại cần xoay quanh những nội dung chủ yếu sau:

- Phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để phân tích được tín hiệu thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh

- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ (thôngqua so sánh các yếu tố: sản phẩm, dịch vụ, giá, hiệu quả, lao động…)

- Phân tích chiến lược của đối thủ để so sánh tương quan với doanh nghiệp.Kết quả của việc phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp biếtphải làm gì để giành được lợi thế, và từ đó đề ra chiến lược phù hợp để khai thác điểmyếu của đối thủ và vô hiệu hoá điểm mạnh của đối thủ

Phân tích đối thủ tiềm ẩn:

Xét về mọi phương diện đối thủ tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ cạnh tranh hiệntại, tuy nhiên các doanh nghiệp cần phải lưu ý đến hai điểm mà đối thủ tiềm ẩn có lợithế tuyệt đối so với đối thủ hiện tại:

- Họ biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại

- Họ có tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ mới, hiện đại

Hai yếu tố này có nguy cơ đe dọa đến sự tồn tại của sản phẩm doanh nghiệp

Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế có áp lực cạnh tranh cực kỳ gay gắt đối với doanh nghiệp vìsản phẩm thay thế thường có các ưu điểm vượt trội so với sản phẩm hiện tại của doanhnghiệp Khi thực hiện việc phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải thể hiệncác nội dung sau:

- Phân tích xu hướng thay thế xem nó thuộc loại thay thế bình thường hay thay thế hoàn toàn

-Phân tích mối quan hệ cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế.Việc phân tích sản phẩm thay thế sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định ngànhhàng kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay đadạng hoá sản phẩm thay thế khi cần thiết

1.6.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Việc đánh giá điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp là điều cơ bản trong việcxây dựng chiến lược, vì các chiến lược được lập ra để nhằm tận dụng những điểmmạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp Các yếu tố bên trong doanhnghiệp cần xem xét là:

Quản trị: Quản trị bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức,

lãnh đạo - điều khiển, và kiểm soát Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm

rõ các nhà quản trị cần thực hiện chức năng nào ở mỗi giai đoạn của quá trình quản trịchiến lược

Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định dự báo,

thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm

và dịch vụ Các chức năng cơ bản của marketing bao gồm: phân tích khách hàng, mua,bán, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phântích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội

Tài chính - Kế toán: điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh

giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty Để xác định điểm mạnh điểm yếu của doanhnghiệp ở yếu tố này, chúng ta cần đánh giá các yếu tố như khả năng về nguồn vốn hiện tại

so với yêu cầu của việc thực hiện các kế hoạch, chiến lược; khả năng huy động từ bênngoài, tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn; việc kiểm soát chi phí…

Sản xuất - Tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào

thành hàng hóa và dịch vụ Chức năng này ảnh hưởng quyết định đến sự thành công

17hay thất bại của doanh nghiệp, do đó cần phân tích kỹ trong quá trình xây dựng chiếnlược Các nội dung cần đánh giá là quy trình sản xuất, công suất, năng suất và chi phíhoạt động, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm.

Nghiên cứu và Phát triển (R & D): Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm

phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cảitiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí

Nhân sự: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu khi nghiên cứu, phân tích hoạt động

quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là rất quan trọng ở hiện tại và tương lai

1.6.3 Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Khi xác định nhiệm vụ kinh doanh hay nhiệm vụ chiến lược cần phải có sựthống nhất Sự thay đổi về nhiệm vụ sẽ kéo theo sự thay đổi về mục tiêu chiến lược, tổchức việc thực hiện…Vì vậy, quyết định về nhiệm vụ là điều rất quan trọng, cần phảiđược xem xét kỹ lưỡng để tiến đến hiệu quả quản trị

Đôi khi nhiệm vụ cũng chính là sứ mạng mà doanh nghiệp phải cam kết thựchiện trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanhnghiệp, nhằm phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Những tuyên

bố như vậy được hiểu là tuyên bố về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, quanđiểm, giá trị và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp Đây là định hướng cơ bản để xácđịnh lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.5

Việc lập bảng nhiệm vụ chiến lược hay bảng tuyên bố về sứ mạng đối vớidoanh nghiệp là một bước quan trọng không chỉ xảy ra một lần rồi kết thúc mà là mộtquy trình phải được tiến hành một cách thường xuyên liên tục trong suốt quá trìnhquản trị chiến lược doanh nghiệp

Xác định mục tiêu chiến lược:

Nếu như nhiệm vụ là trục xuyên suốt trong quá trình phát triển của doanhnghiệp, là cái đích lâu dài của doanh nghiệp thì mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hoánội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bảng tuyên bố sứ mạng

- Khái niệm và vai trò của mục tiêu chiến lược:

+ Khái niệm: Mục tiêu chiến lược được hiểu là đích đến hay kết quả màdoanh nghiệp mong muốn đạt được trong từng thời kỳ Mục tiêu chiến lược là sự cụ

5 Hồ Đức Hùng (2000), Phương pháp quản lý doanh nghiệp, Trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh, trang 34

thể hóa mục đích của doanh nghiệp về quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thờigian.

+ Vai trò: việc xác định đúng đắn hệ thống mục tiêu chiến lược có vai trò

quan trọng vì:

Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp Thôngqua việc xác định và thực hiện có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp chonhà quản trị nhận ra các ưu tiên trong tiến trình công việc

Mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện chiến lược, là cơ sở cho việc lập kế hoạch hoạt động, thực hiện và kiểm tra đánh giá kết quả hoạt động

Mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan

- Phân loại của mục tiêu chiến lược:

+ Theo thời gian: mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn

+ Theo vị trí thứ bậc: mục tiêu hàng đầu, thứ cấp

+ Theo chiến lược kinh doanh: mục tiêu toàn công ty, SBU (Stratergic Business Units), bộ phận

+Theo tốc độ tăng trưởng: mục tiêu tăng trưởng nhanh, ổn định, suygiảm

Bên cạnh đó còn nhiều mục tiêu khác mà doanh nghiệp muốn theo đuổi như: theo nhóm bộ phận, theo tính chất…

1.6.4 Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiệnchiến lược

Tổ chức thực hiện là việc chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các nhà quản trị viên theo chức năng và bộ phận

Tổ chức thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng, bởi vì:

- Đảm bảo cho chiến lược thực hiên ở mọi khâu, mọi bộ phận trong doanhnghiệp

- Tạo ra sự phù hợp giữa mục tiêu chiến lược với các mục tiêu hằng năm của doanh nghiệp, mục tiêu tác nghiệp và nhiệm vụ của từng bộ phận

- Tạo ra sự phù hợp giữa các chức năng quản trị (Marketing, sản xuất, R&D, nhân sự…)

- Góp phần cho các quản trị gia phân bổ các nguồn lực trong doanh nghiệp một cách hợp lý đối với các chiến lược đã vạch ra

19Các loại chiến lược thường được sử dụng trong thực tiễn:

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp SBU

Chiến lược cấp đơn vị chức năng

* Chiến lược cấp công ty:

- Các chiến lược tăng trưởng tập trung:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ

+ Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược tìm cách thâm nhập vào các thịtrường khác nhau trên cơ sở thị trường hiện tại

+ Chiến lược phát triển sản phẩm mới: là chiến lược nhằm tăng doanh số bánhàng thông qua việc cải thiện sản phẩm hiện có hoặc phát triển các sản phẩm dịch vụmới cho khách hàng hiện tại

- Các chiến lược đa dạng hóa:

+ Các chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc:

Chiến lược hội nhập dọc, ngược chiều: là chiến lược mà doanh nghiệp tìm kiếm

sự tăng trưởng về doanh số và qui mô bằng cách gia tăng sự ảnh hưởng lên nhà cungcấp Có hai hình thức:

Hội nhập dọc ngược chiều, nội bộ: là hình thức mà doanh nghiệp tự bỏ vốn, nhân lực đi thành lập cơ sở cung cấp đầu vào

Hội nhập dọc ngược chiều, bên ngoài: là hình thức mà doanh nghiệp đi

bỏ vốn lôi kéo các nhà cung cấp

Chiến lược hội nhập dọc, thuận chiều: là chiến lược mà doanh nghiệp tìm kiếm

sự tăng trưởng về doanh số và qui mô bằng cách gia tăng sự ảnh hưởng lên các nhàphân phối Có hai hình thức:

Hội nhập dọc thuận chiều, nội bộ: là hình thức mà doanh nghiệp tự bỏ vốn, nhân lực đi thành lập cơ sở phân phối

Hội nhập dọc thuận chiều, bên ngoài: là hình thức mà các doanh nghiệp

bỏ vốn để lôi kéo các nhà phân phối

+ Các chiến lược đa dạng hóa hàng ngang:

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược mà doanh nghiệp tìm kiếm sựtăng trưởng về doanh số và quy mô bằng cách đa dạng hóa sang sản phẩm mới, bántrên thị trường mới hoặc hiện tại nhưng có liên quan đến sản phẩm đang sản xuất

Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng vềdoanh thu và quy mô bằng cách đa dạng hóa sang sản phẩm mới, bán trên thị trườngmới không liên quan đến sản phẩm đang sản xuất

- Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại:

+ Chiến lược hợp nhất: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số vàqui mô bằng cách hợp nhất hai doanh nghiệp một cách tự nguyện thành một doanhnghiệp mới duy nhất

+ Chiến lược thôn tính: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số vàqui mô thông qua cạnh tranh trên thị trường Nhờ có cạnh tranh mà doanh nghiệp lớnthôn tính doanh nghiệp nhỏ hoặc một phần doanh nghiệp lớn khác để trở thành doanhnghiệp lớn hơn

+ Chiến lược liên doanh: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số vàqui mô thông qua hai hay nhiều doanh nghiệp thỏa thuận với nhau cùng chia sẻ chiphí, lợi nhuận, rủi ro để khai thác cơ hội kinh doanh trên thị trường

- Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định: là chiến lược doanh nghiệp áp dụng

để duy trì qui mô sản xuất cũng như thế ổn định trong một thời kỳ dài

- Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm:

+ Thu hẹp hoạt động: là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản của những bộ phận làm ăn không hiệu quả trong doanh nghiệp

+ Cắt bỏ hoạt động: là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm bằng cách giải thể hay bán đi một số chi nhánh, một số bộ phận trong doanh nghiệp

+ Thanh lý: là chiến lược bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp với một cách thức nào đó để giá trị thu được là lớn nhất

* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

SBU là một đơn vị kinh doanh chiến lược của một doanh nghiệp có đóng gópquan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp, hoạt động cùng hay không cùng thịtrường mục tiêu với các đơn vị kinh doanh khác và chia sẻ nguồn lực với các đơn vịkinh doanh khác

Có các loại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh như sau:

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cáchsản xuất ra sản phẩm có chất lượng ngang bằng nhưng có chi phí sản xuất thấp hơnhẳn so với đối thủ cạnh tranh và giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: là giải pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằngcách tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp có những đặc trưng hoặc tính độc đáo riêng sovới sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và giành lợi thế trong cạnh tranh

- Chiến lược trọng tâm hóa: là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách đơn vịkinh doanh tập trung toàn bộ nguồn lực và thế mạnh của mình vào một thị trườngtrọng điểm mà đơn vị có thế vượt trội so với đối thủ

*Chiến lược cấp bộ phận chức năng:

Chiến lược cấp bộ phận chức năng là chiến lược xác định phương thức hànhđộng của từng bộ phận chức năng như: Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm,sản xuất, nhân sự, tài chính, hệ thống thông tin…để hỗ trợ đảm bảo cho việc thực thicác chiến lược của công ty, chiến lược cạnh tranh của các SBU

1.6.5 Kiểm tra và điều chỉnh

Là quá trình xác định các sai lệch về mục tiêu, biện pháp, cách thức và kết quảkhi triển khai các nội dung chiến lược của doanh nghiệp so với dự kiến ban đầu để xáclập tình trạng hiện tại, xác định các nguyên nhân và dự kiến các biện pháp điều chỉnhchiến lược.6

6Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2003) Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống

kê, Hà Nội, trang 33

yếu tố môi trường

Tiếp tục thực hiện chiến lược hiện tại

Không

Không

Có thay đổi lớn trong khả

năng, nguồn lực của doanh nghiệp

Có

Điều

chỉnh

Mục tiêu

Chiến lược

pháp

chỉnh

Chính sách

Hình 1.4: Quy trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Việc kiểm tra, kiểm soát chiến lược phải được tiến hành thường xuyên, liên tụcchứ không phải là thực hiện vào cuối kỳ quy định hoặc là chỉ sau khi có khó khăn xuấthiện Việc kiểm tra kiểm soát nếu được thực hiện tốt và có khoa học sẽ cho phépdoanh nghiệp kiểm soát tình hình thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra

231.7 Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh

1.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

- Mục đích: Ma trận này giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi đối với hoạt động của doanh nghiệp

- Cách thức xây dựng:

+ Tổng hợp môi trường kinh doanh được thể hiện trong bảng sau

1

Các yếu tốmôi trường

+ Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE), theo 5 bước dưới đây:

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thànhcông của doanh nghiệp (theo nhận diện trên), gồm từ 10 đến 20 yếu tố (gồm cả cơ hội

và nguy cơ)

(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Lưu ý tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ cácyếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0.

 Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Dựa vào chiến lược

hiện tại của doanh nghiệp xem mức độ phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty là

như thế nào Trong đó: (4) là phản ứng tốt nhất; (3) là phản ứng trên trung bình; (2) là

phản ứng trung bình và (1) là phản ứng dưới trung bình

 Bước 4: Tính điểm cho tùng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân

(mức độ quan trọng của yếu tố nhân (*) hệ số dành cho yếu tố đó)

 Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đế xác định

tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

 Điểm cao nhất: 4 (Chiến lược của doanh nghiệp có phản ứng rất tốt với

các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài)

 Điểm thấp nhất: 1 (Chiến lược của doanh nghiệp không tận dụng được

các cơ hội hoặc không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài)

 Điểm trung bình: 2,5

1.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

- Mục đích: Ma trận này giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng

của các yếu tố nội bộ đối với hoạt động của doanh nghiệp

Phân loại mức độLiệt kê các

quan trọng tương đốiyếu tố môi

của mỗi yếu tố từtrường cơ

0,0-1,0 với 0,0 làbản và các

không quan trọngthành tố

đến 1,0 rất quancủa chúng

trọng

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì doanhnghiệp phải lưu ý các yếu tố đó đầu tiên, vì đó chính là Điểm mạnh (+) và Điểm yếu(-) đối với doanh nghiệp.

+ Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (IFE), theo 5 bước dưới đây:

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố nội bộ có vai trò quyết định đối với sựthành công của doanh nghiệp (theo nhận diện trên), gồm từ 10 đến 20 yếu tố (gồm cảđiểm mạnh và điểm yếu)

 Bước 2: Xác định mức độ quan trọng: 0,0 (không quan trọng) đến 1,0(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Lưu ý tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ cácyếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớnnhất (phân loại là 1); điểm yếu nhỏ nhất (phân loại là 2); điểm mạnh nhỏ nhất (phânloại là 3); điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4)

 Bước 4: Tính điểm cho tùng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (mức độ quan trọng của yếu tố nhân (*) hệ số dành cho yếu tố đó)

 Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đế xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

 Tổng điểm nhỏ hơn 2,5: Công ty yếu về nội bộ

 Tổng điểm lớn hơn 2,5: Công ty mạnh về nội bộ

1.7.3 Ma trận SWOT

- Khái niệm: Ma trận SWOT là ma trận đề xuất chiến lược xây dựng trên cơ sở

4 yếu tố là: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Từ đó giúp nhà quản trị xâydựng được 4 chiến lược: SO, WO, ST và WT.7

- Để lập ma trận SWOT ta tiến hành qua các bước sau:

+ Bước 1: Liệt kê các cơ hội và nguy cơ chính từ môi trường bên ngoài

+ Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu chính từ môi trường nội bộ

+ Bước 3: Kết hợp SO hình thành phương án chiến lược nhằm khai thác các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài doanh nghiệp

+ Bước 4: Kết hợp WO hình thành các phương án chiến lược nhằm khai thác các cơ hội để khắc phục điểm yếu và ghi vào ô tương ứng WO

7 Quý Long – Kim Thư (2011), Nghệ thuật lãnh đạo và chiến lược sách lược kinh doanh,

phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản: Lao động – Xã hội,TP HCM, trang 37

lựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM).

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hìnhthành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến

lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất vàxứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu củamình8 Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọngbên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các matrận EFE

8Quý Long – Kim Thư (2011), Nghệ thuật lãnh đạo và chiến lược sách lược kinh doanh, phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản: Lao động – Xã hội, TP HCM, trang 45

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tốthành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫntrong mỗi hàng

- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiếnlược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tớicác quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp

và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm cácchiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượngchiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánhgiá với nhau[8] Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm cácchiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiếnlược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay vềphía sau) và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này là khác nhau và matrận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm

1.8 Bài học kinh nghiệm của một số công ty trong việc áp dụng quản trị chiếnlược vào hoạt động sản xuất kinh doanh

Trong các công ty đã đạt được những thành công với chiến lược, có thể kể ra đâyhai công ty đã thành công với các chiến lược của mình đó là: Tổng Công ty Viễn thôngquân đội (gọi tắt là Viettel) và Công ty Honda Việt Nam

1.8.1 Tổng Công ty Viễn thông quân đội (Viettel)

Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng Công ty Viễn thôngquân đội ngày 02/3/2005 và Bộ Quốc Phòng có quyết định số 45/2005/BQP ngày06/4/2005 về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội

Triết lý kinh doanh của Viettel

Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng,quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Liên tục đổi mới,cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo

Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội Viettel cam kết tái đầu tưlại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạtđộng xã hội, hoạt động nhân đạo

Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhàchung Viettel.

Quan điểm xây dựng chiến lược của Viettel

Thứ nhất, chiến lược của mỗi công ty gắn liền với văn hóa của công ty

Thứ hai, chiến lược cũng liên quan tới tầm nhìn Trong kinh doanh không cótầm nhìn đúng hay tầm nhìn sai, mà có nhiều tầm nhìn đúng chỉ có điều khác nhau, vì

từ các công ty khác nhau Vì thế chiến lược cũng khác nhau

Thứ ba, chiến lược thì phải phải xuất phát cái gốc của chiến lược Chiến lượcnếu sao chép mà không hiểu cái gốc thì không thể triển khai được

Thứ tư, Viettel không tiêu diệt các đối thủ, mà đặt lợi ích của khách hàng lêntrên hết

Với sự nhận thức như vậy Viettel đã xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanhkhá tốt

Điểm mạnh của Viettel:

- Là một doanh nghiệp mới thành lập, Viettel biết rằng họ không thể bằng cáccông ty khác trong ngành dịch vụ viễn thông như FPT hay VNPT Viettel đã tự đánhgiá và nhìn nhận vị trí của mình trong thị trường Tuy nhiên việc ra đời sau mang lạicho Viettel một thế mạnh là họ có cơ hội đánh giá lại chiến lược của các công ty đitrước để tìm ra các điểm mạnh và điểm yếu, để xây dựng cho mình một chiến lượchoàn chỉnh

- Nhân lực của Viettel cần cù, ham học hỏi, chịu khó, quyết tâm

- Viettel kế thừa khoa học kỹ thuật của quân đội trong viễn thông

- Viettel được một đội ngũ lãnh đạo giỏi, một nguồn nhân lực cơ bản tốt để có thểthực hiện được chiến lược của mình

Điểm yếu của Viettel:

- Viettel là mô hình mới chuyển đổi từ quân đội sang làm kinh tế nên đa số đều bỡ ngỡ với môi trường kinh doanh, nhất là kinh doanh viễn thông một ngành tương đối mới

- Trình độ quản lý và nguồn vốn còn hạn hẹp Ở đây đáng lưu ý là nguồn nhân lực IT trong cả nước thời điểm đó còn rất khan hiếm

Cơ hội của Viettel khi thành lập:

- Viettel ra đời khi cuộc chiến dành thị phần chưa gay gắt và vùng nông thôn hầu như bị các nhà mạng khác bỏ trống