Phát triển dịch vụ ngân hàng Bán lẻ tại ngân hàng Standard Chartered

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA STANDARD CHARTERED TẠI VIỆT NAM. 3.1 Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Standard Chartered tại V[r]

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Ngân hàng Standard Chartered (SCB) đã mở chi nhánh đầu tiên ở Việt Nam năm 1904 và hoạt động trở lại từ hơn mười năm nay ở Việt Nam SCB chủ yếu phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn (wholesale banking)- thế mạnh của SCB nói chung và các ngân hàng nước ngoài tại VN nói riêng Tuy nhiên, không bỏ lỡ cơ hội và để chậm chân trong cuộc cạnh tranh, SCB đã khai trương dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại TPHCM vào tháng 6 năm 2007 và tại Hà Nội vào tháng 7 năm 2008

Làm thế nào để phát huy được lợi thế của mình, giành được thị phần trong cuộc chạy đua với các ngân hàng trong nước và các ngân hàng nước ngoài

đang là câu hỏi cần lời giải đáp Vì những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Phát

triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Standard Chartered” để

nghiên cứu

2 Mục đích nghiên cứu

- Nghiên cứu nhằm làm rõ những vấn đề cơ bản về dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại

- Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai các dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Standard Chartered tại Việt Nam

- Đề xuất các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Standard Chartered tại Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: Nghiên cứu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của SCB từ khi khai trương đến nay (từ tháng 6/2007 tại TPHCM và từ 7/2008 tại Hà Nội)

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong quá trình thực hiện luận văn bao gồm: Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh và thống kê

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề cơ bản về dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng

thương mại

Chương 2: Thực trạng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng Standard

Chartered tại Việt Nam

Chương 3: Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng

Standard Chartered tại Việt Nam

CHƯƠNG I : NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI I

1.1 Các hoạt động cơ bản của Ngân hàng Thương mại

1.1.1 Khái quát về NHTM

Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thành lập để kinh doanh tiền tệ, làm dịch vụ ngân hàng với nội dung là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền này để cấp tín dụng, cung ứng các dịch vụ thanh toán và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan (Theo Luật Các tổ chức tín dụng số 07/1997/QHX)

1.1.2 Các hoạt động cơ bản của NHTM

Ngân hàng ra đời từ rất lâu và các dịch vụ của nó không ngừng phát triển theo sự phát triển của xã hội cũng như tiến bộ của khoa học công nghệ

Có thể chia các dịch hoạt động cơ bản của NHTM thành 2 nhóm

- Các dịch vụ ngân hàng truyền thống

- Các dịch vụ ngân hàng hiện đại

1.2 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng thương mại

1.2.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ (DVNHBL)

Theo các chuyên gia kinh tế của Học viện Công nghệ Châu Á - AIT thì

NHBL là việc cung ứng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân riêng

lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh, hoặc là việc khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm, dịch vụ ngân hàng thông qua các phương tiện công nghệ thông tin, điện tử viển thông

Như vậy, mặc dù các ngân hàng đã cung cấp các dịch vụ cho vay các cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ… từ hàng trăm năm nay nhưng khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ chỉ xuất hiện khi:

- Các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đa dạng, đáp ứng mọi nhu cầu của

dân chúng: từ các sản phẩm truyền thống giản đơn như nhận tiền gửi, cho

vay, thẻ tín dụng… tới các sản phẩm ngân hàng hiện đại, phức tạp như chuyển tiền qua mạng, thanh toán các hóa đơn qua mạng, tư vấn quản lý

tiền mặt, tư vấn đầu tư…

- Nhiều tiện ích trong cùng một sản phẩm: ví dụ trước đây khi khách

hàng mở tài khoản vãng lai tại ngân hàng thì ngân hàng chỉ cung cấp dịch

vụ thu, chi vào tài khoản của họ Còn ngày nay, khách hàng có thể được cung cấp thẻ tín dụng kết nối trực tiếp vào tài khoản, hoặc có thể sử dụng dịch vụ tư vấn về tiền mặt (căn cứ vào kế hoạch luồng tiền của khách hàng, ngân hàng sẽ tiến hành đầu tư tại trên khoản tiền nhàn rỗi tại những thời điểm khách hàng chưa sử dụng đến)

- Chi phí giao dịch ngày càng thấp: các giao dịch được thực hiện trực

tuyến đã giúp các ngân hàng tiết kiệm được nhiều chi phí thuê trụ sở, nhân viên giao dịch trực tiếp Hạn chế tối đa chi phí giao dịch là một trong

những mục tiêu cơ bản trong cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng

- Các sản phẩm, dịch vụ được thực hiện chủ yếu nhờ công nghệ hiện đại:

khách hàng không phải trực tiếp đến ngân hàng giao dịch tại quầy mà chủ

yếu thông qua mạng internet, điện thoại di động

1.2.2 Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại

Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ không chỉ là sự gia tăng số lượng các dịch vụ cung cấp mà quan trọng hơn là sự gia tăng chất lượng của từng loại hình dịch vụ

Các chỉ tiêu xác định sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ::

- Sự tăng trưởng về quy mô, doanh số hoạt động NHBL

- Chất lượng sản phẩm, dịch vụ:

- Sự gia tăng các tiện ích của sản phẩm

- Chi phí thực hiện giao dịch của khách hàng

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới phát triển dịch vụ NHBL của NHTM

- Các nhân tố chủ quan: Kinh nghiệm, năng lực tài chính, khả năng quản trị

rủi ro, nguồn nhân lực, uy tín và thương hiệu

- Các nhân tố khách quan: Môi trường kinh tế; Môi trường pháp lý; Môi

trường văn hóa, xã hội, dân số; Cơ sở hạ tầng tài chính, công nghệ thông tin; Chính sách của ngân hàng mẹ

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA

STANDARD CHARTERED TẠI VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu về tập đoàn ngân hàng Standard Chartered

Standard Chatered có lịch sử phát triển trên 150 năm tại một số thị trường năng động nhất thế giới, dẫn đầu tại Châu Á, Châu Phi và Trung Đông Standard Chatered được niêm yết trên Thị trường Chứng khoán Luân Đôn và Thị trường Chứng khoán Hồng Kông, nằm trong danh sách 25 công ty đứng đầu về chỉ số FTSE 1001, xét về mặt huy động vốn thị trường Tập đoàn hiện có trên 70.000 nhân viên với 115 quốc tịch khác nhau, làm việc tại hơn 1.600 chi nhánh ở trên 70 quốc gia Hơn 90% lợi nhuận của Standard Chartered đến từ các thị trường Châu Á, Châu Phi và Trung Đông, với nguồn

thu nhập từ cả Dịch vụ Ngân hàng Bán buôn và Dịch vụ Ngân hàng Bán lẻ

Khái quát về Ngân hàng Standard Chartered tại Việt Nam

Ngân hàng Standard Chartered hiện có hai chi nhánh tại Hà Nội và TP HCM Hoạt động trở lại từ hơn mười năm nay ở Việt Nam, SCB chủ yếu phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn

1

Chỉ số FTSE 100 (đọc là footsie) là chỉ số cố phiếu của 100 công ty có giá trị vốn hóa lớn nhất được niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán Luân Đôn (LSE), được bắt đầu từ ngày mùng 3 tháng 1 năm 1984, với điểm sàn là 1000

Ngân hàng hiện có hơn 350 nhân viên Standard Chartered Việt Nam cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán buôn cho các doanh nghiệp và các định chế tài chính, doanh nghiệp quốc doanh, doanh nghiệp xuất nhập khẩu Dịch vụ ngân hàng bán lẻ hướng đến khách hàng là cá nhân

và các doanh nghiệp vừa và nhỏ Từ ngày 1 tháng 8 năm 2009, Standard Chartered chính thức đi vào hoạt động với tư cách là ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam với số vốn điều lệ 56 triệu USD

Hiện nay, SCB Việt Nam có khoảng 600 khách hàng bán buôn và khoảng 12.000 khách hàng bán lẻ Chủ trương của SCB Việt Nam là tuyệt đối tuân thủ các quy định của pháp luật nước sở tại Đây là một trong những điểm tạo nên sự khác biệt của SCB

2.2 Thực trạng phát triển dịch vụ NHBL của SCB tại Việt Nam

 Sự tăng trưởng về quy mô, doanh số hoạt động NHBL

SCB đã rất nhanh chân khi liên tục đưa ra các chủng loại sản phẩm khác nhau cho các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ Hiện nay, SCB đã tung ra thị trường danh mục các nhóm sản phẩm khá đầy đủ so với các ngân hàng khác và các sản phẩm mới vẫn đang liên tục được triển khai Đến nay, SCB đã có đủ danh mục các nhóm sản phẩm cơ bản hiện đang được phổ biến tại Việt Nam Đối với các khách hàng cá nhân, đó là các sản phẩm tiền gửi, sản phẩm thẻ, sản phẩm cho vay tiêu dùng, bảo hiểm, các dịch

vụ ngân hàng trực tuyến, ngân hàng qua tin nhắn điện thoại Đối với các khách hàng doanh nghiệp, đó là các sản phẩm tài khoản tiền gửi, cho vay, dịch vụ ngân hàng trực tuyến, bảo lãnh thanh toán

Cơ cấu doanh thu không đều Doanh thu chủ yếu từ các sản phẩm dành cho khối doanh nghiệp vừa và nhỏ Các sản phẩm cho vay tiêu dùng có doanh thu rất nhỏ trong tổng doanh thu

Dịch vụ NHBL mới được triển khai nên chi phí đầu tư ban đầu cao, trong

đó chi phí về nhân sự chiếm tỷ trọng cao nhất 36%

Chi phí năm 2009 giảm 1 triệu USD so với năm 2008 trong đó chủ yếu do giảm được chi phí hỗ trợ phải trả cho tập đoàn mẹ (2.3 triệu USD) và chi phí nhân sự Sự gia tăng chi phí hỗ trợ kỹ thuật cho các sản phẩm bán lẻ cho thấy SCB đang tăng cường đầu tư để làm tăng thêm các tiện ích của sản phẩm

 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Một số sản phẩm của SCB có tính cạnh tranh còn rất thấp như: Thẻ tín dụng vàng – sản phẩm hợp tác với ACB; Các sản phẩm cho vay tiêu dùng

Bên cạnh đó, một số sản phẩm có tính cạnh tranh cao như Dịch vụ ngân hàng bán lẻ qua mạng và tin nhắn điện thoại; Sản phẩm tài khoản vãng lai(e$aver) có lãi suất (6%/năm) cao nhất hiện nay; Dịch vụ ngân hàng trực tuyến (S2B)

Một số trong số các sản phẩm được SCB rất chú trọng không ngừng nâng cao tiện ích Điển hình là các sản phẩm thẻ Ban đầu, thẻ ATM của SCB chỉ dùng để rút tiền tại các máy ATM của SCB tại Việt Nam Hiện nay, thẻ ATM này còn được sử dụng như một thẻ thanh toán (ghi nợ) tại các điểm chấp nhận thẻ VISA trên toàn quốc Hạn mức rút tiền cũng tăng mạnh, từ chỗ hạn mức rút tiền tối đa trong một ngày chỉ là 20 triệu VND thì nay đã tăng lên đến 50 triệu đồng/ngày Khách hàng cũng có thể thực hiện các lệnh thanh toán các chi phí điện, nước, điện thoại qua mạng internet và ghi nợ trực tiếp vào tài khoản vãng lai của mình Khách hàng cũng có thể truy vấn số dư tài khoản, xem các giao dịch và thực hiện các lệnh thanh toán bằng tin nhắn điện thoại

 Chi phí thực hiện giao dịch của khách hàng

Mặc dù theo đuổi mục tiêu giảm chi phí giao dịch cho khách hàng và cho ngân hàng nhưng trên thực tế SCB chưa thực hiện được Phí cho các giao dịch tại quầy không giảm và vẫn được xếp vào hàng chi phí cao so với các ngân hàng khác Các giao dịch chuyển tiền trực tuyến từ tài khoản của SCB sang tài khoản đặt tại các ngân hàng khác trước đây là miễn phí thì giờ đây đã

bị tính phí trung bình khoảng 20.000VND/giao dịch

2.3 Đánh giá thực trạng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của SCB tại Việt Nam 2.3.1 Kết quả đạt được

 Bước đầu tạo được nền móng về khách hàng, về sản phẩm, dịch vụ, về

doanh thu đáng khích lệ

Số lượng khách hàng tăng với tốc độ khá Kể từ tháng 1/2009, trung bình mỗi tháng tăng thêm 1.000 khách hàng Các dòng sản phẩm không ngừng được triển khai Trung bình 2-3 tháng lại cho ra đời một sản phẩm mới

Doanh thu năm 2009 tăng 650.000USD và chi phí giảm hơn 1 triệu USD so với năm 2008 Doanh thu từ chỗ tăng giảm thất thường trong năm

2008 thì đã dần ổn định hơn trong năm 2009

 Một số sản phẩm có tính cạnh tranh cao trên thị trường

Một số sản phẩm có tính cạnh tranh cao, mang tính đột phá, đi đầu (e$saver) đã mang lại nguồn thu đáng kể Dịch vụ ngân hàng bán lẻ qua mạng

và tin nhắn điện thoại được nhiều khách hàng trẻ tuổi ưa chuộng

 Sự gia tăng các tiện ích của sản phẩm

Các sản phẩm thẻ của SCB rất được chú trọng đầu tư Hiện nay, các thẻ của SCB vừa có tính chất của thẻ tín dụng, vừa là thẻ rút tiền tại các máy ATM Một thẻ có thể kết nối với rất nhiều tài khoản cùng lúc

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân

Sau 2 năm triển khai dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại TPHCM và hơn 1 năm tại Hà Nội, SCB đã đạt được một số kết quả đáng khích lệ Tuy nhiên, khối ngân hàng bán lẻ cũng bộc lộ nhiều hạn chế cần khắc phục

2.3.2.1 Hạn chế

 Tốc độ tăng doanh thu chậm hơn so với tốc độ tăng chi phí, cơ cấu doanh

thu chưa cân đối

Doanh thu bước đầu còn khá khiêm tốn so với chi phí Tốc độ tăng chi phí vẫn cao hơn so với tốc độ tăng trưởng doanh thu Nhìn vào cơ cấu doanh thu, ta thấy sự chưa cân đối giữa các nguồn Hiện nay, doanh thu chủ yếu đến

từ khối DNVVN (chiếm 75% tổng doanh thu khối NHBL) mà sản phẩm chủ yếu là cho vay có tài sản thế chấp Trong khi các khách hàng cá nhân chiếm

số lượng lớn thì chỉ đóng góp 25% tổng doanh thu Đặc biệt, mảng cho vay tiêu dùng cá nhân mới chỉ mang lại doanh thu trung bình 5.000USD/tháng

Doanh thu có tăng theo tháng nhưng mức độ tăng rất nhẹ Chi phí còn quá lớn, gấp 3.3 lần doanh thu năm 2008 và 2.7 lần doanh thu 2009 Như vậy sức ép về doanh thu đối với khối ngân hàng bán lẻ là rất lớn Song song với sức ép tăng doanh thu, thì sức ép về cắt giảm chi phí cũng không kém phần nặng nề và khó khăn Chi phí đầu tư ban đầu cao trong đó chi phí nhân sự chiếm khoảng 36%

Chi phí vay vốn của tập đoàn ngày càng phải chịu lãi suất cao hơn Năm 2008, chi phí vay vốn của tập đoàn với lãi suất bằng lãi suất vay ngắn hạn 1 tháng Từ đầu năm 2009 đến nay, lãi suất đã tăng lên bằng lãi suất vay vốn dài hạn 12 tháng Như vậy, SCB Việt Nam ngày càng phải chịu chi phí vốn cao hơn từ ngân hàng mẹ Chi phí phải trả cho tập đoàn về vốn, hỗ trợ kỹ thuật… năm 2009 chiếm 23% tổng chi phí của ngân hàng

 Sản phẩm có tính cạnh tranh cao còn ít

Đa số các sản phẩm của SCB đều đã có trên thị trường với những tính năng, ưu đãi tốt hơn

Việc đào tạo cho nhân viên còn chưa được chú trọng và kém hiệu quả Hậu quả là có rất nhiều lời phàn nàn từ phía khách hàng về sự hiểu biết và cách ứng xử của nhân viên khối NHBL

 Chưa giảm được chi phí cho các giao dịch của khách hàng

SCB là một trong những ngân hàng có phí dịch vụ rất cao Ví dụ, nếu như phí chuyển tiền của các NHTM trong nước chỉ khoảng 3.300VND/lần thì phí này ở SCB là 5USD/lần Và dường như chưa có sự thay đổi nào trong chính sách phí của SCB nhằm giảm chi phí giao dịch của khách hàng

2.3.2.2 Nguyên nhân

Nguyên nhân chủ quan

 Chưa chú trọng đầu tư nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng và

sản phẩm

 Chiến lược sản phẩm chưa rõ ràng

 Thiếu cơ sở lập kế hoạch doanh thu, chi phí

 Kiểm soát chi phí chưa tốt

 Lực lượng marketing còn mỏng và hiệu quả chưa cao

 Bộ phận tư vấn tài chính chưa phát huy hết vai trò tư vấn của mình

 Chính sách về nhân sự còn nhiều bất cập

 Chính sách đào tạo cho nhân viên còn rất hạn chế

 Chưa hoàn toàn hiểu rõ văn hóa Việt Nam

 Hệ thống chồng lên hệ thống

 Quy trình lưu trữ dữ liệu còn một số bất cập

Nguyên nhân khách quan

 Môi trường cạnh tranh quyết liệt giữa các ngân hàng