Luận văn tiếp tục nghiên cứu về vấn đề này với mục tiêu tìm hiểu sâu hơn các cơ sở nền tảng để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm củng cố thêm các nhân tố và điều hiện để xây dựng và áp d[r]
Trang 1PHẦN MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang phải trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu như hiện nay, buộc các doanh nghiệp phải tìm ra phương pháp quản trị phù hợp và sẵn sàng thay đổi để có thể ứng phó với bất kỳ khó khăn nào xảy ra Biến những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thành hành động và đánh giá kết quả hoạt động, từ đó có thể giúp cho tổ chức nhận định được vị trí của mình
và có những giải pháo thay đổi cho phù hợp với mục tiêu theo thời gian
Thẻ Điểm Cân Bằng được Rober S.Kaplan và David P Norton giới thiệu và phát triển vào đầu những năm 1990 Áp dụng công cụ quản trị này đã giúp nhiều công ty lớn có sự thay đổi lớn, chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu
và thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ và Học hỏi - phát triển để triển khai chiến lược và đánh giá kết quả thực
hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức
Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Nghệ An cũng là một trong 345 đơn vị kinh
doanh của ACB và cũng có vai trò quan trọng trong việc đóng góp vào thành công chiến lược chung của ngân hàng Khi triển khai thực hiện các chỉ tiêu được giao và đánh giá kết quả thực hiện của chi nhánh như thế nào cho phù hợp với quy mô và phù hợp với tầm chiến lược của một kênh phân phối - Xác định tầm quan trọng của
vấn đề trên tác giả quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Nghệ An” để làm đề tài nghiên cứu Mục đích
chính của đề tài là nghiên cứu các nhân tố và điều kiện đã sẵn sàng và chưa sẵn sàng cho việc xây dựng hệ thống triển khai thực hiện và đánh giá thực hiện chiến lược bằng thẻ điểm cân bằng tại ACB – CN Nghệ An Từ đó có giải pháp hoàn thiện những điều kiện chưa đáp ứng để có thể xây dựng một Thẻ điềm cần bằng hoàn chỉnh cho chi nhánh
2 Mục tiêu nghiên cứu
Đánh giá khả năng áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào ACB – CN Nghệ An bằng việc nghiên cứu và phân tích các điểu điện đã có và chưa có Từ đó mang đề xuất
Trang 2các giải pháp tạo nên các nhân tố và điều kiện chưa có và hoàn thiện những nhân tố
và điều kiện đã sẵn sàng cho việc xây dựng và áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại đơn
vị kinh doanh cụ thể
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Tập trung phân tích những cơ sở, nhân tố ảnh hưởng tới xây dựng thẻ điểm cân bằng và từ đó ứng dụng thí điểm để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong khoảng thời gian nhất định Nghiên cứu các mục tiêu đặt ra năm 2011
-2015 của ACB – CN Nghệ An, từ đó xây dựng và đánh giá việc thực hiện các mục
tiêu này bằng Thẻ điểm cân bằng đã nghiên cứu
4 Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu thu thập từ các tài liệu, thông tin nội bộ ngân hàng và tham khảo ý kiến nội bộ nhân viên và cấp quản lý ngân hàng Đồng thời, kế thừa các nghiên cứu khác để đưa ra các ý kiến, nhận định cho nghiên cứu này Sử dụng phương pháp định tính (Phương pháp Thu thập – Tổng hợp, so sánh)
5 Kết cấu của luận văn
Luận văn được trình bày gồm 4 phần:
- Chương 1: Tổng quan các kết quả nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết về phương pháp Thẻ Điểm Cân Bằng
- Chương 3: Phân tích các nhân tố, điều kiện đã được tạo ra để xây dưng Thẻ Điểm Cân Bằng tại NHTMCP Á Châu – CN Nghệ An
- Chương 4: Các giải pháp củng cố thêm các nhân tố và điều kiện để xây dựng và
áp dụng Thẻ Điểm Cân Bằng tại NHTMCP Á Châu – CN Nghệ An
Trang 3CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN 1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng
Qua quá trình tìm hiểu thực tế và tra cứu tại các thư viện, các website cho thấy trong thời gian gần đây có một số công trình nghiên cứu liên quan tới vấn đề thẻ điểm cân bằng Các đề tài đề cập tới việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quản lý doanh nghiệp và ngân hàng, đồng thời đánh giá tầm ảnh hưởng của các nhân tố liên quan đến sự thành công của việc ứng dụng này Đặc biệt là đề cập tới việc đo lường hiệu suất công viêc của nhân viên trong các đơn vị là công ty, tổng công ty
1.2 Hướng nghiên cứu của đề tài
Luận văn tiếp tục nghiên cứu về vấn đề này với mục tiêu tìm hiểu sâu hơn các cơ sở nền tảng để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm củng cố thêm các nhân
tố và điều hiện để xây dựng và áp dụng vào thực tế về trong việc triển khai chiến lược và đánh giá việc thực hiện chiến lược của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Nghệ An
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
2.1 Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card (BSC)
2.1.1 Sự ra đời của BSC
Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng được David Norton, Rober Kaplan và các cộng sự công bố ở những năm 1990 qua các nghiên cứu và bài báo trên tờ Havard Bussiness Review Những nghiên cứu đó đã khái quát BSC từ 4 góc nhìn: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi - phát triển BSC là hệ thống quản trị cho phép tổ chức hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược và biến chúng thành những hành động cụ thể BSC khuyến khích phản hồi cả về quy trình
Trang 4kinh doanh nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải thiện và tăng hiệu quả hoạt động
2.1.2 Nội dung của BSC
BSC là mô hình toàn diện, nó xuất phát từ tầm nhìn chiến lược để đưa ra các mục tiêu và những thước đo đo lường cụ thể và đánh giá thành quả thông qua 4 khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi - phát triển Mối quan hệ nhân quả thể hiện sự liên kết của 4 khía cạnh đó, giúp duy trì sự cân bằng giữa các mục tiêu đặt ra, các kỳ vọng và thành quả đạt được, và những thước đo chủ quan và khách quan Các khía cạnh sẽ làm rõ các câu hỏi đặt ra: Tài chính: Để tồn tại về tài chính, chúng ta phải thể hiện ra sao trước các cổ đông? Khách hàng:Để đạt được tầm nhìn, chúng ta phải thể hiện ra sao trước khách hàng? Quy trình nội bộ: Để thỏa mãn
cổ đông & khách hàng chúng ta phải xúc tiến các quy trình nội bộ nào? Học hỏi và phát triển: Để đạt được tầm nhìn, chúng ta làm thế nào để duy trì được khả năng thay đổi & cải tiến?
2.2 Vai trò của BSC đối với quản trị doanh nghiệp
Trong quản trị doanh nghiệp thì BSC là phương pháp khá hiện đại và đánh giá một cách toàn diện nhất, vì nó có vai trò quan trọng trong đo lường, triển khai và phản hồi thông tin: BSC là một hệ thống đo lường; BSC là hệ thống triển khai thực hiện chiến lược; BSC là công cụ trao đổi thông tin
2.3 Ưu điểm và nhược điểm của BSC
2.3.1 Ưu điểm
BSC hoàn thiện phương pháp đo lường tài chính truyền thống
BSC cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược
BSC hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên
2.3.2 Nhược điểm
Phương pháp rất khó áp dụng, cần có sự thống nhất và hiểu rõ của toàn tổ chức từ cấp lãnh đạo cao nhất đến cấp nhân viên thấp nhất nên cần nhiều thời gian, nguồn lực Rất nhiều loại thước đo, mất nhiều thời gian và ngân sách để
Trang 5xây dựng và áp dụng BSC Các tiêu chí đánh giá đòi hỏi phải xem xét và điều chỉnh thường xuyên cho phù hợp với khách hàng và thị trường
2.4 Qui trình xây dựng BSC
Trước khi đi vào xây dựng hệ thống BSC cho đơn vị, những nhà điều hành phải có sẵn trong tay những điều kiện cần thiết như: Về chiến lược, tầm nhìn,
sứ mệnh của tổ chức, việc thực thi chuyển hóa chiến lược thành hành động, diễn giải chiến lược qua bản đồ chiến lược, các chỉ số đo lường cốt lõi… Do
đó để xây dựng một hệ thống BSC thành công và thực sự có giá trị cần phải xem xét các điều kiện trên một cách cụ thể, chi tiết: Về mối quan hệ giữa tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức với BSC, về việc xem xét chiến lược và thiết lập bản đồ chiến lược, việc phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi Khi đầy đủ các điều kiện thì sẽ thực hiện 4 bước xây dựng BSC: Xác định cấu trúc đo lường, xây dựng sự đồng thuận về các mục tiêu chiến lược, lựa chọn và thiết kế thước đo, xây dựng kế hoạch triển khai
2.5 Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp
Tác giả của phương pháp quản trị này đã đưa ra các điều kiện cần phải có khi doanh nghiệp ứng dụng BSC vào quản trị trong doanh nghiệp của mình,
đó là: quyết tâm của lãnh đạo; Có nền tảng Chiến lược vững chắc; xây dựng bản đồ chiến lược cho từng cấp độ; đảm bộ đủ thước đo trong một bảng thẻ điểm;tiêu chuẩn hóa hệ thống BSC;Kết hợp việc đo lường hiệu suất với đánh giá, hoạch định và cải tiến năng suất; sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả…
2.6 Tình hình ứng dụng BSC trên thế giới và Việt Nam
Một số thành công điển hình được các tác giả của BSC nhắc tới trong những nghiên cứu: Tập đoàn Hilton, Công ty sản xuất ôtô Volkswagen,… và
số lượng doanh nghiệp tại Việt Nam đã áp dụng từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho ACB – CN Nghệ An
Trang 6CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ, ĐIỀU KIỆN ĐÃ ĐƯỢC TẠO RA ĐỂ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI ACB - CN
NGHỆ AN 3.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Nghệ An
ACB- CN Nghệ An chính thức đi vào hoạt động từ đầu năm 2010 Đơn vị thực hiện đầy đủ các chức năng của một ngân hàng bán lẻ với ngành nghề kinh doanh tài chính – ngân hàng như huy động vốn, tín dụng, dịch vụ thanh toán… Tính đến nay, chi nhánh đã phát triển 05 Phòng giao dịch, với 95 nhân viên Nguồn nhân lực của chi nhánh có năng lực và kỹ năng thực hiện công việc tốt, được qua đào tạo bởi Trung tâm đào tạo
3.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của ACB – CN Nghệ An giai đoạn 2010-2012
3.2.1 Huy động vốn: Tình hình huy động vốn của ACB – CN Nghệ An tăng trưởng
qua các năm, là một trong những hoạt động kinh doanh chính trong chi nhánh, nguồn vốn huy đồng mang lại thu nhập mua bán vốn và là nguồn vốn phục vụ cho hoạt động cho vay của chi nhánh
3.2.2 Hoạt động tín dụng: Hoạt động tín dụng là hoạt động mang lại nguồn thu
nhập chính cho chi nhánh Hoạt động này qua các năm tăng trưởng khá tốt, tốc độ tăng trưởng bình quân qua các năm là 51% Sản phẩm cho vay khá đa dạng và phục
vụ mọi đối tượng khách hàng Tỷ lệ nợ xấu vẫn nằm trong tầm kiểm soát của ban lãnh đạo và đúng quy định của Ngân hàng Nhà nước
3.2.3 Phát triển và giữ vững thị phần về dịch vụ ngân hàng: so với hầu hết các ngân
hàng thương mại khác trên địa bàn tỉnh Nghệ An thì ACB – CN Nghệ An là một đơn vị hoạt động kinh doanh còn non trẻ nên thị phần về hoạt động về dịch vụ ngân hàng rất thấp
3.2.4 Kết quả kinh doanh: Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB – CN Nghệ An
trong 3 năm (2010 - 2012) cho thấy khả năng sinh lời của chi nhánh là rất tốt Tuy nhiên, tỷ lệ chi phí/ thu nhập còn khá cao trên 96% qua các năm, cho thấy hiệu quả
Trang 7hoạt động chưa cao và sự kiểm soát chi phí thường xuyên từ ban lãnh đạo chi nhánh, cũng như thiếu công cụ kiểm soát đối với hoạt động kinh doanh
3.1 Thực trạng tạo ra các cơ sở xây dựng BSC cho ACB - CN Nghệ An
Từ chiến lược năm 2011 -2015 của ACB và mục tiêu hoạt động của ACB – CN Nghệ An, đến sự sẵn sàng của Ban lãnh đạo cấp cao và nguồn nhân lực, năng lực của nhân viên, văn hóa kinh doanh tại ngân hàng, cũng như nền tảng công nghệ thông tin hiện đại là các nhân tố và điều kiện sẵn sàng cho việc xây dựng BSC cho ACB – Nghệ An Tuy nhiên cũng có những điều kiện chưa thực sự sẵn sàng và còn thiếu cần phải được củng cố thêm để có thể hoàn thiện đươc BSC khi thực hiện xây dựng tại chi nhánh
3.2 Nhận xét và đánh giá:
Với các mục tiêu của việc xây dựng BSC và các thực trạng của các điều kiện và nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và áp dụng đã phân tích ở các phần trên Tác giả đã rút ra các nhân tố và điều kiện đã sẵn sàng cho việc xây dựng và nhân tố nào còn thiếu, vạch ra nguyên nhân của việc thiếu đó để có các giải pháp bổ sung và hoàn thiện BSC cho chi nhánh
CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP CỦNG CỐ THÊM CÁC NHÂN TỐ VÀ ĐIỀU KIỆN ĐỂ TRIỂN KHAI BSC TẠI ACB – CN NGHỆ AN 4.1 Định hướng phát triển của NH TMCP Á Châu và Chi nhánh Nghệ An
Năm 2014 -2015 tiếp tục theo đuổi tiêu chí tăng trưởng cho chi nhánh trở thành chi nhánh chính của khu vực Bắc Trung Bộ, khẳng định thị phần của mình với tại tỉnh Nghệ An Đồng thời, công cụ BSC vào đánh giá tình hình hoạt động toàn chi nhánh và xây dựng từng thẻ điểm cho từng nhân viên để đánh giá và có hệ thống lương thưởng phù hợp, mang lại độ tin cậy và sự hài lòng cho nhân viên
4.2 Xác định các mục tiêu của việc xây dựng BSC cho ACB – CN Nghệ An
4.2.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn: Thẻ điểm cân bằng là
công cụ có thể đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện và việc đánh giá đó giúp chi nhánh kiểm soát tốt các hoạt động kinh doanh, giúp chi nhánh chú trọng
Trang 8đến việc triển khai chiến lược về doanh số và lợi nhuận mà còn hướng tới sự phát triển bền vững với nền tảng là các quá trình cải tiến, các mối quan hệ khách hàng và nguồn nhân lực
4.2.2 Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên: Công cụ đo lường BSC
giúp cho chi nhánh thực hiện chính sách thu hút khách hàng, chăm sóc khách hàng thường xuyên và xuyên suốt, đáp ứng nhu cầu riêng biệt của từng đối tượng khách hàng…BSC là cơ sở giúp cho ban lãnh đạo chi nhánh có thể đánh giá được mức độ sẵn sàng của nguồn nhân lực, đánh giá được sự hài lòng của nhân viên
4.2.3 Kiểm soát chi phí hoạt động: Ban giám đốc có thể kiểm soát chi phí ở mỗi
phong ban/ bộ phận, cho phép đánh giá hiệu quả đạt công việc theo thời gian và chi phí bỏ ra thực hiện công việc đó của nhân viên chi nhánh bằng hệ thống BSC
4.2.4 Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên: BSC phản
ánh sự thực thi chiến lược của từng giai đoạn từng thời kỳ và của đơn vị một cách thường xuyên Từ đó thực hiện điều chỉnh các hoạt động của nhân viên cho phù hợp Đồng thời chấp nhận những sáng kiến và phản hồi của nhân viên
4.2.5 Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bổ nguồn
lực: Xây dựng BSC với mục tiêu giúp chi nhánh có thể đưa ra các ngân sách phù hợp với mục tiêu mà Hội sở đã phân bổ xuống
4.2.6 Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân hàng: Kiểm
soát được tốt hoạt động kinh doanh một cách thường xuyên, sẽ là điều kiện thuận
lợi cho việc phát huy thay đổi và nhanh chóng cho chi nhánh
Trang 94.3 Các giải pháp hoàn thiện những nhân tố và điều kiện cần thiết để xây dựng BSC cho ACB – CN Nghệ An
Từ những nhận xét và đánh giá ở chương 3 đã đưa ra các điều kiện và nhân
tố còn thiếu khi xây dựng BSC cho chi nhánh Nghệ An và để khắc phục nguyên nhân của việc thiếu sót đó tác giả đưa ra các giải pháp để hoàn thiện các nhân tố và điều kiện đó:
4.2.1 Tạo ra sự nhất quán và hiểu biết chuyên sâu về BSC cho toàn bộ chi nhánh
4.2.2 Xây dựng mối liên hệ các thước đo của BSC với chế độ đãi ngộ
4.2.3 Báo cáo kết quả BSC định kỳ và tiếp nhận sự phản hồi của các cấp đánh giá
4.2.4 Hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu của BSC và công nghệ thông tin hỗ trợ tốt
4.2.5 Hoàn thiện phân tích và chuẩn hóa mô tả công việc của nhân viên
4.4 Ứng dụng thí điểm BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của Ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Nghệ An trong năm 2013
Căn cứ trên những mục tiêu cơ sở và xây dựng BSC tại ACB – CN Nghệ
An ở các phần trên Đồng thời dựa vào mục tiêu do Hội sở ACB giao cho ACB – CN Nghệ An trong năm 2013 và số liệu thực hiện được của chi nhánh này đến thời điểm quý 3/2013 Tác giả ứng dụng như đã phân tích như các phần trên để thử nghiệm xây dựng và đánh giá thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động của ACB – CN Nghệ An Việc xây dựng BSC thí điểm được thực hiện qua các bước cụ thể:
Trang 104.4.1 Xây dựng bản đồ chiến lược cho ACB – CN Nghệ An
4.4.2 Nhận dạng và xác định trọng số cho các chỉ số đo lường cốt lõi
4.4.3 Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs trong BSC năm
2013
4.4.4 Chương trình thực hiện mục tiêu chiến lược trên BSC
4.4.5 Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược
4.4.6 Ứng dụng đánh giá kết quả thực hiện các kế hoạch kinh doanh của ACB –
CN Nghệ An đến hết quý 3/2013
4.4 Các kiến nghị: Qua các phân tích trên, tác giả đưa ra một số kiến nghị khi
xây dựng và áp dụng BSC vào đơn vị kinh doanh, để có các bước thành công vững
chắc
KẾT LUẬN
Thẻ điểm cân bằng được Robert Kaplan và David Norton phát triển: Biến chiến lược của tổ chức thành mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể trong bốn viễn cảnh cân bằng (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển)
Phân tích được các nhân tố, điều kiện ảnh hưởng đến việc xây dựng và triển khai hệ thống BSC tại ACB – CN Nghệ An Đi vào phân tích những điều kiện lý thuyết hóa là nền tảng của việc xây dựng và ứng dụng BSC Thiết kế được bản đồ chiến lược cho ACB – CN Nghệ An, nó diễn giải các mục tiêu chiến lược mà chi nhánh cần thực hiện và đóng góp cho thành công chung của toàn hệ thống ACB qua bốn khía cạnh của BSC
Từ bản đồ chiến lược đó có thể xác định các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs
và chương trình hành động, giúp ACB – CN Nghệ An có thể đạt được mục tiêu chiến lược của một đơn vị kinh doanh mà Hội sở giao xuống
Ứng dụng BSC vào việc đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của ACB – CN Nghệ An đến hết quý 3/2013 Việc đánh giá giúp cho luận văn có