Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk

Tuy nhiên đến nay chưa có công trình nghiên cứu khoa học nào về các nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc của người lao động trong ngành Bưu chính đang làm việc tại các Bưu điện tỉnh[r]

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

LIÊN QUAN

1.1 Các nghiên cứu của tác giả nước ngoài

Trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt, thế giới dường như nhỏ bé hơn, các quốc gia, các doanh nghiệp có thể dễ dàng bắt kịp nhau về vốn, công nghệ, thông tin…vì vậy sự khác biệt duy nhất mà một quốc gia, một doanh nghiệp có thể tạo ra đó là

sự khác biệt về nguồn nhân lực

Chính vì thế, với yêu cầu của xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, nắm bắt được vai trò quan trọng, nhu cầu cấp bách phải có chính sách đào tạo, đãi ngộ và thu hút, giữ chân nguồn nhân lực có chuyên môn cao cho doanh nghiệp, đặc biệt là trong các doanh nghiệp Việt Nam nên đã thu hút được rất nhiều nghiên cứu mang tính thực tiễn cao của nhiều học giả trong và ngoài nước

Các nghiên cứu phân tích sâu sắc, đưa ra các khái niệm cụ thể và các phương pháp xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc của các tác giả như:

Vroom (1964) chỉ ra “thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức, thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc” Theo Locke (1976), thỏa mãn là thái độ - thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và theo Spector, 1997, thỏa mãn là thái độ yêu thích công việc nói chung và các khía cạnh công việc nói riêng Bên cạnh đó, Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa “sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc”

Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc

Luddy (2005) nhấn mạnh các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc

bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức

Herzberg et al (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc là nhóm nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì Các nhân tố động viên gồm thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách, sự tiến bộ, trưởng thành trong công việc Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty và cách quản trị của công ty,

sự giám sát của cấp trên, lương bổng, các mối quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, sự đảm bảo cho công việc Chỉ có những nhân tố động viên mới

có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt cá nhân tố duy trì sẽ gây bất mãn trong nhân viên

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) có 5 đặc điểm cốt lõi:

sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi, những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về kết quả công việc,

từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả công việc

Smith (1967) cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm: thỏa mãn với công việc, thỏa mãn với sự giám sát, thỏa mãn với tiền lương, thỏa mãn với cơ hội thăng tiến và thỏa mãn với đồng nghiệp

Chỉ số mô tả công việc Job Descriptive Index (JDI) của Smith et al (1969), sử dụng 5 nhân tố: đặc điểm công việc, cấp trên, tiền lương, cơ hội đào tạo - thăng tiến và đồng nghiệp Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Price Mayer and Schoorman 1992-1997)

Bảng khảo sát mô tả công việc (Job Satisfaction Survey - JSS) của Spector (1997)

và bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionair - MSQ) của Weiss et al (1967) là 3 công cụ đặc trưng trong đo lường thỏa mãn công việc, trong đó JDI và MSQ là 2 công cụ được sử dụng rộng rãi cả trong thực tiễn và lý thuyết (Green, 2000)

Theo Smith et al (1969), mức độ thỏa mãn công việc của một người thông qua cá

nhân tố: đặc điểm công việc, cấp trên, tiền lương, cơ hội đào tạo - thăng tiến và đồng nghiệp

1.2 Các nghiên cứu của tác giả Việt Nam

Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường sự thỏa mãn trong công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu của Maslow (1943) kết quả có 2 nhân tố mới: phúc lợi và điều kiện làm việc

Nhìn chung, đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việc và các nguyên nhân có thể dẫn đến sự thỏa mãn công việc Theo tác giả, thỏa mãn trong công việc là sự đánh giá của người lao động đối với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ

Bên cạnh đó, các nghiên cứu mang tính thực tế cao của các tác giả trong nước về ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc tại các công ty, tổ chức hoạt động tại Việt Nam như:

Nghiên cứu của tác giả Phạm Thị Kim Phượng:

Trong đề tài nghiên cứu: “Các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty tại Công ty Cổ phần Tân Việt – Khách sạn Sunrise Nha Trang”

Tác giả là Phạm Thị Kim Phượng (2008) – Giám đốc nhân sự Khách sạn Sunrise Nha Trang đã đưa ra mô hình nghiên cứu điều chỉnh như sau:

Mô hình nghiên cứu Mức độ gắn bó của nhân viên đối với

Quan hệ với cấp trên

Tiền lương và chế độ chính sách

Triển vọng, sự phát triển của Công ty

Ý thức trách nhiệm về công việc

Môi trường và không khí làm việc

Ý nghĩa của công việc

Quan hệ với đồng nghiệp

Mức độ gắn

bó của nhân viên với công ty

Công ty Cổ phần Tân Việt – Khách sạn Sunrise Nha Trang

(Nguồn: Phạm Thị Kim Phượng, 2008)

Kết quả sau khi chạy và kiểm định mô hình, hai nhân tố đã được loại bỏ: Môi trường, bầu không khí làm việc và quan hệ với đồng nghiệp Trong đó yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự gắn bó của nhân viên đối với công ty đó là: Ý thức trách nhiệm về công việc, Tiền lương và chế độ chính sách, Ý nghĩa của công việc, Triển vọng và sự phát triển của công ty và cuối cùng là Mối quan hệ với cấp trên

Nghiên cứu của tác giả Lê Hồng Lam:

Trong luận văn Thạc sỹ Kinh tế: “Đo lường sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Long Shin” Tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức bao gồm 12 yếu tố: (1) Quan hệ nơi làm việc; (2) Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân; (3) Tiền lương và chế độ chính sách; (4) Môi trường –điều kiện làm việc; (5) Sự thể hiện bản thân; (6) Triển vọng và sự phát triển của tổ chức; (7) cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức; (8) sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm; (9) Cơ hội thăng tiến; (10) thông tin; (11) sự công bằng; (12) Công tác đào tạo

Tuy rằng sự thỏa mãn của CBCNV bao gồm chín thành phần theo như mô hình trên nhưng chỉ có bảy thành phần giải thích cho sự thỏa mãn của CBCNV Còn 2 thành phần: Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức và thách thức công việc chưa có ý nghĩa thống kê Nghiên cứu đã thống kê và phân tích được các thành phần được thể hiện thông qua các biến quan sát cụ thể

Ngoài ra còn có các nghiên cứu khác từ các tác giả trong nước như:

Công ty Navigos Group & ACNielsen (2006), “Sự hài lòng của nhân viên trong

các Doanh nghiệp Việt Nam”, Khảo sát thông qua Internet

Châu Văn Toàn (2009), Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc

của nhân viên khối văn phòng ở thành phố Hồ chí Minh, luận văn thạc sỹ, Đại học kinh tế

thành phố Hồ Chí Minh

Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội

Hứa Trung Thắng – Lý Hồng (2004), Phương pháp quản lý hiệu quả nguồn

nhân lực, Nhà xuất bản Lao động Xã hội, Hà Nội

Lê Hồng Lam (2009), Đo lường sự thỏa mãn của CBCNV với tổ chức tại công

ty TNHH Long Shin, luận văn thạc sỹ, Đại học Nha Trang

Nguyễn Hải Sản (2003), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống Kê, thành phố Hồ

Nguyễn Thị Cành (2004), Giáo trình phương pháp và phương pháp luận nghiên

cứu khoa học kinh tế, Nhà xuất bản Đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh, thành phố

Hồ Chí Minh

Nguyễn Thị Liên Diệp (1997), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống Kê, thành

phố Hồ Chí Minh

Nguyễn Trần Thanh Bình (2009), Đo lường mức độ hài lòng của người lao

động tại công ty cổ phần cơ khí chế tạo máy Long An, luận văn thạc sỹ, Đại học kinh

tế thành phố Hồ Chí Minh

Nguyễn Trọng Hoài (2007), Bài giảng phương pháp nghiên cứu, Khoa Kinh

tế phát triển, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Nguyễn Trọng Hoài - Nguyễn Khánh Duy (2008), Phương pháp nghiên cứu

định lượng cho lĩnh vực kinh tế trong điều kiện Việt Nam, Đề tài nghiên cứu khoa

học, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009), Ảnh hưởng của sự hài lòng đến nỗ lực và lòng

trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, luận văn thạc sỹ,

Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

Phạm Phi Yên (2007), Bài giảng quản trị nguồn nhân lực, Khoa Kinh tế phát

triển, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

Phạm Thị Ngọc (2007), Đánh giá mức độ thỏa mãn của CBCNV với tổ chức

tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế TPHCM

Trần Kim Dung (2001), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Giáo dục,

thành phố Hồ Chí Minh

Trần Kim Dung (2005), Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành và kết quả

làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, Hội thảo quốc tế về

doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, thành phố Hồ Chí Minh

Trần Kim Dung, Văn Mỹ Lý (2006), “Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa”, Tạp chí kinh tế

phát triển (số 189)

Trần Kim Dung – Abraham Morris (2005), Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức

và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam, Hội nghị khoa học quốc tế tháng

9 năm 2005, thành phố Hồ Chí Minh

Vũ Khắc Đạt (2009), Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên

văn phòng khu vực miền Nam Vietnam Airlines, luận văn thạc sỹ, Đại học kinh tế

thành phố Hồ Chí Minh

- Nguyễn Khắc Hoàn (2010), “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên”, Tạp chí khoa học của Đại học Huế số 60

- Phan Thị Minh Lý (2011), “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về

công việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên – Huế”, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng – số 3

- Vũ Khải Hoàn (2006),” Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của

nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại Saigontourist”, Luận văn thạc sĩ, Trường

vị Bưu điện tỉnh thành trực thuộc Tổng công ty Bưu chính Việt Nam trong bối cảnh kinh doanh mới là hết sức cần thiết cho Tổng công ty Bưu chính nói chung và Bưu điện tỉnh Đắk Lắk nói riêng

Có rất nhiều công trình nghiên cứu đo lường về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc Sự thỏa mãn này được định nghĩa và đo lường theo hai khía cạnh: Thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc

Mức độ thỏa mãn chung đối với công việc:

Ellickson và Logsdon (2002) cho rằng sự thỏa mãn công việc là mức độ người lao động yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ

Theo Quinn & Staines (1979), thỏa mãn công việc là phản ứng tích cực đối với công việc

Theo Kreitner & Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình, đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc

Nghiên cứu sự thỏa mãn chung giúp các nhà quản trị có cách nhìn khái quát về sự

thỏa mãn nói chung của toàn thể cán bộ nhân viên đối với tổ chức/công ty Tuy nhiên, việc nghiên cứu sự thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc sẽ giúp cho các nhà quản trị hiểu rõ hơn về các đặc điểm thành phần của công việc tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên

Mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc:

Luddy (2005) cho rằng sự thỏa mãn công việc là phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối vwois các khía cạnh khác nhau của công việc Luddy nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm: Vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức

Theo nghiên cứu của Smith, P.C Kendal and Hulin C.L 1969, sự thỏa mãn (sự hào hứng) với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương)

Trong khi đó Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (trích dẫn trong Price 1997) Để tăng hiệu quả trong công việc cần phải có động viên, qua động viên để khơi dậy sự nỗ lực và

từ đó làm tăng hiệu quả trong công việc

Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc, nhưng nhìn chung sự thỏa mãn công việc được định nghĩa theo hai khía cạnh là sự thỏa mãn chung trong công việc và sự thỏa mãn của người lao động khi làm việc thích thú, thoải mái đối với các khía cạnh công việc của mình Vì thế nghiên cứu này chọn cả hai cách tiếp cận để nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động trong

tổ chức

2.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc

Nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc thưởng được các nhà nghiên cứu gắn liền với các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc Sau đây là tóm tắt một số lý

thuyết đáng lưu ý

Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện Từ lý thuyết nào, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào

để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân của họ

Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có thể

có sự thỏa mãn trong công việc Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được đề cập dưới dạng các biến khác nhau Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi công ty Tương

tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thể hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc

Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay

vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được

bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến,…) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó

Thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về

thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Chúng được định nghĩa như sau (Robbins, 2002):

- Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, nỗ lực để thành công

- Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn

- Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác

Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành tựu”

họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến

Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn Các nhân tố duy trì gồm chính sách công

ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cả nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn làm việc của nhân viên

F.Herzberg cho rằng năm yếu tố “tiêu biểu mang lại sự thỏa mãn công việc” là:

* Thành đạt: Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết các vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình

* Sự công nhận: Sự ghi nhận hoàn thành tốt một công việc Điều này có thể được

tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người

* Bản thân công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

* Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

* Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp Cơ hội phát triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

Để đo lường các yếu tố của thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa mãn chung, người ta dùng thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) Thang đo này được đánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn Thang đo mô tả công việc do Smith et al (1996) thiết lập bao gồm năm yếu tố sau:

Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội được

sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến

Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức

Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc

Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong trả lương

Trong các đề tài nghiên cứu tại Việt Nam, tác giả Kim Dung đã bổ sung thêm hai yếu tố: Phúc lợi và Điều kiện làm việc (giám sát công việc, thông tin giao tiếp)

Kết quả nghiên cứu đã chứng minh rằng, hai yếu tố phúc lợi và điều kiện làm việc trong điều kiện tại Việt Nam, đảm bảo độ tin cậy và giá trị thang đo (nghiên cứu về nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức – Trần Kim Dung, 07/2005)

 Qua quá trình nghiên cứu cơ sở lý luận về sự thỏa mãn người lao động đối với tổ chức ta thấy:

Người lao động thường quan tâm nhiều về các nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu

an toàn Bên cạnh đó, họ còn quan tâm tới nhu cầu về quyền sở hữu tình cảm, nhu cầu về

sự kính mến và lòng tự trọng Như vậy, các nhà quản trị không chỉ nên dừng lại ở việc làm thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp như sinh lý, an toàn của người lao động mà còn phải làm thỏa mãn các nhu cầu cấp cao của người lao động Xã hội luôn luôn biến đổi và nhu cầu của người lao động cũng thay đổi theo Người lao động khi làm việc không chỉ vì vấn

đề cơm áo gạo tiền mà nhiều hơn thế họ muốn thể hiện mình, muốn được cống hiến, muốn có các mối quan hệ, đặc biệt họ muốn có địa vị và quyền lực trong xã hội Như vậy, các nhà quản trị cần linh hoạt và nhạy bén để nắm bắt các nhu cầu của người lao động, đưa ra phương pháp phù hợp làm thỏa mãn những nhu cầu đó từ đó nâng cao sự thỏa mãn của người lao động với tổ chức mình

Trong đề tài nghiên cứu này, mô hình nghiên cứu được thiết kế dựa trên nền tảng

mô hình AJDI (Ajust Job Descriptive Index – AJDI) kết hợp với giả thuyết cho rằng sự thỏa mãn công việc ảnh hưởng đến sự thỏa mãn chung tổng thể của người lao động Mô hình nghiên cứu được sử dụng để đo lường bảy yếu tố thành phần của công việc tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk

Theo kết quả nghiên cứu của (Aldag and Brief 1978 và Ferratt 1981), giữa sự thỏa mãn chung (thoaman) và mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc có mối quan

hệ tuyến tính Nghiên cứu này thực hiện kiểm định mức độ giải thích của sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc đối với mức độ thỏa mãn chung trong công việc (hình 1.1), đồng thời chọn là mô hình nghiên cứu của đề tài Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên đánh giá sự tác động của nhân viên tại Bưu điện tỉnh Đăk Lăk, nhóm giả

thuyết đầu tiên cho nghiên cứu:

Hình 2.1 Mô hình ảnh hưởng của AJDI đến thoaman

(Theo mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung, TP.Hồ Chí Minh – 7/2005)

H1: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về bản chất của công việc tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo

H2: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về lãnh đạo tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo

H3: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về tiền lương tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo

H4: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về phúc lợi tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo

H5: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về cơ hội đào tạo và thăng tiến tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo

H6: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về đồng nghiệp tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo

H7: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về điều kiện làm việc (giám sát công việc, thông tin giao tiếp) tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối vôi công việc cũng tăng hay giảm theo

Tiêu chuẩn kiểm định được lựa chọn theo thông lệ ở mức ý nghĩa 5%

Giả thuyết Kết quả kiểm định Giả thuyết H1: Mức độ thỏa mãn với bản chất công việc tăng

hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với

công việc cũng tăng hay giảm theo

Chấp nhận P < 0,05 Bác bỏ P > 0,05

Giả thuyết H2: Mức độ thỏa mãn với lãnh đạo tăng hay giảm

thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc

cũng tăng hay giảm theo

Chấp nhận P < 0,05 Bác bỏ P > 0,05

Giả thuyết H3: Mức độ thỏa mãn với tiền lương tăng hay giảm

thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc

cũng tăng hay giảm theo

Chấp nhận P < 0,05 Bác bỏ P > 0,05

Giả thuyết H4: Mức độ thỏa mãn với phúc lợi tăng hay giảm

thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc

cũng tăng hay giảm theo

Chấp nhận P < 0,05 Bác bỏ P > 0,05

Giả thuyết H5: Mức độ t thỏa mãn với cơ hôi đào tạo và phát

triển tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên

đối với công việc cũng tăng hay giảm theo

Chấp nhận P < 0,05 Bác bỏ P > 0,05

Giả thuyết H6: Mức độ thỏa mãn với đồng nghiệp tăng hay

giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công

việc cũng tăng hay giảm theo

Chấp nhận P < 0,05 Bác bỏ P > 0,05

Giả thuyết H7: Mức độ thỏa mãn với điều kiện làm (giám sát

và thông tin giao tiếp) tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn

chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo

Chấp nhận P < 0,05 Bác bỏ P > 0,05

2.4 Giới thiệu chung về Bưu điện tỉnh Đắk Lắk

2.4.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên giao dịch chính thức: Bưu điện tỉnh Đắk Lắk

Tên giao dịch quốc tế: DakLak Post

Trụ sở chính: 286 Phan Bội Châu, Tp Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk

Website: www.daklakpost.com.vn Email: daklak@vnpt.vn

Điện thoại: 0500 3 686868 Fax: 0500 3 818 696

Tiền thân của Bưu điện tỉnh Đắk Lắk ngày nay là Ban giao bưu thông tin liên lạc tỉnh Đắk Lắk được hình thành sau hiệp định Geneve năm 1954, với mục đích nối liền mạch máu giao thông liên lạc của Đảng và Nhà nước để chỉ đạo kháng chiến

Năm 2004, do việc phân chia địa giới hành chính và theo mô hình chia tách của Tổng công ty, đã hình thành 3 pháp nhân mới trực thuộc Tổng công ty (trước đây chỉ có 1 pháp nhân là Bưu điện tỉnh Đắk Lắk) gồm: Bưu điện tỉnh Đắk Lắk, Bưu điện tỉnh Đăk Nông và Công ty viễn thông Đắk Lắk - Đăk Nông

Theo mô hình hoạt động mới, Bưu điện Tỉnh Đắk Lắk mới được thành lập theo quyết định số 539/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Việt Nam, là tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Bưu chính Việt Nam theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của Tổng công ty, hoạt động kinh doanh và phục vụ công ích cùng các đơn vị thành viên khác trong một dây chuyền công nghệ bưu chính - viễn thông liên hoàn, thống nhất cả nước, có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế, tài chính, phát triển dịch

vụ bưu chính - viễn thông để thực hiện những mục tiêu kế hoạch Nhà nước do Tổng công

ty giao

Năm 2010, Bưu điện Tỉnh Đắk Lắk đã thực sự chuyển mình mạnh mẽ bằng việc

mở rộng và phát triển mạng lưới cung cấp đa dịch vụ tại giao dịch, nhằm đáp ứng nhu

cầu thông tin liên lạc ngày càng cao của người dân Ngoài các dịch vụ Bưu chính cơ bản như: Tem thư, phát hành báo chí, chuyển phát nhanh EMS, Vexpress, dịch vụ quà tặng trong ngày lễ Bưu điện Đắk Lắk đã chủ động đưa vào khai thác một số dịch vụ mới đem lại hiệu quả cao, như: dịch vụ M-sercice, dịch vụ Epost, dịch vụ đại lý bán vé máy bay VietNam Airlines, Jetsar Pacific Airlines, Air MeKong, dịch vụ đại lý xe khách, Dịch

vụ bán lẻ tài chính, thu hộ, trả hộ như: thu hộ Prudential, dịch vụ Bảo hiểm Prevoir, bảo hiểm Dai – Ichi, bảo hiểm AIA, dịch vụ chuyển tiền và đặc biệt mới đây là dịch vụ nhận phát Chứng minh nhân dân tại nhà đã và đang được nhân dân đón nhận rất nồng nhiệt Tất cả những dịch vụ ấy không những làm đa dạng hoá các dịch vụ Bưu chính mà còn giúp cho ngành Bưu chính Đắk Lắk phát triển vững chắc trong nền kinh tế thị trường nhiều cạnh tranh

Bên cạnh, Bưu điện tỉnh cũng rất chú trọng công tác phát triển mạng lưới các điểm giao dịch nhằm mang dịch vụ Bưu chính đến gần nơi sinh sống của người dân hơn Đến nay, hệ thống các điểm giao dịch Bưu chính ngày càng toả rộng với 34 Bưu cục, 141 điểm Bưu điện văn hoá xã, 215 đại lý Bưu điện trải khắp địa bàn tỉnh Nhất là hệ thống các điểm Bưu điện – Văn hoá xã đã được Bưu điện tỉnh đặc biệt quan tâm chú ý Nhờ vậy

mà bán kính phục vụ đã được thu hẹp, mật độ phục vụ bình quân trên 1 bưu cục cũng được thu hẹp, đáp ứng tốt hơn nhu cầu thông tin liên lạc của đồng bào các dân tộc Tây Nguyên, giúp người dân tiếp xúc nhanh hơn, gần hơn với các dịch vụ Bưu chính

2.4.2 Các thành tựu đạt được

- Ba lần được Nhà nước tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Ba

- 01 bằng khen của Thủ tướng Chính phủ

- 03 Cờ Thi đua của Bộ Bưu chính Viễn thông, Bộ Thông tin và Truyền thông

- 29 Cờ Thi đua cấp Tổng Công ty và Tập đoàn Bưu chính Việt Nam

- 27 Cờ Thi đua của Công đoàn Bưu điện Việt Nam

Kinh doanh các dịch vụ bưu chính dành riêng theo quy định của Tổng công ty và

cơ quan nhà nước có thẩm quyền

Kinh doanh các loại dịch vụ bưu chính, chuyển phát, phát hành báo chí, tài chính,ngân hàng trong và ngoài nước trên địa bàn tỉnh

Tham gia các hoạt động cung cấp dịch vụ bưu chính quốc tế và các dịch vụ khác trong khuôn khổ các điều ước quốc tế trong lĩnh vực bưu chính Việt Nam ký kết, gia nhập khi được Nhà nước cho phép

Hợp tác các doanh nghiệp viễn thông cung cấp, kinh doanh các dịch vụ viễn thông,công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh

Kinh doanh các dịch vụ tài chính, ngân hàng theo quy định của pháp luật

Kinh doanh vận tải hành khách, vận tải hàng hóa theo quy định của pháp luật

Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng

Kinh doanh các dịch vụ Logistics

Mua bán, đại lý mua, đại lý bán các loại hàng hóa, dịch vụ của các tổ chức trong

và ngoài nước theo quy định của pháp luật

Cho thuê máy móc, thiết bị, phương tiện vận tải theo quy định của pháp luật Xây dựng công trình, hạng mục công trình trong lĩnh vực bưu chính, viễn thông

Nhiệm vụ

Đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng nghành nghề đã đăng ký

Bảo toàn và phát triển vốn, tài sản và các nguồn lực khác của Nhà nước được Tổng công ty giao cho Bưu điện tỉnh và vốn Bưu điện tỉnh tự huy động

Quản lý và sử dụng vốn, tài sản và các nguồn lực trực tiếp phục vụ nhiệm vụ kinh doanh và công ích theo quy định của Tổng công ty, của Nhà nước

Hạch toán các hoạt động kinh doanh và các hoạt động công ích theo quy định của Tổng công ty

Thực hiện chế độ báo cáo tài chính, công khai tài chính hàng năm và cung cấp các thông tin cần thiết để đánh giá trung thực về hiệu quả hoạt động của Bưu điện tỉnh

Thiết lập và duy trì hoạt động của mạng lưới bưu chính công cộng trên phạm vi địa bàn tỉnh theo quy định của Tổng công ty, phối hợp với các cơ quan chính quyền có liên quan bảo đảm thông tin liên lạc phục vụ các cơ quan Đảng, Nhà nước

Cung ứng sản phẩm, dịch vụ công ích do Tổng công ty giao hoặc cơ quan nhà nước có thẩm quyền đặt hàng

Chịu sự chỉ đạo và điều hành mạng thông tin Bưu chính thống nhất của Tổng công ty

Chịu trách nhiệm trước Tổng công ty về kết quả hoạt động của đơn vị, chịu trách nhiệm trước khách hàng và pháp luật về sản phẩm, dịch vụ do đơn vị cung cấp

Xây dựng quy hoạch phát triển đơn vị trên cơ sở chiến lược, quy hoạch của Tổng công ty và phạm vi chức năng nhiệm vụ của đơn vị trong địa bàn và trong lĩnh vực Bưu chính

2.4.4 Cơ cấu tổ chức

Mô hình tổ chức

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Bưu điện tỉnh Đắk Lắk

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính – Bưu điện tỉnh Đắk Lắk

Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu quản lý giữa Tổng Công ty và Bưu điện tỉnh Đắk Lắk là kết hợp đồng thời hai cơ cấu dọc và ngang Theo cơ cấu dọc thì các phòng ban ở Bưu điện tỉnh đều chịu sự quản lý chỉ đạo trực tiếp từ các phòng ban, bộ phận của Tổng Công ty Bưu điện có trách nhiệm triển khai và thực hiện các kế hoạch và chiến lược kinh doanh do Tổng Công ty giao theo từng tháng, quý, năm Với cơ cấu ngang, lãnh đạo Bưu điện tỉnh đại diện cho lãnh đạo Tổng Công ty thực hiện các chức năng quản lý tổng thể toàn Bưu điện tỉnh và điều hành giải quyết những công việc thuộc thẩm quyền quản lý của Bưu điện tỉnh

Bắt đầu hoạt động theo mô hình mới chia tách được áp dụng ngày 01/01/2008,

Bưu điện tỉnh Đắk Lắk có 4 phòng ban và 14 đơn vị trực thuộc

Cơ cấu lao động

Với tổng số 450 lao động (trong đó: Lao động nữ: 286 người, chiếm 63,6%) chưa

kể lực lượng lao động thuê phát bưu phẩm ở các điểm bưu điện văn hóa xã

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk

Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

sau khi được đào tạo không phát huy hiệu hiệu quả cần thiết Trình độ của đội ngũ CBCNV tuy khá cao nhưng phần lớn là được đào tạo theo hình thức tại chức, làm việc theo kinh nghiệm nhiều hơn là vận dụng những kiến thức đã học, hoặc thuộc đối tượng lao động được đào tạo bài bản lại có tuổi nghề còn ít, chưa nhiều kinh nghiệm vì vậy dẫn đến năng suất lao động, hiệu quả công việc và thái độ phục vụ khách hàng chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra

Một mặt từ thực tế nhận thấy số lượng lao động biến động mạnh qua các năm nằm

ở đối tượng có thâm niên công tác dưới 15 năm đồng thời có trình độ Đại học và trên đại học Như vậy vấn đề nằm ở chế độ đãi ngộ hoặc văn hóa doanh nghiệp không kích thích, giữ chân được những lao động có trình độ dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc không đạt mong muốn

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Quy trình nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu thực hiện theo qui trình nghiên cứu (hình 3.1) sau:

Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả đề xuất

Mục tiêu

nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Mô hình nghiên cứu

Giả thuyết nghiên cứu

Giải pháp và kiến nghị

Thảo luận kết quả

Phân tích hồi qui

Phân tích

nhân tố Crobach alpha

Điều tra chính thức

Theo qui trình nghiên cứu trên, mục tiêu nghiên cứu, cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đã được trình bày ở phần trên Nội dung còn lại là giới thiệu thang đo (bảng câu hỏi), sau đó tiến hành điều tra chính thức và phân tích kết quả nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng sử dụng phương trình hồi quy tuyến tính đa biến:

Mẫu nghiên cứu được chọn bằng phương pháp quota theo từng nhóm đối tượng, đối với phân tích đòi hỏi cỡ mẫu khá lớn Theo Hair và cộng sự (2006) tối thiểu cỡ mẫu phải đạt là 100, một số nhà nghiên cứu đưa ra quy tắc cỡ mẫu theo số biến quan sát ở mức 4 hoặc 5 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Nếu lấy theo quy tắc này với 42 biến được chọn cỡ mẫu tối thiểu là 42*5 = 220 Để đảm bảo tính tin cậy và lựa chọn tỉ lệ phù hợp số lượng lao động thực tế tác giả chọn cỡ mẫu nghiên cứu là 250 mẫu, để đảm bảo cỡ mẫu thu về đạt mức này thì 300 phiếu câu hỏi được phát ra với số lượng mẫu cụ thể như sau: 15 quản lý cấp trung (trưởng/phó phòng ban, trưởng/phó bưu điện Thành phố BMT/huyện trực thuộc), 40 quản lý cấp cơ sở (chuyên viên khối Văn phòng, tổ trưởng tổ sản xuất các đơn vị), 245 người lao động (giao dịch viên, bán hàng,

kế toán, nghiệp vụ, …) Trong từng nhóm thì tiến hành phát mẫu ngẫu nhiên (với danh sách có sẵn của từng nhóm ta tiến hành gán biến ngẫu nhiên bằng hàm Random trong Microsoft Excell và lấy mẫu theo thứ tự từ cao đến thấp sau cho đủ số lượng)

Bảng 3.1: Cỡ mẫu nghiên cứu

STT CHỨC DANH Lao động Lấy mẫu

Nguồn: Tác giả đề xuất

3.3 Giới thiệu thang đo về các yếu tố ảnh hưởng đến đến sự thỏa mãn làm việc của nhân viên tại Bưu điện Đăklăk

Đề tài đo lường cảm nhận của nhân viên đối với tất cả các biến bằng thang đo 05 mức độ, cụ thể như sau:

3.3.1 Đo lường cảm nhận của nhân viên về bản chất công việc

Cảm nhận của nhân viên về bản chất công việc, ký hiệu là CV, bao gồm 05 biến quan sát được ký hiệu từ CV1 đến CV5 (xem bảng 3.2)

Bảng 3.2: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về bản chất công việc

Ký hiệu biến Thang đo

CV1 Cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

CV2 Được kích thích để sáng tạo trong thực hiện công việc

CV3 Khi làm việc tốt sẽ được đánh giá tốt

CV4 Công việc có tính thách thức

CV5 Niềm đam mê công việc

Nguồn: Tác giả đề xuất

3.3.2 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố lãnh đạo

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố ảnh hưởng của lãnh đạo, ký hiệu là LD, bao gồm 9 biến quan sát được ký hiệu từ LD1 đến LD9 (xem Bảng 3.3)

Bảng 3.3: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về lãnh đạo

Ký hiệu biến Thang đo

LD1 Chính sách thăng tiến, khen thưởng của BĐT công bằng

LD2 Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác

LD3 Lãnh đạo luôn quan tâm công tác đánh giá phát triển nhân viên

LD4 Lãnh đạo quan tâm tìm hiểu quan điểm, suy nghĩ của nhân viên

LD5 Môi trường thoải mái cho nhân viên phát biểu ý kiến

LD6 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc

LD7 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã

LD8 Nhìn chung, nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

LD9 BĐT cho anh/chị được linh hoạt và có những quyền hạn cần thiết

để thực hiệc công việc đạt kết quả mong muốn

Nguồn: Tác giả đề xuất

3.3.3 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố tiền lương

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố tiền lương, ký hiệu là TL, bao gồm 4 biến quan sát được ký hiệu từ TL1 đến TL4 (xem Bảng 3.4)

Bảng 3.4: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về tiền lương

Ký hiệu biến Thang đo

TL1 Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ BĐT

TL2 Tiền lương mà anh/chị nhận được tương xứng với kết quả làm việc

của anh/chị

TL3 Anh/chị được trả lương cao so với mặt bằng lương chung của thị

trường

TL4 Việc trả lương giữa các CBCNV trong BĐT là công bằng, hợp lý

Nguồn: Tác giả đề xuất

3.3.4 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố phúc lợi

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố phúc lợi, ký hiệu là PL, bao gồm 4 biến quan sát được ký hiệu từ PL1 đến PL4 (xem Bảng 3.5)

Bảng 3.5: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về phúc lợi

Ký hiệu biến Thang đo

PL1 Các chương trình phúc lợi trong BĐT rất đa dạng

PL2 Các chương trình phúc lợi trong BĐT rất hấp dẫn

PL3 Các chương trình phúc lợi trong BĐT thể hiện rõ ràng sự quan tâm

chu đáo của BĐT đối với CBCNV

PL4 Anh/chị đánh giá rất cao các chương trình phúc lợi của BĐT

Nguồn: Tác giả đề xuất

3.3.5 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố giám sát công việc

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố giám sát công việc, ký hiệu là GS, bao gồm 04 biến quan sát được ký hiệu từ GS1 đến GS4 (xem Bảng 3.6)

Bảng 3.6: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố giám sát

Ký hiệu biến Thang đo

GS1 Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của

GS4 Anh/chị được biết nhận xét của cấp trên về mức độ hoàn thành

công việc

Nguồn: Tác giả đề xuất

3.3.6 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố thông tin giao tiếp

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố thông tin giao tiếp, ký hiệu là TT, bao gồm 04 biến quan sát được ký hiệu từ TT1 đến TT4 (xem bảng 3.7)

Bảng 3.7: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về thông tin giao tiếp

Ký hiệu biến Thang đo

TT1 Những thay đổi về chính sách, thủ tục…Liên quan đến nhân viên

trong BĐT đều được thông báo đầy đủ

TT2 Những thay đổi về chính sách, thủ tục… liên quan đến nhân viên

trong BĐT đều được thông báo rõ ràng

TT3 Có đủ thông tin để làm việc

TT4 Chức năng nhiệm vụ không bị chồng chéo giữa các bộ phận

Nguồn: Tác giả đề xuất

3.3.7 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố đào tạo, thăng tiến

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố đào tạo, thăng tiến được ký hiệu là DT, bao gồm

7 biến quan sát được ký hiệu từ DT1 đến DT7 (xem Bảng 3.8)

Bảng 3.8: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về đào tạo thăng tiến

Ký hiệu biến Thang đo

DT1 Anh/chị có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc

DT2 Anh/chị được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu

của công việc

DT3 Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại BĐT

DT4 Nhìn chung, công tác đào tạo trong BĐT là có hiệu quả tốt

DT5 Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến

DT6 Quá trình đánh giá giúp cho quý vị có kế hoạch rõ ràng về việc

đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân

DT7 Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để quý vị nâng cao chất lượng

thực hiện công việc

Nguồn: Tác giả đề xuất

3.3.8 Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố đồng nghiệp

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố đồng nghiêp, ký hiệu là DN, bao gồm 3 biến quan sát được ký hiệu từ DN1 đến DN3 (xem bảng 3.9)

Bảng 3.9: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về đồng nghiệp

Ký hiệu biến Thang đo

DN1 Mọi người hợp tác để làm việc

DN2 Nhân viên BĐT có tác phong làm việc khẩn trương, đúng giờ

DN3 Các nhân viên đối xử thân thiện, thoải mái

Nguồn: Tác giả đề xuất

3.3.9 Đo lường cảm nhận của nhân viên về sự thỏa mãn chung

Cảm nhận của nhân viên về sự thỏa mãn chung, ký hiệu là THOAMAN, bao gồm

2 biến quan sát được ký hiệu từ THOAMAN1 và THOAMAN2 (xem Bảng 3.10)

Bảng 3.10: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về sự thỏa mãn chung

Ký hiệu biến Thang đo

THOAMAN1 Nhìn chung, anh/chị thấy thỏa mãn khi làm việc trong BĐT

THOAMAN2 Nhìn chung, anh/chị thấy rất hài lòng khi làm việc trong BĐT

Nguồn: Tác giả đề xuất

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 4 sẽ tổng hợp, phân tích kết quả nghiên cứu của đề tài, bao gồm tổng hơp thông tin mẫu nghiên cứu, phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach alpha), sau đó tiến hành phân tích nhân tố để xác định nhóm yếu tố tác động và xác định thang đo hoàn chỉnh, kế đến là phân tích hồi quy tuyến tính bội, kiểm đếm giả thuyết nghiên cứu Cuối cùng, bằng phương pháp thống kê mô tả để phân tích mức độ quan trọng của các yếu tố cũng như biến nghiên cứu và so sánh sự khác biệt của các biến theo đặc điểm cá nhân

4.1 Tổng hợp thông tin mẫu nghiên cứu

Qua tổng hợp phiếu điều tra, tổng số mẫu phát ra là 300 mẫu, tổng số mẫu thu về hợp lệ là 284 mẫu với những thông tin về mẫu nghiên cứu như sau:

Về đối tượng nghiên cứu

Cấp nhân viên thừa hành là thu về 235 mẫu, chiếm tỉ lệ 82,7% tổng số mẫu khảo sát; cấp quản lý cơ sở là 34 mẫu, chiếm tỷ lệ 12% tổng số mẫu khảo sát; quản lý cấp trung là 15 mẫu, chiếm tỷ lệ 5,3% tổng số mẫu khảo sát So với kế hoạch định mẫu ban đầu, số lượng mẫu thu về đảm bảo cho phân tích tiếp theo

Về giới tính

Tổng số đối tượng nam được khảo sát là 109 mẫu, chiếm tỷ lệ 38,3%; tổng số nữ được khảo sát là 175 mẫu, chiếm tỷ lệ 61,7% Tỷ lệ này tương đồng với tỷ lệ giới tính của Bưu điện tỉnh hiện nay (nam chiếm 39%, nữ chiếm 61%)

Về độ tuổi

Đối tượng khảo sát dưới 30 tuổi là 110 mẫu, chiếm tỷ lệ 38,8%; đối tượng khảo sát từ 30-44 tuổi là 135 mẫu, chiếm tỷ lệ 47,4%; đối tượng khảo sát trên 45 tuổi là 39 mẫu, chiếm tỷ lệ 13,8% Cơ cấu tuổi trên đảm bảo tính đại diện cho phân tích tiếp theo

Về trình độ

Đối tượng khảo sát từ cấp 3 trở xuống là 37 mẫu, chiếm 13%; trung cấp là 60 mẫu, chiếm 21,1%; Cao đẳng, đại học là 183 mẫu, chiếm 64,4%; trên đại học là 4 mẫu, chiếm 1,4% Với kết quả này, các phân tích tiếp theo sẽ nhóm thành ba nhóm (nhóm 1: từ cấp 3 trở xuống; nhóm 2: trung cấp và nhóm 3: từ cao đẳng trở lên) để đảm bảo tính đại diện mẫu

Nhân viên có đi làm thêm hay không đi làm thêm bên ngoài:

Đối tượng khảo sát có đi làm thêm bên ngoài là 43 mẫu, chiếm tỷ lệ 15,1%, không

có làm thêm là 241 mẫu, chiếm tỷ lệ 84,9% Tỷ lệ trên đảm bảo tính đại diện mẫu cho phân tích tiếp theo

4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo (Cronbach Alpha) và phân tích nhân tố (EFA)

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha

Các thang đo đều được đánh giá độ tin cậy (bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha thông qua phân tích phần mềm SPSS 20) Kết quả cho thấy hệ số Cronbach alpha của các thang đo đều đạt từ 0.7 trở lên, các biến quan sát đều có hệ số tương quan giữa biến và tổng (item-total correlation) trên 0,4 Điều này chứng tỏ các thang đo đảm bảo độ tin cậy, thể hiện cụ thể qua bảng tóm tắt sau đây:

Bảng 4.1 Hệ số tin cậy các yêu tố

Biến Trung bình thang đo nếu loại biên thang đo nếu Phương sai

loại biến Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến

Nhóm yếu tố bản chất công việc

Biến Trung bình thang đo nếu loại biên thang đo nếu Phương sai

loại biến Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến

Hệ số Alpha chung cho nhóm yếu tố lãnh đạo 0,878

Nhóm yếu tố tiền lương

Hệ số Alpha chung cho nhóm yếu tố phúc lợi 0,843

Nhóm yếu tố giám sát công việc

Biến Trung bình thang đo nếu loại biên thang đo nếu Phương sai

loại biến Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến

Hệ số Alpha chung cho nhóm yếu tố giám sát công việc 0,753

Nhóm yếu tố thông tin giao tiếp

Hệ số Alpha chung cho nhóm yếu tố thông tin giao tiếp 0,798

Nhóm yếu tố đào tạo và thăng tiến

Biến Trung bình thang đo nếu loại biên thang đo nếu Phương sai

loại biến Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến

Hệ số Alpha chung cho nhóm yếu tố bản chất công việc 0,806

Nguồn: Kết quả chạy mô hình nghiên cứu

4.2.2 Phân tích nhân tố (EFA)

Việc phân tích nhân tố được thực hiện thông qua phần mềm SPSS với phương pháp trích Principal Axis Factoring, phương pháp xoay nhân tố Promax và điểm dừng khi trích các nhân tố có eigenvalue là 1 Những biến quan sát có trọng số nhỏ hơn 0,4 hoặc có trích vào hai nhóm yếu tố mà khoảng cách chênh lệch về trọng số giữa hai nhóm nhỏ hơn 0,15, tức không tạo nên sự khác biệt, bị loại

Chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin measure of sampling adequacy) được dùng

để xem xét sự thích hợp của các phân tích nhân tố có kết quả cụ thể như sau:

Bảng 4.2 Chỉ số KMO của các thang đo

STT Thang đo Số biến quan sát Hệ số KMO

Nguồn: Kết quả chạy mô hình nghiên cứu

Kết quả cho thấy rằng, việc phân tích nhân tố ở đây là thích hợp vì các thang đo đều có chỉ số KMO lớn hơn 0,50 (theo Othman&Owen, 2002) Việc tiến hành phân tích