Để thực hiện thành công định hướng trong thời gian cụ thể là 10 năm, các cấp quản lý từ Ban lãnh đạo tới các trưởng, phó phòng phải có nhận thức đúng đắn về vai trò của[r]
Trang 1TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỞ ĐẦU
Trong phần tóm tắt luận văn này, tất cả các bảng biểu, hình vẽ được đánh số như trong toàn bài luận văn
Từ thực tiễn tại Công ty TNHH Samsung Electronics Vietnam, tác giả thấy rằng, định hướng chuyển giao vị trí và năng lực quản lý của Ban lãnh đạo công ty là đúng đắn cho sự phát triển lâu dài của Samsung tại Việt Nam Tuy vậy, định hướng này chưa nêu
ra cách thức và thời gian thực hiện Với lý do đó, tác giả thực hiện luận văn “Nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ quản trị viên ở Công ty TNHH Samsung Electronics Vietnam” với mục đích phân tích được thực trạng năng lực quản lý của đội ngũ quản trị viên là trưởng, phó phòng đang làm việc tại Công ty TNHH Samsung Electronics Vietnam Từ phân tích thực trạng đó, tác giả đánh giá và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ quản trị viên này
Luận văn là đề tài nghiên cứu mới, không trùng lặp với các đề tài đã nghiên cứu, đồng thời có giá trị tham khảo và thực tiễn về nội dung năng lực quản lý của đội ngũ quản trị viên cấp trung tại doanh nghiệp Kết cấu đề tài gồm 4 chương
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN
Nội dung năng lực quản lý của đội ngũ quản trị viên đã được nghiên cứu tại một
số luận án, luận văn Tại chương 1, tác giả nêu ra phương pháp nghiên cứu của hai đề tài tiêu biểu Từ đó, dựa theo tình hình thực tế tại công ty và khả năng tiếp cận thông tin, tác giả đã đưa ra hướng nghiên cứu cho đề tài của mình
Luận văn sẽ tập trung nghiên cứu năng lực quản lý của đội ngũ quản trị viên là trưởng, phó phòng người Việt Nam đang làm việc tại Công ty TNHH Samsung Electronics Vietnam Dữ liệu được thu thập từ hai nguồn: sơ cấp và thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ các giáo trình về quản trị học, sách báo, luận
án, luận văn, các bài viết có liên quan; và các thông tin được cung cấp từ Phòng Nhân sự
và trên website của công ty
Trang 2 Dữ liệu sơ cấp: tác giả tiến hành khảo sát về thực trạng năng lực quản lý đối với ba đối tượng, là đội ngũ Tổng Trưởng phòng; đội ngũ Trưởng, phó phòng; và đội ngũ quản trị viên sơ cấp là trưởng phóm, trưởng ca
Tiêu chí được sử dụng để đánh giá năng lực quản lý trong luận văn này là bộ 11 tiêu chí đánh giá năng lực mà Tập đoàn Samsung đang áp dụng Tác giả tiến hành khảo sát các nhóm đối tượng nêu trên cho điểm từng nội dung trong 11 tiêu chí, từ đó tổng hợp kết quả khảo sát để phân tích thực trạng năng lực quản lý Có 5 mức điểm từ 1 đến 5 được sử dụng dựa theo thang đo Likert
Bảng 1.1 Tiêu chí đánh giá năng lực tại Tập đoàn Samsung
Tiêu chí Trưởng phòng trở lên Phó phòng trở
xuống
Tư Duy Chiến Lược
11 tiêu chí đánh giá năng lực Samsung toàn cầu
N/A Khả Năng Lãnh Đạo
Tự Chủ/ Trách Nhiệm
Tính Sáng Tạo
8 tiêu chí đánh giá năng lực Samsung toàn cầu
Thử Thách
Tốc Độ
Khả Năng Tổng Hợp
Hướng Tới Khách Hàng
Nhận Biết Khủng Hoảng
Không Ngừng Sáng Tạo
Tinh Thần Tập Thể
Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty SEV
Trang 3CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐỘI NGŨ QUẢN TRỊ
VIÊN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao Một cách chung nhất, năng lực gồm 3 yếu tố cấu thành: kiến thức, kỹ năng và thái độ
Quản lý là tác động có ý thức, bằng quyền lực, theo quy trình của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý để phối hợp các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức trong điều kiện môi trường biến đổi Quản lý là hoạt động nghề nghiệp có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức thực hiện, lãnh đạo, và kiểm tra đánh giá Nhà quản trị trong tổ chức phải thực hiện đồng thời 4 chức năng nêu trên trong công việc hàng ngày của mình
Năng lực quản lý ở đây là sự kết hợp của hai thành tố: năng lực và quản lý Như vậy, có thể hiểu năng lực quản lý là tổng hợp các thuộc tính của con người (hay cụ thể hơn là của nhà quản trị) đáp ứng các yêu cầu và giúp nhà quản trị thực hiện tốt các chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra
Đội ngũ quản trị viên trong các doanh nghiệp được chia làm 3 cấp độ: cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở
Quản trị viên cấp trung là cầu nối giữa quản trị viên cấp cao và quản trị viên cấp
cơ sở, có vai trò quan trọng trong hệ thống quản trị của tổ chức Đội ngũ quản trị viên cấp trung cũng có thể có một hoặc nhiều tầng, tùy theo mô hình tổ chức của doanh nghiệp Vai trò của đội ngũ quản trị viên cấp trung được thể hiện qua 3 nhóm vai trò cơ bản: vai trò quan hệ với con người, vai trò thông tin, và vai trò quyết định
Trang 4Hình 2.1 Các cấp bậc nhà quản trị trong tổ chức
Nguồn: Giáo trình “Quản trị học”
Tại chương 2, tác giả cũng cũng nêu ra bộ 11 tiêu chí đánh giá năng lực tại Công
ty TNHH Samsung Electronics Vietnam Các tiêu chí này cụ thể và phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty, nó là căn cứ để cho điểm phân tích thực trạng năng lực quản lý của đội ngũ trưởng, phó phòng tại công ty
CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐỘI NGŨ QUẢN TRỊ VIÊN
Ở CÔNG TY TNHH SAMSUNG ELECTRONICS VIETNAM
Chương 3 giới thiệu sơ lược về Công ty TNHH Samsung Electronics Vietnam, cơ cấu nhân sự, sơ đồ tổ chức và giới thiệu về đội ngũ quản trị viên cấp trung mà trọng tâm
là đội ngũ trưởng, phó phòng người Việt Nam đang làm việc tại SEV
Tổng hợp kết quả khảo sát năng lực quản lý trên 11 tiêu chí ta có biểu đồ:
Trang 5Hình 3.12 Biểu đồ biểu diễn kết quả khảo sát 11 tiêu chí
Nguồn: Kết quả khảo sát
Từ kết quả khảo sát ta thấy, có 2 tiêu chí đạt điểm dưới 3,39 điểm, tức đạt mức trung bình; và 3 tiêu chí đạt trên 4,2 điểm, tức đạt mức rất tốt Còn lại, 6 tiêu chí đạt mức điểm tốt
Những mặt tích cực:
- Có thái độ đúng đắn với khách hàng;
- Tốc độ làm việc là rất cao;
- Kỹ năng làm việc nhóm tốt;
- Năng lực phản ứng với sự thay đổi;
- Năng lực phát triển sự sáng tạo
Những mặt hạn chế:
- Chưa thực sự có tinh thần làm chủ;
- Tư duy chiến lược chưa cao;
- Khả năng lãnh đạo chưa cao
Trang 6CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO ĐỘI NGŨ QUẢN TRỊ VIÊN Ở CÔNG TY TNHH SAMSUNG ELECTRONICS VIETNAM
Chương 4 sẽ bao gồm 3 nội dung lớn: định hướng nâng cao năng lực quản lý; đề xuất giải pháp; và điều kiện thực hiện
4.1 Định hướng nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ quản trị viên
Từ những phân tích từ chương 3, tác giả xin đưa ra một số định hướng nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ trưởng, phó phòng tại SEV như sau:
- Tư duy chiến lược và khả năng lãnh đạo là hai nhóm năng lực đang cần thiết phải nâng cao trước nhất
- Cần có những giải pháp hiệu quả hơn nữa nhằm nâng cao tinh thần tự chủ của đội ngũ trưởng, phó phòng
- Cần cải thiện hơn nữa tính sáng tạo trong công việc; và cải thiện cách thức truyền đạt thông tin sao cho hiệu quả, thể hiện vai trò và cái uy của nhà quản trị đối với cấp dưới
- Tiếp tục định hướng công việc theo khách hàng; hỗ trợ và thúc đẩy nhân viên điều hành nhóm công việc sao cho hiệu quả; hoàn thành công việc theo chỉ số
4.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ quản trị viên
Có hai nhóm giải pháp lớn được đưa ra là: các hoạt động đào tạo, và các hoạt động khác ngoài đào tạo
4.2.1 Các hoạt động đào tạo
Các hoạt động đào tạo cần được tiến hành theo các bước: lập chương trình cụ thể,
dự toán chi phí, xin phê duyệt và thực hiện đào tạo Bên cạnh đó, cần phải đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo đối với đội ngũ quản trị viên trong và sau quá trình đào tạo
4.2.1.1 Mục đích đào tạo
4.2.1.2 Đối tượng và số lớp đào tạo
4.2.1.3 Cách thức tổ chức
4.2.1.4 Kinh phí
Trang 74.2.1.5 Nội dung đào tạo
- Khoá học Tư duy chiến lược
- Khóa học Leadership
- Khóa học về Tinh thần tự chủ
- Khóa học thuyết trình và ra quyết định
- Các hoạt động đào tạo khác
4.2.1.6 Đánh giá hiệu quả đào tạo
4.2.2 Các hoạt động khác ngoài đào tạo
4.2.2.1 Chính sách của công ty
Nhằm nâng cao tinh thần và thái độ trong công việc của trưởng, phó phòng, các chính sách cần phải nhắm tới họ như là đối tượng riêng, chứ không phải là chính sách được áp dụng chung cho toàn bộ nhân viên
- Chính sách về lương, phụ cấp;
- Chính sách thưởng;
- Chính sách về bảo hiểm y tế;
- Xây dựng quy trình tuyển dụng nội bộ
4.2.2.2 Các cuộc tiếp xúc giữa lãnh đạo với quản trị viên
Để giúp đội ngũ quản trị viên có động lực phấn đấu, nhận thức rõ vai trò làm chủ của mình, cần phải có sự giao tiếp thuyền xuyên giữa lãnh đạo công ty với các trưởng, phó phòng
4.3 Điều kiện thực hiện
Để thực hiện thành công định hướng trong thời gian cụ thể là 10 năm, các cấp quản lý từ Ban lãnh đạo tới các trưởng, phó phòng phải có nhận thức đúng đắn về vai trò của đội ngũ quản trị viên cấp trung tại công ty, sự cần thiết và cách thức để dần chuyển giao vị trí và năng lực quản lý
4.3.1 Đối với Ban lãnh đạo
4.3.2 Đối với các Tổng Trưởng phòng
4.3.3 Đối với Trưởng, phó phòng
