Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quốc dân sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động

Một là, năng lực thị phần về huy động vốn của NCB nhìn chung còn khá khiêm tốn trong toàn ngành. Tốc độ tăng trưởng về huy động vốn của NCB nhìn chung còn chưa đồng đều giữa các năm.[r]

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN Error! Bookmark not defined PHẦN MỞ ĐẦU Error! Bookmark not defined CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Error! Bookmark not defined 1.1 Các lý thuyết chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh Error!

Bookmark not defined

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh Error! Bookmark not defined 1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh Error! Bookmark not defined 1.2 Ngân hàng thương mại vàcạnh tranh của ngân hàng thương mại Error!

Bookmark not defined

1.2.1 Khái niệm NHTM Error! Bookmark not defined 1.2.2 Cạnh tranh của ngân hàng thương mại Error! Bookmark not defined 1.3 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mạiError! Bookmark not defined

1.3.1 Quan niệm về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Error! Bookmark not defined

1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới NLCT của NHTMError! Bookmark not defined

1.3.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Error! Bookmark not defined

1.3.4 Chuyển đổi mô hình hoạt động của ngân hàng thương mại và sự tác động

tới năng lực cạnh tranh Error! Bookmark not defined

1.3.5 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số ngân hàng thương

mại và bài học kinh nghiệm rút ra cho Ngân hàng quốc dânError! Bookmark not defined

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC DÂN SAU CHUYỂN ĐỔI MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG Error! Bookmark not defined 2.1 Khái quát thực trạng hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần quốc dân sau chuyển đổi Error! Bookmark not defined 2.1.1 Sự hình thành và phát triển Error! Bookmark not defined 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của ngân hàng và mạng lưới hoạt động Error! Bookmark not defined

2.1.3 Quá trình chuyển đổi mô hình hoạt động và kết quả kinh doanh chính của

Ngân hàng thương mại cổ phần quốc dânsau chuyển đổiError! Bookmark not defined

2.2 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần quốc dân sau khi chuyển đổi mô hình Error! Bookmark not defined 2.2.1 Tiêu chí đánh giá về năng lực tài chính Error! Bookmark not defined 2.2.2 Tiêu chí đánh giá năng lực thị phần Error! Bookmark not defined 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại

cổ phần Quốc dân sau khi thay đổi mô hình Error! Bookmark not defined 2.3.1 Các nhân tố vĩ mô Error! Bookmark not defined 2.3.2 Các nhân tố vi mô Error! Bookmark not defined 2.3.3 Các nhân tố nội tại Error! Bookmark not defined 2.3 Đánh giá chung năng lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần quốc dân sau khi thay đôi mô hình Error! Bookmark not defined 2.3.1 Kết quả đạt được Error! Bookmark not defined 2.3.2 Những hạn chế Error! Bookmark not defined

2.2.3 Nguyên nhân của những hạn chế Error! Bookmark not defined CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC DÂN SAU KHI CHUYỂN ĐỔI MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG Error! Bookmark not defined 3.1 Định hướng phát triển và quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của

NH TMCP Quốc dân đến năm 2020 Error! Bookmark not defined 3.1.1 Định hướng phát triển Error! Bookmark not defined

3.1.2 Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh canh của ngân hàng TMCP

Quốc dân sau khi chuyển đổi mô hình Error! Bookmark not defined 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Quốc dân sau khi chuyển đổi mô hình Error! Bookmark not defined 3.2.1 Đa dạng hóa SPDV cung ứng ra thị trườngError! Bookmark not defined

3.2.2 Mở rộng và hiện đại hóa hệ thống kênh phân phốiError! Bookmark not defined

3.2.3 Đấy mạnh công tác xúc tiến hỗn hợp Error! Bookmark not defined 3.2.4 Xây dựng văn hóa ngân hàng của NCB Error! Bookmark not defined 3.2.5 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên Error! Bookmark not defined

3.2.6 Xây dựng chiến lược Marketing toàn diện và xác định đúng vị trí của nó

trong hệ thống chiến lược kinh doanh Error! Bookmark not defined 3.2.7 Xây dựng chính sách lãi suất hấp dẫn, kích thíchError! Bookmark not defined

3.3 Kiến nghị Error! Bookmark not defined 3.3.1 Với Chính phủ, Bộ, ngành liên quan Error! Bookmark not defined 3.3.2 Với NHNN Việt Nam Error! Bookmark not defined KẾT LUẬN Error! Bookmark not defined DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Error! Bookmark not defined

PHẦN MỞ ĐẦU

Trước yêu cầu của cạnh tranh, hội nhập và phát triển kinh tế, xu hướng tái cấu trúc và tái cơ cấu hoạt động ngành ngân hàng trong những năm tới đây

sẽ tiếp tục diễn ra mạnh mẽ Ngành ngân hàng Việt Nam đang hướng tới chuyển đổi mô hình hoạt động và mô hình quản trị theo hướng chuyên nghiệp

và phù hợp với thông lệ quốc tế hơn Điều này cũng dẫn tới, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng sẽ ngày càng diễn ra gay gắt hơn, đặc biệt khi mà các chi nhánh ngân hàng nước ngoài đang ngày càng mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh của mình tại thị trường Việt Nam

Ngân hàng Quốc dân tiền thân là NH TMCP Nam Việt (Navibank) thành lập từ năm 1995 nhưng do hoạt động không hiệu quả nên tới năm 2014 Navibank tái cơ cấu và đổi tên thành NH Quốc dân Trong quá trình tái cơ cấu, NH TMCP Quốc dân đã thay đổi mô hình hoạt động để đáp ứng được yêu cầu của NHNN cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh của mình Từ

thực tế đó, tác giả chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quốc dân sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động” làm đề tài

luận văn cao học

Mục tiêu nghiên cứu: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

TMCP Quốc dân: Làm rõ các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Ngân hàng, phân tích thực trạng từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng sau khi Ngân hàng TMCP

Quốc dân sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động (tái cơ cấu) vào năm 2013 cho tới nay, định hướng giải pháp tới 2020 Nghiên cứu tại ngành ngân hàng

và Ngân hàng TMCP Quốc dân

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

Quan niệm của M.Porter cho rằng: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chính

là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước

NLCT của NHTM là khả năng do chính ngân hàng đó tạo ra trên cơ sở nắm bắt kịp thời các cơ hội để duy trì và phát triển lợi thế vốn có để mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận, chống đỡ và vượt qua các áp lực của thị trường và sức ép từ các lực lượng cạnh tranh hoặc những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh

Các yếu tố ảnh hưởng tới NLCT của NHTM bao gồm cả yếu tố bên ngoài như:

Môi trường kinh tế; Môi trường chính trị luật pháp; Môi trường văn hóa xã hội; Môi

trường khoa học công nghệ; Khách hàng và các yếu tố bên trong như: Quy mô vốn tự có;

Năng lực quản lý điều hành; Kênh phân phối và chính sách khách hàng; Chất lượng, giá sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ ; Chất lượng nguồn nhân lực ; Uy tín và thương hiệu của ngân hàng ; Năng lực công nghệ

Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại bao gồm các nhóm tiêu chí sau:

a Tiêu chí đánh giá về năng lực tài chính: Khả năng huy động vốn; Khả năng cho vay và đầu tư; Các chỉ tiêu phản ảnh chất lượng tín dụng; Thu nhập

và mức độ biến động từ thu từ hoạt động dị ch vụ; Tổng quỹ thu nhập, lợi nhuận của ngân hàng thương mại

b Tiêu chí đánh giá năng lực thị phần

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC DÂN

Ngân hàng TMCP Quốc Dân – NCB được thành lập từ năm 1995 theo Giấy phép

số 00057/NH–CP ngày 18/09/1995 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam dưới tên gọi Ngân hàng Sông Kiên Sau đó, từ một ngân hàng nông thôn, NCB đã chuyển đổi quy mô thành ngân hàng đô thị, đổi tên thành Ngân hàng TMCP Nam Việt– Navibank

Cuối năm 2011, 9 ngân hàng yếu kém được xác định và bắt buộc tái cơ cấu trong

đó có Navibank Navibank được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận thông qua đề án tự tái cấu trúc vào tháng 6/2013

Sau quá trình tái cơ cấu, NCB đã tập trung chuyển đổi mạnh mẽ về mô hình tổ chức, quản trị đơn vị, mạng lưới từ Hội sở đến Phòng giao dịch(PGD) theo hướng tăng cường hiệu quả và chuyên môn hóa theo địa bàn, phân khúc khách hàng Số lượng chi nhánh, phòng giao dịch của Ngân hàng hiện nay đã tăng lên con số 143 điểm trong phạm

vi cả nước

Năng lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần quốc dân sau khi

thay đôi mô hình

a Kết quả đạt được

Một là, khả năng huy động vốn ngày càng tăng khi tổng nguồn vốn huy động đảm bảo ngày một tăng trưởng Mức tăng trưởng khá cao so với toàn ngành trong bối cảnh tăng trưởng tín dụng khi huy động vốn của toàn hệ thống ngân hàng tăng trưởng bình quân 17,46% tính đến cuối năm 2016 (năm 2015 chỉ tăng 14,35%) Cơ cấu huy động vốn chuyển dịch theo hướng gia tăng sự ổn định của nguồn vốn

Hai là, hoạt động cho vay và đầu tư cũng ngày càng được mở rộng theo hướng ngân hàng bán lẻ, khai thác thị trường ngách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh ở các thị trường ngách này Thị trường tín dụng mục tiêu của NCB là các phân khúc khách hàng

cụ thể cho giới trẻ, gia đình trẻ với các sản phẩm tín dụng thiết yếu đều đạt được mức

tăng trưởng khá qua các năm, dần chiếm lĩnh thị trường Bên cạnh đó, Ngân hàng có danh mục đầu tư trái phiếu các doanh nghiệp khá đa dạng với tổng giá trị hơn 2.000 tỷ

Ba là, chất lượng tín dụng của NCB đang được đảm bảo khá tốt NCB đã tích cực kiểm soát chất lượng tín dụng theo mục tiêu đề ra, thường xuyên tiến hành rà soát phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro Do vậy, mặc dù nợ xấu khá cao trong năm 2013 sau khi tái cơ cấu nhưng từ 2014 đã liên tục giảm Tỷ lệ nợ xấu tính đến cuối năm 2016 chỉ ở mức hơn 1,4% trong khi mức trung bình của ngành là 2,46%

Bốn là, sau quá trình tái cơ cấu, NCB đã từng bước chuyển hướng mạnh mẽ theo hướng phát triển các dịch vụ NHBL, dần bắt theo xu hướng phát triển chung của các NHTM hàng đầu trên thị trường NCB không quá đặt nặng sự phát triển toàn loại hình dịch vụ NH

mà đặt trọng tâm phát triển một số dịch vụ có thế mạnh như kinh doanh ngoại hối, chuyển tiền trong nước, thanh toán quốc tế Do đó, hoạt động dịch vụ của NCB đã có những bước tiến đáng kể, thể hiện thông qua tổng thu từ hoạt động dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng

Năm là, khả năng sinh lời của NCB những năm qua được cải thiện đáng kể, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận từ năm 2016 đạt mức cao trong toàn ngành ngân hàng Từ chỗ đứng bên bờ vực thẳm, NCB đã nhanh chóng trở thành một trong những ngân hàng có tốc độ tăng trưởng mạnh nhất về lợi nhuận Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Quốc Dân (NCB) trong những năm vừa qua khá tốt khi lợi nhuận tăng đều hơn 30% qua mỗi năm ROE và ROA được cải thiện kể từ năm 2016

b.Những hạn chế

Một là, năng lực thị phần về huy động vốn của NCB nhìn chung còn khá khiêm tốn trong toàn ngành Tốc độ tăng trưởng về huy động vốn của NCB nhìn chung còn chưa đồng đều giữa các năm Bên cạnh đó, mặc dù có sự tăng trưởng về huy động vốn nhưng nhìn chung thị phần huy động vốn của NCB hiện nay còn khá nhỏ bé, liên tục đứng trong top các NHTM cổ phần có thị phần thấp nhất thị trường

Hai là, so với các NHTM khác năng lực cho vay của NCB còn yếu hơn Dư nợ tín dụng của NCB có sự tăng trưởng qua các năm tuy nhiên tốc độ tăng trưởng lại không đồng đều Điển hình năm 2016, tăng trưởng ở mức khá nhưng năm 2014, tăng trưởng chỉ vài phần trăm Thị phần tín dụng của NCB cũng ở mức thấp nhất trong hệ thống NHTM Chênh lệch về khoảng các dư nợ tín dụng của NCB với các NHTM cổ phần khác ngày càng rộng hơn

Ba là, kết quả cải thiện về chất lượng tín dụng của NCB chưa vững chắc Nợ xấu của NCB giảm qua các năm và ở mức thấp so với quy định yêu cầu của NHNN, tuy nhiên biện pháp chủ yếu để giảm nợ xấu của NCB lại là bán nợ cho VMACC Do đó, chất lượng tín dụng vẫn còn tiềm ẩn nhiều rủi ro trong thời gian tới

Bốn là, thu dịch vụ của NCB so với các NHTM khác còn khá kiêm tốn cả về số tuyệt đối và tỷ trọng trong tổng thu nhập của NH Tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ trong tổng thu nhập của ngân hàng nhìn chung còn ở mức thấp Thị phần các sản phẩm dịch vụ của NCB nhìn chung còn ở mức khiêm tốn so với các NHTM khác Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng chưa đa dạng và phong phú nên năng lực cạnh tranh còn yếu thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Năm là, quy mô lợi nhuận và khả năng sinh lời của NCB còn chưa cao, liên tục lọt top NHTM có quy mô lợi nhuận và khả năng sinh lời thấp của ngành Có thể nhận thấy ROA và ROE của NCB giảm trong năm 2015 và được cải thiện trong năm 2016 nhưng không đáng kể Bên cạnh đó, khoảng cách về khả năng sinh lời của NCB với các NHTM khác khá lớn

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC DÂN SAU KHI CHUYỂN ĐỔI MÔ HÌNH

HOẠT ĐỘNG

Nhằm thực hiện tốt các sứ mệnh đã đề ra và hoàn thành các mục tiêu tài chính trong 2017, NCB xác định những hoạt động trọng tâm đến năm 2020 như sau:

- Tiếp tục ổn định bộ máy, cơ cấu tổ chức, tối ưu hoá vận hành hệ thống

- Đột phá trong kinh doanh, nâng cao năng lực bán hàng và chất lượng dịch vụ khách hàng Phát triển mạnh các sản phẩm chiến lược, các chính sách đặc thù tại địa phương và nhóm khách hàng

- Tăng khả năng sinh lời và lành mạnh hóa cơ cấu bảng cân đối tài sản Tăng tỷ trọng và đa dạng hóa doanh thu Tối đa lợi ích từ phân khúc chiến lược và tái định vị đến phân khúc có hiệu quả cao hơn với khả năng tăng nhanh về quy mô

- Kiểm soát chặt chi phí, tăng năng suất và hiệu suất lao động toàn hệ thống Tăng cường hiệu quả bộ máy với cơ cấu tinh gọn, quy trình đơn giản và tối đa hóa các ứng dụng tự động

- Tăng cường năng lực quản trị rủi ro và đảm bảo tuân thủ các quy định về an toàn hoạt động Đẩy mạnh công tác xử lý rủi ro, thu hồi nợ Kiểm soát chặt chẽ nợ xấu dưới 3%

- Nâng cấp cơ sở hạ tầng công nghệ, Corebanking, cơ sở dữ liệu, phát triển các sản phẩm ngân hàng điện tử theo hướng thân thiện và thông mình, tăng cường an ninh, bảo mật, an toàn hệ thống; phát triển các giải pháp hỗ trợ tác nghiệp, vận hành và quản trị

- Nâng cao văn hoá, đạo đức doanh nghiệp, xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo, kỷ luật Tiếp tục hoàn thiện bộ máy nhân sự, quản lý, triển khai đào tạo phát triển, kỹ năng, nghiệp vụ toàn hệ thống

- Xây dựng và định vị NCB với hình ảnh “Một ngân hàng bền vững an toàn, hoạt động tối ưu và hiệu quả Nhà tư vấn tài chính song hành cùng khách hàng”

Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Quốc dân sau khi chuyển đổi mô hình

a Đa dạng hóa SPDV cung ứng ra thị trường

Một là, mở rộng và phát triển các sản phẩm huy động vốn

Hai là, Đối với hoạt động cho vay

Ba là, Đối với hoạt động dịch vụ

Bốn là, Bộ phận Marketing cần nghiên cứu để tăng sức cạnh tranh cho các SPDV

b Mở rộng và hiện đại hóa hệ thống kênh phân phối

Một là, mở rộng mạng lưới chi nhánh ở những nơi có đủ điều kiện (kênh phân

phối truyền thống)

Hai là, Phát triển và hoàn thiện các kênh phân phối hiện đại

c Đấy mạnh công tác xúc tiến hỗn hợp

Một là, Đầu tư đúng mức cho hoạt động quảng cáo