Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế Việt nam

Để có thể giành thế chủ động trong quá trình cạnh tranh nhằm dùy trì và cải thiện vị thế của mình, các Ngân hàng thương mại Việt Nam cần cải tổ cơ cấu một cách mạnh mẽ sâu rộng để[r]

LỜI MỞ ĐẦU

1/ Lý do chọn đề tài:

Ngày nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam đã trở lên gay gắt hơn bao giờ hết Bên cạnh đó là sự phát triển về nhận thức của khách hàng đã làm cho doanh nghiệp gặp khó khăn hơn trong việc thỏa mãn nhu cầu Do vậy nâng cao năng lực cạnh tranh đã trở thành vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng thương mại nói riêng Một ngân hàng thương mại muốn tồn tại và phát triển không chỉ đơn thuần là thu hút tiền gửi khách hàng và tiến hành cho vay mà cần phải tạo lập được cho mình một lợi thế riêng biệt về chiến lược cạnh tranh, chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp, cách thức thỏa mãn nhu cầu khách hàng, khả năng sáng tạo đổi mới…

Để có thể giành thế chủ động trong quá trình cạnh tranh nhằm dùy trì và cải thiện vị thế của mình, các Ngân hàng thương mại Việt Nam cần cải tổ cơ cấu một cách mạnh mẽ sâu rộng để trở thành các Ngân hàng thương mại đa dạng về hình thức và sản phẩm cung cấp, hoạt động an tòan và hiệu quả, huy động tốt nhất các nguồn vốn của xã hội để phục vụ cho nhu cầu phát triển của đất nước

Xuất phát từ thực tế đó, vần đề “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của

Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam - VIB” được lựa chọn

nghiên cứu

Luận văn gồm 3 chương:

Chương 1 Những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại

Chương 2 Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại

cổ phần Quốc Tế Việt Nam

Chương 3 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế Việt Nam

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Ngân hàng thương mại

Khái niệm

NHTM là một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh cung cấp danh mục dịch vụ tài chính đa dạng nhất đặc biệt là nhận gửi tiết kiệm, thanh toán và

cho vay

Hoạt động kinh doanh của NHTM

Gồm 3 hoạt động cơ bản đó là huy động vốn, cho vay và đầu tư, cung cấp các dịch vụ thanh toán Ngày nay, các ngân hàng còn kinh doanh sang các lĩnh vực khác như chứng khoán, bảo hiểm, bất động sản,…

1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM

Cạnh tranh trong lĩnh vực NHTM

- Khái niệm: Là sự ganh đua, giành dựt khách hàng thông qua việc thỏa

mãn tối ưu các nhu cầu khách hàng bằng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng với những nét đặc trưng riêng để có thể đạt được lợi nhuận cao hơn

- Đặc trưng cạnh tranh: Đó là tuân thủ theo pháp luật trên cơ sở hợp tác

lẫn nhau và chịu sự giám sát của NHNN

- Công cụ cạnh tranh: Đó là chất lượng dịch vụ, giá cả, sự đa dạng hóa

dịch vụ cung cấp, cạnh tranh bằng hệ thống phân phối

Năng lực cạnh tranh của NHTM

- Khái niệm: Là khả năng ngân hàng tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có

năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn

hơn, tạo ra lợi nhuận cao và phát triển bền vững

iii

- Các nhân tố ảnh hưởng: Theo tác giả Michael Porter, những nhân tố

ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh - Micheal Porter E, (1995)

Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM: Đó là tỷ

suất lợi nhuận ( ROA, ROE), thị phần ngân hàng ( quy mô và tốc độ tăng trưởng dư nợ, huy động vốn, doanh thu dịch vụ)

MT kinh tế

MT Chính trị - Luật

pháp

MT Toàn cầu

MT Văn hóa

MT Công nghệ

Ngân hàng

Ngân hàng mới

Khách hàng

Ngân hàng hiện tại

Dịch vụ thay thế mới

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu chung về VIB

Quá trình hình thành và phát triển:

VIB được thành lập theo Quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 của Thống đốc Ngân hàng nhà nước Việt Nam với số vốn điều lệ ban đầu là

50 tỷ đồng và 20 nhân viên

VIB cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài chính trọn gói cho các khách hàng là các DNVVN hoạt động lành mạnh và những cá nhân, gia đình có thu nhập ổn định Kết quả sau 12 năm hoạt động, VIB đã trở thành 1 trong 10 NHTMCP đứng đầu Việt Nam được khách hàng tín nhiệm sử dụng dịch vụ

Kết quả kinh doanh: Được thể hiện qua bảng tông hợp kết quả kinh doanh sau

Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả kinh doanh của VIB giai đoạn 2006-2008

Đơn vị tính: Tỷ đồng

1- Tổng tài sản 16.552 39.318 137,5 34.600 -12 2- Huy động vốn từ TT1 9.814 19.240 96,1 23.800 24 3- Tổng dư nợ 8.966 16.744 86,7 19.799 18 4- Tổng doanh thu thuần 407,5 803,7 97,2 709,2 -12 5- Thu thuần dịch vụ 42,6 68,8 61,7 91,8 43,8 6- Lợi nhuận trước thuế 200 425,7 112,8 224 -47

8- Số lượng thẻ 53.000 178.335 236,5 350.000 118

12- Tỷ lệ nợ xấu (NPLs)(%) 1,49 1,21 -0,19 1,84 52,1 13- Tỷ lệ doanh thu DV/TT(%) 10,44 8,6 -18,0 12,9 50

( Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm của VIB)

2.2 Thực trạng về năng lực cạnh tranh của VIB

Thực trạng cạnh tranh của VIB

- Thị trường mục tiêu: Ngay từ khi thành lập, khách hàng mục tiêu là

các công ty tư nhân, các hộ gia đình và cá nhân Sang giai đoạn 2004 – 2007, VIB đã tiếp cận thêm các khách hàng là các DNNN, các định chế kinh tế, tài chính Tuy nhiên công tác phân đoạn và lựa chọn thị thường mục tiêu chưa được quan tâm mà chỉ phát triển theo phong trào và theo thực tế

- Đối thủ cạnh tranh: VIB phải đối mặt với trên 10 đối thủ cạnh tranh

trực tiếp, các đối thủ dẫn đầu thị trường đó là ACB, Sacombank, Eximbank, Techcombank, MB và các đối thủ tiếp theo đó là Đông Á, Hàng Hải, Sài Gòn Công thương, Đông Nam Á Các NHTMCP này có cùng mục tiêu là trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, đều tập trung vào các khách hàng là các DNVVN, các cá nhân hộ gia đình có thu nhập cao, và cùng sử dụng chiến lược khác biệt hóa bằng sản phẩm dịch vụ với hệ thống phân phối bao khắp các đô thị thành phố lớn

Thực trạng các nguồn lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VIB

- Năng lực tài chính: Được thể hiện qua quy mô, tốc độ tăng vốn điều lệ

và vốn tự có, hệ số an toàn vốn tối thiểu (CAR), tỉ lệ nợ xấu

Biểu 2.3: Biểu đồ tăng trưởng vốn của các NHTMCP năm 2007 -2008

Đơn vị: Tỉ đồng

6257

1509

6295

6549

7350

409

3573

1927

2816

1124

2183

110

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

Năm 2007 Năm 2008 ( Nguồn: Báo cáo thường niên của các ngân hàng ) Qua bảng trên cho thấy quy mô và tốc độ tăng vốn tự có của VIB thấp hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp điều này cũng ảnh hưởng

trực tiếp đến hệ số CAR và hoạt động kinh doanh của VIB

Bên cạnh đó khi so sánh tỉ lệ nợ xấu/tổng dư nợ của VIB với các đối thủ cạnh tranh cho thấy chất lượng tín dụng VIB còn bộc lộ nhiều vấn đề cần phải xem xét

Bảng 2.4: Tỉ lệ nợ xấu của các NHTMCP tính đến tháng 12/2008

(Tỉ đồng)

Tỉ lệ nợ xâu( %)

1 Ngân hàng xuất nhập khẩu Việt Nam

2 Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín

3 Ngân hàng Á Châu ( ACB ) 34.604 0,900

4 Ngân hàng Kỹ Thương ( Teckcombank ) 26.022 0,980

5 Ngân hàng Quân Đội ( MB ) 15.494 1,830

6 Ngân hàng Quốc tế ( VIB ) 19.799 1,900

( Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2008 của các ngân hàng )

- Trình độ công nghệ: Giai đoạn 2005 – 2007, VIB đã hiện đại hóa hệ

thống công nghệ thông tin, chuyển đổi thành công hệ thống máy chủ tăng tốc

độ giao dịch của hệ thống lên 60% công /năm nhằm đảm hoạt động cung ứng dịch vụ nhanh, chính xác

Bên cạnh đó, VIB đã triển khai và tích hợp thành công dự án Internet banking cho khách hàng doanh nghiệp và xây dựng các kênh phân phối hiện đại từ home banking, mobi banking, tele banking, internet banking

Tuy nhiên trình độ công nghệ thông tin còn có những hạn chế nhất định

là tốc độ đường truyền nội bộ còn thấp, thiếu sự gắn kết giữa các sản phẩm dịch vụ với công nghệ, số lượng các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ còn ít, nguồn nhân lực có trình độ cao ít

- Quản trị điều hành: VIB quản trị bộ máy theo hình thức tập trung, hội

sở thực hiện ban hành các chính sách nhận gửi, cho vay đến trực tiếp ra các quyết định cho vay, tổ chức tuyển dụng đào tạo nhân sự, phát triển mạng lưới, phát triển thương hiệu Cách thức tổ chức điều hành như vậy đã bắt đầu bộc lộ những khó khăn do chồng chéo về chức năng, nhiện vụ giữa các bộ phận, thời gian ra quyết định kéo dài, tính tự chủ độc lập giữa các bộ phận hạn chế

VIB đã thành lập 106 chi nhánh và phòng giao dịch trên cả nước, nếu so với các đối thủ cạnh tranh thì VIB đứng ở vị trí số 6 trong khối NHTMCP Đây là một lợi thế giúp VIB có khả năng mở rộng tiếp cận cung cấp dịch vụ tới khách hàng

Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, VIB đã hoàn thành kế hoạch giai đoạn 2003 – 2007 và trở thành 1 trong 5 NHTMCP hàng đầu ở Việt Nam về lợi nhuận, tổng tài sản, tổng dư nợ Sang năm 2008, chiến lược kinh doanh chưa được xác định, nhân sự thay đổi thường xuyên, cơ chế khen thưởng đãi ngộ nhân viên không được quan tâm, môi trường làm việc có chiều hướng đi xuống Kết quả là VIB đã không còn trong tốp 5 NHTMCP đứng đầu Việt Nam

Về văn hóa doanh nghiệp, giai đoạn đầu VIB đã tạo dựng được văn hóa doanh nghiệp, nơi mỗi cá nhân đều có cơ hội học hỏi thăng tiến phấn đấu cho mục tiêu là làm hài lòng khách hàng Tuy nhiên, 1 năm trở lại đây, văn hóa doanh nghiệp có chiều hướng đi xuống, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh

- Nguồn nhân lực: Đến ngày 31/12/2007, tổng số cán bộ công nhân viên

của VIB là 2.173 người với 88,6% có trình độ đại học Chính sách đào tạo được trú trọng Sang năm 2008, số lượng không thay đổi nhưng các chính sách đào tạo hầu như bị cắt giảm, chính sách đãi ngộ, khen thưởng đã được tối thiểu hóa, xuất hiện bất hợp lý trong việc bố trí, phân định chức năng, trách nhiệm và quan hệ theo chiều ngang và chiều dọc nên hiện tượng chảy máu nguồn nhân lực chất lượng cao đã xẩy ra, kết quả kinh doanh bị ảnh hưởng nghiêm trọng

- Hoạt động cung ứng sản phẩm dịch vụ: Do hoạt động nghiên cứu và

phát triển sản phẩm chưa được VIB quan tâm nên sản phẩm dịch vụ còn đơn điệu, nghèo nàn, tính tiện lợi chưa cao, chưa thiết kế cho từng nhóm khách hàng khác nhau Rất nhiều sản phẩm và dịch vụ hiện đã được cung cấp trên thị trường nhưng VIB chưa thực hiện Có thể kết luận sản phẩm dịch vụ của VIB

so với các NHTMCP khác vẫn chưa có sự khác biệt

- Hoạt động marketing và phát triển thương hiệu: VIB đã hoạch định

và thực hiện kế hoạch phát triển thương hiệu với các mục tiêu cụ thể trên

phạm vi tòan quốc, bao quát mọi hoạt động Tuy nhiên do chưa phân đoạn thị trường mục tiêu nên các chương trình marketing vẫn còn mang tính đại chúng, nên hiệu quả tác động tới khách hàng khá thấp

Các chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh của VIB

- Tỉ suất sinh lợi: Tỉ suất sinh lợi VIB được thể hiện qua 2 chỉ tiêu cơ

bản là ROA và ROE Thông qua số liệu ở bảng dưới đây sẽ thấy được hiệu quả kinh doanh hay năng lực cạnh tranh của VIB so với các đối thủ cạnh tranh

Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh giữa các NHTMCP năm 2008

2 ROE (%) 36,5 7,5 14,1 29 24,5 11,2

(Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm của các ngân hàng )

- Cơ cấu thu nhập: Chỉ tiêu này phản ánh chất lượng tài sản có Với tỷ

trọng tín dụng quá cao, chiếm tới 87,2% tổng thu thuần trong khi doanh thu dịch vụ phi tin dụng trung bình của các đối thủ cạnh tranh đã đạt khoảng 30% cho thấy hoạt động kinh doanh của VIB rủi ro cao và khả năng thay đổi theo

mô hình ngân hàng hiện đại là hết sức chậm chạp

Biểu 2.6: So sánh DT dịch vụ thuần của VIB với các NHTMCP giai đoạn 2007–2008

Đơn vị : Tỉ đồng

343

680

102

154

291

672

315

567

204

262

0

100

200

300

400

500

600

700

( Nguồn : Báo cáo thường niên của các ngân hàng )

- Vị thế cạnh tranh: Thể hiện qua quy mô, tốc độ huy động vốn, dư nợ

Về thị phần huy động vốn, đến 31/12/2008, nguồn vốn huy động của VIB đạt 32.426 tỉ đồng trong đó huy động vốn từ thị trường thị trường 1 là

23.800 tỉ đồng tăng 24% so với năm 2007 Tuy nhiên mức độ tăng trưởng đã giảm nhiều so với năm 2007

Bên cạnh đó, nếu đem so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường tiền gửi, ta thấy quy mô huy động vốn VIB thấp hơn Kết quả này cho thấy năng lực cạnh tranh của VIB trong huy động vốn đang bị suy giảm

Biểu 2.7: Vốn huy động từ dân cư của các NHTMCP giai đoạn 2007 -2008

Đơn vị : Tỉ đồng

55283

8934

22906

7972

44232

1897

27030

2703

17785

9377

19240

4560

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

Năm 2007 Năm2008 (Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm của các ngân hàng )

Về thị phần dư nợ cho vay, năm 2008 đánh dấu sự sụt giảm của thị trường tín dụng, hầu hết các NHTMCP đều không đạt được kế hoạch trong khi đó tỉ lệ nợ xấu lại tăng cao Nguyên nhân là do môi trường kinh tế khó khăn, các NHTMCP đã chủ động thu hẹp quy mô tăng trưởng tín dụng chỉ tập trung vào xử lý nợ xấu nhằm giảm thiểu rủi ro

Biểu 2.8: So sánh dư nợ VIB với các NHTMCP giai đoạn 2007 -2008

Đơn vị : Tỉ đồng

31677

2927

18378

2854

35200

-443

20017

6005

11469

4025

16744

3055

-5000

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

( Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm của các ngân hàng )

- Sự phù hợp với thông lệ quốc tế: VIB đã chủ động xây dựng, điều

chỉnh hoạt động kinh doanh trong các năm qua cho phù hợp với quy định quốc tế về tỉ lệ an toàn vốn( CAR), thực hiện phân loại nợ và trích lập DPRR,

kế toán quốc tế, Tuy nhiên, mức độ áp còn ở mức hạn chế và có sự khác biệt trong những lĩnh vực khác nhau

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của VIB

Qua phân tích thực trạng trên có thể rút ra các kết luận về những điểm mạnh, điểm yếu của VIB so với các đối thủ cạnh tranh như sau:

Điểm mạnh

- Quy mô về mạng lưới hoạt động: VIB có mạng lưới chi nhánh và

phòng giao dịch rộng khắp và đội ngũ nhân lực trẻ được đào tạo chuyên nghiệp bài bải đáp ứng tốt nhu cầu dịch vụ tài chính giúp VIB cạnh tranh tốt hơn

- Có được uy tín nhất định của khách hàng về VIB: Sau 12 năm hoạt

động, VIB đã được khách hàng biết đến và sử dụng dịch vụ Nhiều năm liền VIB được các tổ chức tài chính tín dụng quốc tế, khách hàng ghi nhận và trao giải ngân hàng bán lẻ tốt nhất

- Quyết tâm của Ban lãnh đạo VIB trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh: Việc hoàn thành chiến lược kinh doanh 2003 – 2007 và triển khai

chiến lược kinh doanh giai đoạn 2009 – 2013 đã tạo đà cho VIB nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng dần vị thế, hình ảnh trên thị trường tài chính

- Am hiểu sâu sắc văn hóa, tâm lý, phong tục tập quán, thị hiếu của khách hàng và thị trường trong nước: Với nguồn nhân lực 100% là người

Việt nên rất am hiểu về văn hóa, phong tục tập quán của khách hàng

- Sự linh hoạt chủ động trong hoạt động kinh doanh: Là một ngân

hàng nhỏ nên dễ dàng hơn trong thay đổi chiến lược kinh doanh và khai thác kinh nghiệm của các ngân hàng đi trước nhằm chọn cho mình một hướng đi thuận lợi nhất

Điểm yếu và nguyên nhân

- Chiến lược không rõ ràng, không có được vị thế khác biệt trong ngành ngân hàng

- Là người đi sau chứ không phải là người dẫn đầu, năng lực phát