Nâng cao hiệu quả đào tạo chuyên viên quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội

Chính vì tầm quan trọng của vấn đề nói trên và một phần vì mối quan tâm của riêng cá nhân, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả đào tạo chuyên viên quan hệ khách hàng [r]

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch

vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng lợi thế cạnh tranh để phát triển Có thể nói con người chính là nhân tố tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Và trong ngành ngân hàng, con người luôn là yếu tố được đặt lên hàng đầu Chính vì tầm quan trọng của vấn đề nói trên và một phần vì mối quan tâm của riêng cá nhân, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả đào tạo chuyên viên quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân Đội’' làm luận văn tốt nghiệp của mình Mục đích nghiên cứu của Luận văn: Luận văn nhằm giải quyết các vấn đề:

Xác định khung lý thuyết về hiệu quả đào tạo Đánh giá thực trạng hiệu quả đào tạo chuyên viên Quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội, chỉ ra những

ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân

Trên cơ sở những phân tích đó tác giả đưa ra những giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo chuyên viên Quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội

Phương pháp nghiên cứu: Nguồn số liệu mà tác giả sử dụng trong Luận văn bao gồm số liệu thứ cấp được thu thập từ các giáo trình, bài báo, luận văn của các năm trước và các báo cáo của Ngân hàng TMCP Quân đội Số liệu sơ cấp được thu thập

từ việc thực hiện 150 bảng hỏi gồm 30 câu dành cho các chuyên viên QHKH và phỏng vấn trực tiếp 10 cán bộ quản lý Sau đó tác giả sử dụng các phương pháo Tổng hợp, Thống kê, phân tích và so sánh để xử lý số liệu

Kết cấu luận văn: Ngoài mục lục, lời mở đầu, danh mục chữ viết tắt, danh mục bảng biểu, kết luận và các tài liệu tham khảo, luận văn chia làm 3 chương như sau:

I Chương I: Cơ sở lý thuyết về hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương I có các nội dung chính sau:

1 Tác giả nghiên cứu các khái niệm cơ bản về Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực, hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực

Cụ thể trong luận văn này khái niệm nguồn nhân lực được hiểu là: Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ nhất định, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp

Sau đó tác giả nghiên cứu các ý nghĩa, vai trò của việc đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, trong đó chỉ rõ vai trò đối với doanh nghiệp và vai trò đối với người lao động

Tiếp đến là các quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: trong phần này tác giả đưa ra một mô hình quy trình đào tạo để có một cái nhìn tổng quan

về hoạt động đào tạo Từ đó tác giả mới tập trung vào việc nghiên cứu về hiệu quả đào tạo

2 Tác giả nghiên cứu sâu vào lý thuyết nội dung của hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Trong phần này, tác giả đưa ra các mô hình sử dụng trong đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như: Mô hình đánh giá hiệu quả chương trình của Mỹ dựa vào bốn yếu tố (đầu vào, hoạt động, đầu

ra, hiệu quả); Mô hình các yếu tố tổ chức đưa ra năm yếu tố đánh giá (đầu vào, quá trình đào tạo, kết quả đào tạo, đầu ra, hiệu quả); Mô hình Kirkpatrick đưa ra bốn mức đánh giá hiệu quả đào tạo (Sự phản hồi của người học, nhận thức, hành vi, kết quả); Mô hình 5 cấp độ của Jack Philip (1991) Tác giả chọn Mô hình Kirkpatrick

để nghiên cứu sâu và làm công cụ để thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo trong luận văn này

Năm 1975, Donald Kirkpatrick giới thiệu một mô hình bốn mức đánh giá hiệu quả đào tạo và được ông cập nhật mới nhất vào cuốn sách Evaluating Training Programs vào năm 1998 Mô hình này bao gồm:

 Cấp độ 1: Sự phản hồi của người học: Đánh giá ở cấp độ 1 chủ yếu tìm hiểu phản ứng, mức độ phù hợp của người học mà họ tham dự, thông qua phiếu thăm dò

ý kiến của người học được phát sau tại mỗi khóa học

 Cấp độ 2: Nhận thức: Mức hai đo kết quả nhận thức, đánh giá xem học viên

có học được những kiến thức, kĩ năng và thái độ như mục tiêu chương trình đào tạo đặt ra hay không? Các thước đo học tập đánh giá mức độ những người được đào tạo

đã tiếp thu những khái niệm, kiến thức, và kỹ năng của khóa đào tạo như thế nào

 Cấp độ 3: Hành vi: Cấp độ này nghiên cứu sự thay đổi, sự tiến bộ về thái độ trong lĩnh vực nghề nghiệp Do cấp độ này liên quan đến những gì sau khi khóa học đào tạo kết thúc và quay về với công việc nên việc đánh giá nên thực hiện sau khi kết thúc chương trình đào tạo được một thời gian

 Cấp độ 4: Kết quả: Cấp độ này trả lời cho câu hỏi chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nào đối với tổ chức? Mục đích việc thu thập những kết quả về mặt tổ chức là để xác định tác động của việc đào tạo đối với nhóm đào tạo hoặc toàn tổ chức

- Sau đó, tác giả đưa ra 4 tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo là: Ý kiến phản ánh của người tham gia khóa đào tạo, Tổ chức thi sau đào tạo; Sự thay đổi hành vi của người được đào tạo; Phân tích đầu vào và đầu ra của việc đào tạo Và các kỹ thuật để đánh giá hiệu quả đào tạo như: bảng hỏi, phỏng vấn ; Đánh giá kết quả sau bài kiểm tra và bài thi; Quan sát người lao động; So sánh với những người không được đào tạo ở cùng vị trí; Lấy ý kiến đánh giá của những người liên quan về những người được đào tạo

3 Luận văn nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trong đó chỉ ra 3 nhân tố khách quan từ môi trường kinh tế - xã hội và chính trị của đất nước, đối thủ cạnh tranh, sự phát triển khoa học công nghệ và 7 nhân tố chủ quan đến từ chính bên trong doanh nghiệp

4 Kết thúc chương I luận văn nghiên cứu về Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác trong vấn đề nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực

II Chương II: Đánh giá thực trạng hiệu quả đào tạo chuyên viên Quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội (MB)

1 Tổng quan về ngân hàng TMCP Quân Đội:

Luận văn nghiên cứu các đặc điểm của Ngân hàng TMCP Quân Đội có ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo MB thành lập ngày 04/11/1994, sau 19 năm hoạt động, Ngân hàng TMCP Quân Đội đã có những bước phát triển vượt bậc, vị thế của Ngân hàng TMCP Quân Đội không ngừng được nâng cao Cùng với đó, mạng lưới hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân Đội cũng được mở rộng trên khắp cả nước Ngân hàng TMCP Quân Đội còn có hơn 180 chi nhánh và phòng giao dịch tại hầu hết các tỉnh thành thuộc cả ba vùng miền Bắc, Trung, Nam và 2 Chi nhánh tại Lào và Campuchia

Năm 2012 tình hình kinh tế trong và ngoài nước hết sức khó khăn, trong bối cảnh đó, với phương châm “Tăng trưởng hợp lý, tái cơ cấu, hiệu quả”, MB đã nỗ lực không ngừng để thực hiện các cam kết của mình, hoàn thành cơ bản các chỉ tiêu mà Đại hội đồng cổ đông đề ra, đảm bảo an toàn trong hoạt động và tuân thủ chặt chẽ các quy định của pháp luật Kết quả kinh doanh năm 2012 một lần nữa lại cho thấy MB là ngân hàng an toàn, phát triển bền vững Cụ thể, các chỉ tiêu hoạt động giữ mức tăng 10% - 30% so với năm 2011 Toàn MBGroup, Tổng Tài sản đạt 175.610 tỷ đồng; Huy động vốn đạt 152.358 tỷ đồng (trong đó huy động từ khách hàng là 117.747 tỷ đồng); Tổng Dư nợ cho vay đạt 74.479 tỷ đồng; Lợi nhuận trước thuế đạt 3.090 tỷ đồng;

Về phát triển nguồn lực, năm 2012, HĐQT thực hiện tái cơ cấu mạnh mẽ cả

về tổ chức, nhân sự cấp cao của MB và các công ty thành viên Về phía Đội ngũ chuyên viên QHKH thì đây là nhân tố quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Kết quả này phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tính năng động sáng tạo, đạo đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ của cán bộ ngân hàng Do vậy, để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng và tạo được hình ảnh thân thiện trong lòng khách hàng thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ chuyên viên QHKH là một trong những mục tiêu trọng

tâm của MB trong vấn đề nhân sự

2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực ở ngân hàng TMCP Quân Đội:

Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đặt ra cho đào tạo tại ngân hàng TMCP Quân Đội Luận văn chỉ ra 4 yếu tố khách quan bao gồm: Thị trường lao động: Cung lao động trên thị trường chưa đáp ứng nhu cầu; Công nghệ kĩ thuật: công nghệ trở thành yếu tố then chốt trong cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng; Đối thủ cạnh tranh: Các chính sách và chương trình đào tạo phong phú của các ngân hàng khác ; Khách hàng 3 yếu tố chủ quan được tác giả nghiên cứu là: Sứ mạng mục tiêu chiến lược của ngân hàng; Triết lý quản lý của người lãnh đạo; Khả năng huy động các nguồn lực trong

đó yếu tố đầu tiên là yếu tố quan trọng nhất, có tính chất quyết định và sẽ xuyên suốt trong toàn bộ các hoạt động của MB

3 Thực trạng hiệu quả đào tạo chuyên viên Quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội:

Luận văn tổng hợp thực trạng hiệu quả đào tạo chuyên viên QHKH tại MB trong thời gian vừa qua:

- Trong ba năm vừa qua MB không chỉ chú trọng đến đào tạo về các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho các chuyên viên Quan hệ khách hàng mà còn không ngừng đào tạo các kỹ năng mềm cho chuyên viên Bên cạnh đó, MB cũng tổ chức khóa đào tạo

về các vấn đề nóng, các cảnh báo rủi ro liên quan của Ngân hàng Nhà nước

- Thời lượng của các khóa đào tạo chủ yếu là ngắn, gói gọn trong một ngày làm việc, phù hợp với tính chất công việc

- Tỷ lệ thành công của chương trình đào tạo được tổng hợp từ kết quả của bài kiểm tra cuối mỗi chương trình đào tạo đạt kết quả cao

- MB nắm bắt được những mấu chốt vấn đề về nguồn nhân lực hiện nay nên

đã đưa ra những mô hình, quy mô đào tạo hợp lí giúp vấn đề đào tạo đạt được hiệu quả hơn

Trong phạm vi nghiên cứu của Luận văn này, tác giả sử dụng mô hình Kirkpartrick

với 4 cấp độ để đánh giá hiệu quả đào tạo chuyên viên QHKH

Ở cấp độ một , sự phản hồi của người học là khá khả quan, tuy vẫn còn một số hạn chế nhất định nhưng những học viên đã tự hình thành, trau dồi kiến thức, nghiệp vụ cho bản thân Bên cạnh đó ngân hàng cần chủ động hơn nữa và phối hợp xây dựng nội dung chương trình đào tạo

Ở cấp độ hai, hầu hết các học viên đều đã đạt yêu cầu về lượng kiến thức cần có sau khóa học Tỉ lệ đạt sau khi đào tạo của tất cả các khóa học đều tăng đáng kể >= 90%, đặc biệt có một số môn kiến thức chuyên môn 100% học viên đều ở mức đạt trở lên sau khóa học

Ở cấp độ ba, theo đánh giá của cán bộ quản lý cấp trên trực tiếp thì sau khóa đào tạo hầu hết các chuyên viên đều có tiến bộ về nhận thức biểu hiện thông qua theo kết quả công việc và đánh giá của khách hàng Tỷ lệ khách hàng đánh giá tốt về chuyên viên quan hệ khách hàng sau khi đào tạo là cao hơn so với chuyên viên trước khi đào tạo Mặt khác về phía các chuyên viên, họ đã phát triển thêm rất nhiều kĩ năng, đã tự tin hơn nhiều trong việc xử lý những vấn đề khó khăn trong công việc

Ở cấp độ bốn, theo thống kê về tỷ lệ giao dịch thành công của đội ngũ chuyên viên quan hệ khách hàng cho thấy: Tỷ lệ thành công sau đào tạo cao hơn so với thời điểm được đào tạo Theo số liệu của phòng kinh doanh đối với nhóm chuyên viên đã được đã được đào tạo thì chưa xẩy ra trường hợp có phải hồi tiêu cực từ phía khách hàng Hơn nữa với sự đào tạo tốt đồng nghĩa với chuyên viên sẽ có cơ hội phát triển nghề nghiệp tốt hơn và có tâm lý yên tâm làm việc lâu dài tại tổ chức

Tiếp theo luận văn nghiên cứu đến sự ảnh hưởng của các bước trong quy trình đào tạo đến hiệu quả đào tạo tại Ngân hàng TMCP Quân Đội Cụ thể quy trình đào tạo của MB hiện nay tương đối cụ thể rõ ràng trong đó xác định rõ các bước, trách nhiệm người thực hiện các bước, tài liệu biểu mẫu liên quan Trong việc phân tích nhu cầu đào tạo chưa thực sự sát với thực tế, các đơn vị còn phụ thuộc nhiều vào kế hoạch của Khối Tổ chức nhân sự Việc tổ chức thực hiện tương đối tốt Tuy nhiên, bước đánh giá hiệu quả đào tạo còn đơn giản, chưa xây dựng được mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo hoàn chỉnh Đánh giá chủ yếu căn cứ vào điểm kiểm tra và

điểm thi của học viên Do vậy, hiệu quả đào tạo chuyên viên quan hệ khách hàng chưa được đánh giá cụ thể và chính xác

III Chương III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo chuyên viên Quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội

Trong chương này, tác giả xin đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo chuyên viên quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân Đội, cụ thể như sau:

1 Mở rộng trách nhiệm các bên trong công tác đào tạo

Theo tác giả, mở rộng công tác đào tạo ta cần biến nó thành hoạt động của mọi người trong tổ chức, từ chuyên viên đến cán bộ quản lý các cấp đều phải tham gia vào việc xác định lên nhu cầu đào tạo, hỗ trợ và nhiệt tình tham gia Do đó nên khuyến khích chuyên viên tự đánh giá bản thân để đề xuất các chương trình đào tạo này Làm được như vậy các chương trình đào tạo sẽ thực sự đáp ứng được nhu cầu của học viên bởi suy cho đến cùng đào tạo là để phục vụ cho người học Đồng thời nên khuyến khích hơn nữa việc chia sẻ kiến thức kinh nghiệm giữa cán bộ quản lý với chuyên viên thuộc ngành dọc của mình

2 Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo:

Thứ nhất cần Bổ sung phiếu thăm dò xác định nhu cầu ĐT cá nhân Tạo cơ chế dân chủ hơn nữa khuyến khích chuyên viên đóng góp ý kiến về chương trình đào tạo mà mình thấy cần Hàng năm nên phát phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo đến từng chuyên viên trong công ty Việc này sẽ giúp nhu cầu đào tạo đáp ứng mong muốn của người học

Thứ hai Gắn chặt nhu cầu đào tạo với nhu cầu công việc thông qua quản lý bằng mục tiêu Trong đó, người quản lý và chuyên viên sẽ bàn bạc thảo luận để xác định những mục tiêu làm việc của chuyên viên, và lấy đó làm tiêu chí để đánh giá kết quả làm việc của chuyên viên Cá nhân tác giả cho rằng nếu đào tạo cho người quản lý áp dụng cách quản lý bằng mục tiêu sẽ tránh cho khâu xác định nhu cầu đào tạo khỏi tình trạng: các phòng ban không biết xác định nhu cầu đào tạo cho đơn

vị mình nên bỏ qua luôn công việc này cho phòng nhân sự làm Làm được như vậy nhu cầu đào tạo được xác định chính xác hơn, gắn với phát triển doanh nghiệp

3 Xây dựng khung chương trình đào tạo cho từng đối tượng cán bộ quản lý , chuyên viên, chuyên viên mới vào

Nội dung đào tạo cần phải có sự phân loại theo đối tượng như đào tạo cho cán

độ quản lý hay đào tạo lại cho chuyên viên nhằm nâng cao chuyên môn nghiệp vụ; đào tạo hội nhập cho chuyên viên mới; đào tạo cán bộ nguồn phục vụ cho phát triển nguồn lực trong tương lai Xây dựng một chương trình đào tạo hợp lý và linh hoạt là trách nhiệm của cán bộ phụ trách đào tạo Trong đó cần thiết kế các nội dung cần đào tạo như môn học, kiến thức kỹ năng… cần đào tạo phù hợp với vị trí công việc

4 Hoàn thiện khâu đánh giá kết quả đào tạo

Thứ nhất: Bổ sung việc đánh giá cấp độ 1 trong mô hình đánh giá kết quả đào tạo của Kirpatrick

Thứ hai: Phân tích hiệu quả đào tạo bằng đánh giá định lượng

Như chương 1 đã nêu, hiệu quả kinh tế của đào tạo được đo lường bằng cách

so sánh chi phí đào tạo và kết quả thu được từ đào tạo Nếu chi phí đào tạo nhỏ hơn năng suất lao động, thu nhập thuần túy nhiều thì hiệu quả đầu tư lớn và ngược lại Ngoài cách tính hiệu quả đào tạo dựa vào tỷ lệ lợi ích có thể sử dụng thêm một số chỉ tiêu khác như thời gian thu hồi chi phí đào tạo, tỷ lệ lợi ích đào tạo, tổng giá trị hiện thời

5 Bổ sung việc chuẩn bị áp dụng nội dung học tập vào công việc thực tế: Hiệu quả của đào tạo chỉ có thể đạt được khi chuyên viên thể hiện những thay đổi trong cách thức thực hiện công việc thông qua việc áp dụng những điều đã học được vào thực tế Do vậy, MB cần tạo một môi trường thuận lợi cho các chuyên viên sau khi được đào tạo có cơ hội để vận dụng những kiến thức được học vào công việc thực tế

KẾT LUẬN

Luận văn đã cố gắng đóng góp những vấn đề sau :

Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đạo tạo NNL, mối quan hệ với các hoạt động khác, quy trình và cách thức thực hiện đào tạo NNL trong doanh nghiệp Thứ hai, phân tích thực tiễn quy trình đào tạo NNL tại MB; các nhân tố mạnh yếu cơ hội thách thức ảnh hưởng đến đào tạo NNL; kết quả đạt được trong giai đoạn 2010-2012

Thứ ba, từ cơ sở lý luận và việc phân tích ưu nhược điểm và nguyên nhân ở doanh nghiệp tác giả xin đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo NNL cho ngân hàng MB

Tuy nhiên do giới hạn bởi khả năng kiến thức và thực tế về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực, nên luận văn không tránh khỏi những hạn chế như chưa xây dựng cách thức, tài liệu cụ thể cho đánh giá đào tạo cấp độ 4 trong mô hình đánh giá của Kirpatrick mà mới chỉ dừng ở đề xuất các chỉ tiêu lượng hóa hiệu quả đào tạo