Nghiên cứu hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty điện lực Bà Rịa-Vũng Tàu: Luận văn thạc sĩ

kiểm tra đánh giá lặp lại qua nhiều năm nên không cho kết quả đánh giá chính xác. Cần phải thay đổi cách học và kiểm tra để người lao động hứng thú hơn với việc học tập. Cuối cùn[r]

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

-

TRẦN THỊ THU

NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÀ RỊA VŨNG TÀU

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi Các kết quả nghiên cứu trong luận văn do tôi tự phân tích, tổng hợp một cách trung thực, khách quan

và phù hợp với thực tiễn áp dụng pháp luật của Việt Nam Các tài liệu tham khảo sử dụng trong luận văn được chú thích minh bạch theo quy định

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của TS.Võ Thị Thu Hồng đồng thời

xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến các thầy, cô giáo Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Phòng Đào tạo sau đại học Trường Đại học Bà Rịa Vũng Tàu đã tạo điều kiện tốt nhất để tôi thực hiện luận văn này

Người thực hiện luận văn

Trần Thị Thu

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Cấu trúc của luận văn 2

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1 Khái niệm và vai trò của Quản trị Nguồn nhân lực: 3

1.1.1 Khái niệm: 3

1.1.2 Vai trò của Quản trị nguồn nhân lực: 4

1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5

1.2.1 Khái niệm 5

1.2.2 Mục đích của đào tạo và phát triển 6

1.2.3 Vai trò của Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6

1.2.4 Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển 8

1.2.5 Phân loại đào tạo 9

1.2.6 Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13

1.2.7 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 13

1.2.8 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 20

1.2.9 Một số mô hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực quản lý của các doanh nghiệp nước ngoài 23 1.3 Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức điện lực 28

1.3.1 Đánh giá nguồn nhân lực hiện có và tổ chức quản lý 30

1.3.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy và công tác quản lý phát triển NNL: 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÀ RỊA-VŨNG TÀU 38

2.1 Giới thiệu quá trình hình thành và phát triển của Điện Lực Bà Rịa-Vũng Tàu 38

2.1.1 Khái quát về Điện Lực Bà Rịa-Vũng Tàu 38

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 38

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Điện Lực Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu 39

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Điện Lực Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu 41

2.1.5 Tình hình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong những năm qua: 44

2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty điện lực BR-VT 49

2.2.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 49

2.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ 50

2.2.3 Cơ cấu lao động theo chức năng công việc 52

2.2.4 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty điện lực Bà Rịa-Vũng Tàu 53

2.2.5 Chính sách khuyến khích và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo 67

2.3 Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty 69

2.3.1 Ưu điểm: 70

2.3.2 Hạn chế: 71

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BR-VT 73

3.1 Định hướng phát triển của công ty Điện lực BR-VT đến năm 2020 73

3.1.1 Mục tiêu: 73

3.1.2 Nội dung chính 73

3.1.3 Phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 74

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty điện lực BR-VT 75

3.2.1 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 75

3.2.2 Nâng cao năng lực quản lý và thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 77

3.2.3 Kiện toàn bộ máy và nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý 79

3.2.4 Xây dựng qui trình quản lý, tổ chức, kiểm soát 80

3.2.5 Đảm bảo sự đồng bộ trong các chính sách quản lý nguồn nhân lực 81

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

PHỤ LỤC 87

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển 8

3 Bảng 1.3 Mô hình Kirtpatrick đánh giá qua 4 giác độ 20

4 Bảng 2.1 Cơ cấu thành phần điện thương phẩm các năm 2016,

2017

45

5 Bảng 2.2 Kết quả công tác sản xuất – Kinh doanh 2009 - 2017 47

6 Bảng 2.3 Biểu thống kê số lượng lao động theo độ tuổi và giới

11 Bảng 2.8 Kết quả đào tạo của Công Ty Điện Lực BRVT 2017 69

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Mô hình đào tạo nhân lực quản lý tại tập đoàn Samsung 24

2 Hình 1.2 Mô hình đào tạo cấp Công Ty – Cty Điện tử Samsung 26

3 Hình 1.3 Mô hình đào tạo nguồn nhân lực của Toyota 28

4 Hình 1.4 Tỷ trọng điện năng sản xuất theo dạng phát điện của các

nước OECD năm 2016

31

6 Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công Ty Điện Lực BRVT 42

7 Hình 2.2 Biểu đồ cơ cấu thành phần thương phẩm 2017 46

8 Hình 2.3 Biểu đồ kết quả công tác sản xuất kinh doanh 2009 - 2017 48

9 Hình 2.4 Biểu đồ nộp ngân sách từ 2009 đến 2017 48

10 Hình 2.5 Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm

2017

49

11 Hình 2.6 Biểu đồ cơ cấu lao động về trình độ chuyên môn 51

12 Hình 2.7 Biểu đồ cơ cấu lao động về chức năng công việc theo độ

tuổi năm 2017

52

13 Hình 3.1 Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo theo năng lực 75

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế hiện nay, hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau Trong đó, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được coi là nguồn lực quan trọng nhất giúp doanh nghiệp đưa ra những chủ trương, chính sách phát triển doanh nghiệp Vì vậy, công tác đào tạo nguồn nhân lực được coi là một yêu cầu và nhiệm vụ cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức

Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ trang bị cho người lao động những kỹ năng nghề nghiệp mà còn là sự đầu tư cho họ, tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức Nhân viên sẽ cảm thấy được quan tâm, khuyến khích, tạo động lực để làm việc hiệu quả, đảm bảo khả năng cạnh tranh lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp

Công Ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu là một doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Tổng Công Ty Điện Lực Miền Nam – Tập Đoàn Điện Lực Việt Nam Từ khi thành lập đến nay, Công ty luôn chú trọng xây dựng cho mình một bộ máy phụ trách công tác quản trị nhân lực với các chính sách và chiến lược nhân lực cụ thể, trong đó công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là chủ chốt

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi xin chọn đề tài “ Nghiên cứu hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu”

để thực hiện luận văn tốt nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các

doanh nghiệp, đặc biệt trong Doanh nghiệp điện

- Đánh giá thực trạng, rút ra những thành tựu và hạn chế còn tồn tại trong công tác

đào tạo nguồn nhân lực ở Công Ty Điện Lực Bà Rịa Vũng Tàu

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ở

Công Ty Điện Lực Bà Rịa Vũng Tàu trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

➢ Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công Ty Điện Lực Bà Rịa Vũng Tàu

➢ Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu từ năm 2018 – 2022

Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu, Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp thu thập tài liệu, xử lý thông tin, phương pháp phân tích tổng hợp dữ liệu, phương pháp chuyên gia, phương pháp thực nghiệm tổng kết thực tiễn hoạt động của công ty Điện lực BR-VT Ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu

và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá

5 Cấu trúc của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của bài luận văn bao gồm 3 phần nội dung chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực ở công ty điện lực Bà Rịa -Vũng Tàu

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty điện lực Bà Rịa -Vũng Tàu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất, là tài sản lớn nhất của mọi tổ chức, doanh nghiệp Làm thế nào để Quản trị Nguồn nhân lực một cách có hiệu quả là vấn đề khó khăn và đầy thử thách đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, nhất là trong giai đoạn hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế hiện nay

1.1 Khái niệm và vai trò của Quản trị Nguồn nhân lực:

1.1.1 Khái niệm:

 Nguồn nhân lực: Là tất cả cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức,

doanh nghiệp, nhằm đạt những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra

Nguồn nhân lực là một bộ phận trong nguồn lực của doanh nghiệp, nhưng đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp

 Quản trị Nguồn nhân lực: Là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức

bằng cách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong một tổ chức (Theo James H Donnelly, Jr James L Gibson và John M Ivancevich)

Quản trị Nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

a Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

b Tạo điều kiện về vật chất và tinh thần nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân, kích thích lòng nhiệt tình, hăng hái, tinh thần sáng tạo, ý chí tiến thủ của tập thể người lao động trong tổ chức để họ thể hiện sự tận tâm trong công việc được giao và trung thành với tổ chức, doanh nghiệp

Nói khác, Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, đào tạo và phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác

Quản trị nguổn nhân lực vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật quản lý Do đó, đây là một công việc vô cùng phức tạp, đòi hỏi người làm công tác quản trị nguồn nhân lực phải

có kiến thức ở nhiều lãnh vực

1.1.2 Vai trò của Quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng bởi vì đây là việc quản lý một tài sản lớn nhất, là CON NGƯỜI, nhất là trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, khi mà trình độ năng lực nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng; khi sự cạnh tranh trên thương trường ngày càng gay gắt

Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp các doanh nghiệp khai thác các kỹ năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của

tổ chức, doanh nghiệp

Phong cách quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí doanh nghiệp và tâm lý nhân viên

Quản trị nguồn nhân lực có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp

1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của quốc gia, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Do vậy, đây không những là nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp mà còn là trách nhiệm của toàn

xã hội

1.2.1 Khái niệm

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của người lao động

Đào tạo là quá trình nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành giúp người lao động

thực hiện tốt công việc hiện tại

Phát triển là quá trình nâng cao kiến thức, kỹ năng mới, chuẩn bị cho nhân viên

theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai

o Đào tạo trang bị cho các nhân viên các kiến thức, kỹ năng kỹ thuật

o Phát triển nhằm nâng cao khả năng quản trị, quan điểm, các kỹ năng thực hành cho các quản trị gia

Theo Cenzo và Robbins

o Đào tạo và phát triển có cùng phương pháp nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành

o Đào tạo giúp phát triển các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại

o Phát triển nhằm chuẩn bị các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho tương lai

1.2.2 Mục đích của đào tạo và phát triển

Về tổng thể, chất lượng người lao động sẽ là lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của một đất nước nói chung và một doanh nghiệp nói riêng Đầu tư vào nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với đầu tư máy móc thiết bị Theo quy luật Pareto, đầu tư cho con người 20% sẽ đem lại hiệu quả 80%

Trong các tổ chức, doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:

- Trực tiếp giúp nhân viên làm việc tốt hơn, có bài bản hơn theo các tiêu chuẩn mẫu, các nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập vào công việc chung

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho người lao động, giúp họ theo kịp những đổi mới công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Cập nhật kiến thức và trình độ quản lý phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật, môi trường kinh doanh

- Giúp các nhà quản lý cải tiến công tác tổ chức, đảm bảo sự thống nhất ý chí trong tập thể người lao động, công đoàn và các nhà quản lý; đề ra chính sách về quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, đảm bảo tính kế thừa và tính phát triển cho doanh nghiệp, vừa thỏa mãn nhu cầu phát triển, thăng tiến cho nhân viên

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp

1.2.3 Vai trò của Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong Quản trị nguồn nhân lực vì:

Về mặt xã hội, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để

chống lại thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước

Về phía doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đó là một hoạt động sinh lợi đáng kể

Về phía người lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt Thực tế cho thấy Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể đi lên trong cạnh tranh Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức:

- Trình độ tay nghề người lao động nâng lên, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

- Giảm rủi ro, tai nạn lao động, do người lao động nắm vững nghề nghiệp và

có thái độ tích cực hơn trong thực hiện công việc

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là những người có khả năng tự giám sát công việc nhiều hơn, họ hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

1.2.4 Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển

Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 1.1 Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển

Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển còn thể hiện như sau

- Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy việc

học tập về những kiến thức, kỹ năng, thái

độ và hành vi liên quan đến công việc

- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất cao

hơn

- Nhằm nâng cao năng suất của người lao

động

- Được sử dụng để làm phù hợp với những

thay đổi trong tổ chức

- Liên quan tới việc dạy cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai

- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn, giải quyết các vấn đề và ra quyết định tốt hơn, động viên người lao động để thu được những lợi ích từ các cơ hội

Bảng 1.2 Mối quan hệ đào tạo và phát triển

tại

Chuẩn bị cho sự thay đổi

1.2.5 Phân loại đào tạo

1.2.5.1 Theo định hướng nội dung đào tạo

Có hai hình thức đào tạo: Đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh

nghiệp

− Đào tạo định hướng công việc: là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện

một loại công việc nhất định, người lao động có thể sử dụng kỹ năng sau khi được đào tạo để làm việc trong các doanh nghiệp khác nhau

− Đào tạo định hướng doanh nghiệp: là hình thức đào tạo về các kỹ năng,

cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp Khi người lao động chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo thường không áp dụng được nữa

1.2.5.2 Theo mục đích của nội dung đào tạo

Có nhiều hình thức đào tạo theo mục đích của nội dung đào tạo như đào tạo hướng dẫn công việc; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và

nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị

- Đào tạo, hướng dẫn công việc: Nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức

mới và các chỉ dẫn cho người lao động mới tuyển dụng về công việc và doanh nghiệp, giúp người lao động nhanh chóng thích ứng với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp

- Đào tạo, huấn luyện kỹ năng: Nhằm giúp người lao động có trình độ tay

nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc, nhiệm vụ theo yêu cầu

- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: Hướng dẫn người lao động các

nguyên tắc và cách thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động (đặc biệt đối với một số công việc thuộc lĩnh vực

kỹ thuật có tính chất nguy hiểm, có nhiều rủi ro)

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật: Tổ chức định kỳ nhằm

giúp đội ngũ lao động kỹ thuật được củng cố, cập nhật kiến thức, kỹ năng mới

- Đào tạo phát triển các năng lực quản trị: Nhằm giúp các nhà quản trị

được tiếp cận, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành, các kinh nghiệm quản trị và động viên thúc đẩy người lao động trong doanh nghiệp (tập trung vào kỹ năng điều hành lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích, ra quyết định)

Đào tạo tại chức: Áp dụng đối với người lao động vừa học vừa làm khi

tham gia các khóa đào tạo Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ hành chính nên

có thể có số lượng lao động nhiều hơn hình thức đào tạo chính quy

Đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn: Được tổ chức cho các lao động mới

tuyển dụng hoặc các khóa nâng cao tay nghề, kiến thức, cập nhật công nghệ mới, tập huấn các công tác khác Doanh nghiệp có thể có cơ sở đào tạo riêng hoặc thuê cơ sở, chuyên gia đào tạo tiến hành gần doanh nghiệp Các khóa đào tạo này thường hiệu quả, người lao động có điều kiện nắm vững về lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí thấp Tuy nhiên, chỉ có những doanh nghiệp có qui mô lớn mới có khả năng tổ chức đào tạo theo hình thức này

Kèm cặp tại chỗ: Là hình thức đào tạo thực hành, người lao động vừa

học, vừa làm trực tiếp Người lao động mới vào nghề được những cán bộ chuyên môn

kỹ thuật có tay nghề và kinh nghiệm hơn hướng dẫn Quá trình đào tạo tiến hành ngay tại

nơi làm việc, người lao động có điều kiện tiếp thu kiến thức, kỹ năng và rút kinh nghiệm trực tiếp tại nơi làm việc

1.2.5.4 Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo

Có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc

a Đào tạo tại doanh nghiệp (on the Job training)

Là hình thức đào tạo nhân viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc

Hai cách đào tạo tại nơi làm việc phổ biến là: Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ và luân phiên thay đổi công việc

Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ là huấn luyện thông qua công việc tại chỗ Trong

quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện Phương pháp này áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật và các quản trị gia theo sự chỉ dẫn của người hướng dẫn

Luân phiên thay đổi công việc:

Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác để có thể học hỏi được nhiều kỹ năng nghề nghiệp

khác nhau và cách thức phối hợp đồng bộ các công việc trong doanh nghiệp

Phương pháp này có thể được áp dụng để đào tạo các quản trị gia, các cán bộ chuyên môn và công nhân kỹ thuật

Là gửi người cần được đào tạo đến các cơ sở đào tạo để tham gia các khóa học dài hạn hoặc ngắn hạn, hoặc cho đi tham quan các đơn vị khác trong hoặc ngoài nước

Các phương pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp rất đa dạng, phong phú Tùy theo yêu cầu và đối tượng đào tạo, có thể áp dụng các phương pháp sau:

 Phương pháp nghiên cứu tình huống: thường được sử dụng để đào tạo, nâng

cao năng lực quản trị cho các quản trị viên hoặc những người có triển vọng được đề bạt làm quản lý Học viên được trao bản mô tả tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý để đưa ra phương pháp giải quyết vấn đề đó

 Trò chơi quản trị: là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh, quản trị hiện

hành Trò chơi thường gồm hai hay nhiều tổ chức đang cạnh tranh nhau trong một thị trường sản phẩm nào đó Người tham dự với vai trò là giám đốc, trưởng phòng… sẽ đưa

ra các quyết định về giá cả, sản lượng, mức độ, tồn kho, phương cách quản lý… nhằm cạnh tranh với đối thủ Chương trình này sẽ được máy vi tính xử lý cho thấy quyết định của họ là đúng, sai, thắng, thua

 Phương pháp hội thảo: thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng quản trị,

điều hành, giao tiếp, khả năng xác định mục tiêu, khả năng kích thích, động viên và ra quyết định

Đây là phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề đặt ra

 Phương pháp đào tạo kết hợp với trường Đại học theo dạng gửi học viên

tham gia các khóa học ngắn hạn, các chuyên đề về quản trị, điều hành doanh nghiệp… do trường Đại học tổ chức

 Phương pháp nhập vai (đóng kịch) đưa ra các tình huống giống như thật, học

viên đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống và đưa ra cách thức giải quyết tình huống

 Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu được sử dụng để huấn luyện

quản trị gia các cấp và các nhân viên Theo phương pháp này, học viên được xem mô hình mẫu rồi thực hiện theo dưới sự chỉ dẫn, kiểm tra, nhận xét của hướng dẫn viên

1.2.5.5 Theo đối tượng học viên

Có các hình thức: đào tạo mới, đào tạo lại

- Đào tạo mới: Áp dụng đối với những lao động phổ thông, chưa có trình

độ lành nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm việc nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc

- Đào tạo lại: Áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ

lành nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp

1.2.6 Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau:

❖ Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ

❖ Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến

❖ Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công việc

❖ Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất

1.2.7 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực thường có bốn bước chính như sau:

1.2.7.1 Bước 1: Phân tích, xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích nhu cầu đào tạo nhằm xác định đối tượng cần được đào tạo, mục tiêu đào tạo và xây dựng chương trình đào tạo thích hợp

Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng gì, cho loại lao động nào, số lượng lao động được đào tạo bao nhiêu

Để xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động như sau:

Dựa vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, nhà quản trị tiến hành kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động, từ đó phát hiện

ra những vấn đề bất cập, những thiếu sót, hạn chế của người lao động khi thực hiện công việc Qua đó nhà quản trị biết được những cá nhân nào đáp ứng được yêu cầu công việc

và những cá nhân nào chưa đáp ứng, cần được đào tạo

Khi xác định đối tượng cần được đào tạo, nhà quản trị nên chú ý các vấn đề như Phân tích đánh giá nguyên nhân sai sót của cá nhân, khắc phục các thiếu sót do yếu tố chủ quan

Nhu cầu đào tạo thường đặt ra khi nhân viên không đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc (biểu hiện là năng suất lao động kém, hiệu quả kinh doanh thấp…)

Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiện các nghiên cứu:

− Phân tích doanh nghiệp (Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ

thế nào?)

− Phân tích tác nghiệp (Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực

hiện tốt các công việc?)

− Phân tích nhân viên (Điểm mạnh, yếu của đội ngũ lao động trong doanh

nghiệp là gì?)

a Phân tích doanh nghiệp:

Phân tích doanh nghiệp đòi hỏi sự đánh giá rộng lớn về hiệu quả của toàn doanh nghiệp và các nhu cầu duy trì tổ chức, doanh nghiệp Ví dụ: doanh nghiệp thiết kế lại công việc có thể dẫn tới nhu cầu về đào tạo; doanh nghiệp thay đổi các qui trình để đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động cũng có thể dẫn tới việc phải đào tạo; kế hoạch nhân lực chỉ ra khi nào doanh nghiệp cần tới các chương trình đào tạo để đảm bảo các nhu cầu tương lai của doanh nghiệp về nhân lực Trong quá trình phân tích tổ chức, doanh nghiệp, nhà quản trị cần lưu ý những vấn đề sau:

Sự định hướng của đào tạo về chiến lược của tổ chức là gì?

Làm thế nào chương trình đào tạo thích hợp với kế hoạch và mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp?

Làm thế nào việc thực hiện công việc của các đơn vị khác nhau được so sánh với kỳ vọng hoặc mục tiêu?

Bộ phận, đơn vị nào đào tạo thành công nhất?

Bộ phận, đơn vị nào được ưu tiên về đào tạo?

Doanh nghiệp có khả năng tài chính cho việc đào tạo này không?

Đào tạo có tương thích với văn hóa doanh nghiệp không?

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có thể được đánh giá thông qua các tiêu chí: sản lượng, chất lượng, tỷ lệ phế phẩm, tai nạn, tỷ lệ nghỉ việc, bỏ việc…

Cần tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp để nhận biết những vấn đề có thể cải thiện bằng đào tạo

Cần tiến hành đánh giá các nhu cầu duy trì của doanh nghiệp để đưa ra những loại chương trình đào tạo cần thiết nhằm cung cấp ổn định những kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu tương lai của doanh nghiệp về nhân lực Doanh nghiệp có thể bắt đầu với những bộ phận nào được đánh giá là bộ phận đặc biệt, dễ lĩnh hội việc đào tạo để phát triển sự thành công và tạo ra hình ảnh tốt về chương trình đào tạo trước khi nhân rộng và triển khai cho các bộ phận khác trong doanh nghiệp

Khả năng của lao động đào tạo, cơ sở vật chất và nguồn lực tài chính và thứ tự ưu tiên việc hoàn thành các chương trình đào tạo phải được xem xét trong việc phân tích tổ chức

Cần đánh giá các chỉ số:

 Hiệu quả về mặt tổ chức: gồm các chỉ tiêu: năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn…

Phân tích chỉ tiêu này sẽ giúp nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản về mặt tổ chức của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo

Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận: bao gồm việc xác định những chức vụ sẽ trống hoặc phát sinh và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống hoặc thiếu đó

 Nhân viên và môi trường tổ chức: bao gồm việc đánh giá quan điểm, tình cảm, niềm tin của các nhân viên đối với tổ chức, doanh nghiệp, tìm ra những tác động tiêu cực của việc đào tạo không đầy đủ đối với môi trường doanh nghiệp

b Phân tích tác nghiệp là xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết để nhân

viên thực hiện tốt công việc

Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên

c Phân tích nhân viên:

Loại phân tích này chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên nhằm xác định những đối tượng cần được đào tạo và những kiến thức, kỹ năng, quan điểm cần được đưa vào chương trình đào tạo

Để xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động như sau:

Dựa vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, nhà quản trị tiến hành kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động, từ đó phát hiện

ra những vấn đề bất cập, những thiếu sót, hạn chế của người lao động khi thực hiện công việc Qua đó nhà quản trị biết được những cá nhân nào đáp ứng được yêu cầu công việc

và những cá nhân nào chưa đáp ứng, cần được đào tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo cần căn cứ vào:

- Chiến lược phát triển và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp

- Kết quả phân tích nhu cầu đào tạo

- Nguyện vọng của nhân viên

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp

1.2.7.2 Bước 2: Thiết kế nội dung, chương trình, tài liệu đào tạo

Bước này gồm các công việc như: chọn chương trình huấn luyện phù hợp; Thiết kế nội dung chương trình sát với mục đích yêu cầu của doanh nghiệp và chuẩn bị tài liệu hướng dẫn, tài liệu tham khảo, bài tập và bài tập tình huống

1.2.7.3 Bước 3: Tiến hành đào tạo

Tùy theo khả năng tài chính và tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp, có thể sử dụng các phương pháp Đào tạo tại doanh nghiệp (nơi làm việc) hoặc Đào tạo ngoài doanh nghiệp

1.2.7.4 Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo:

- Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn là hiệu quả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không

Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào tạo

để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không

- Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể như sau:

 Phản ứng của người học (các học viên có cảm thấy đào tạo là bổ ích hay không?

 Kết quả học tập (người học học được gì?)

 Áp dụng kết quả học tập (người học có thay đổi hành vi và cách làm của họ trong công việc hay không?)

 Những hành vi đã thay đổi đó ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức (kết quả đem lại từ đào tạo?)

- Các học viên có cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đó không? (thái độ)

Việc đánh giá kết quả đào tạo thường được tiến hành qua 2 giai đoạn:

➢ Đánh giá kết quả về kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng mà học viên đã lĩnh hội được qua quá trình đào tạo

➢ Đánh giá khả năng áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế

Các phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo:

− Phân tích thực nghiệm: là phân tích so sánh kết quả làm việc của hai

nhóm thực nghiệm gồm một nhóm chưa qua đào tạo và một nhóm đã được đào tạo

− Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức như: Phản ứng,

Học thuộc, Hành vi thay đổi, Mục tiêu đào tạo

− Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo là phân tích, so sánh tổng chi phí

đào tạo với tổng lợi ích do đào tạo mang lại Tổng chi phí đào tạo cần được quy theo giá trị hiện thời Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng khoản chênh lệch

giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp lúc trước và sau đào tạo

Mô hình 4 cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo của Donald Kirkpatrick

Donald Kirkpatrick, giáo sư danh dự tại Đại học Wisconsin và cựu chủ tịch của Hiệp hội Đào tạo và Phát triển (ASTD), đã giới thiệu mô hình 4 cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo vào năm 1959, trên Tạp chí Đào tạo và Phát triển Mô hình này sau đó được cập nhật 2 lần vào năm 1975 và năm 1994”

4 cấp độ bao gồm:

- Mức độ 1: Phản ứng - Học viên có hài lòng với chương trình không?

- Mức độ 2: Tiếp thu - Học viên tiếp thu được gì sau khóa học?

- Mức độ 3: Hành vi - Học viên có áp dụng được gì vào công việc không?

- Mức độ 4: Kết quả - Việc áp dụng những gì đã học có mang lại kết quả không? Tuy nhiên, mô hình 4 mức độ của Kirkpatrick có một số hạn chế

Thứ nhất, mô hình chưa đầy đủ vì chưa tính đến ảnh hưởng của các yếu tố cá nhân của học viên và yếu tố bối cảnh tác động đến hiệu quả đào tạo

Thứ hai, giả định về mối quan hệ nhân quả giữa các mức độ, như phản ứng tích cực của học viên sẽ dẫn đến sự tiếp thu tốt hơn, do đó, sự chuyển giao kiến thức tốt hơn

và đem lại những kết quả cho tổ chức tích cực hơn Nhưng, các nghiên cứu và phân tích

sử dụng mô hình Kirkpatrick sau đó không kiểm chứng được mối quan hệ nhân quả này

Thứ ba, Kirkpatrick giả định rằng kết quả đánh giá của mức độ tiếp theo quan trọng hơn kết quả đánh giá của mức độ liền trước Như vậy, kết quả đánh giá của mức độ 4 sẽ cung cấp thông tin có ích nhất Mặc dù vậy,thực tiễn cũng cho thấy mối quan hệ này cũng không vững chắc

1 Phản ứng của học

viên

Sự hài lòng của người học

2 Quá trình học Tiếp thu kiến thức, Kỹ năng, Thái độ, Hành vi

3 Hành vi Mức độ cải biến hành vi trong công việc

4 Kết quả Kết quả SX-KD bởi người được đi đào tạo sau

quá trình học

Bảng 1.3 Mô hình Kirtpatrick đánh giá qua 4 giác độ

(Nguồn: [10] 6 KirkPatrick D.L (2006), Evaluating training programs: The four

levels, Berrett-Koehler Publishers)

1.2.8 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực được chia thành hai nhóm yếu tố chủ yếu là nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài và nhóm nhân tố thuộc bên trong doanh nghiệp

1.2.8.1 Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

Thứ nhất: Chu kỳ tăng trưởng, suy thoái kinh tế Khi nền kinh tế có sự tăng trưởng

ổn định, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển thì doanh nghiệp có nhu cầu phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng thêm nhân lực, mở rộng qui mô, ngành nghề sản xuất kinh doanh; tăng cường đào

tạo, bồi dưỡng và huấn luyện nâng cao trình độ mọi mặt cho người lao động, động viên, khuyến khich, thu hút họ tham gia vào quá trình thực hiện và hoàn thành mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, lạm phát gia tăng, doanh nghiệp phải duy trì lực lượng lao động có trình độ chuyên môn tay nghề, đồng thời có thể cơ cấu lại dây chuyền sản xuất kinh doanh theo hướng tinh gọn hơn, cắt giảm số lượng lao động để giảm chi phí nhân công Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải đa dạng hóa năng lực lao động, một người kiêm nhiệm nhiều việc, cắt giảm chi phí đào tạo, bồi dưỡng, giảm đơn giá lương khoán vv Những việc làm này đều hướng tới mục tiêu “giảm chi phí” của doanh nghiệp và trên thực tế, nó ảnh hưởng rất lớn đến công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Thứ hai: Môi trường pháp lý Hệ thống luật pháp của Nhà nước, các cơ chế quản lý

của Chính phủ ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đặc biệt là hệ thống luật pháp liên quan đến người lao động như: Bộ luật Lao động, Luật Bảo hiểm xã hội, Luật Doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích của người lao động trong đó có việc bố trí công việc, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, nhu cầu phát triển nghề nghiệp, các chế độ về tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chế độ phúc lợi vv Doanh nghiệp cần phải căn cứ vào những quy định này để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp nhu cầu của doanh nghiệp, đảm bảo thực hiện tốt các quy định của pháp luật

Thứ ba: Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh Chính sách nhân sự của đối thủ cạnh

tranh ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách nhân sự của doanh nghiệp Ngoài việc cạnh tranh nhau về sản phẩm, thị trường, tiềm lực tài chính các doanh nghiệp còn cạnh tranh cả về chính sách nhân sự Họ luôn muốn lôi kéo nhân tài, lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao của đối thủ cạnh tranh trực tiếp vừa để tăng khả năng cạnh tranh của họ, vừa làm suy yếu khả năng cạnh tranh của đối thủ Trong khi đó, mục tiêu của người lao động không chỉ là tiền lương, thu nhập mà họ còn quan tâm nhiều đến cơ hội thăng tiến, được đào tạo, đề bạt, được đối xử bình đẳng và có sự quan tâm gắn bó

tình cảm, có môi trường làm việc tốt

Thứ tư: Áp lực của khách hàng Khách hàng là mục tiêu, là nguồn thu nhập nuôi

sống doanh nghiệp Thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng là cách tốt nhất để doanh nghiệp đạt được mục đích trong kinh doanh Doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, thực hiện các chính sách khuyến mãi, bảo hành sản phẩm vv Để làm được điều đó thì chiến lược về nhân sự của doanh nghiệp phải đảm bảo có được đội ngũ lao động năng động, chuyên nghiệp, cách thức tổ chức quản lý linh hoạt, thích ứng nhanh với biến động của thị trường, thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Thứ năm: Trình độ phát triển khoa học, công nghệ Sự bùng nổ về khoa học, công

nghệ, thông tin, robot… đã làm tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, tiết kiệm chi phí, góp phần làm cho thị trường sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng sản phẩm được nâng lên, làm gia tăng sự cạnh tranh Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến việc cải tiến kỹ thuật, công nghệ, qui trình sản xuất Cùng với đó, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực phù hợp sẽ đảm bảo được số lượng, chất lượng đội ngũ lao động với trình độ, kỹ năng phù hợp để thích ứng nhanh với mọi sự thay đổi và làm chủ được khoa học kỹ thuật, công nghệ mới

1.2.8.2 Nhóm nhân tố thuộc bên trong doanh nghiệp

Thứ nhất: Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có mục

tiêu phát triển của mình thông qua phương hướng, nhiệm vụ tương ứng trong từng giai đoạn phát triển khác nhau Để đạt được mục tiêu đề ra, doanh nghiệp phải xác định được những mức độ cụ thể về yêu cầu đáp ứng các nguồn lực, trong đó có sự đòi hỏi đáp ứng

về nguồn lực con người Vì vậy, chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực phải phục

vụ cho việc thực hiện thắng lợi mục tiêu chung, phù hợp với mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn của doanh nghiệp

Thứ hai: Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp Mỗi một mô hình cơ

cấu tổ chức có những qui định, ràng buộc riêng về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân sự trong từng bộ phận Mô hình tổ chức ổn định góp phần ổn định mục tiêu, chiến lược kinh doanh, kế hoạch nhân sự ở từng bộ phận, ổn định về thu nhập, việc làm, chính sách nhân

sự Chính sách phát triển nguồn nhân lực phải đảm bảo cung cấp lực lượng lao động phù hợp cho cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp

Thứ ba: Quan điểm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Quan điểm các

nhà quản trị về xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động, cách dùng người tác động trực tiếp đến chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Thứ tư: Việc ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào doanh nghiệp Ngày

nay, khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển một cách nhanh chóng, để không tụt hậu, doanh nghiệp phải tích cực nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ mới vào quá trình sản xuất kinh doanh, quá trình tổ chức quản lý để tối ưu hóa việc sử dụng cơ sở vật chất

kỹ thuật, tiền vốn, lao động nhằm mang lại năng suất lao động cao, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, giảm chi phí giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Để làm được điều đó đòi hỏi nguồn nhân lực phải không ngừng được phát triển, chất lượng đội ngũ người lao động không ngừng được nâng cao, tạo ra tính chuyên nghiệp trong lao động để đáp ứng được yêu cầu

Thứ năm: Trình độ, năng lực đáp ứng công việc của người lao động Trong điều

kiện yêu cầu trình độ, năng lực chuyên môn, kỹ năng lao động nguồn nhân lực ngày càng phải được nâng cao thì việc xác định khả năng lao động hiện tại của người lao động quyết định đến phương hướng hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng nhiều giải pháp bao gồm cả thu hút, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao tay nghề để phát triển nguồn nhân lực nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp và người lao động

1.2.9 Một số mô hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực quản lý của các doanh nghiệp nước ngoài

Từ lâu, việc xây dựng chương trình đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực quản lý đáp ứng nhu cầu của hoạt động sản xuất–kinh doanh trong môi trường kinh doanh mang tính toàn cầu được các tập đoàn nước ngoài rất quan tâm, đặc biệt là các công ty tại các nước phát triển như Nhật Bản, Mỹ, Hàn Quốc

1.2.9.1 Mô hình đào tạo nguồn nhân lực của tập đoàn Samsung

Tại cấp Tập đoàn, để đáp ứng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, Samsung triển khai thực hiện theo ba chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển đội ngũ quản lý đáp ứng chiến lược kinh doanh toàn cầu của mình Các chương trình đào tạo được thiết

kế phù hợp với trình độ, đối tượng quản lý và nhu cầu phát triển của Samsung

Hình 1.1 Mô hình đào tạo nhân lực quản lý tại tập đoàn Samsung

(Nguồn: [7] Zorlu Senyucel, 2016, Managing the Human Resource in 21st century, Bookboon)

Trong đó:

- Chương trình ‘Chia sẻ Giá trị Samsung’ (SVP - Samsung Value Program): chia

sẻ về giá trị và triết lý quản lý của Samsung với đối tượng là các nhà quản lý mới được bổ nhiệm hoặc tuyển dụng, các nhà điều hành và CEO của các công ty thành viên Mục tiêu của chương trình là giúp cho các đối tượng trên thực hiện theo định hướng thống nhất của tập đoàn

- Chương trình ‘Lãnh đạo Kinh doanh Samsung’ (SLP – Samsung Business

Leadership Program): nuôi dưỡng các nhà lãnh đạo tương lai của Tập đoàn do vậy không giống như chương trình SVP, bất kỳ ai có thể tham gia, chương trình này phải tuân thủ

chặt chẽ theo quy trình “Lựa chọn - Phát triển - Bổ nhiệm” nhân sự Khâu lựa chọn và

bổ nhiệm do bộ phận nhân sự đảm nhiệm còn khâu phát triển nhân sự thuộc chức năng của bộ phận phát triển nguồn nhân lực Học viên chủ yếu ở các cấp điều hành (các phó chủ tịch, nhà điều hành cấp cao, tổng giám đốc) Mục tiêu của khóa học giúp các học

viên biết cách làm thế nào để trở thành “số 1” trong lĩnh vực của mình và luôn phải ghi nhớ làm thế nào để trở thành “số 1” trong các lĩnh vực khác

- Chương trình ‘Tài năng Toàn cầu Samsung’ (SGP – Samsung Global Talent

Program): hiện nay đang đào tạo 20 ngoại ngữ khác nhau, trong 10 tuần liên tục cho cán

bộ quản lý Chương trình này đã hỗ trợ rất nhiều để Samsung trở thành một tập đoàn mang tính toàn cầu đúng nghĩa như ngày hôm nay

Dựa trên cơ sở mô hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực chung của tập đoàn, các công ty thành viên xây dựng mô hình đào tạo riêng phù hợp với đặc điểm, lĩnh vực kinh doanh và nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của mình Một trường hợp điển hình là Công

ty Điện tử Samsung Công ty xây dựng một chương trình đào tạo mang tính hệ thống trong đó bộ phận quản lý nguồn nhân lực, bộ phận đào tạo và bộ phận chức năng hợp tác một cách chặt chẽ trong việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Bên cạnh chương trình đào tạo nội bộ, Công ty cũng triển khai các chương trình đào tạo kết hợp với các trường đại học nổi tiếng và các chuyên gia của khu vực nhằm nâng cao năng lực của nguồn nhân lực Mục tiêu của chương trình phát triển nguồn nhân lực của Công ty là xây dựng chương trình đào tạo đem lại lợi ích thực sự cho hoạt động kinh doanh Tổ chức phát triển nguồn nhân lực bao gồm hai hệ thống: (i) trung tâm nghiên cứu kỹ thuật ở cấp

độ công ty nhằm thúc đẩy những năng lực cốt lõi chung và (ii) các tổ chức đào tạo cấp phòng/ban chịu trách nhiệm về các yêu cầu kỹ thuật đặc biệt

Chương trình phát triển nguồn nhân lực của công ty áp dụng chiến lược “Lựa chọn

& Tập trung” để nâng cao năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số nhằm nhận biết tầm nhìn của một công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực này Năng lực cốt lõi trong lĩnh

vực kỹ thuật số tập trung vào bốn nội dung gồm: chia sẻ giá trị, bồi dưỡng lãnh đạo tương lai, nâng cao năng lực toàn cầu và phát triển chuyên gia

Hình 1.2 Mô hình đào tạo cấp công ty – Công ty Điện tử Samsung

(Nguồn: [7] Zorlu Senyucel, 2016, Managing the Human Resource in 21st century, Bookboon)

Trong đó:

- Chương trình ‘Chia sẻ giá trị’: mục đích là chia sẻ triết lý quản lý, nguyên tắc,

tầm nhìn và giá trị cốt lõi cũng như củng cố quyết tâm chung của công ty là theo đuổi sự

đổi mới không ngừng Có nhiều chương trình khác nhau được thực hiện theo từng đối tượng như nhân viên mới, nhân viên mới đã có kinh nghiệm và các khóa học theo cấp bậc chức vụ (các nhà quản lý, lãnh đạo nhóm và người điều hành)

- Chương trình ‘Lãnh đạo tương lai’: mục tiêu của chương trình nhằm nuôi

dưỡng thế hệ lãnh đạo tương lai Đó là những người sẽ khởi xướng các ý tưởng, sáng kiến trong tương lai về việc dẫn đầu cuộc cách mạng kỹ thuật số và trở thành công ty hàng đầu thế giới Công ty có chiến lược lựa chọn và nuôi dưỡng các nhà lãnh đạo tương lai từ những nhà quản lý và điều hành tài năng, đồng thời duy trì một đội ngũ những nhân viên tiềm năng ở mỗi cấp

- Chương trình ‘Tài năng toàn cầu’: công ty tổ chức một hệ thống các khóa học

ngoại ngữ nhằm hỗ trợ nhân viên trau dồi thêm năng lực cạnh tranh toàn cầu bằng Tiếng Anh, Tiếng Trung, Tiếng Nhật và một số ngôn ngữ khác Khóa học 1 năm thuộc chương trình đào tạo chuyên gia khu vực tập trung vào đội ngũ các ứng viên cho các vị trí công việc ở nước ngoài trong tương lai cũng như đào tạo cơ bản về các điều kiện và yêu cầu công việc tại các nhà máy ở nước ngoài Trong khi đó, các khóa học chuyên sâu được tổ chức một cách riêng rẽ cho các vị trí ngắn hạn tại nước ngoài Đồng thời công ty cũng cử nhân viên tham gia các khóa MBA của các trường đại học nổi tiếng trong và ngoài nước

để nâng cao năng lực toàn cầu về quản trị nguồn nhân lực, lập kế hoạch và tài chính

- Chương trình đào tạo ‘Chuyên gia’: tập trung bồi dưỡng các chuyên gia có trình

độ trong các lĩnh vực về quản trị nguồn nhân lực, lập kế hoạch, tài chính, đấu thầu mua sắm, đảm bảo chất lượng, thiết kế và quản lý phát minh sáng chế Trường đào tạo chuyên ngành của Công ty cũng thực hiện các chương trình đào tạo có hệ thống nhằm hỗ trợ nhân viên có thể khai thác được tiềm năng của mình Công ty cũng có các khóa học về nghiên cứu & phát triển (R&D) riêng rẽ hợp tác với các trường đại học nổi tiếng của Hàn Quốc và các khóa học của các viện nghiên cứu để bồi dưỡng các chuyên gia về R&D

1.2 9.2 Mô hình đào tạo của tập đoàn Toyota

Toyota là một công ty đầu tư khá nhiều nguồn lực cho việc xây dựng chương trình đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực nói chung và nhân lực quản lý nói riêng Toyota đã xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở phát huy tối đa năng lực của

từng nhân viên Tập đoàn dựa vào các cấp quản lý trong tổ chức và thị trường hoạt động

để xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với các đối tượng cần đào tạo Bên cạnh

đó, Toyota cũng xây dựng các chương trình theo lộ trình phát triển của cán bộ quản lý Điều này thể hiện qua sơ đồ sau:

* Quản lý cấp cao: các cấp quản lý

** Quản lý cấp trung: các cấp trợ lý

( Nguồn: [7] Zorlu Senyucel, 2016, Managing the Human Resource in 21st century, Bookboon)

Nhằm làm rõ nội dung công tác phát triển NNL của một tổ chức điện lực, Luận văn phân tích kết quả chủ yếu cần đạt được của đào tạo & phát triển NNL trong một tổ

chức SXKD điện Với đặc điểm SXKD và đặc điểm NNL ngành điện, công tác đào tạo

và phát triển NNL cần đạt được các mục tiêu cụ thể như sau đây:

i.) Nâng cao năng lực thực hiện một cách thường xuyên, liên tục để NNL đáp ứng được yêu cầu ở mỗi vị trí công tác trong SXKD điện;

ii.) Công tác đào tạo và phát triển NNL cần hướng tới cơ cấu NNL hợp lý theo yêu cầu từng giai đoạn của SXKD điện;

iii.) Chiến lược và các cơ chế, chính sách đào tạo và phát triển NNL phải gắn chặt với chiến lược và kế hoạch phát triển SXKD điện từng giai đoạn Có nghĩa là, chiến lược đào tạo và phát triển NNL phải được tích hợp với chiến lược phát triển của tổ chức điện lực

iv.) Tổ chức triển khai phát triển NNL mang tính hệ thống, thường xuyên và chặt chẽ từ công ty mẹ đến từng cơ sở SXKD điện

Điện năng là một dạng năng lượng có thể truyền dẫn, đa dạng trong sử dụng nhưng lại là một loại sản phẩm hàng hóa đặc biệt: không thể dự trữ, không có tồn kho Quá trình sản xuất, truyền tải và phân phối xảy ra đồng thời với quá trình sử dụng của khách hàng thông qua hệ thống điện (HTĐ) Dây chuyền SXKD trong ngành công nghiệp điện mang tính đồng bộ, có hệ thống và lần lượt trải qua các công đoạn chính là phát điện (PĐ), truyền tải điện (TTĐ), phân phối và kinh doanh điện năng (PP&KD) Ngoài 3 công đoạn trực tiếp SXKD nêu trên, trong hoạt động điện lực cần có quản lý điều hành chung

và điều độ HTĐ Điều độ hệ thống điện là nhà máy điện hoạt động điều tiết mức công suất phát của các nhà máy điện và vận hành HTĐ đảm bảo đồng bộ, an toàn và kinh tế

Phát điện là quá trình sản xuất điện năng được thực hiện trong các nhà máy điện Các dạng công nghệ sản xuất điện chủ yếu và thông dụng là: nhiệt điện (chạy than, khí đốt, dầu), điện nguyên tử và thuỷ điện Truyền tải điện là quá trình sử dụng hệ thống đường dây và trạm biến áp (TBA) để truyền dẫn điện từ trung tâm PĐ hay các NMĐ tới

hệ thống lưới điện phân phối phục vụ cho bán lẻ điện trong khâu PP&KD

Tổ chức điện lực có tính hệ thống trong SXKD, các đơn vị trực thuộc liên quan chặt chẽ theo mô hình liên kết dọc Ở các quốc gia chưa có thị trường điện cạnh tranh, SXKD điện được thực hiện bởi các tập đoàn hoặc tổng công ty điện lực nhà nước và nắm

giữ khâu TTĐ và điều độ HTĐ Các đơn vị trực thuộc công ty mẹ hay tổng công ty (ở mô hình tổng công ty) là các đơn vị cấp 2 hoạt động SXKD điện và điều độ Các doanh nghiệp trực thuộc các đơn vị cấp 2 được gọi là các đơn vị cấp 3 Đơn vị cấp 3 là đơn vị trực tiếp SXKD điện hoặc quản lý các cơ sở trực tiếp SXKD điện như phân xưởng, chi nhánh điện cấp huyện

Nguồn nhân lực ngành điện là lực lượng sản xuất công nghiệp nhưng cũng là dịch

vụ mang tính công ích, hoạt động trải rộng theo vùng lãnh thổ Do vậy, nghiên cứu đào tạo và phát triển NNL của tổ chức điện lực cần quan tâm những đặc điểm của lực lượng lao động SXKD điện thể hiện ở số lượng, cơ cấu, chất lượng NNL và công tác tổ chức, quản lý phát triển NNL như được trình bày sau đây

1.3.1 Đánh giá nguồn nhân lực hiện có và tổ chức quản lý

Đánh giá NNL hiện có trong đào tạo và phát triển NNL tập trung vào xem xét hiện trạng NNL về số lượng, cơ cấu và chất lượng thể hiện ở năng lực mà suy cho cùng, được biểu hiện ở NSLĐ và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ Bên cạnh đó, cũng cần xem xét hiện trạng công tác tổ chức quản lý phát triển NNL của tổ chức điện lực làm cơ sở để hoạch định phát triển NNL trong tương lai

1.3.1.1 Về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực:

Ngành điện thường có quy mô NNL lớn so với các ngành công nghiệp sử dụng kỹ thuật công nghệ cao khác như dầu khí, điện tử, công nghệ thông tin Năm 2017, Nhật Bản

có 10 công ty điện lực với tổng số nhân viên trên 130.000 người, trong đó lớn nhất là Công

ty điện lực Tokyo (TEPCO) có khoản 38.000 người Tập đoàn điện lực Quốc gia Malaysia (TNB) có số nhân lực khoảng 39.000 người Ở Việt Nam, EVN có quy mô NNL ở mức trên 96.000 người vào năm 2017, đứng thứ 4 trong 10 Tập đoàn và Tổng công ty có quy

mô lao động lớn nhất [57]

Quy mô NNL trong một tổ chức điện lực phụ thuộc chủ yếu vào trình độ kỹ thuật,

mô hình tổ chức SXKD điện và công nghệ sản xuất điện Ở các quốc gia có ngành công nghiệp điện chưa phát triển, tỷ lệ tự động hóa và ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) ở mức thấp thì quy mô NNL lớn do sử dụng nhiều lao động, đặc biệt là ở khâu PP&KD Do

vậy, đánh giá về số lượng NNL của tổ chức điện lực luôn gắn liền với việc xem xét cơ cấu NNL tương ứng với cơ cấu SXKD điện theo các khâu hoạt động và theo công nghệ sản xuất điện

Đặc điểm hoạt động SXKD ngành điện quyết định cơ cấu NNL theo 3 loại chủ yếu sau đây:

- Cơ cấu NNL theo lĩnh vực hoạt động được xác định bằng tỷ trọng giữa các nhóm nhân lực ở từng khâu: PĐ/TTĐ/PP&KD, trong đó số lượng nhân lực PĐ được quy

đổi bằng hệ số 1 Cơ cấu này phụ thuộc vào mô hình tổ chức hoạt động, mức độ hiện đại hoá và trình độ tổ chức sử dụng lao động ở mỗi khâu trong SXKD điện Vì vậy, nghiên cứu cơ cấu NNL cho thấy mức độ hiện đại của HTĐ và trình độ tổ chức SXKD ở từng khâu trong hoạt động điện lực của tổ chức

- Cơ cấu NNL theo công nghệ sản xuất điện được quyết định bởi cơ cấu nguồn

điện và trình độ công nghệ, tổ chức sản xuất điện ở mỗi quốc gia Theo số liệu công bố năm

2015 của Tổ chức Năng lượng thế giới (IEA) thì cơ cấu điện năng theo công

nghệ sản xuất của các nước trong Tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) ở năm

2016 như ở Hình 1.4 Theo đó, công nghệ sản xuất điện thông dụng nhất và cũng chiếm tỷ

lệ lớn nhất về sản lượng theo thứ tự từ cao đến thấp là: nhiệt điện than, điện nguyên tử, nhiệt điện khí và thủy điện

Hình 1.4: Tỷ trọng điện năng sản xuất theo dạng phát điện của các nước OECD năm 2016

( Nguồn [9] Viện Năng lượng, Chiến lược phát triển công nghệ điện lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (đến năm 2015, định hướng đến 2025)

- Cơ cấu NNL theo công nghệ sản xuất điện là tỷ lệ NNL làm việc trực tiếp trong

- Cơ cấu NNL theo trình độ đào tạo là một trong những cơ cấu cơ bản nhất khi

xem xét, đánh giá NNL của một tổ chức Cơ cấu này thường được ước lượng theo tỷ

lệ NNL giữa 3 bậc đào tạo trong hệ thống giáo dục quốc dân là: đại học (ĐH), trung học chuyên nghiệp (THCN) và công nhân kỹ thuật (CNKT) Bậc CNKT bao gồm công nhân bậc cao, lành nghề và bán lành nghề Số nhân lực có trình độ từ bậc cao đẳng trở lên được gọi chung là bậc ĐH Cơ cấu NNL theo trình độ được xác định bằng tỷ lệ

tương quan giữa số lượng NNL ở các cấp trình độ: ĐH/THCN/CNKT, trong đó số

lượng có trình độ bậc ĐH được quy đổi bằng hệ số 1

Phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ và tiến bộ trong tổ chức quản lý SXKD điện đương nhiên sẽ làm cơ cấu NNL thay đổi Để đáp ứng yêu cầu phát triển của một tổ chức điện lực, chuyển dịch cơ cấu NNL cần theo hướng hợp lý và tiến bộ, có nghĩa là cơ cấu NNL phải phù hợp với trình độ công nghệ, kỹ thuật và tổ chức SXKD tiên tiến Điều này thể hiện ở mức sử dụng lao động giảm, hiệu quả SXKD ở mỗi công đoạn và NSLĐ của tổ chức không ngừng được cải thiện Đây cũng là mục tiêu và kết quả cuối cùng của công tác phát triển NNL trong tổ chức điện lực

Ngoài các cơ cấu chủ yếu trên, NNL trong SXKD điện còn có thể chia thành hai nhóm nhân lực theo vị trí là: quản lý gián tiếp (bao gồm quản lý gián tiếp và phụ trợ) và trực tiếp Lực lượng quản lý gián tiếp bao gồm các vị trí lãnh đạo, quản lý và chuyên viên nghiệp vụ các cấp trong các đơn vị Nhân lực phụ trợ là toàn bộ lao động làm việc ở các bộ phận, doanh nghiệp phụ trợ và phục vụ cho SXKD điện như thông tin, vật tư kho tàng, bảo

vệ, vệ sinh công nghiệp Số này chiếm tỷ trọng rất thấp, thường dưới 8% trong tổng số NNL

Nhân lực trực tiếp SXKD điện, chủ yếu là số lao động kỹ thuật làm việc tại các vị

trí vận hành trong SXKD điện luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổ chức điện lực Ở các tổ chức điện lực trên thế giới, NNL trực tiếp thường chiếm trên 70% Nghiên cứu NNL của Công ty TEPCO (Nhật Bản) năm 2016 cho thấy lực lượng lao động trực tiếp chiếm 72% Đối với Tập đoàn TNB của Malaysia, lực lượng này cũng luôn chiếm trên 70% so với tổng

số NNL trong toàn Tập đoàn

Trong một tổ chức điện lực, việc xác định cơ cấu NNL hợp lý là cơ sở quan trọng

để hoạch định việc đào tạo và phát triển NNL phù hợp với yêu cầu SXKD điện và phát triển của tổ chức Ngoài các loại cơ cấu chủ yếu trên, các loại cơ cấu khác như cơ cấu theo độ tuổi, theo vùng lãnh thổ, giới tính, v.v được xem xét có tính tham khảo trong nghiên cứu xây dựng các chính sách và đề xuất giải pháp trong công tác đào tạo và phát triển

1.3.1.2 Về chất lượng nguồn nhân lực:

Chất lượng NNL của một tổ chức điện lực thể hiện ở khả năng thực hiện nhiệm vụ, tức là năng lực của từng vị trí công tác Trước hết, chất lượng NNL phụ thuộc vào trình

độ hiểu biết về CMKT có được thông qua đào tạo

Nhân lực trực tiếp SXKD điện còn đòi hỏi phải có kỹ năng thực hiện ở mỗi vị trí công tác

cụ thể, đặc biệt là kỹ năng thao tác vận hành, bảo dưỡng thiết bị điện cũng như các phẩm chất như tính kỷ luật, tác phong làm việc Các yêu cầu CMKT, hiểu biết và kỹ năng chủ yếu cho các vị trí NNL trực tiếp vận hành HTĐ

Nguồn nhân lực SXKD điện có yêu cầu cao về trình độ và năng lực chuyên môn so với phần lớn các lĩnh vực khác như nông nghiệp, xây dựng, khai thác hầm lò, họ phải được đào tạo về chuyên ngành và được gọi là lao động CMKT Lao động CMKT là bộ phận NNL thuộc lực lượng lao động (LLLĐ) đã qua đào tạo về chuyên môn hoặc kỹ thuật được cấp bằng từ bậc CNKT trở lên Lao động CMKT được chia làm hai bộ phận: lao động kỹ thuật hệ thực hành và lao động chuyên môn hệ kiến thức hàn lâm như phân loại ở sơ đồ Hình 1.4

Hình 1.4: Sơ đồ phân loại nguồn nhân lực

(Nguồn: [5] Tập đoàn Điện lực Việt Nam, 2017, Chiến lược phát triển của ngành điện

lực Việt Nam đến năm 2025)

Theo cách phân loại trên, NNL trong tổ chức điện lực gồm hai lực lượng chính, trong đó lao động chuyên môn hệ kiến thức hàn lâm chủ yếu làm việc ở vị trí nhân lực gián tiếp, lao động kỹ thuật hệ thực hành thuộc lực lượng lao động trực tiếp SXKD điện Trong điều kiện tăng cường cạnh tranh và đẩy mạnh tái cơ cấu ngành điện như hiện nay thì đội ngũ NNL này phải được thường xuyên nâng cao năng lực làm việc thông qua việc bổ sung, cập nhật và nâng cao kiến thức, kỹ năng cũng như các phẩm chất cần thiết khác ở mỗi vị trí

Lực lượng nhân lực gián tiếp cần đạt các yêu cầu về trình độ CMKT và đáp ứng được các yêu cầu về năng lực làm việc ở từng vị trí công tác Riêng lãnh đạo các đơn vị trực tiếp vận hành ở cấp trực tiếp: phân xưởng, tổ, đội, ngoài năng lực quản lý cần có năng lực chỉ huy, giám sát về kỹ thuật vận hành thiết bị điện Lao động trực tiếp (lao động kỹ thuật) được phân loại trên cơ sở trình độ và thời gian đào tạo ở các cơ sở giáo dục nghề nghiệp Lao động trình độ cao là lao động đã qua đào tạo CMKT từ 3 năm trở lên gồm thạc sĩ kỹ thuật, kỹ sư, kỹ thuật viên trình độ cao đẳng và CNKT bậc cao (bậc