Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại phòng phân tích và vận hành tín dụng - Techcombank Việt Nam

Kết hợp các nội dung, khái niệm NNL trong NHTM có thể hiểu như sau: NNL của một NHTM là toàn bộ người lao động làm việc trong ngân hàng đó theo một cơ cấu có tính kế thừa; với nòng cốt[r]

TÓM TẮT LUẬN VĂN

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

Cho đến nay đã có nhiều công trình quan tâm nghiên cứu về ĐT&PT NNL hay bàn về vấn đề nhân sự tại các tổ chức tài chính, ngân hàng Mặc dù đã các nghiên cứu có với nhiều ý tưởng hay có thể kế thừa, nhưng chưa có đề tài nào nghiên cứu về hoàn thiện công tác ĐT&PT tại phòng PT&VHTD – Techcombank Đây là điểm khác biệt của luận văn và đề tài này không trùng lặp với các đề tài đã công bố

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

NNL của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức đó theo

một cơ cấu xác định, với tiềm năng sáng tạo vô hạn, được tổ chức quản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức

NHTM là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và

các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật các tổ chức tín dụng nhằm mục tiêu lợi nhuận

Kết hợp các nội dung, khái niệm NNL trong NHTM có thể hiểu như sau: NNL

của một NHTM là toàn bộ người lao động làm việc trong ngân hàng đó theo một cơ cấu

có tính kế thừa; với nòng cốt là đội ngũ nhân sự trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và có đạo đức nghề nghiệp; được tổ chức quản lý và phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá trình thực hiện mục tiêu của NHTM, đáp ứng yêu cầu của nền kinh

tế trong từng giai đoạn

NNL trong NHTM mang những đặc điểm chung của NNL Việt Nam: thể trạng hạn chế; nhưng bù lại có tố chất cần cù, thông tin, khéo léo; còn yếu về ngoại ngữ và

kỹ năng mềm; còn mang sức ì từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp; chịu chi phối bởi văn hoá dân tộc và tập quán sinh hoạt của địa phương

Bên cạnh đó, NNL trong NHTM có những đặc điểm riêng như: chất lượng còn

nhiều hạn chế; một số bộ phận có thâm niên cao gặp khó với việc hòa nhập với xu thế hội nhập nhanh chóng và áp lực; đội ngũ nhân sự thiếu hụt chuyên gia; cơ cấu NNL theo giới tính ở một số bộ phận mất cân xứng

Đào tạo NNL trong NHTM là tổng thể các hoạt động có kế hoạch của ngân hàng,

được ngân hàng thiết kế, triển khai các hoạt động của người thầy và hỗ trợ để khuyến khích quá trình tiếp thu, học hỏi từ người học một cách có hệ thống nhằm đảm bảo NLĐ

có được các năng lực trình độ thực hiện công việc như mong đợi sau khi tham gia

Đào tạo bao gồm 3 loại: đào tạo mới, đào tạo lại và bồi dưỡng Đào tạo mới là đào tạo những người mới tuyển chưa biết nghiệp vụ hoặc những người đã biết nghiệp vụ nhưng chưa thành thạo và quen với môi trường mới do mới tuyển Đào tạo lại là đào tạo đối với những người đã có chuyên môn nghiệp vụ nhưng hiệu quả làm việc chưa đáp ứng được yêu cầu Bồi dưỡng là quá trình cập nhập hóa kiến thức còn thiếu hoặc đã lạc hậu,

đào tạo thêm hoặc củng cố các kỹ năng nghề nghiệp theo từng chuyên đề

Phát triển NNL trong NHTM là tổng thể các nỗ lực nhằm nâng cao vai trò NNL

trong NHTM, chú trọng tầm nhìn dài hạn, nhờ đó gia tăng các giá trị bền vững cho cả ngân hàng, người lao động và xã hội

Phân biệt ĐT&PT NNL

Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến

thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai

Sự cần thiết của ĐT&PT trong NHTM

Xuất phát từ nhu cầu phát triển mạng lưới và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng trong NHTM; từ chất lượng nguồn cung nhân lực trên thị trường lao động tài chính – ngân hàng cũng như thị trường lao động nói chung; từ nhu cầu tự thân của NNL trong

NHTM; từ nhu cầu quản trị sự thay đổi; từ nhu cầu quản trị chiến lược

Tóm lại, ĐT&PT NNL của NHTM là nhu cầu tất yếu không chỉ của bản thân ngân hàng, mà còn của từng thành viên trong tổ chức cũng như của cả cộng đồng NNL của

NHTM cần thiết được phát triển hài hoà, cân xứng và có tính liên tục

Các giai đoạn ĐT&PT NNL

Giai đoạn 1: Xác định nhu cầu ĐT&PT Các hoạt động liên quan đến giai đoạn này bao gồm phân tích tổ chức, phân tích công việc, phân tích nhiệm vụ và phân tích năng lực nhân viên Từ đó xác định nhu cầu về chủng loại và số lượng lao động cần thiết; xác định được yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng cần thiết

Giai đoạn 2: Thiết kế hoạt động ĐT&PT nhằm giải quyết các vấn đề đã xác định ở giai đoạn 1 Giai đoạn 2 gồm các hoạt động như lựa chọn phương pháp đào tạo; lựa chọn phương tiện, máy móc, chuẩn bị CSVC phục vụ cho ĐT&PT; lựa chọn thời gian đào tạo

và dự tính chi phí

Giai đoạn 3: Triển khai hoạt động ĐT&PT đã được thiết kế ở giai đoạn 2 Bao gồm các hoạt động lựa chọn và đào tạo giáo viên, sử dụng các công cụ kích thích vật chất

và tinh thần với người lao động, tổ chức và quản lý các chương trình ĐT&PT

Giai đoạn 4: Đánh giá kết quả ĐT&PT là đo lường mức độ giải quyết vấn đề của

các hoạt động đào tạo phát triển vừa tiến hành

Các nhân tố ảnh hưởng đến ĐT&PT NNL trong NHTM

Xác định nhu cầu ĐT&PT

Thiết kế hoạt động ĐT&PT

Triển khai hoạt động ĐT&PT

Đánh giá kết quả ĐT&PT

Các nhân tố bên trong gồm: Sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi và chiến lược phát triển của NHTM; quan điểm, triết lý, phẩm chất và năng lực của đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong NHTM về vấn đề ĐT&PT NNL; vai trò của bộ phận chuyên trách về NNL trong NHTM; khả năng hỗ trợ cho công tác ĐT&PT NNL; văn hoá doanh nghiệp về ĐT&PT NNL; yếu tố thời gian trong các chương trình ĐT&PT NNL

Các nhân tố bên ngoài gồm: Chính sách của Nhà nước về đà tạo và phát triển NNL; thực trạng của nguồn cung nhân lực, đặc biệt là nhân lực ngành tài chính – ngân hàng và sự phát triển của thị trường lao động; thực trạng phát triển kinh tế - xã hội; sự phát triển của khoa học – công nghệ; mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng; yếu tố văn hoá

Kinh nghiệm

Từ kinh nghiệm trong và ngoài nước có thể rút ra được những bài học cho Techcombank:

Một là, NNL nên được coi là tài sản quý nhất Theo đó, ĐT&PT NNL trở thành ưu tiên hàng đầu Cần làm tốt ngay từ khâu hoạch định chiến lược Biết lấy đào tạo làm nền tảng Đồng thời, kiểm soát được quá trình phát triển

Hai là, xây dựng văn hoá học tập, khuyến khích tự học và trao đổi tri thức, khuyến khích những tiến bộ nhỏ nhưng có tính liên tục

Ba là, chú trọng tới phát triển cho nhân lực quản lý, điều hành và chuẩn

bị tốt cho đội ngũ kế cận

Bốn là, dành sự quan tâm thoả đáng cho việc tiếp cận dần những đòi hỏi mới trong phát triển NNL như quản trị tài năng, quản trị đa văn hoá

Năm là, nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học cho NNL, đáp ứng tiến trình hội nhập

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PHÕNG PHÂN TÍCH VÀ VẬN HÀNH TÍN DỤNG – TECHCOMBANK

VIỆT NAM

Cơ cấu tổ chức hiện tại của phòng như sau: Đứng đầu là Giám đốc trung tâm, ở

dưới phân nhánh thành 2 bộ phận nhỏ là bộ phận CA và bộ phận CO

Phòng có tổng cộng 51 người được phân bổ tương đối đều, trong đó bộ phận CA

có 24 người (chiếm 47%), bộ phận CO có 27 người (chiếm 53%) Bộ phận CA đòi hỏi kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn sâu nên có tuổi đời già hơn và có thâm niên làm việc cũng như có vị trí tại Techcombank trung bình cao hơn bộ phận CO

Các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực bao gồm:

(a) Đào tạo ban đầu cho nhân viên mới tuyển, chưa biết nghiệp vụ

(b) Đào tạo bổ sung cho nhân viên mới tuyển, đã biết nghiệp vụ

(c) Đào tạo lại cho nhân viên làm việc kém hiệu quả

(d) Đào tạo bổ sung kỹ năng, kiến thức phục vụ sử dụng sản phẩm mới, phần mềm mới, MMTB mới

Phân tích và Vận hành tín dụng

(e) Đào tạo nội quy lao động, an toàn lao động, an ninh thông tin, phòng chống cháy nổ, hệ thống dự phòng đảm bảo hoạt động liên tục (BCP),

Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực bao gồm:

(f) Đào tạo nâng cấp bậc: từ chuyên viên lên chuyên viên cao cấp, lên kiểm soát viên, lên trưởng nhóm

(g) Phát triển nhân viên theo lộ trình, sang các vị trí công việc khác đòi hỏi chuyên môn, kỹ năng toàn diện hơn: từ CO lên CA, rồi lên RM; hoặc có thể từ CA lên CAD hoặc CGPD tín dụng của QTRR

(h) Phát triển nhân viên lên các vị trí quản lý các cấp: quản lý cấp cơ sở (giám đốc

bộ phận), quản lý cấp trung (giám đốc trung tâm), giám đốc cấp cao (giám đốc miền, giám đốc Khối, )

Trong đó, luận văn tập trung vào nghiên cứu các hoạt động ĐT&PT chuyên môn nghiệp vụ được thực hiện trong phạm vi phòng PT&VHTD, đối với đào tạo là các mục (a), (b), (c), (d) đối với phát triển là các mục (f), (g), (h) Mục (e) là các hoạt động được

tổ chức ở phạm vi toàn ngân hàng, được TTĐT (thuộc Khối QTNNL) lên kế hoạch và triển khai định kỳ hàng năm thông qua các phương pháp như đào tạo online thông qua hệ thống E-learning, tổ chức các buổi diễn tập, thực hành, thi tuân thủ,

Từ thực tế công tác ĐT&PT NNL của phòng PT&VHTD, tác giả đã rút ra được các thành tựu và hạn chế như sau:

Các thành tựu

Một là việc xác định nhu cầu ĐT&PT tại phòng đã căn cứ dựa trên xếp hạng nhân viên hàng năm và kế hoạch phát triển, dự toán ngân sách, định biên nhân sự của phòng và khối WB

Hai là hình thức ĐT&PT tại chỗ, mà chủ yếu là sử dụng phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn và học nghề có nhiều ưu điểm như tiết kiệm thời gian và chi phí

Ba là CSVC phục vụ đào tạo ĐT&PT tại chỗ đã có sự chuẩn bị khá tốt về chất lượng phòng ốc và thiết bị hỗ trợ

Bốn là phòng đã sử dụng được rất tốt nguồn lực giáo viên kiêm nhiệm là những cán bộ có kinh nghiệm ngay tại phòng

Năm là chính sách hỗ trợ và đãi ngộ người lao động trong và sau thời gian tham gia ĐT&PT đã được Phòng quan tâm và xây dựng, triển khai

Sáu là việc tổ chức và quản lý công tác ĐT&PT tại phòng đã được thực hiện khoa học, rõ ràng từng bước

Hạn chế và nguyên nhân

Ngoài những thành tựu đã đạt được thì công tác ĐT&PT NNL tại phòng PT&VHTD còn tồn tại nhiều hạn chế cần khắc phục như sau:

Một là trong cơ cấu tổ chức của phòng chưa có cán bộ chuyên trách về hoạt động ĐT&PT

Hai là ý thức về việc chủ động tham gia ĐT&PT của một bộ phận lớn CBNV của phòng chưa cao, chưa thực sự xuất phát từ nhu cầu bản thân về cải tiến hiệu quả làm việc,

nỗ lực phát triển bản thân và gắn bó với Techcombank

Ba là công tác xác định nhu cầu ĐT&PT còn nhiều hạn chế Xác định nhu cầu chưa quan tâm đến ý kiến của chính CBNV tại phòng mà phụ thuộc quá nhiều vào đánh giá và đề xuất của cấp quản lý đơn vị Ngoài ra việc xác định nhu cầu không căn cứ vào phân tích công việc và phân tích nhân viên với số liệu cập nhật thường xuyên hơn theo quý thay vì xếp hạng hàng năm

Bốn là phương pháp đào tạo hiện được sử dụng còn rất hạn chế, chủ yếu là kèm cặp chỉ dẫn tại chỗ Từ đó tiềm ẩn những rủi ro trong việc vận hành tín dụng

Năm là CSVC hiện rất bất cập về số lượng phòng họp được sử dụng

Sáu là đội ngũ giáo viên giảng dạy, hướng dẫn chủ yếu là CBNV nội bộ của phòng, tuy có nhiều kinh nghiệm, kiến thức thực tế nhưng lại thiếu phương pháp và khả năng sư phạm

Bảy là chính sách hỗ trợ và đãi ngộ chưa đáp ứng được kỳ vọng của số đông CBNV

Tám là công tác đánh giá kết quả ĐT&PT NNL còn rất sơ sài

Ngoài những nguyên nhân đã được đề cập ngay từng hạn chế, có thể dễ nhận thấy một phần nguyên do là tính chất non trẻ của phòng PT&VHTD

CHƯƠNG 4 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PHÕNG PHÂN TÍCH VÀ VẬN HÀNH TÍN

DỤNG – TECHCOMBANK VIỆT NAM

Qua tình hình thực trạng tìm hiểu và hệ thống cơ sở lý luận, tác giả đề xuất một số

giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐT&PT NNL tại phòng PT&VHTD

Quan điểm ĐT&PT NNL tại phòng PT&VHTD

Quan điểm 1: ĐT&PT NNL là đòi hỏi khách quan để thích ứng với môi trường kinh doanh và công nghệ đang thay đổi không ngừng

Quan điểm 2: ĐT&PT NNL là nhiệm vụ trọng tâm then chốt

Quan điểm 3: Phát triển NNL về mặt số lượng cần đi đôi với việc nâng cao chất lượng NNL và sự hợp lý hoá trong các cơ cấu nhân lực là rất quan trọng

Quan điểm 4: ĐT&PT NNL là hoạt động có tính liên tục, xuyên suốt

Quan điểm 5: Phát triển NNL cần dựa trên các nguyên tắc công bằng (mọi thành viên đều có quyền được phát triển) và hài hoà về lợi ích (phát triển tổ chức, phát triển sự nghiệp, phát triển cá nhân)

Quan điểm 6: ĐT&PT NNL cần đảm bảo tính bền vững dài hạn

Quan điểm 7: Đào tạo vàphát triển NNL dựa trên sự chủ động và nỗ lực của tập thể đơn vị là chủ yếu

Quan điểm 8: ĐT&PT NNL cần được thực hiện đồng bộ, bài bản trên tất cả các mặt công tác

Các giải pháp hoàn thiện

Một là kiện toàn bộ máy của phòng PT&VHTD

Hai là nâng cao ý thức của đội ngũ CBNV về tầm quan trọng của công tác ĐT&PT

Ba là hoàn thiện xác định nhu cầu ĐT&PT NNL: lựa chọn đúng và đủ đối tượng

để khảo sát nhu cầu ĐT&PT; làm tuần tự và đầy đủ các bước để xác định nhu cầu đào tạo

và phát triển; xây dựng tiêu chuẩn công việc cụ thể, chi tiết gắn với các thước đo; nâng cao trách nhiệm của cán bộ quản lý

Bốn là hoàn thiện các hoạt động ĐT&PT NNL: hoàn thiện các phương pháp; hoàn thiện hệ thống CSVC, MMTB phục vụ ĐT&PT

Năm là hoàn thiện triển khai ĐT&PT NNL: nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên; quan tâm thích đáng, khuyến khích cán bộ giỏi tham gia làm giáo viên kiêm nhiệm; hoàn thiện hệ thống chính sách nhằm tăng cường khuyến khích vật chất và tinh thần với cán bộ nhân viên

Sáu là hoàn thiện đánh giá kết quả ĐT&PT NNL

Bảy là xây dựng các chương trình giữ chân, phát triển nhân tài

Tám là hiện đại hóa công tác ĐT&PT NNL