Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH E-top Việt Nam: Luận văn thạc sĩ

Căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động thực tế tại các bộ phận báo về, Phòng Hành chính tổng hợp số lƣợng cần cầu tuyển mới sử dụng lao động. Các đơn vị cơ sở lập nhu cầu nhân sự và có bả[r]

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

-

HOÀNG THỊ PHƯƠNG LAN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH E-TOP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 8340101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Nguyễn Quang Vinh

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 10 năm 2019

-

HOÀNG THỊ PHƯƠNG LAN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH E-TOP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 8340101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Nguyễn Quang Vinh

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 10 năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH E-Top Việt Nam” là bài nghiên cứu của tôi Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng nội dung của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác, trừ những tài liệu tham khảo đã được trích dẫn trong luận văn này Những sản phẩm/nghiên cứu của các nhà khoa học, các tiến sĩ được sử dụng trong luận văn này đều được trích dẫn theo đúng quy định Luận văn này chưa được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ

sở đào tạo khác

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày … tháng 10 năm 2019

Người thực hiện luận văn

Hoàng Thị Phương Lan

LỜI CẢM ƠN

Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu cùng các giảng viên tham gia giảng dạy đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện trong quá trình học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp Xin có lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Quang Vinh đã tận tình hướng dẫn tác giả thực hiện và hoàn thành

đề tài nghiên cứu này Và cuối cùng, xin trân thành cảm ơn Ban Giám đốc cùng các đồng nghiệp tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam, các bạn học viên lớp MBA17K4 chương trình Cao học Quản trị kinh doanh của trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu

và gia đình đã tạo điều kiện, giúp đỡ, và động viên trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp tại Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày … tháng 10 năm 2019

Người thực hiện luận văn

Hoàng Thị Phương Lan

TÓM TẮT

Việc nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ngày càng trở nên cấp thiết trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trên cả thị trường trong nước lẫn ngoài nước Đây cũng là một vấn đề lớn mà Công ty TNHH E-Top Việt Nam với ngành nghề chủ yếu là gia công các sản phẩm may mặc thời trang và số lượng người lao động cần thiết để duy trì và phát triển công ty là khoảng 6.000 - trên 7.000 người, đang rất quan tâm Đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam” đã phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam dựa trên cơ sở lý thuyết khoa học về công tác quản trị nguồn nhân lực để từ đó

đề xuất 6 giải pháp nhằm cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, bao gồm: 1) Giải pháp về công tác hoạch định và tuyển dụng nguồn lao động; 2) Giải pháp về công tác đào tạo nguồn nhân lực; 3) Giải pháp về kỉ luật lao động; 4) Giải pháp về tiền lương, thưởng người lao động được hưởng; 5) Giải pháp

về phúc lợi mà người lao động được hưởng; 6) Giải pháp về quan hệ lao động xã hội giữa cấp quản lý và công nhân; và 7) Giải pháp về môi trường làm việc

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC HÌNH VẼ viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU ix

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT x

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Điểm mới và ý nghĩa khoa học của đề tài 3

7 Kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 4

1.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.1 Chức năng thu hút 6

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển 7

1.2.3 Chức năng duy trì 7

1.3 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực 7

1.3.1 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực 7

1.3.2 Thu hút nguồn nhân lực 8

1.3.3 Hoạch định nguồn nhân lực 8

1.3.4 Phân tích công việc 8

1.3.5 Tuyển dụng nhân sự 9

1.3.6 Định hướng nghề nghiệp 10

1.3.7 Đào tạo và Phát triển 10

1.3.8 Tiền lương và Phúc lợi 11

1.4 Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 11

1.4.1 Các yếu tố từ môi trường bên ngoài 11

1.4.2 Các yếu tố từ môi trường bên trong 13

1.5 Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực của ngành Dệt may Việt Nam 14

1.5.1 Đặc điểm của dịch vụ ngành Dệt may Việt Nam 14

1.5.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ngành May 14

1.5.3 Các đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực ngành May 15

1.6 Tổng quan các nghiên cứu liên quan 15

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 17

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH E-TOP VIỆT NAM 18

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH E-Top Việt Nam 18

2.1.1 Thông tin chung 18

2.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 19

2.1.3 Tổ chức bộ máy 21

2.2 Công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam 23

2.2.1 Hiện trạng nguồn nhân lực 23

2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam 31

2.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam 44

2.2.4 Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực của E-Top Việt Nam 46

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 49

3.1 Chiến lược phát triển chung của E-Top Việt Nam trong tương lai 50

3.2 Tham khảo ý kiến về giải pháp đề xuất từ các chuyên gia 51

3.3 Các giải pháp đề xuất nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực 53

3.2.1 Công tác tuyển dụng 53

3.2.2 Công tác tiền lương, tiền thưởng 54

3.2.3 Công tác phúc lợi 55

3.2.4 Công tác đào tạo 56

3.2.5 Công tác khen thưởng và kỷ luật 61

3.2.6 Quan hệ đồng nghiệp 62

3.2.7 Môi trường làm việc 63

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 65

KẾT LUẬN 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO 67

PHỤ LỤC 1 68

PHỤ LỤC 2 70

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Trụ sở Công ty TNHH E-Top Việt Nam 19

Hình 2.2: Sản phẩm minh họa của E-Top Việt Nam 19

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức tại E-Top Việt Nam 21

Hình 2.4: Số lượng người lao động E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 23

Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi E-Top Việt Nam 12/2017 24

Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính E-Top Việt Nam 12/2017 25

Hình 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn E-Top Việt Nam 12/2017 27

Hình 2.8: Cơ cấu lao động theo đơn vị làm việc tại E-Top Việt Nam 12/2017 27

Hình 2.9: Cơ cấu lao động theo gián tiếp – trực tiếp E-Top Việt Nam 12/2017 28

Hình 2.10: Thâm niên công tác của người lao động E-Top Việt Nam 12/2017 29

Hình 2.11: Biến động nhân sự E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 30

Hình 2.12: Quy trình tuyển dụng của E-Top Việt Nam 36

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Doanh thu E-Top Việt Nam giai đoạn 2014 – 2017 (triệu đồng) 20

Bảng 2.2: Biến động lao động và doanh thu của E-Top Việt Nam 2014-2017 20

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính E-Top Việt Nam 12/2017 24

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ E-Top Việt Nam 12/2017 26

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ E-Top Việt Nam 12/2017 28

Bảng 2.6: Số lượng lao động biến động tại E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 29 Bảng 2.7: Các bước hoạch định nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam 31

Bảng 2.8: Thu nhập bình quân của người lao động E-Top Việt Nam 2014-2017 41

Bảng 3.1: Giải pháp đề xuất từ các chuyên gia tham gia phỏng vấn chuyên sâu 51

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT

E-Top VN : Công ty TNHH E-Top Việt Nam NLĐ : Người lao động

NNL : Nguồn nhân lực WTO : Tổ chức thương mại thế giới SXKD : Sản xuất kinh doanh

DN : Doanh nghiệp QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc HĐSXKD : Hoạt động sản xuất kinh doanh

LỜI MỞ ĐẦU

Công tác quản trị chiếm vị trí quan trọng trong nền kinh tế thị Sự phát triển của một tổ chức hay một doanh nghiệp ngoài các yếu tố như tài chính, khoa học kỹ thuật, thì các nhà quản trị phải biết vận dụng và phát huy yếu tố chính là con người (Nguồn nhân lực) Thực tế cho thấy dù có thay đổi sâu sắc thế nào thì con người vẫn luôn là trung tâm, là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp Do đó, công tác quản lý nhân sự đóng một vai trò quan trọng, tạo ra sức mạnh phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên, đây không phải là một công việc dễ dàng khi nó yêu cầu

sự hài hòa giữa lợi ích của người sử dụng lao động và người lao động, sự hiệu quả trong quá trình tuyển dụng, thu hút, đào tạo và phát triển đội ngũ cũng như sự khéo léo trong việc xây dựng tính đoàn kết trong doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường với muôn vàn khó khăn, thách thức thì quyết định cho sự tồn tại của một doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó, đặc biệt là đối với ngành Dệt may tại Việt Nam luôn cần tới một lực lượng lớn lao động

Ngành dệt may Việt Nam đang trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn có nhiều chính sách ưu tiên từ Chính phủ và hứa hẹn sẽ đạt tốc độ tăng trưởng nhanh, đóng góp nhiều hơn cho ngân sách nhà nước nhờ tham gia các FTA và Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) Bên cạnh những cơ hội, ngành Dệt may Việt Nam cũng đang đối mặt với không ít thách thức Hiện nay, ngành Dệt may Việt Nam có khoảng 2,5 triệu lao động Theo tính toán thì cứ 1 tỷ USD xuất khẩu dệt may tăng thêm sẽ tạo ra 80 nghìn việc làm trực tiếp Với tình hình tăng trưởng như hiện nay, bình quân mỗi năm sẽ phải cần tới 100 nghìn lao động và dự kiến đến năm 2025 số lao động sẽ tăng lên 5 triệu (Thesaigontimes, 2014) Với hàng loạt các hiệp định thương mại tự do (FTA) mà Việt Nam đã và sẽ tham gia, cạnh tranh trong ngành dệt may ngày càng trở nên gay gắt, trong đó, yếu tố nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp khẳng định được vị trí trên thị trường

Vì vậy, việc phát triển và quản trị nguồn nhân lực càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết Công ty TNHH E-Top Việt Nam với ngành nghề chủ yếu là gia công các

sản phẩm may mặc thời trang vì vậy E-Top Việt Nam cũng không nằm ngoại lệ của việc ảnh hưởng này Với số lượng người lao động cần thiết để duy trì và phát triển công ty cần khoảng 6.000 - trên 7.000 người nên việc quản trị nguồn nhân lực làm sao đạt hiệu quả cả về năng suất lao động và con người thực sự là vấn đề cần thiết cho sự phát triển của Công ty Đây cũng chính là lý do em thực hiện đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty TNHH E-Top Việt Nam”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, đánh giá, phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam (sau đây gọi là E-Top VN); với những nhận xét đánh giá những kết quả đạt được, cũng như những khó khăn, hạn chế Từ đó, đề xuất một số một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam có địa chỉ ở Khu công nghiệp

Mỹ Xuân A2, thị xã Phú Mỹ, tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là các hoạt động thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Tổng hợp các thông tin, để phân tích về hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp và đề xuất giải pháp Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ thực tế phát sinh liên quan đến tình hình hoạt động của E-Top VN như: Các quy chế tuyển dụng, nâng lương, đào tạo, thi đua khen thưởng, kỷ luật, quy chế lao động, thỏa ước lao động tập thể đồng thời trực tiếp khảo sát và nắm bắt tình hình hoạt động thực tế của Công ty và tham khảo thêm các nguồn dữ liệu trên trang mạng, báo chí, v.v…

5 Kết quả đạt được

Đề tài thực hiện sẽ: 1) Làm rõ được thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Top VN với những thành quả và tồn tại, và 2) Đề xuất được một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của E-Top VN

E-6 Điểm mới và ý nghĩa khoa học của đề tài

Đây là đề tài đầu tiên về công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top VN, các kiến nghị, giải pháp có tính khả thi, có thể vận dụng vào thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top VN trong thời gian tới

7 Kết cấu luận văn

Luận văn có kết cấu 3 chương, trong đó:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam Chương 3: Giải pháp đề xuất nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực

Theo Begg, Fischer và Dornbusch (2009) thì “Nguồn nhân lực là toàn bộ trình

độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai” Cũng giống như nguồn nhân lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu

tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai Theo nhà nghiên cứu Trần Kim Dung (2011) thì “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên

cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp

do chính bản chất của con người…” Theo tác giả Nguyễn Thanh (2012) thì nguồn nhân lực là: “Tổng thể sức dự trữ, những tiềm năng, những lực lượng thể hiện sức mạnh và sự tác động của con người trong việc cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội” Xét trên bình diện quốc gia hay địa phương nguồn nhân lực được xác định là

“Tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó” Theo cách hiểu này, nguồn nhân lực là nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương Một cách chung nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi nhất định theo quy định của pháp luật có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực là tổng hợp những năng lực cả về thể lực và trí lực của nhóm người, một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia (Phạm Minh Hạc, 2016) Theo nhóm tác giả Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2018) thì nhân lực bao gồm trí lực

và thể lực của một con người Trí lực và thể lực của con người là nhân tố quan trọng tác động đến hoạt động của chính con người đó và ảnh hưởng đến các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất Thể lực chỉ là sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ thực phẩm Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác và giới tính, v.v Trí lực chỉ sức suy nghĩ,

sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực theo lý thuyết phát triển và theo nghĩa rộng được hiểu như nguồn lực con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, ngành và là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy động để tham gia vào quá trình kinh tế - xã hội, như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, có nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của Công ty” ; “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2016) Công tác quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản trị liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người lao động của doanh nghiệp đó Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn lực con người của một tổ chức (Noe, Hollenbeck, Gerhart, và Wright, 2003)

Tất cả các khái niệm trên đều có chung một đích là làm thế nào để sử dụng con người một cách có hiệu quả nhất và mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức cũng như bản thân người lao động

1.1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực khai thác các khả năng tiềm tàng của lao động, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về mặt nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản-lao động Quản trị nguồn nhân lực có nhiệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúc các nhân viên mới được tuyển dụng vào làm việc, quá trình làm việc, học hỏi và tiến bộ của họ trong doanh nghiệp, những đóng góp của người lao động cho tổ chức doanh nghiệp và đến giai

đoạn người lao động chuẩn bị nghỉ việc, rời khỏi tổ chức, doanh nghiệp (Trần Kim Dung (2011)

1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Theo Huy Hương (2008) thì con người là vai trò chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức vì vậy việc phát huy được yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết quả hoạt động của Doanh nghiệp, tổ chức Xuất phát từ tầm quan trọng của con người đối với các hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức mà quản trị nguồn nhân lực có những vai trò đặc biệt Những vai trò đó thể hiện cụ thể trong việc góp phần phát huy năng lực làm việc của con người ở mức độ triệt để và hiệu quả Ở những điều kiện bình thường, con người chỉ phát huy nỗ lực làm việc ở mức

độ trung bình, tuy nhiên nếu được sử dụng và khích lệ đóng con người có thể phát huy năng lực làm việc ở mức cao nhất, thậm chí có thể tạo ra các sáng kiến và thành quả mà bình thường họ cũng không nghĩ tới Quản trị nguồn nhân lực quyết định trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động nền tảng để triển khai các hoạt động quản trị khác Theo tác giả Bùi Quang Xuân thì quản trị nguồn nhân lực là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị doanh nghiệp Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng tăng trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh rất gay gắt trên thị trường, vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp các nhà quản trị nâng cao kỹ năng giao tiếp, động viên, thúc đẩy người lao động và đánh giá người lao động chính xác, phối hợp hài hoà mục tiêu của tổ chức và mục tiêu các của các cá nhân, nâng cao chất lượng và hiệu quả của tổ chức đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Chức năng thu hút

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng lao động với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có

thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào

kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người (Trần Kim Dung, 2006)

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển chú trọng việc nâng cao năng lực lao

động, đảm bảo cho lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho lao động được phát triển tối đa năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao động mới nhằm xác định năng lực thực tế của lao động và giúp lao động làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại lao động mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và lao động chuyên môn (Trần Kim Dung, 2006)

1.2.3 Chức năng duy trì

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Do vậy, để làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực phải có sự kết hợp mật thiết giữa ba chức năng thu hút, đào tạo phát triển, duy trì nguồn nhân lực

(Trần Kim Dung, 2006)

1.3 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực

Số lượng phù hợp với sự phát triển là sự gia tăng về số lượng của đội ngũ nhân lực theo hướng phù hợp với môi trường và điều kiện hoạt động mới Đảm bảo

số lượng nhân lực cho từng bộ phận, đáp ứng đủ số lượng theo nhu cầu cần thiết,

tránh thừa thiếu nhân lực ở từng bộ phận và toàn bộ tổ chức là thể hiện phát triển nguồn nhân lực Cơ cấu nhân lực có ảnh hưởng nhiều đến phát triển nguồn nhân lực Trong một số đơn vị tổ chức cơ cấu nhân lực được chia làm 3 lớp: 1) Nhân lực trẻ: Có số lượng dồi dào nhưng chất lượng nguồn nhân lực thấp, từ đó tạo sức ép việc làm dẫn đến thiếu việc làm và thất nghiệp; 2) Nhân lực trung tuổi (có tính chất tương đối ổn định): Có kỹ năng và kinh nghiệm rất phù hợp cho sự phát triển của doanh nghiệp; 3) Nhân lực cao tuổi: Nhân lực này có sức lao động thấp, mức sống cao, khó đáp ứng trong việc phát triển của doanh nghiệp Cơ cấu giới tính, cơ cấu trình độ, cơ cấu nghề nghiệp, v.v… trong tổ chức, doanh nghiệp phải được bố trí hợp lý theo các tỷ lệ phù hợp để quá trình làm việc, hoạt động của các bộ phận, của

tổ chức, doanh nghiệp đạt hiệu quả (Trần Kim Dung, 2011)

1.3.2 Thu hút nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng lao động với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người (Trần Kim Dung, 2011)

1.3.3 Hoạch định nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2011) hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu năng lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, họat động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm các bước: 1) Dự báo nhu cầu về nhân lực; 2) Đề ra các chính sách; 3) Phối hợp với các bộ phận liên quan để thực hiện kế hoạch nhân sự; và 4) Kiểm tra, đánh giá

1.3.4 Phân tích công việc

Phân tích công việc, theo Trần Kim Dung (2011), là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết,

phải có để thực hiện tốt công việc được phân công Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệt hống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc cụ thể: người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào đưựơc thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc

Mục đích của phân tích công việc là để cung cấp thông tin giúp việc tuyển chọn lao động, đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, phục vụ đào tạo phát triển nhân sự, xác định chế độ đãi ngộ phù hợp Sau khi thu thập thông tin

từ bảng câu hỏi, có thể phỏng vấn các đối tượng để bổ sung những thông tin còn thiếu hoặc chưa rõ Trên cơ sở bản mô tả công việc để xây dựng nên tiêu chuẩn về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại hình, sức khoẻ, tính cách của người lao động phải đạt được khi thực hiện công việc đó Bảng tiêu chuẩn gồm các nội dung chính như: Yêu cầu về trình độ chuyên môn, văn hoá, ngoại ngữ, tin học, và các kỹ năng khác theo yêu cầu của công việc; Tuổi đời, sức khoẻ, hoàn cảnh gia đình của nhân viên; Kinh nghiệm công tác mà người lao động cần phải có; Các đặc điểm cá nhân khác liên quan đến từng công việc cụ thể Bản tiêu chuẩn cho từng chức danh sẽ làm cơ sở cho việc tuyển chọn, bố trí sắp xếp lao động theo đúng yêu cầu của công việc

1.3.5 Tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp vì

nó quyết định số lượng, chất lượng lao động công lao động có hợp lý hay không Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt sẽ giúp doanh nghiệp tìm được những lao động phù hợp với yêu cầu của công việc Những lao động không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu sẽ làm lãng phí cho doanh nghiệp về cả thời gian và chi phí Tuyển dụng

lao động có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại tới công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có được lực lượng lao động đáp ứng được yêu cầu của mình và có được một cơ cấu lao động hợp lý với doanh nghiệp, đồng thời mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp, người lao động và xã hội (Nguyễn Hữu Thân, 2006)

Tuyển dụng lao động là việc thu nhập người có khả năng làm việc từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm Trình tự của công tác tuyển dụng gồm các bước cơ bản: 1) Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng; 2) Thông báo tuyển dụng; 3) Thu thập, nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên; 4) Kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên; 5) Ra quyết định tuyển dụng; và 6) Thử thách lao động mới được tuyển dụng

1.3.6 Định hướng nghề nghiệp

Định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp của người lao động, từ đó đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Đồng thời định hướng

và phát triển nghề nghiệp giúp nhà quản trị tuyển dụng nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, khai thác đúng khả năng Nhà quản trị có thể tiếp cận việc quản trị nguồn nhân lực một cách sâu sát hơn trên mỗi cá nhân, đồng thời có thể đề ra các chương trình hoạt động về định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên qua các cuộc hội thảo, cố vấn, cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc, các tiêu chuẩn và cơ hội cho nhân viên phấn đấu (Trần Kim Dung, 2011)

1.3.7 Đào tạo và Phát triển

Đào tạo nguồn nhân lực là việc trang bị kiến thức, kỹ năng thực hành, nghề nghiệp liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống, chuẩn bị cho người

đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận được một công việc nhất định Có nhiều hình thức đào tạo: đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo từ xa, tự đào tạo Nội dung đào tạo và phát triển bao gồm: 1) Xác định được nhu cầu đào tạo; 2) Xây dựng nội

dung và chương trình đào tạo dựa trên nhu cầu nhân lực của tổ chức (về số lượng, chất lượng, cơ cấu); 3) Xác định cung về nguồn nhân lực (ở đây cả nguồn cung nội bộ lẫn cung thị trường) để cân đối cung - cầu về nguồn nhân lực Từ đó,

đề ra các kế hoạch hành động cụ thể, như tuyển dụng thêm từ thị trường (mở rộng quy mô nhân lực), đào tạo đội ngũ nội bộ (nâng cao chất lượng nhân lực), hay bố trí đúng người - đúng việc

1.3.8 Tiền lương và Phúc lợi

Các hình thức chủ yếu tiền lương trong các doanh nghiệp là: Trả lương theo thời gian, trả lương theo nhân viên và trả lương theo kết quả thực hiện công việc, trong đó, trả lương theo kết quả thực hiện công việc là hình thức tiền lương có tác dụng kích thích rất mạnh mẽ đối với nhân viên trong doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011) Còn phúc lợi theo luật pháp quy định thì bao gồm: Các loại bảo hiểm

xã hội, là các khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ cấp hưu trí; Tiền lương trong thời gian không làm việc: đó là tiền lương vẫn được lãnh lương các ngày lễ, các ngày nghỉ

hè, hoặc nghỉ phép thường niên Bên cạnh đó còn có phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng Đó chính là các khoản phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn; Đó là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm, và các loại trợ cấp khác (Trần Kim Dung, 2011)

1.4 Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Các yếu tố từ môi trường bên ngoài

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2006), các yếu tố của môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp Đối với công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là các yếu tố môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật về lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ, văn hóa, xã hội

và dân số của quốc gia; các yếu tố chủ yếu của môi trường vi mô là các yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, và nhà cung ứng

Kinh tế Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến hoạt động

quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là khi có biến động về kinh tế, khi có cơ hội mới hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới

Dân số, lực lượng lao động Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao

động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực

Chính trị, pháp luật pháp và đoàn thể cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự,

ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ lao động

Văn hóa - xã hội Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp

Khoa học kỹ thuật công nghệ Sự phát triển của khoa học, kỹ thuật và công

nghệ đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

Khách hàng Là đối tượng mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Việc

quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi

Đối thủ cạnh tranh Đó là sự canh tranh về tài nguyên nguồn nhân lực, Doanh

nghiệp luôn phải đối phó với việc phải biết thu hút, đào tạo, duy trì và phát triển

nhân dự, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

Đối thủ tiềm ẩn Là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân

lực Cạnh tranh càng gây gắt, các doanh nghiệp càng cần chú trọng nâng cao trình

độ, tay nghề, v.v cho đội ngũ người lao động của mình

Nhà cung ứng Khả năng cung cấp của nhà cung cấp có ảnh hưởng đến việc

quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nguồn cung nhân lực tăng hoặc giảm về chất lượng ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.4.2 Các yếu tố từ môi trường bên trong

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2006), các yếu tố của môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên trong doanh nghiệp Cụ thể:

Tài chính Chế độ đãi ngộ thực hiện thông qua các công cụ tài chính bao gồm

nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi v.v… Chế

độ đãi ngộ tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc khuyến khích người lao động làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn là gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Marketing Qua xúc tiến hoạt động marketing, doanh nghiệp sẽ đưa ra mục

tiêu doanh số bán, điều này đã ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực với nhu cầu tuyển dụng và đào tạo được đội ngũ bán hàng năng động, chuyên nghiệp để thực hiện tốt và đạt được mục tiêu doanh số bán hàng của doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển Đây là hoạt động điều tra của một doanh nghiệp

nhằm mục đích xem xét khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới hoặc nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình hiện tại Để thực hiện tốt hoạt động này, doanh nghiệp cần phải tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi chuyên sâu

về lĩnh vực cần nghiên cứu và phát triển tại doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất

quy định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách, phong cách lãnh đạo

Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp Là hệ thống cung cấp thông tin cho

công tác quản lý của tổ chức bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những

người soạn thảo các quyết định trong tổ chức

1.5 Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực của ngành Dệt may Việt Nam

1.5.1 Đặc điểm của dịch vụ ngành Dệt may Việt Nam

Đối với ngành Dệt may Việt Nam nếu giai đoạn trước năm 1998 là giai đoạn hình thành và định hình ngành thì giai đoạn kể từ năm 1998 là giai đoạn phát triển rực rỡ của ngành Dệt may Việt Nam với hàng loạt sự kiện mở rộng quan hệ hợp tác đầu tư và giao thương với các quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới Ngành Dệt may là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn thứ 2 cả nước, giải quyết việc làm cho số lượng lớn người lao động (chiếm hơn 20 % lao động khu vực công nghiệp và gần 5% tổng lực lượng lao động cả nước) Tuy nhiên, kim ngạch xuất khẩu là từ các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) Các doanh nghiệp FDI lĩnh vực sản xuất hàng may mặc tuy chỉ chiếm khoảng 25% về lượng nhưng đóng góp tới hơn 60% kim ngạch xuất khẩu Lợi nhuận mà doanh nghiệp Việt Nam được hưởng từ công nghiệp dệt may chưa lớn (chỉ chiếm khoảng 3% quy mô xuất khẩu) Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp trong nước cần thay đổi phương thức sản xuất và quản lý doanh nghiệp đồng thời cần sự hỗ trợ từ phía nhà nước để có thể bứt phá và trở

thành cường quốc trong lĩnh vực này (Kinh tế Sài Gòn, 2017)

1.5.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ngành May

May là mảng có đóng góp quan trọng nhất trong chuỗi giá trị dệt may Việt Nam với 80% tổng kim ngạch xuất khẩu Năm 2016, giá trị nguyên vật liệu đầu vào (vải) nhập khẩu lên đến 10,5 tỷ USD trong khi giá trị hàng may mặc xuất khẩu đạt 27,9 tỷ USD Vải được nhập khẩu chủ yếu từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan (chiếm 85% giá trị vải nhập khẩu), thị phần lần lượt là 52%, 19%, 14% Như vậy, mảng may mặc Việt Nam đang phụ thuộc rất lớn vào Trung Quốc Ngành sản xuất hàng may mặc Việt Nam tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu ở công đoạn sản xuất, chủ yếu theo phương thức CMT (65%) và FOB (30%, trong đó FOB cấp 1: 20%, FOB cấp 2: 10%), thiếu khả năng cung cấp trọn gói nên giá trị gia tăng còn thấp

(Kinh tế Sài Gòn, 2017)

Có rất nhiều các thương hiệu thời và phụ liệu may mặc có nhà sản xuất/gia công tại Việt Nam do các yếu tố nhân lực dồi dào, chi phí sản xuất/nhân công thấp

Tuy nhiên chính vì tập trung vào gia công/sản xuất nên các doanh nghiệp dệt may trong nước chưa tạo ra được chuỗi giá trị sản phẩm, dẫn đến tình trạng giá trị xuất khẩu lớn nhưng giá trị thu về thực tế không cao Ngoài ra, sự thiếu vè yếu kém trong khâu thiết kế, phụ thuộc vào nguyên phụ liệu nhập khẩu, năng suất lao động thấp khiến giá trị gia tăng của sản phẩm dệt may Việt Nam còn thấp (Kinh tế Sài Gòn, 2017)

1.5.3 Các đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực ngành May

Về tình hình chung: Dệt may Việt Nam có khoảng 2,5 triệu lao động, theo dự toán cứ 1 tỷ USD xuất khẩu dệt may tăng thêm sẽ tạo ra 80.000 việc làm trực tiếp Với tình hình tăng trưởng như hiện nay, bình quân mỗi năm sẽ phải cần tới 100 ngàn lao động và dự kiến đến năm 2025 số lao động sẽ tăng lên 5 triệu

Về mặt bằng kiến thức: Do hoạt động trong lĩnh vực may gia công nên không đòi hỏi người lao động ngành May có kiến thức, bằng cấp cao

Về năng lực: Có sức khoẻ, sáng tạo, cẩn thận, tỉ mỉ và tuân thủ nghiêm ngặt qui trình chất lượng dịch vụ

Về trình độ chuyên môn: Đòi hỏi phải có chuyên môn về may, nắm bắt kỹ thuật, máy móc công nghệ may

Về số lượng: Ngành May Việt Nam đang cần một số lượng người lao động rất lớn với tuổi đời còn trẻ (Thesaigontimes, 2014)

1.6 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

Trong các năm qua có nhiều đề tài nghiên cứu với các chủ đề liên quan đến mục đích nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ở nhiều lĩnh vực và quy mô khác nhau Nguyễn Thị Hương (2012) đã đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, bao gồm các đề xuất cải tiến các công tác: 1) hoạch định nguồn nhân lực; 2) phân tích công việc; 3) tuyển dụng; 4) đào tạo

và phát triển; 5) đãi ngộ nhân viên; và 6) tổ chức quản lý Huỳnh Thanh Hoa (2013)

đã đưa ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo - một trong những nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực – tại doanh nghiệp: 1) Hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực của Công ty; 2) Hoàn thiện việc xác định nhu cầu

đào tạo; 3) Hoàn thiện phương pháp đánh giá đào tạo với phương pháp định lượng; 4) Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo; 5) Tiến hành phân tích công việc nhằm xác định nhu cầu đào tạo theo định hướng phát triển của công ty; 6) Xây dựng tiến trình xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực Lê Văn Thông (2013) đề xuất các giải pháp bao gồm: 1) Phát triển năng lực cho đội ngũ lao động, 2) Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, 3) Phát triển môi trường học tập và làm việc, 4) Nâng cao động cơ thúc đẩy người lao động, 5) Gắn kết phát triển nguồn nhân lực với các hoạt động quản trị khác Nguyễn Thị Huyền (2017) trong nghiên cứu của mình đã đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực, bao gồm : 1) điều chỉnh kế hoạch; 2) xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển; 3) đổi mới chính sách; 4) Đổi mới công tác quản lý

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày:

Khái quát cơ sở lý thuyết các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Các yếu tố môi trường tác động ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Trình bày đặc điểm sản phẩm dịch vụ, công tác sản xuất của ngành May từ đó nêu được đặc điểm của nhân lực phục vụ ngành May

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH E-TOP VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH E-Top Việt Nam

2.1.1 Thông tin chung

Công ty TNHH E-Top Việt Nam là công ty TNHH một thành viên có 100% vốn nước ngoài

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3501722393 cấp ngày 20/10/2010 do

Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu cấp

Giấy chứng nhận đầu tư số 492043000196 cấp lần đầu ngày 20/10/2010 do Ban quản lý các khu công nghiệp BR - VT cấp

Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH E-Top Việt Nam

Tên giao dịch: E-TOP VIET NAM CO.LTD

Trụ sở chính: Lô VII-2, Khu công nghiệp Mỹ Xuân A2, thị xã Phú Mỹ, tỉnh

Bà Rịa -Vũng Tàu

Chủ đầu tư: ECLAT CAYMAN ISLANDS HOLDINGS

Người đại diện pháp luật: Ông Hung Cheng - Hai; Chức vụ: Tổng giám đốc Vốn điều lệ: 890.400.000.000 VND tương đương 40.000.000 USD

Thời gian hoạt động: 40 năm kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đầu tư Ngành nghề kinh doanh: Chuyên sản xuất các mặt hàng về may mặc thời trang

và xuất khẩu 100% ra nước ngoài như Mỹ, Canada, Hồng Kông, Hà Lan, v.v

Hình 2.1 Trụ sở Công ty TNHH E-Top Việt Nam

(Nguồn: E-Top Việt Nam)

Các sản phẩm của Công ty TNHH E-Top Việt Nam bao gồm các mặt hàng về may mặc thời trang, chủ yếu là về trang phục thể thao cho các hãng thời trang nổi tiếng nhƣ Nike, Adida, Eclac, v.v…

Hình 2.2: Sản phẩm minh họa của E-Top Việt Nam

(Nguồn: E-Top Việt Nam)

2.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

Công ty TNHH E-Top Việt Nam đƣợc thành lập và cấp giấy chứng nhận đầu

tƣ năm 2010, nhƣng bắt đầu đi vào hoạt động từ năm 2011 Giai đoạn từ năm 2011 -

2014 do Công ty mới thành lập, mặc dù doanh thu cao nhưng doanh nghiệp chưa có lợi nhuận do đây là giai đoạn xây dựng đầu tư ban đầu nên chi phí xây dựng lớn, chi phí nhân công cao do đội ngũ nhân công chưa có tay nghề nên thời gian gia công sản phẩm kéo dài dẫn đến chi phí cao, v.v… Kể từ giai đoạn từ năm 2015- 2017 công ty bắt đầu có lợi nhuận (Doanh thu năm 2011 là 4,8 tỷ VND, năm 2012 là 92

tỷ VND, năm 2013 là 208 tỷ đồng, năm 2014 là 154 tỷ VND) Định hướng kinh doanh giai đoạn 2018-2025, theo Tổng giám đốc Hung, Cheng – Hai, năm 2018 công ty đã tiếp tục mở rộng quy mô dự án đầu tư,xây dựng thêm 3 phân xưởng sản xuất mới và bắt đầu đi vào hoạt động từ năm 2018 Dự kiến doanh thu khi tất cả các xưởng đi vào hoạt động thời điểm năm 2020 doanh thu có thể đạt đến mức 1.000 tỷ đồng và số lượng người lao động cần sử dụng để đạt doanh thu là khoảng 7.000 người Đặc điểm của Công ty E-Top Việt Nam là chuyên gia công sản phẩm may mặc chủ yếu cần sức lao động khéo léo từ đôi bàn tay từ con người, do đó yếu tố con người chiếm vai trò quan trọng nhất để tạo doanh thu trong sản xuất kinh doanh của Công ty

Bảng 2.1: Doanh thu E-Top Việt Nam giai đoạn 2014 – 2017 (triệu đồng)

Doanh thu 153.212.912 258.406.179 294.671.814 371.088.686

(Nguồn: E-Top Việt Nam)

Doanh thu E-Top Việt Nam tăng đều qua các năm, cụ thể, năm 2014 doanh thu tương đương 153 tỷ, năm 2015 doanh thu tương đương 258 tỷ, năm 2016 doanh thu tương đương 295 tỷ, năm 2017 doanh thu đạt mức cao nhất 371 tỷ

Bảng 2.2: Biến động lao động và doanh thu của E-Top Việt Nam 2014-2017

Tỷ lệ doanh thu với số lượng người lao động trình bày trong Bảng 2.2 cho thấy trong năm 2014, 1 người lao động tạo ra được được 81.151 đồng doanh, thì năm 2015, 1 người lao động tạo ra được được 127.924 đồng doanh và tỷ lệ doanh thu tăng dần trong năm 2016, 2017 là 147.853, 138.105 Kết quả trên cho thấy thấy nhà quản trị đã ngày càng biết cách làm tăng doanh thu mà giảm thiểu được chi phí người lao động Theo Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014-2017 cũng chỉ ra với sự biến động về số lượng người lao động và biến động về doanh thu ta thấy nhà quản trị nhân lực E-Top Việt Nam đã biết tận dụng tối đa hóa nguồn nhân lực để đạt được hiệu quả sản xuất cao

2.1.3 Tổ chức bộ máy

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức tại E-Top Việt Nam

(Nguồn: E-Top Việt Nam)

Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận theo tổ chức bộ máy

Bộ phận xuất nhập khẩu, tài vụ: Có nhiệm vụ lập và triển khai các kế hoạch

nhập hàng về công ty và xuất hàng ra nước ngoài theo yêu cầu sản xuất và yêu cầu khách hàng, thực hiện và giám sát việc mở tờ khai để nhận hàng, xuất hàng đúng thời hạn yêu cầu, lập và triển khai các báo cáo cho hải quan theo quy định của luật

hải quan

Bộ phận tài chính: Làm nhiệm vụ cập nhật các nghiệp vụ tài chính kế toán

hàng ngày, thực hiện các báo cáo phục vụ các yêu cầu kế toán, tài chính, thuế…

Bộ phận hành chính, nhân sự: Có nhiệm vụ đề xuất các chính sách và kiểm tra

giám sát việc thực hiện các nội quy, quy định của nhân viên công ty, thực hiện các công việc đối nội và đối ngoại của công ty; thực hiện các nhiệm vụ có liên quan đến chính sách tiền lương, an toàn lao động, bảo hiểm, chăm sóc đời sống người lao động theo đúng quy định của pháp luật

Bộ phận nghiên cứu yêu cầu sản phẩm: Trước khi đi vào sản xuấn, gia công

sản phẩm, ban quản lý (bao gồm quản lý và sản xuất, quản lý chất lượng, quản lý kho,…) thông qua các yêu cầu về sản phẩm của khách hàng và đưa ra kế hoạch sản xuất, gia công sản phẩm theo từng đơn đặt hàng, hợp đồng gia công Mẫu sản phẩm được phòng mẫu thiết kế theo mô tả yêu cầu từ công ty khách hàng, mẫu thiết kế được chuyển sang bộ phận may mẫu thiết kế để hoàn thành sản phẩm mẫu Khách hàng là người quyết định mẫu sản phẩm gia công Nếu đồng ý mẫu thiết kế, khách hàng sẽ thông báo cho doanh nghiệp để tiến hành quy trình gia công theo mẫu; nếu không , phòng mẫu sẽ tiếp tục chỉnh sửa thiết kế cho đến khi được khách hàng đồng

ý Sau khi mẫu được duyệt bởi khách hàng, E-Top Việt Nam sẽ tiến hành sản xuất đại trà

Bộ phận kho: Bộ phận kho có nhiệm vụ kiểm tra hàng hóa đang nhập, bảo

quản và xuất hành theo yêu cầu sản xuất Khách hàng trực tiếp hoặc chỉ định các công ty trong nước, ngoài nước giao nguyên vật liệu, phụ liệu gia công đến công ty Nguyên vật liệu, phụ liệu được kiểm tra chất lượng khi đưa vào quy trình cắt

Bộ phận cắt: Bản mẫu đã duyệt được chuyển đến bộ phận cắt Vải được kiểm

tra hoàn toàn bằng hệ thống máy, tiếp theo xả vải trong 24 giờ, sau đó mới tiến hành cắt theo mẫu Các mảnh vải đã cắt được kiểm tra lại lần nữa trước khi chuyển đến các truyền may

Bộ phận may, in, thêu, đóng gói: Tại chuyền may, sản xuất được hoàn thành

qua các công đoạn: Ráp chi tiết sản phẩm, kiểm tra chi tiết sản phẩm, ủi Thành

phẩm sau khi ủi được chuyển sang bộ phận đóng gói, tại đây thành phẩm được gắn nhãn, bỏ túi lylon Sau khi hoàn thành việc đóng gói, thành phẩm sẽ được tiến hành

dò kim trước khi xếp vào thùng carton

Bộ phận kiểm tra quản lý chất lượng (QA-CFA): Trước khi giao sản phẩm cho

khách hàng, QA-CFA sẽ phải tiến hành kiểm tra tiêu chuẩn AQL của từng khách hàng Sau khi QA-CFA kiểm tra thành phần đạt được yêu cầu kỹ thuật mà khách hàng yêu cầu thì sẽ xuất cho khách hàng Tùy theo đơn đặt hàng mà phụ liệu, chỉ, thùng carton hoặc bao lylon có thể do khách hàng cấp hoặc do Công ty thường giao

lại những công đoạn này cho khách hàng độc lập tại Việt Nam gia công

2.2 Công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam

2.2.1 Hiện trạng nguồn nhân lực

Số lượng lao động Với đặc trưng là chuyên về gia công may mặc là chủ yếu

nên E-Top Việt Nam cần rất nhiều nhân lực để phục vụ sản xuất Với công suất thiết kế tối đa, E-Top Việt Nam cần nguồn nhân lực tương đương 5.600 người lao động Tuy nhiên đến thời điểm tháng 12/2017 Công ty chỉ tuyển dụng được khoảng 2.700 lao động, đạt 54% số lượng nhân sự phục vụ sản xuất kinh doanh Do đó, vấn đề nhân sự luôn là vấn đề cấp bách và quan tâm hàng đầu của E-Top Việt Nam

Hình 2.4: Số lượng người lao động E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017

Hình 2.4 cho thấy năm 2014 tổng số lao động của E-Top Việt Nam là 1.880 người và số người lao động năm 2014 cũng chỉ biến động tăng nhẹ nhưng năm

2015 biến động giảm cho thấy việc quản trị nguồn nhân lực của công ty đối với người laođộng chưa được chú trọng quan tâm Tuy nhiên đến năm 2017 tỷ lệ người lao động có biến động tăng cao cho thấy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

có phát triển và việc quản trị nguồn nhân lực có chiều hướng ổn định thu hút người lao động hơn

Cơ cấu lao động

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính E-Top Việt Nam 12/2017

Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính E-Top Việt Nam 12/2017

Cơ cấu lao động theo giới tính: Số liệu thống kê cho thấy tại E-Top Việt Nam

lao động nữ chiếm tỷ lệ 96%, hầu hết phục vụ cho các khâu trong chuyền may và văn phòng, lao động nam chiếm tỷ lệ 4% chủ yếu phục vụ khâu sửa chữa, vận hành máy móc và bốc vác hàng hóa Với đặc điểm ngành nghề của Công ty chủ yếu là gia công may mặc, với các công đoạn cắt, may, giặt, ủi cần sự tỷ mỉ và khéo léo từ đôi bàn tay, v.v… nên nguồn nhân lực Công ty chủ yếu là nữ Tuy nhiên nếu Công

ty sắp xếp bố trí công việc hợp lý thì số lượng tuyển dụng nam giới vào làm việc tại Công ty vẫn có thể tăng đáng kể

Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Số liệu thống kê cho thấy tại E-Top Việt Nam

số lượng lao động có độ tuổi từ 26 - 35 chiếm 50%, số lượng lao động có độ tuổi dưới 25 tuổi chiếm tỷ lệ: 38%, số lao động có độ tuổi từ 36 - 45 chiếm tỷ lệ 15%, và

số lao động có độ tuổi từ trên 45 chiếm tỷ lệ 0% Tỷ lệ trên cho thấy Công ty có số lao động trẻ tuổi chiếm tỷ lệ cao Đây cũng là độ tuổi người lao động thường có cơ hội làm việc tại nhiều nơi khác nhau dẫn đến Công ty tuyển dụng nguồn nhân lực khó trong khi số lao động độ tuổi từ 45 tuổi trở đi vẫn trong độ tuổi lao động nhưng không được Công ty tuyển dụng và bố trí làm việc Đây cũng là một nguồn nhân lực đáng kể để công ty tận dụng nếu biết cách bố trí sắp xếp công việc hợp lý

Cơ cấu lao động theo chức năng và trình độ

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ E-Top Việt Nam 12/2017

STT Các đơn vị

(bộ phận)

Sau đại học

Đại học

Trung cấp cấp Sơ PTTH

THCS và không bằng cấp

Tổng cộng

số lao động Thực trạng lao động trên cho thấy trình độ học vấn của người lao động tại tại E-Top Việt Nam thấp chiếm 82% trình độ từ Trung học cơ sở trở xuống, với đặc điểm ngành nghề là gia công may mặc người lao động sử dụng chủ bằng tay nên không cần trình độ học vấn cao, tuy nhiên có một hạn chế người lao động trình

độ học vấn thấp nên nhận thức của người lao động có phần hạn chế dẫn đến việc quản lý người lao động công ty cũng gặp nhiều khó khăn Hơn nữa xét về mặt công

tác chuyên môn cơ hội để người lao động được nâng cao tay nghề hay thay đổi vị trí công việc như lên cấp quản lý cũng bị hạn chế rất nhiều

Hình 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn E-Top Việt Nam 12/2017

Hình 2.8: Cơ cấu lao động theo đơn vị làm việc tại E-Top Việt Nam 12/2017

Hình 2.9: Cơ cấu lao động theo gián tiếp – trực tiếp E-Top Việt Nam 12/2017 Hình 2.9 cho thấy tại E-Top Việt Nam số lƣợng lao động theo chức năng trực tiếp, gián tiếp công việc: Số lƣợng lao động theo chức năng trực tiếp chiếm 98% tổng số lao động; Số lƣợng lao động theo chức năng gián tiếp chiếm 2% tổng số lao động Số liệu này cho thấy Công ty đã hạn chế tối đa nguồn nhân lực cho các bộ phận gián tiếp và sử dụng tối đa nguồn nhân lực cho công việc chính là gia công tạo

ra sản phẩm

Cơ cấu lao động theo thâm niên làm việc

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo thời gian làm việc E-Top Việt Nam 12/2017

Thời gian làm việc Ít hơn 3 năm Từ 3 đến 6 năm Nhiều hơn 6 năm

Hình 2.10: Thâm niên công tác của người lao động E-Top Việt Nam 12/2017 Bảng 2.6 và Hình 2.10 cho thấy số lượng lao động làm việc dưới 3 năm chiếm

tỷ lệ 60.3%; số lao động làm việc từ 3 năm đến 6 năm chiếm tỷ lệ 30.2% và số lao động làm việc trên 6 năm chiếm tỷ lệ 9.5% Được thành lập năm 2010 và bắt đầu đi vào hoạt động từ năm 2011, tính đến hết năm 2017 E-Top Việt Nam đã hoạt động được trên 6 năm Tuy vậy, số lượng lao động tại Công ty từ khi bắt đầu hoạt động đến nay chỉ khoảng 9,5% và số lượng lao động gắn bó với công ty từ 3 năm trở xuống chiếm đến 60.3% Đây cũng là một thức thách lớn đối với nhà quản lý nhân lực Công ty trong việc làm thế nào để có thể giữ chân người lao động, gắn bó với Công ty lâu dài hơn

Bảng 2.6: Số lượng lao động biến động tại E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017