Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khối khách hàng doanh nghiệp - ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam trên địa bàn Hà Nội

Tiếp theo đó, luận văn đưa ra một số kinh nghiệm về đào tạo tại các Ngân hàng trong và ngoài nước, thông qua đó rút ra bài học kinh nghiệm và khả năng áp dụng cho KKHDN PVcomBank như: [r]

Con người luôn là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự phát triển của mọi tổ chức Trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp nói chung phải tìm mọi cách để trang bị cho mình đội ngũ lao động lớn mạnh cả

về số lượng và chất lượng Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng thời nhiều giải pháp, và một trong những giải pháp quan trọng nhất là đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực Một chiến lược đào tạo nguồn nhân lực hợp lý sẽ giúp phát huy được khả năng sáng tạo của người lao động, nâng cao trách nhiệm, tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh cũng như vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank) được thành lập ngày 16/9/2013 trên cơ sở hợp nhất giữa Tổng Công ty Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam (PVFC) và Ngân hàng TMCP Phương Tây (Western Bank) Theo đó, Khối Khách hàng doanh nghiệp (KKHDN) được thành lập với mục tiêu hướng tới đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ Cùng với xu hướng chung của các ngân hàng TMCP, PVcomBank trong những năm gần đây đều chú trọng phát triển phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhân sự KKHDN chưa đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra cũng như những mục tiêu mà PVCombank hướng tới do hầu hết nhân sự Khối được sắp xếp lại từ hai tổ chức cũ, đa phần đều thiếu kinh nghiệm trong mảng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh đòi hỏi KKHDN – PVcomBank phải tập trung chú trọng đến công tác đào tạo Nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng Nguồn nhân lực hiện có, đáp ứng được yêu cầu đặt ra

Qua một thời gian tìm hiểu thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại KKHDN

- PVcomBank, tác giả nhận thấy đào tạo Nguồn nhân lực luôn là công tác quan trọng được chú trọng đẩy mạnh trong thời gian qua, song vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế Do đó,

Tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo Nguồn Nhân lực tại Khối Khách hàng doanh nghiệp – Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam trên địa bàn Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình Khi thực hiện đề tài, tác giả

mong muốn đánh giá đúng thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại KKHDN trên

địa bàn Hà Nội, để từ đó đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại KKHDN từ đó giúp nâng cao trình độ cho người lao động và năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, nhằm đáp ứng kịp thời với sự thay đổi

Thông qua tìm hiểu, tác giả nhận thấy: Từ trước tới nay đã có một số các công trình nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước về công tác đào tạo nguồn nhân lực và vai trò đối với tổ chức Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại chưa có công trình nào nghiên cứu về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại KKHDN - PVcomBank Vì vậy, đề tài luận văn không trùng lặp với các công trình đã công bố

Nội dung chương 1 “Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp” trình bày cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực bao

gồm: vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nội dung của công tác đào tạo nguồn nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Các cơ sở lý thuyết ở trên là nền tảng để phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại KKHDN PVcomBank trên địa bàn Hà Nội

Công tác đào tạo nguồn nhân lực được định nghĩa trong hầu hết các nghiên cứu trước đây là tổng thể các hoạt động bao gồm xây dựng chiến lược đào tạo, xây dựng chương trình và thực hiện đào tạo, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo Mục đích của công tác đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có,

từ đó, nâng cao hiệu quả sử dụng của tổ chức, thông qua việc giúp họ hiểu hơn về công việc, nắm vững và thực hiện được chức năng của mình một cách tự giác và thái độ làm việc tốt hơn trước, đồng thời để tăng sự thích ứng của họ với công việc trong tương lai Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực đối với một doanh nghiệp là vô cùng quan trọng và cần thiết Nó không những đem lại nhiều lợi ích cho bản thân người lao động mà còn giúp doanh nghiệp có sự phát triển ổn định, bền vững và liên tục

Nội dung của công tác đào tạo nguồn nhân lực bao gồm: xây dựng kế hoạch đào tạo, xây dựng chương trình và thực hiện đào tạo, đánh giá hiệu quả sau đào tạo, bố trí và

sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo Trong đó, Đào tạo nguồn nhân diễn ra thường xuyên

và có tính chất liên tục theo một quy trình liên tục bao gồm các bước như sau

Bước 1: Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo

Bước 2: Lựa chọn đối tượng đào tạo

Bước 3: Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo

Bước 4: Dự tính chi phí đào tạo

Bước 5: Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Bước 6: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Kết quả đánh giá sau đào tạo sẽ được sử dụng để đánh giá hiệu quả sau đào tạo của học viên Đây là căn cứ để doanh nghiệp thực hiện việc bố trí và sử dụng sau đào tạo Công tác đào tạo nguồn nhân lực nói chung chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố bên trong như: mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; quan điểm và chính sách của doanh nghiệp về công tác đào tạo nguồn nhân lực; đặc điểm sản xuất kinh doanh; trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của doanh nghiệp; đặc điểm nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp; nguồn kinh phí phục vụ công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; môi trường pháp lý và văn hóa của doanh nghiệp Bên cạnh

đó, còn chịu ảnh hưởng cả các nhân tố bên ngoài gồm: Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp; Các chủ chương chính sách của nhà nước đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Sự phát triển của khoa học công nghệ trên thế giới

Tiếp theo đó, luận văn đưa ra một số kinh nghiệm về đào tạo tại các Ngân hàng trong và ngoài nước, thông qua đó rút ra bài học kinh nghiệm và khả năng áp dụng cho KKHDN PVcomBank như: (1) PVcomBank cần xác định và xây dựng mục tiêu chiến lược đào tạo nguồn nhân lực dựa trên mục tiêu chiến lược kinh doanh của Pvcombank (2) PVcombank cần xác định và xây dựng chiến lược đào tạo nâng cao về đạo đức cho cán bộ ngân hàng

Ngoài ra, một số bài học đào tạo cụ thể cho Pvcombank như sau:

- Xác định nhu cầu đào tạo: phải dựa trên mục tiêu chiến lược kinh doanh của từng ngân hàng

- Phương pháp đào tạo: cần có sự kết hợp giữa các phương pháp đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc

- Nội dung chương trình đào tạo: Pvcombank có thể sử dụng nguồn lực hiện có hoặc

liên kết với các tổ chức đào tạo về chuyên ngành tài chính ngân hàng có uy tín hoặc thuê chuyên gia tư vấn để xây dựng chương trình đào tạo

- Đánh giá hiệu quả sau đào tạo: đề cao hiệu quả về mặt tài chính, đánh giá mức độ tác động của đào tạo đội ngũ nhân viên đến hiệu quả thực hiện công việc của ngân hàng

Trong chương 2 “Thực trạng công tác đào tạo Nguồn nhân lực tại KKHDN trên địa bàn Hà Nội”, trước hết tác giả giới thiệu chung về PVcomBank và Khối KHDN của

PVcomBank trên địa bàn Hà Nội Đó là những thông tin về: Quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức của công ty Trong phần nội dung này, tác giả đã cung cấp sơ đồ tổ chức của PVcomBank và Khối KHDN PVcomBank trên địa bàn Hà Nội, cũng như các thông tin cơ bản nhất về chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận của Khối KHDN PVcomBank trên địa bàn Hà Nội

Đi sâu vào phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại KKHDN PVcomBank trên địa bàn Hà Nội, tác giả đã phân tích đặc điểm nhân sự của KKHDN PVcomBank trên địa bàn Hà Nội, thực trạng triển khai từng bước trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực và nhiệm vụ của các cá nhân, đơn vị có liên quan Tiếp theo đó tác giả đã

đi vào phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khối và những ưu, nhược điểm trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khối

Với đội ngũ 120 lao động, Khối KHDN trên địa bàn Hà Nội thực hiện tất cả các nghiệp vụ kinh doanh liên quan đến KHDN SME bao gồm: dịch vụ tài khoản, huy động vốn, cho vay, bảo lãnh, tài trợ thương mại … Chính vì vậy, ngay từ khi mới thành lập, Lãnh đạo KKHDN đã sớm nhận thức vai trò và tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực và ưu tiên hoạch định kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực

Do đặc thù là Khối kinh doanh chính của PVcomBank, nên các chương trình đào tạo dành cho Khối KHDN khác biệt so với các Khối khác là tập trung vào đào tạo nghiệp

vụ ngân hàng chuyên sâu và các kỹ năng bán hàng, đàm phán với khách hàng Song về cơ bản, qui trình đào tạo nhân lực KKHDN trên địa bàn Hà Nội cũng được thực hiện theo quy trình gồm 6 bước:

Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo: dựa trên thông tin phản hồi cho các yêu cầu,

đề xuất chủ quan của trung tâm đào tạo do các đơn vị gửi đến Bộ phận Hỗ trợ và kinh doanh dịch vụ của Khối

Lựa chọn đối tượng: Căn cứ vào việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo cũng

như các kế hoa ̣ch kinh doanh của KKHDN , Bộ phận hỗ trợ và kinh doanh dịch vụ sẽ gửi báo cáo lên ban giám đốc Khối các đề xuất lựa chọn những đối tượng được đào tạo và phát triển cho phù hợp

Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp: Mỗi chương trình từ lúc nghiên

cứu khả thi, thiết kế đến tổ chức thực hiện đều có sự phân công đội ngũ phụ trách cụ thể

Dự tính chi phí đào tạo: Các hoạt động đào tạo tập trung của KKHDN chủ yếu diễn

ra tại các văn phòng trên địa bàn Hà Nội, hoặc các địa điểm đi thuê Qũy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện được trích bằng 3% quỹ lương của toàn Khối

Lựa chọn và đào tạo giáo viên: KKHDN trên địa bàn Hà Nội sử dụng các giảng

viên đào tạo từ chính nguồn nội bộ Khối (giảng viên kiêm chức), cũng như các giảng viên từ các cơ sở đào tạo chuyên môn

Đánh giá chương trình đào tạo: Về đánh giá kết quả đào tạo được Bộ phận Hỗ trợ

và Kinh doanh dịch vụ thực hiện thông qua bài kiểm tra khi kết thúc khoá học

Công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo tại đây không chỉ đảm bảo phải đúng người đúng việc, mà còn quan tâm tới mục tiêu xây dựng các nhóm làm việc hiệu quả

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh chịu ảnh hưởng của các yếu tố như một doanh nghiệp bình thường còn phải chịu ảnh hưởng từ các yếu tố mang tính c hất đă ̣c thù của ngành tài chính ngân hàng Cụ thể là các nhân tố bên trong doanh nghiệp như: mục tiêu của Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam, chính sách của cấp quản lý PVcomBank, khả năng của ngân hàng PVcomBank Và các nhân tố bên ngoài như: đặc điểm cạnh tranh của thị trường tài chính Hà Nộ, đặc điểm dân số Hà Nội, môi trường kinh tế, sự phát triển của Khoa học công nghệ

Sau khi phân tích thực trạng công tác ĐGTHCV tại VNCC tác giả đưa ra những đánh giá chung về công tác này như sau:

Ưu điểm: Qua phân tích thực trạng, có thể nhận thấy trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại KKHDN - PVB trên địa bàn Hà Nội phần nhiều là các điểm sáng tích cực, nội bật như:

Trong công tác xây dựng kế hoạch đào tạo: Khối đã xác định được nội dung cũng

như nhiệm vụ hoạt động đào tạo nguồn nhân lực mà Khối cần hướng đến, kế hoạch đào tạo bám sát với chiến lược của KKHDN cũng như chiến lược chung của toàn Ngân hàng

PVB

Trong công tác xây dựng chương trình và thực hiện đào tạo: Công tác xác định nhu

cầu đào tạo được xây dựng tương đối cụ thể Việc đào tạo cho nhân viên mới hoàn thành tốt ở cả số lượng lẫn kết quả học tập Các chương trình đào tạo lớn cũng như nguồn kinh phí dành cho hoạt động đào tạo được nâng cao, nội dung đào tạo của KKHDN đã bám sát với mục tiêu của Khối, các chương trình đào tạo đưa ra gắn liền với yêu cầu nâng cao trình độ cả về kĩ năng cũng như đặc thù nghiệp vụ

Trong công tác bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo: Khối đã tạo ra được những

cơ chế mềm dẻo để hoán đổi hay điều chuyển nhân sự Đảm bảo vừa phân công đúng

người đúng việc, vừa tạo ra những nhóm làm việc hiệu quả

Bên cạnh những thành tựu căn bản, công tác đào tạo nguồn nhân lực tại KKHDN-PVB trên địa bàn Hà Nội vẫn bộc lộ một số những hạn chế:

Trong công tác xây dựng kế hoạch đào tạo: KKHDN PVB chưa xây dựng được

chiến lược đào tạo dài hạn cho Ngân hàng Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo mới chỉ dựa trên chiến lược của Khối, chiến lược toàn Ngân hàng PVB Đặc biệt, mục tiêu quan trọng nhất là xây dựng công tác đào tạo theo chức danh chưa được thực hiện một cách đồng bộ và hiệu quả

nhu cầu một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm khi phát sinh nhu cầu, việc lựa chọn đối tượng đào tạo còn chưa gắn với kết quả thực hiện công việc của nhân viên, các nội dung đào tạo còn mang nặng tính lý thuyết., Cơ sở vật chất phục vụ các hoạt động giảng dạy của Khối còn hạn chế, Công tác đánh giá chương trình đào tạo chưa thật sự bao quát đầy

đủ và toàn diện các khía cạnh

Trong công tác bố trí và sử dụng sau đào tạo: Việc thuyên chuyển các cán bộ giỏi

của KKHDN tại các chi nhánh lên Hội sở gây khó khăn về nhân sự chất lượng cao cho

các chi nhánh

Hạn chế trong đào tạo nguồn nhân lực tại KKHDN-PVB hiện nay có thể được nhìn nhận do những nguyên nhân chủ quan cũng như khách quan khác nhau như: do đặc thù tính chất non trẻ của đơn vị (mới chỉ có chưa tới ba năm tuổi đời) hay đôi khi lại bắt nguồn từ một hạn chế ban đầu nào đó có thể kéo theo rất nhiều hạn chế khác Ví dụ, do thiếu các công cụ đo lường hiệu quả mà ảnh hưởng xấu đến khả năng đánh giá Việc đánh giá thiếu chính xác, sau đó, có thể khiến cho hàng loạt các công tác như đãi ngộ, kiểm

soát, đào tạo, tuyển dụng và sử dụng nhân lực đều gặp phải các rủi ro tiềm tàng

Tiếp theo trong nội dung chương 3: “Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại KKHDN PVcomBank trên địa bàn Hà Nội”, tác giả đã đi

vào phân tích định hướng hoạt động của KKHDN đến năm 2020 Phần nội dung phân tích bao gồm định hướng hoạt động chung, định hướng nguồn nhân lực và kế hoạch đào

tạo đến năm 2020 cũng như định hướng cho công tác đào tạo của Khối Từ đó tác giả trình bày quan điểm hoàn thiện công đào tạo nguồn nhân lực tại KKHDN PVcomBank trên địa bàn Hà Nội Bao gồm:

Nhóm giải pháp về xây dựng chiến lược đào tạo: Cần triển khai triệt để mục tiêu

đẩy mạnh công tác đào tạo theo chức danh phù hợp với chiến lược chung của Ngân hàng,

kế hoạch đào tạo được phổ biến rộng rãi trong Khối như một hoạt động truyền thông nội

bộ trọng tâm Đảm bảo cho (mọi) nhân viên đều có những hiểu biết sâu sắc về các mục tiêu của tổ chức, lấy đó làm định hướng chuẩn mực trong công tác của cá nhân

Nhóm giải pháp xây dựng và thực hiện đào tạo:

(1) công tác xác định nhu cầu đào tạo cần dựa trên sự phân tích mục tiêu nguồn

nhân lực cũng như chiến lược kinh doanh và phân tích công việc trong Khối để có thể xác định những công việc nào hiện nay đang là trọng tâm và phù hợp với yêu cầu kinh doanh của Khối Ngoài ra, Khối cũng cần phải phân tích người lao động có thể xác định được

cần phải đào tạo gì cho họ để đảm bảo công tác đào tạo và phát triển có tác dụng thật sự hiệu quả với người lao động

(2) Việc Lựa chọn đối tượng cần căn cứ vào hiệu quả của khóa học với công việc

mà đối tượng đang hoặc sẽ đảm nhận, thiện chí học tập của đối tượng, khả năng nghề nghiệp của đối tượng, trình độ, kỹ năng hiện thời của đối tượng và yêu cầu của công việc với đối tượng, thêm nữa phải kiểm tra đầu vào của các đối tượng để có những học viên đông đều về khả năng và trình độ

(3)Về xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo: KKHDN-PVB nên tập trung phát triển các mô hình đào tạo không tập trung, mở rộng hình thức đào tạo trực tuyến để phù hợp với đặc thù điều kiện làm việc phân tán của nhân viên, xây dựng quy chế về việc khuyến khích hình thức tự học Bên cạnh đó, Khối nên dành thêm nguồn lực đầu tư cho các khoá học về kỹ năng lãnh đạo hay các nghiệp vụ quản trị trọng yếu như quản trị chiến lược, quản trị hiệu suất hay quản trị nhóm Đồng thời, đào tạo tại Khối nên kết hợp với phân công công tác có tính thử thách, giúp các cá nhân được tôi luyện, trải nghiệm và trưởng thành

(4) Để tăng nguồn kinh phí cho đào tạo, Khối nên tăng tỷ lệ trích từ Quỹ lương chung, thay vì tỷ lệ 3% như hiện nay Bên cạnh đó cần đề nghị PVB tăng cường thêm cho Quỹ đào tạo Muốn được như vậy cần có chính sách và chiến lược cụ thể về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

(5) Khối cần chú trọng công tác đào tạo, chuẩn hóa đội ngũ giáo viên từ nguồn nội

bộ và lựa chọn giáo viên từ các cơ sở có uy tín bên ngoài để xây dựng đội ngũ giáo viên chuyên nghiệp Đồng thời, Khối nên nghiên cứu việc thành lập bộ phận đào tạo phát triển nguồn nhân lực là đầu mối để phối hợp với trung tâm đào tạo phát triển và hoàn thiện hệ thống giáo trình, tài liệu giảng dạy; xây dựng đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp, trình độ cao

(6) Hoàn thiện đánh giá chương trình đào tạo theo hướng: hệ thống phải có khả

năng nhận diện, mô tả và ước lượng triệt để các giá trị vô hình mà nhân viên đóng góp cho tổ chức thông qua các nỗ lực làm việc của mình để phát triển cơ sở khách hàng, bồi đắp văn hoá doanh nghiệp hay chỉ dẫn và trợ giúp đồng nghiệp

Nhóm giải pháp về bố trí và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo: Hoàn thiện lộ

trình thăng tiến để nhân viên nắm bắt được các cơ hội phát triển của cá nhân trong tổ

chức để có kế hoạch phấn đấu tốt hơn Xây dựng cơ chế cạnh tranh lành mạnh trong việc phát triển đội ngũ kế cận Xây dựng được các cơ chế thu nhận phản hồi và cung cấp sự hỗ trợ kịp thời cho nhân viên

Các giải pháp khác bao gồm: bên cạnh đó, KKHDN cũng cần chú trọng đến các

vấn đề khác có liên quan như: công tác tuyển dụng, tạo động lực phát triển nguồn nhân lực, thành lập đội ngũ chuyên trách về phát triển nguồn nhân lực, phát triển hệ thống

thông tin quản trị phục vụ phát triển nguồn nhân lực …

Cuối cùng, tác giả trình bày kiến nghị với ba nhóm đối tượng là Ngân hàng nhà nước, lãnh đạo Ngân hàng PVcomBank và lãnh đạo KKHDN PVcomBank