Những nội dung chính được xem xét đến trong quá trình quản lý dự án gồm có: Quản lý phạm vi dự án: Lập Bảng danh mục các công việc chính, Bảng Tóm tắt trình tự thi công, đối chiếu và s[r]
Trang 1TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nội dung cơ bản của luận văn “Hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư của Tập đoàn Hazama Ando - Văn phòng đại diện tại Hà Nội” gồm có 4 chương:
- Chương I: Tổng quan nghiên cứu
- Chương II: Cơ sở lý luận về quản lý dự án đầu tư
- Chương III: Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư của Tập đoàn Hazama Ando- Văn phòng đại diện tại Hà Nội
- Chương IV: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư của Tập đoàn Hazama Ando - Văn phòng đại diện tại Hà Nội
Toàn luận văn đã thể hiện được đầy đủ nội dung của đề tài nghiên cứu Bước đầu từ tổng quan nghiên cứu đề tài, về lý do chọn đề tài, các nghiên cứu có liên quan đến đề tài, phương pháp, mục đích nghiên cứu và đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài đó là công tác quản lý dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài của Tập đoàn Hazama Ando - Văn phòng đại diện tại Hà Nội Để có được số liệu phân tích và các thông tin liên quan đến đề tài, tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp, sau đó bằng cách
so sánh, phân tích tổng hợp, suy luận để đưa ra những dữ liệu, thông tin cho đề tài của mình
Đầu tư trực tiếp nước ngoài nói chung và dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài nói riêng đang đóng vai trò ngày càng quan trọng trong sự phát triển của nền kinh tế Việc quản lý dự án để đảm bảo có thể đạt được các mục tiêu dự án đã đề ra cũng ngày càng được quan tâm và chú ý hơn Đối với dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài với những đặc điểm riêng như thời gian thực hiện tương đối dài, quy mô đầu tư lớn, có sự tham gia của nhiều chủ thể trong quá trình thực hiện dự án… nên vấn đề quản lý dự án càng quan trọng và cần thiết hơn, cần được tinh chỉnh từng bước và coi trọng từ những bước ban đầu Quá trình quản lý dự án là quá trình quản lý mọi lĩnh vực của một dự án đặc biệt là 3 lĩnh vực chính: thời gian thực hiện, chi phí thực hiện và chất lượng của dự án Việc quản
lý dự án để đảm bảo thời gian thực hiện đúng tiến độ, trong phạm vi chi phí cho phép và
Trang 2đạt yêu cầu về chất lượng là mục tiêu mà bất cứ dự án nào cũng đặt ra Đặc biệt đối với
dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài, trong trường hợp phải điều chỉnh dự án, phải lựa chọn đánh đổi giữa ba mục tiêu: thời gian, chi phí và chất lượng thì thời gian và chất lượng thường sẽ được ưu tiên, sau đó mới đến chi phí
Mô hình quản lý dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài thường được áp dụng hiện nay là
mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án Chủ đầu tư có thể thông qua việc ký hợp đồng với các nhà thầu về xây dựng, tư vấn giám sát, cung cấp lắp đặt thiết bị… để thực hiện dự án và trực tiếp giám sát, kiểm tra quá trình thực hiện này để đảm bảo dự án được triển khai đúng tiến độ, đúng tiêu chuẩn chất lượng và nằm trong kế hoạch chi phí cho phép
Nội dung quản lý dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài gồm có: Quản lý phạm vi dự án, Quản lý thời gian thực hiện dự án, Quản lý chi phí dự án, Quản lý chất lượng dự án, Quản lý đấu thầu và một số nội dung khác Quá trình quản lý dự án là việc quản lý đầy đủ những nội dung trên, chỉ khi những nội dung trên được quản lý tốt, đạt hiệu quả tốt thì một dự án mới được coi là quản lý tốt
Các công cụ thường được sử dụng trong quản lý các dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài có thể kể đến: các tuyên ngôn dự án; các chủ trương và nội dung đầu tư; ước lượng chi phí, dự toán; các bộ tiêu chuẩn chất lượng, các phần mềm chuyên dụng và các công
cụ quản lý thời gian như biểu đồ Gantt, sơ đồ mạng…
Dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài được xem là thành công khi đảm bảo đúng tiến
độ, trong phạm vi ngân sách được duyệt, chất lượng đạt tiêu chuẩn, thêm vào đó là sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả Tuy nhiên có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công của một dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài, nhân tố khách quan có thể kể đến như thủ tục hành chính, cấp giấy phép đầu tư, chính sách tiền tệ và những quy định về ngoại hối, hệ thống luật pháp và chính sách liên quan đến đầu tư trực tiếp nước ngoài, thực trạng cơ sở hạ tầng…Trong khí đó, những nhân tố chủ quan chủ yếu đến từ trình độ của cán bộ quản lý dự án, mô hình quản lý, công cụ quản lý và việc xử lý các thông tin liên quan đến dự án
Trang 3Tập đoàn Hazama Ando được ra đời từ năm 1873 thông qua việc sát nhập của hai tập đoàn lớn là Tập đoàn Hazama và Tập đoàn Ando tại Nhật Bản Với bề dày lịch sử trong lĩnh vực công nghệ xây dựng hàng đầu Nhật Bản, Tập đoàn Hazama Ando đang ngày càng lớn mạnh và vươn ra tầm thế giới Tập đoàn Hazama Ando có trụ sở chính và
11 chi nhánh lớn ở Nhật Bản, Văn phòng đại diện được mở ở hầu hết các nước Đông Nam Á và một số nước như Nepan, Thổ Nhĩ Kỳ, Mexico, Mỹ,…
Năm 1994 Văn phòng đại diện của Tập đoàn Hazama Ando tại Hà Nội được thành lập đánh dấu bằng dự án Cải tạo Đại sứ quán Nhật Bản tại Hà Nội, là dự án đầu tiên của Tập đoàn tại khu vực miền Bắc Việt Nam Qua hơn 20 năm phát triển, đến nay VPDD Hazama Ando tại Hà Nội đã thực hiện hàng chục dự án đầu tư xây dựng nhà máy tại các khu công nghiệp sản xuất với đặc điểm quy mô lớn hàng chục nghìn m2, thời gian thực hiện từ 6 tháng đến 1 năm Các dự án được thực hiện theo hình thức chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án, với những yêu cầu hết sức chặt chẽ về tiến độ và chất lượng dự án, chi phí
dự án được tính toán chặt chẽ, hợp lý, việc để xảy ra tình trạng thất thoát, vượt dự toán rất
ít khi được phép xảy ra
Công tác quản lý dự án của VPDD Hazama Ando tại Hà Nội có liên quan đến rất nhiều chủ thể, đó là: Chủ đầu tư - người thành lập kế hoạch đầu tư, cung cấp vốn, kí hợp đồng nhà thầu xây dựng với Tập đoàn Hazama Ando; Tập đoàn Hazama Ando: Chịu trách nhiệm trước chủ đầu tư về hợp đồng đã kí, giao cho VPDD Hazama Ando tại Hà Nội thực hiện việc thi công và giám sát công trình; VPDD Hazama Ando tại Hà Nội: Thực hiện việc thi công và có trách nhiệm báo cáo với Tập đoàn và chủ đầu tư về tiến trình thi công, kí hợp đồng thi công và quản lý các nhà thầu phụ; Các nhà thầu phụ: Trực tiếp thi công công trình theo hợp đồng đã ký với VPDD Hazama Ando Hà Nội
Bộ máy quản lý dự án của VPDD gồm có 42 người, đứng đầu là Giám đốc VPDD,
là người Nhật Bản, đóng vai trò là đầu mối trong việc chuyển các dự án từ Tập đoàn về thực hiện tại VPDD Trong công tác quản lý dự án, VPDD chia ra làm các Nhóm dự án, đứng đầu là Giám đốc dự án Mỗi Nhóm phụ trách một dự án cụ thể, thường có 2-3 kỹ sư
Trang 4dự án quản lý trực tiếp việc thi công trên công trường của các nhà thầu phụ và 1-2 kế toán
dự án chịu trách nhiệm theo dõi chi phí thực hiện dự án
Quá trình quản lý dự án của VPDD Hazama Ando tại Hà Nội được xem xét thông qua quá trình quản lý các nội dung Những nội dung chính được xem xét đến trong quá trình quản lý dự án gồm có: Quản lý phạm vi dự án: Lập Bảng danh mục các công việc chính, Bảng Tóm tắt trình tự thi công, đối chiếu và so sánh giữa thực tế và kế hoạch để điều chỉnh phạm vi; Quản lý tiến độ dự án: Lập tiến độ với thời gian ngắn, kiểm tra việc thực hiện tiến độ, điều chỉnh tiến độ thông qua công cụ là biểu đồ Gantt; Quản lý chi phí: Lập kế hoạch chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, quản lý và điều chỉnh chi phí thông qua công cụ là phương pháp gía trị đạt được; Quản lý chất lượng: quản lý chất lượng tại công trình thông qua các Bảng Danh mục các tiêu chuẩn kỹ thuật chủ yếu, Danh mục tiêu chuẩn kỹ thuật của nguyên vật liệu đầu vào, biên bản kiểm tra…; Quản lý đấu thầu: quản
lý qua 2 hình thức đấu thầu hạn chế và chỉ định thầu, trong đó hình thức chỉ định thầu chiếm gần 80% Tác giả đã phân tích rõ quá trình thực hiện từng nội dung, đưa ra những nhận xét cụ thể và lấy ví dụ minh họa cho công tác quản lý đối với những nội dung đó
Từ những nghiên cứu thực trạng, tác giả đã có những đánh giá về kết quả, hạn chế
và những nguyên nhân của hạn chế trong công tác quản lý dự án đầu tư của Tập đoàn Hazama Ando - VPDD tại Hà Nội Các kết quả đạt được đó là: Số lượng dự án tăng qua từng năm, trong giai đoạn sau đã có sự tham gia của chủ đầu tư đến từ Đài Loan và Singapore; 100% số dự án thực hiện trong giai đoạn 2010-2014 đạt yêu cầu về tiến độ đề
ra, trong đó có 28,6% số dự án vượt tiến độ; Không có dự án nào có tổng chi phí thực hiện lớn hơn kế hoạch đề ra, chi phí gián tiếp tiết kiệm được giai đoạn 2010-2014 là 406.381 USD, chiếm 0,88% tổng chi phí; Chất lượng dự án được đảm bảo, sau khi nghiệm thu đi vào hoạt động hầu như không có rủi ro đáng kể nào xảy ra
Bên cạnh đó, công tác quản lý dự án tại VPDD Hazama Ando Hà Nội vẫn còn tồn tại một số hạn chế như: Phân công công việc đôi lúc còn quá tải, chưa kết hợp hài hòa được giữa hai yếu tố kinh nghiệm và năng lực chuyên môn của đội ngũ quản lý; nội dung quản lý còn hạn chế về chức năng giám sát, kiểm tra, chính sách thưởng phạt, quản lý
Trang 5nhân lực chưa được quan tâm đúng mức; Công cụ quản lý dự án còn tồn tại tình trạng áp dụng máy móc, chưa cụ thể, một số nội dung dựa vào đánh giá chủ quan, định tính mà thiếu định lượng nên chưa chính xác, chưa xây dựng hệ thống phần mềm chuyên dụng Những hạn chế này xuất phát từ cả nguyên nhân khách quan lẫn nguyên nhân chủ quan Nguyên nhân khách quan bao gồm các nguyên nhân như chính sách, chế độ của nhà nước về xây dựng cơ bản chậm, không đồng bộ, không nhất quán giữa các tỉnh thành, tình trạng quan liêu, tiêu cực trong thủ tục hành chính…Trong khi đó, nguyên nhân chủ quan có thể xem xét đến như nhân lực thực hiện dự án còn thiếu; bị động trong việc bố trí nhân sự cho dự án; đội ngũ cán bộ chưa thành thạo về mặt quản lý; nhiều chủ thể tham gia vào quản lý dự án và sự phân cấp, phân quyền chưa rõ ràng
Nội dung tiếp theo của luận văn đó là nêu rõ những định hướng và mục tiêu phát triển của Tập đoàn Hazama Ando nói chung và VPDD tại Hà Nội nói riêng Định hướng phát triển của Tập đoàn Hazama Ando đến năm 2020 là xây dựng thương hiệu Hazama Ando - một Tập đoàn có nền tảng quản trị mạnh mẽ, khả năng mang lại lợi nhuận cao và
có mặt trong thị trường đầy triển vọng Các mục tiêu cụ thể được Tập đoàn đặt ra trong lĩnh vực xây dựng như xây dựng dân dụng, thiết kế xây dựng…Với vai trò là đại diện của Tập đoàn Hazama Ando tại Hà Nội, VPDD tiếp tục thực hiện những dự án tại miền Bắc
và miền Trung Việt Nam, hướng tới mục tiêu mỗi năm thực hiện trung bình 13 dự án, hoàn thiện tốt công tác quản lý dự án của mình, góp phần nâng cao uy tín và vị thế của Tập đoàn Hazama Ando với chủ đầu tư và các bên liên quan trong và ngoài nước
Để đạt được điều này, tác giả luận văn đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án của VPDD Hazama Ando tại Hà Nội như sau:
- Kiện toàn bộ máy quản lý thực hiện dự án
- Nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý dự án
- Tăng cường áp dụng các công cụ quản lý, hiện đại hóa công tác quản lý dự án với các phần mềm chuyên dụng
- Hoàn thiện quản lý nội dung dự án
Trang 6Đồng thời tác giả cũng đưa ra một số kiến nghị với các cơ quan Nhà nước, tác giả đưa ra một số kiến nghị về việc Đảm bảo tính ổn định, thống nhất và chặt chẽ của hệ thống các chính sách pháp luật về đầu tư và đầu tư trực tiếp nước ngoài, tăng cường công tác thanh tra kiểm tra trong hoạt động đầu tư dự án Về phía Tập đoàn Hazama Ando Nhật Bản, các kiến nghị được đưa ra gồm tăng cường hơn mối liên hệ giữa VPDD và Tập đoàn, tổ chức các khóa học, lịch công tác thường xuyên hơn để tạo cơ hội cho nhân viên VPDD được tìm hiểu, nắm bắt những thành tựu của Tập đoàn trong công tác quản lý dự án; ban hành vă bản hướng dẫn cụ thể hơn đối với từng dự án
Hạn chế của luận văn:
Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng tuy nhiên luận văn vẫn còn những hạn chế nhất định Luận văn chưa phân tích được cụ thể, chi tiết tất cả các lĩnh vực quản lý dự án Nguồn số liệu về công tác quản lý chất lượng dự án còn hạn chế Với kết quả nghiên cứu như trên,
đề tài đã đạt được mục tiêu nghiên cứu Tuy nhiên đề tài không thể tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rất mong nhận được sự đóng góp của các nhà khoa học đề đề tài hoàn thiện hơn