Đối với nhà cung cấp máy móc trang thiết bị: bên cạnh việc chọn nhiều nhà cung ứng có khả năng cung cấp nhiều tài sản phù hợp với nhu cầu của người thuê, lãnh đạo Chi n[r]
Trang 1MỤC LỤC
Trang
CHƯƠNG 1 1
GIỚI THIỆU 1
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2
1.2.1 Mục tiêu tổng quát 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2
1.3.1 Không gian 2
1.3.2 Thời gian thực hiện đề tài 2
1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2
1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 3
CHƯƠNG 2 4
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4
2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 4
2.1.1 Khái niệm về quản trị 4
2.1.2 Khái niệm về chiến lược 5
2.1.3 Khái niệm về Quản trị chiến lược 6
2.1.4 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 6
2.1.4.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 6
2.1.4.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 7
2.1.4.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược 7
2.1.5 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 7
2.1.6 Mô hình quản trị chiến lược 8
2.1.7 Ưu và nhược điểm của quản trị chiến lược 9
2.1.8 Nội dung hoạch định chiến lược của doanh nghiệp 10
2.1.8.1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô để nhận ra cơ hội – đe dọa cho doanh nghiệp 10
2.1.8.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành 11
2.1.8.3 Phân tích hoàn cảnh nội tại doanh nghiệp để nhận ra các điểm mạnh điểm yếu 13
2.1.8.4 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược 17
Trang 22.1.8.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 17
2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19
2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 19
2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 19
CHƯƠNG 3 26
GIỚI THIỆU CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II -CHI NHÁNH CẦN THƠ 26
3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 26
3.2 LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG 26
3.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY 27
3.4 TÌNH HÌNH KẾT QỦA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 28
CHƯƠNG 4 30
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CỦA CÔNG TY 30
4.1 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TRONG NỘI BỘ CÔNG TY 30
4.1.1 Các yếu tố về Công tác Quản trị 30
4.1.1.1 Yếu tố về xây dựng kế hoạch, hoạch định chiến lược 30
4.1.1.2 Yếu tố về công tác tổ chức, nhân sự 30
4.1.1.3 Yếu tố về công tác lãnh đạo, quản lý 32
4.1.1.4 Yếu tố về công tác kiểm soát nội bộ 32
4.1.2 Các yếu tố về Marketing 32
4.1.2.1 Yếu tố về tổ chức chiêu thị 32
4.1.2.2 Yếu tố về tổ chức hệ thống kênh phân phối 33
4.1.2.3 Yếu tố về nghiên cứu và phát triển 33
4.1.2.4 Yếu tố về hệ thống thông tin 33
4.1.3 Yếu tố về Quy mô, Vốn 34
4.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 38
4.2.1 Các yếu tố thuộc về môi trường kinh tế 38
4.2.2 Các yếu tố về chính trị - pháp luật 39
4.2.3 Các yếu tố về văn hoá - xã hội 40
4.2.4 Các yếu tố về tiến bộ khoa học kỹ thuật - công nghệ 40
4.2.5 Yếu tố về kinh tế thế giới 41
4.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ 42
4.3.1 Yếu tố về đối thủ cạnh tranh 42
4.3.2 Yếu tố về các đối thủ tiềm ẩn 42
Trang 34.3.3 Yếu tố về dịch vụ thay thế 42
4.3.4 Yếu tố về nhà cung cấp 43
4.3.5 Yếu tố về khách hàng 44
4.4 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2014 48
4.4.1.Sứ mạng và mục tiêu đến năm 2014 48
4.4.1.1 Sứ mạng 48
4.4.1.2 Nhiệm vụ 49
4.4.1.3 Mục tiêu 49
4.4.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 50
4.4.2.1 Xây dựng các chiến lược 50
4.4.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh đến năm 2014 58
CHƯƠNG 5 61
MỘT SỐ BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2014 61
5.1 Giải pháp về quản trị 61
5.2 Giải pháp marketing 62
5.3 Giải pháp về tài chính – kế toán 63
5.4 Giải pháp về dịch vụ cho thuê 63
5.5 Giải pháp về nhân sự 64
5.6 Hệ thống thông tin 64
CHƯƠNG 6 65
PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 65
6.1 KẾT LUẬN 65
6.2 KIẾN NGHỊ 65
6.2.1 Về phía nhà nước 65
6.2.2 Về phía ngành 66
Trang 4DANH MỤC HÌNH
Trang
Sơ đồ1: Công tác quản trị trong doanh nghiệp 4
Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược 8
Hình 2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các 10
Hình 3: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter 12
Hình 4: Mô hình ma trận bên ngoài – bên trong 23
Hình 5 : Mô hình ma trận lược chính 24
Hình 6:Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 27
Hình 7: Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam (2003-2008) 38
Hình 8 : Biểu đồ thể hiện tình hình doanh số cho thuê tài chính theo thành phần kinh tế của công ty 46
Hình 9: Biểu đồ thể hiện tình hình doanh số cho thuê tài chính theo vùng của công ty 46
Trang 5DANH MỤC BIỂU BẢNG Trang
Bảng 3.1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2006 – 2008
28
Bảng 4.2 : TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN CỦA NHÂN VIÊN 31
Bảng 4.3: CÁC TỶ SỐ TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II – CHI NHÁNH CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2006-2008 34
Bảng 4.4 : MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE) 37
Bảng 4.5 : TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG GDP CỦA VIỆT NAM (2003-2008) 38
Bảng 4.6 : TÌNH HÌNH NGUỒN VỐN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ (2007-2008) 43
Bảng 4.7 : DOANH SỐ CHO THUÊ TÀI CHÍNH THEO THÀNH PHẦN KINH TẾ GIAI ĐOẠN (2006 – 2008) 45
Bảng 4.8 : DOANH SỐ CHO THUÊ TÀI CHÍNH THEO VÙNG GIAI ĐOẠN (2006 – 2008) 47
Bảng 4.9 : MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE) 48
Bảng 4.10: MA TRẬN SWOT 50
Bảng 4.11 : MA TRẬN BÊN TRONG BÊN NGOÀI (IE) 51
Bảng 4.12: MA TRẬN LƯỢC CHÍNH 52
Bảng 4.13: Ma Trận QSPM của Cty cho thuê tài chính II - Cần Thơ 53
Bảng 4.14: Ma Trận QSPM của Cty cho thuê tài chính II - Cần Thơ 54
Bảng 4.15: Ma Trận QSPM của Cty cho thuê tài chính II - Cần Thơ 55
Bảng 4.16: Ma Trận QSPM của Cty cho thuê tài chính II - Cần Thơ 57
Trang 6DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT
- NHNo & PTNT : ngân hang nghiệp và phát triển nông thôn
- TNHH TM : trách nhiệm hữu hạn thương mại
- ĐBSCL: đông bằng song cữu long
Trang 7BẢNG TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ TÀI
Chủ yếu trình bày lí do chọn đề tài “Xây dựng chiến lược Công ty cho thuê tài chính II-chi nhánh Cần Thơ” Cho ta thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược, xây dựng mục tiêu chung, mục tiêu cụ thể và phạm vi nghiên cứu đề tài
CHƯƠNG II PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU2.1 Phương pháp luận: Đưa ra những cơ sở quan trọng cho việc lý luận đềtài còn là cơ sở cho việc phân tích môi trường nội của Công ty cũng như môi trường vi mô và vĩ mô là cơ sở cho việc hình thành các ma trận: Ma trận đánh giácác yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trậnhình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận bên trong – bên ngoài (IE), ma trậnlựơc chính
2.2 Phương pháp nghiên cứu: Từ những phân tích trên để hình thành được
đề tài xây dựng chiến lược tốt hơn phải dựa trên những phương pháp phân tíchkhác nhau
CHƯƠNG III GIỚI THIỆU CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II -CHI NHÁNH CẦN THƠ
Trình bày giới thiệu sơ lược về Công ty: Lịch sử hình thành, lĩnh vực hoạtđộng, kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm và thị trường hoạt động củaCông ty từ đó cho ta cái nhìn tổng quát về Công ty cho thuê tài chính II-CầnThơ
CHƯƠNG IV PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CỦA CÔNG TY
4.1 Phân tích các yếu tố trong nội bộ Công ty
Tập trung vào việc phân tích các yếu tô nội bộ của Công ty như cơ cấu tổchức, nguồn nhân lực, marketing, văn hoá của Công ty để thấy được sự tác độngcủa từng yếu tố đến Công ty
Về vấn đề phân tích tình hình tài chính là khá quan trọng trong việc địnhsức khoẻ cho Công ty Trong phần này chủ yếu đi sâu vào phân tích tình hìnhdoanh thu, lợi nhuận qua 3 năm của Công ty và phân tích các tỷ số tài chính Từ
Trang 8những vấn đề phân tích trên ta xác định được đâu là điểm mạnh đâu là điểm yếucủa Công ty.
4.2 Phân tích các yếu tô môi trường vĩ mô: Tập trung vào phân tích yếu tốkinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố văn hoá xã hội, yếu tố khoa học kỹthuật – công nghệ, yếu tố quốc tế
4.3 Phân tích môi trường vi mô: Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếpcủa Công ty trên địa bàn tỉnh, phân tích đối thủ tiềm ẩn, dịch vụ thay thế, nhàcung cấp, khách hang Từ những vấn đề phân tích trên ta lập được ma trận cácyếu tố bên ngoài để xác định được cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài đốivới Công ty
4.4 Xây dựng và lựa chon chiến lược kinh doanh đến năm 2014:
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu đến năm 2014
- Tiến hành xây dựng và lựa chọn chiến lược Công ty: Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ của Công ty đi đến hình thành ma trận Swot Trên cơ sở
đó ta xây dựng ma trận bên trong-bên ngoài, ma trận chiến lược chính, từ việcphân tích các ma trận ta đi đến lựa chọn chiến lược
CHƯƠNG V MỘT SỐ BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ĐẾN NĂM 2014
Tập trung vào vấn đề quản trị, vấn đề marketing, vấn đề tài chính, dịch vụcho thuê, nhân sự và hệ thống thông tin, để đi đến việc thực hiện chiến lược cho Công ty đến năm 2014
CHƯƠNG VI PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Tổng kết lại quá trình phân tích từ đó kiến nghị đối với Công ty và nhà nước
Trang 9CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Trong xu thế hội nhập như hiện nay thì chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Trước hết chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình, đó
là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Kế đến là trong điều kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động tìm giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm hoạ trên thương trường cạnh tranh Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kịnh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường Chi nhánh Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chính thức đi vào hoạt động từ ngày 08/03/2002, trụ sở thuê tại số 5/5 đường 30/04 phường Xuân Khánh, quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ Từ khi chính thức đi vào hoạt động cho đến nay, Công ty luôn hoạt động tốt và từng bước đi lên đã đạt được một số kết quả khả quan Hiện nay, trụ sở Công ty đặt tại số 146 đường Trần Văn Hoài, phường Xuân Khánh, quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ Luật pháp đã công nhận cho thuê tài chính là hoạt động tín dụng trung, dài hạn thông qua việc cho thuê máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển và các động sản khác Đối với nền kinh tế, phương thức tài trợ này đã đa dạng hóa hoạt động tín dụng lại có những ưu điểm như: đối với bên đi thuê nhận tài sản (100% vốn vay) mà không phải thế chấp hoặc chỉ cần ký quỹ một số tiền nhỏ tương đương 5-10% giá trị tài sản Đối với bên cho thuê thì phương thức này hạn chế được rủi ro, đảm bảo vốn vay được sử dụng đúng mục đích, an toàn Tuy nhiên trong kinh doanh thì rủi ro luôn có thể xảy ra và là điều khó tránh khỏi, doanh nghiệp cần phải chủ động phòng ngừa và hạn chế những tác động của chúng và cũng cần phải phân tích tìm hiểu để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty Để làm được
Trang 10điều đó hầu hết các công ty đều phải để ra các chiến lược kinh doanh để làm nền tảng trong suốt quá trình hoạt động của mình Xuất phát từ vấn đề trên nên tôi
chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ ” làm đề tài nghiên cứu.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu tổng quát của đề tài là phân tích thực trạng hoạt động kinhdoanh của công ty cho thuê tài chính II- Cần Thơ đồng thời phân tích tácđộng của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của công ty từ đó
mà xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty để có sự phát triển mạnh và bềnvững đến năm 2014
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Để thực hiện được mục tiêu tổng quát, đề tài đi vào các mục tiêu cụ thể sau:
- Nghiên cứu thực trạng hoạt động doanh nghiệp nhằm tìm ra những điểm
mạnh cũng như những điểm yếu của Công ty
- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của Công ty, nhận thức rõ các cơ hội và đe doạ
- Xây dựng chiến lược
- Lựa chọn chiến lược và đề xuất biện pháp thực hiện thích hợp cho công ty trong việc phát triển
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Không gian
Do giới hạn về không gian và thời gian nên việc nghiên cứu, phân tích chỉ dừng lại ở thị trường hiện tại của Công ty mà cụ thể là ở Thành phố Cần Thơ
1.3.2 Thời gian thực hiện đề tài
Phân tích chủ yếu dựa vào số liệu hoạt động của công ty giai đoạn
2006-2008 Và đề ra chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2010- 20014
1.3.3 Đối tượng nghiên cứu
Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty thì chủ yếu là nghiên cứu
về hoạt động cho thuê tài chính của công ty
Trang 111.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
- Luận văn tốt nghiệp “Phân tích hoạt động tín dụng tại NHNo & PTNT chi nhánh 8 _thành phố Hồ Chí Minh_Hà Thanh (2007), ” Bài luận văn thông qua việc phân tích và sử dụng các phương pháp so sánh: số tương đối, số tuyệt đối giữa các năm để phân tích và sử dụng một số chỉ tiêu như: các tỷ số lợi nhuận, các tỷ số nợ, các tỷ số hoạt động kinh doanh để đưa ra những giải pháp phát triển cho hoạt động tín dụng tại NHNo & PTNT chi nhánh 8 _thành phố Hồ Chí Minh
- Luận văn tốt nghiệp “Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH TM NHƠN HOÀ_ Nguyễn Chí Thọ ( 2008)” Đề tài chủ yếu tập trung phân tích thực trạnghoạt động của công ty nhằm tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của công ty, đồngthời phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động của công ty đểnhận ra các cơ hội và đe doạ từ đó mà xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợpcho công ty
- Luận văn tốt nghiệp “Phân tích tình hình cho thuê tài chính cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ” Tác giả sinh viên Trần Thị Như Phượng (2006) Bài luận văn chủ yếu tập trung phân tích để thấy được những khó khăn tháchthức trong hoạt động cho thuê, trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt đông cho thuê tại công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ
Trang 12CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1 Khái niệm về quản trị
Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu
đề ra bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp Từ khái niệm này ta thấy rằng, quản trị là những hoạt động liên tục và cần thiết cho sự tồn tại
và phát triển của mọi tổ chức
Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư, tức là tìm ra phương thức thích hợp để nhất Do đó có thể nói rằng, lý do tồn tại của hoạt động quản trị chính là vì mong muốn hiệu quả, và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì mới quan tâm đến hoạt động quản trị
Hay nói một cách khác: công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập kế hoạch, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên, các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức Do đó, quản trị
có 4 chức năng cơ bản là: lập kế hoạch (hoạch định), tổ chức, lãnh đạo (điều khiển), kiểm tra giám sát trong quá trình kinh doanh Và mối quan hệ chặt chẽ của chúng được thể hiện trong sơ đồ sau:
Sơ đồ1: Công tác quản trị trong doanh nghiệp
HOẠCH ĐỊNH
Thiết lập các mục tiêu và cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu.
LÃNH ĐẠO
Gây ảnh hưởng đến người khác, cùng làm việc hướng mục tiêu của tổ chức
Trang 13Ngoài ra quá trình ra quyết định phải trải qua các bước sau:
Bước 1: Phân tích cụ thể vấn đề, tìm hiểu bản chất thực sự của vấn đề
Bước 2: Xây dựng các phương án có thể xảy ra, có thể có
Bước 3: So sánh và chọn ra phương án khả thi nhất
Bước 4: Chọn phương án tối ưu
Bước 5: Thực hiện phương án đã chọn
Bước 6: Đánh giá kết quả thực hiện.
2.1.2 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là tập hợp các mục tiêu và chính sách đặt ra trong một thời gian dài trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu phát triển Do đó, chiến lược cần được đặt ra như là kế hoạch hoặc sơ
đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đạt đến mục tiêu mong muốn
Vì thế, chiến lược đề ra phải hội đủ đồng thời các yếu tố sau:
Chiến lược phải được vạch ra trong thời gian tương đối dài
Chiến lược phải tạo ra sự phát triển cho tổ chức
Chiến lược phải khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng hợp lý
các nguồn lực hiện có
Chiến lược phải tạo ra một vị thế cạnh tranh tốt nhất
Sau khi đề ra chiến lược thích hợp thì ta phải biến đổi chiến lược thành các chính sách, các chương trình hành động thông qua một cơ cấu tổ chức hữu hiệu nhằm đạt đến mục tiêu đã định Đặc trưng của việc thực hiện chiến lược là:
Tất cả các nhà quản trị đều là những người tham gia vào việc thực hiện chiến lược trong phạm vi quyền hành và trách nhiệm của mình có được, còn những người thừa hành sẽ là những người tham gia dưới quyền chỉ huy của các nhà quản trị
Tiến trình thực hiện chiến lược được xem là thành công khi doanh nghiệp đạt được những mục tiêu và thể hiện được sự tiến bộ rõ rệt trong việc tạo nên các lợi thế hoặc thế lực so với đối thủ cạnh tranh, so với việc thực hiện sứ mạng đã đề ra
Thực hiện chiến lược là một quá trình kết hợp giữa tính khoa học
và tính nghệ thuật của quản trị
Trang 142.1.3 Khái niệm về Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình mà trong đó các nhà quản trị xác định mục tiêu trong một thời gian dài và đề ra các biện pháp lớn có tính định hướng để đạt mục tiêu trên cơ sở sử dụng tối đa các nguồn lực hiện có và những nguồn lực có khả năng huy động của doanh nghiệp
Cụ thể, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của công ty đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai
Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh Do đó, quản trị chiến lược là một tiến trình gồm 3 giai đoạn chính:
Giai đoạn hoạch định và xây dựng chiến lược
Giai đoạn thực hiện chiến lược
Giai đoạn kiểm soát chiến lược
Để tạo nên một chiến lược hài hoà và hữu hiệu cần xét đến các yếu tố có thể tác động đến chiến lược như: điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các cơ hội và nguy cơ thuộc môi trường bên ngoài, mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp…
2.1.4 Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi thiến lược và đánh giá chiến lược:
2.1.4.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động chính sau: thực hiện nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra các quyết định Để tiến hành những hoạt động này được tốt, chúng ta phải làm những việc sau: phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra chiến lược thay thế và chọn ra chiến lược đặc thù để theo đuổi
Hình thành chiến lược nhằm giải quyết các câu hỏi sau: quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra? Việc phân bố tài nguyên ra sao? Nên hay không nên phát triển các hoạt động hay mở rộng? Tham gia vào thị trường thế giới hay không?
Trang 152.1.4.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn thực thi chiến lược nó đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách khuyến khích nhân viên, và phân phối nguồn tài nguyên để chiến lược lập ra có thể được thực hiện Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động
2.1.4.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của
cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết
Để có một chiến lược tốt ngoài việc người chủ hay điều hành cấp cao tham gia và đưa ra các quyết định, đồng thời các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có liên hệ trong các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết
2.1.5 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
- Giúp cho nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích được tinh thần, trách nhiệm của mỗi nhân viên
- Trong vấn đề nội bộ của công ty giúp cho việc tạo điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất, phối hợp các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển tạo
ra khái niệm về sức mạnh nội bộ Đó là nguồn động viên lớn nhất
- Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường như: biết khai thác những cơ hội, giảm bớt những đe doạ Từ đó nhà quản trị định ra những giải pháp, mục tiêu thích nghi được với môi trường
- Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên (nhân lực, vật lực, tài lực
…) đưa đến những thành công, những lợi nhuận cao trên con đường kinh doanh Quản trị chiến lược có những ưu điểm tuyệt vời như thế, nhưng nó vẫn tồn tại những khuyết điểm cần khắc phục :
- Thường mất thời gian và chi phí hơn, đối với một công ty có kinh nghiệm và có một quan điểm quản trị chiến lược thích hợp thì khuyết điểm này
Trang 16có thể hạn chế tối đa được
- Dễ rơi vào cứng nhắc thậm chí thụ động, nếu như không nhận thấy đặc điểm của chiến lược là năng động và phát triển phù hợp với môi trường hoạt động
- Khi tiên đoán sai sẽ dẫn tới thất bại nặng nề, đây là khuyết điểm dễ làm các nhà quản trị e ngại khi thực hiện chiến lược
2.1.6 Mô hình quản trị chiến lược
Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Hình 1 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được
áp dụng rộng rãi Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục Một sự thay đổi ở bất kỳ thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác
Trang 17Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng
và thưc hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình Các nhà quản trị không thực hiện từng bước một Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong
tổ chức Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 1 minh họa tầm quan trọng của thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược
2.1.7 Ưu và nhược điểm của quản trị chiến lược
Nếu quản trị chiến lược hiệu quả ta sẽ được một số lợi ích sau:
Xác định rõ hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai
Thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh ở thời điểm hiện tại và trong tương lai, từ đó tận dụng cơ hội giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh giành thắng lợi
Đưa ra được các quyết định đúng đắn phù hợp khi môi trường kinh doanh thay đổi, nâng cao hiệu quả kinh doanh đưa doanh nghiệp ngày càng đi lên
Tạo ra những chiến lược phát triển kinh doanh tốt hơn, tạo cơ sở tăng
sự liên kết và gắn bó của nhân viên
Thiết thực nhất là giúp doanh nghiệp tăng doanh số bán, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chánh, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty
Tuy có vị trí rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nhưng việc quản trị chiến lược kinh doanh cũng gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp như:
Chi phí thời gian, tiền của, sức lực thường rất cao trong chu kỳ đầu tiên
Dễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của tổ chức
Nếu các dự báo quá khác biệt với thực tế thì sẽ gây khó khăn chung cho hoạt động tổ chức
Dễ gây nên sự nghi ngờ về tính hữu ích của tổ chức quản trị chiến lược nếu như việc thực hiện chiến lược không được chú ý đúng mức
Do đó, để tránh những tổn thất trên thì doanh nghiệp nên có những biện pháp quản trị chiến lược đúng đắn Muốn vậy cần phải phân tích cặn kẽ, chính xác các yếu tố làm ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh
Trang 182.1.8 Nội dung hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
2.1.8.1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô để nhận ra cơ hội – đe dọa cho doanh nghiệp
Gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức Nó tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là:
Hình 2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các
nhân tố ảnh hưởng đến công ty
Yếu tố kinh tế
Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế: lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán
Yếu tố chính trị - pháp luật
Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các nguyên tắc về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường
Yếu tố văn hoá – xã hội
Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá- xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài
Trang 19của các yếu tố vĩ mô khác Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác độngrộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết.
Yếu tố dân số
Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập
Yếu tố tự nhiên
Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: khí hậu, cảnh quan tự nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi trường nước và không khí Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp
Yếu tố công nghệ
Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu
2.1.8.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành
Ta sẽ áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế
Trang 20Hình 3: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter
Đối thủ cạnh tranh: Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh
tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện
Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần không thể tách
rời của công ty Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công
ty Một vấn đề quan trọng nhất liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của
họ Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn
Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán
vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động Tương tự như khách hàng, khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm
giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, công ty cần duy trì hàng rào hợp pháp
để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công
dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng
Trang 212.1.8.3 Phân tích hoàn cảnh nội tại doanh nghiệp để nhận ra các điểm mạnh điểm yếu
Theo Fred R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu
tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin
Quản trị: có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra
Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên quan đến việc
chuẩn bị ho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh
Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ
giữa trách nhiệm và quyền hạn Những công việc cụ thể là: chuyển những nhiệm
vụ đã đề ra thành công việc cần thực hiện; kết hợp công việc thành các phòng ban/ bộ phận; ủy quyền
Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên nguời khác để họ đạt được các mục
tiêu đã định, bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người Các hoạt động cụ thể là: lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm việc chung; trao đổi thông tin
Kiểm soát: Gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả
thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động chủ yếu là: kiểm soát chất lượng; kiểm soát tài chính; kiểm soát bán hàng; kiểm soát tồn kho; kiểm soát chi phí; phân tích những thay đổi; thưởng phạt
Marketing
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập
và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối
và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing
Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng
Sản xuất- tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại
Trang 22chức năng: quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất), công suất (quyết định mức sản xuất tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra hàng hoá có chất lượng cao) Những điểm mạnh và yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức
Nghiên cứu và phát triển
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt Vì thế, bộ phận nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu
Nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công
ty Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên
Tài chính - kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Các chức năng chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của
tổ chức về tài chính- kế toán Các chỉ số tài chính quan trọng là: chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị
Trang 23hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì
vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế)
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn
a) Chỉ tiêu dư nợ trên vốn huy động
Chỉ tiêu này cho biết có bao nhiêu nguồn vốn huy động tham gia vào dư
nợ, nó còn gián tiếp phản ánh khả năng huy động vốn tại địa phương của công ty Nếu chỉ tiêu này lớn thì vốn huy động tham gia vào dư nợ ít, khả năng huy động vốn chưa được tốt
b) Chỉ tiêu dư nợ trên tổng nguồn vốn
Đây là chỉ tiêu dùng để đánh giá mức độ tập trung vốn của công ty vào hoạt động cho thuê Nếu chỉ tiêu này cao thì hoạt động của công ty ổn định và hiệu quả
c) Chỉ tiêu doanh số cho thuê trên tổng nguồn vốn
Chỉ tiêu này đánh giá dư nợ việc sử dụng vốn của công ty để đầu tư vào hoạt động cho thuê
DSCT/ TNV = x 100%
Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động cho thuê
a) Chỉ tiêu hệ số thu nợ
Là chỉ tiêu biểu hiện khả năng thu hồi nợ từ việc cho khách hàng thuê Hệ
số thu nợ cao thì công tác thu nợ đang tiến hành tốt, rủi ro thấp
Dư nợVốn huy động
Dư nợTổng nguồn vốn
Doanh số cho thuê
Tổng nguồn vốn
Trang 24Hệ số thu nợ = x 100%
b) Chỉ tiêu nợ quá hạn trên tổng dư nợ
Cho thấy khả năng thanh toán cũng như uy tín của khách hàng, nó cũng gián tiếp phản ánh khả năng thu hồi vốn của công ty
c) Chỉ tiêu mức lợi nhuận trên doanh thu
Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty Nếu tỷ số này càng thấp thì cho thấy rằng doanh thu của công ty quá thấp hoặc chi phí quá cao hoặc
cả hai
Mức lợi nhuận trên doanh thu = x 100%
d) Chỉ tiêu lợi nhuận trên tổng nguồn vốn
Chỉ tiêu này đo lường khả năng sinh lợi ròng của tổng nguồn vốn của công
ty hay công ty có thể tạo được bao nhiêu đồng lợi nhuận trên tổng nguồn vốn của mình
Lợi nhuận trên tổng nguồn vốn = x 100%
Tổng dư nợ
Nợ quá hạn
Doanh thuLợi nhuận ròng
Doanh số thu nợ
Doanh số cho thuê
Tổng nguồn vốnLợi nhuận ròng
Trang 252.1.8.4 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
a) Xác định nhiệm vụ
Nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện sự kinh doanh, thể hiện những niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó Khi xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta sẽ có được một số lợi ích như sau:
- Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng
- Cơ sở để chúng ta huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằm đạt được mục đích đề ra
- Phân phối ngược lại
- Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu
- Tạo ra một khung cảnh làm việc và văn hóa cho công ty
- Cơ sở để cho các đơn vị thực hiện các mục tiêu trong hoạt động của mình b) Xác định mục tiêu
Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một thời gian nhất định Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng ta tồn tại để làm gì Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:
- Mục tiêu phải chuyên biệt
- Có tính linh hoạt
- Có khả năng đo lường được
- Có khả năng đạt tới được (khả thi)
- Có tính thống nhất
- Có thời gian cụ thể
Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng là
ai, năng lực phân biệt như thế nào, nhu cầu đòi hỏi gì Do đó, khi xây dựng mục tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kết hợp, dung hòa, giải quyết các mâu thuẫn giữa các áp lực
2.1.8.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
a) Xây dựng chiến lược
Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát có thể khái quát thành 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định
Giai đoạn nhập vào: Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây, ta sẽ xây
Trang 26dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn kết hợp: Trong giai đoạn này các kỹ thuật sử dụng bao gồm:
ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn nhập vào để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành các chiến lược khả thi để lựa chọn
Giai đoạn quyết định: Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM) Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải có một chiến lược tốt nhất
để thực hiện
b) Lựa chọn chiến lược
Để lựa chọn chiến lược được tốt đòi hỏi doanh nghiệp phải trả lời được 3 câu hỏi:
Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào?
Chúng ta rút khỏi những dạng kinh doanh nào?
Chúng ta tham gia vào những dạng kinh doanh mới nào?
Những chiến lược của doanh nghiệp để chọn lựa:
Chiến lược tăng trưởng tập trung: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm
Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược:
Sảnphẩm
Thịtrường
Ngànhsản xuất
Trình độ sản xuất
Quy trình công nghệXâm nhập
Trang 27 Chiến lược tăng trưởng đa dạng: Đa dạng hóa đồng tâm, sự đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa kết hợp.
Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự thay đổi đa dạng hóa:
Sảnphẩm
Thịtrường
Ngànhsản xuất
Trình độ sản xuất
Quy trình công nghệ
Ngànhsản xuất
Trình độ sản xuất
Quy trình công nghệHiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại
2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu
- Thu thập số liệu thứ cấp và sơ cấp của công ty, tổng cục thống kê, báo chí, internet…
2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu
- Phương pháp thống kê (so sánh, phân tích, tổng hợp…): Phân tích các số liệu tổng hợp từ các bảng báo cáo tài chính, so sánh qua các năm, tổng hợp và đưa ra nhận xét và đánh giá tình hình hoạt động của công ty
- Vận dụng các lý thuyết dự báo và dựa trên các công cụ để đánh giá như: ma trận Swot, ma trận EFE, IFE, ma trận đánh giá các yếu tố cạnh tranh…
Trang 28- Dựa vào các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng và lựa chọn chiến lược:
a) Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm
cả những điểm mạnh và điểm yếu
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mức
độ quan trọng phải bằng 1,0
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm
yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó
(= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội
bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty
Trang 29Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước
2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất
là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty
- Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng Cách xây ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài
Trang 30b) Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - đe dọa là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối
đe dọa bên ngoài
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài
Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta chảy qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi
Trang 31 Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)
Ma trận IE đặt các bộ phận của một công ty vào một hình gồm 9 ô như hình vẽ:
TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE
Mạnh3,00 đến 4,00
Trung bình2,00 đến 2,99
Yếu1,00 đến 1,99Cao
Hình 4: Mô hình ma trận bên ngoài – bên trong
- Ma trận bên ngoài – bên trong xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu:
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
- Phát triển và xây dựng (các ô màu xám – ô I, II, IV): các chiến lược
thích hợp là tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), chiến lược kết hợp (kết hợp về phía trước, kết hợp về phía
sau, kết hợp hàng ngang)
- Nắm giữ và duy trì (các ô màu trắng – ô III, V, VII): các chiến lược thích
hợp là thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.
- Thu hoạch và loại bớt (các ô màu đỏ – ô VI, VIII, IX): cắt giảm, thanh lý
và/hoặc loại bỏ bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả
Trang 32 Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
6 Kết hợp theo chiều ngang
7 Đa dạng hoá tập trung
VỊ THẾCẠNHTRANHMẠNH
Góc tư III
1 Giảm bớt chi tiêu
2 Đa dạng hoá tập trung
3 Đa dạng hoá theo chiều ngang
4 Đa dạng hoá liên kết
Góc tư IV
1 Đa dạng hoá tập trung
2 Đa dạng hoá theo chiều ngang
3 Đa dạng hoá liên kết
4 Liên doanhTHỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm
mạnh/ điểm yếu bên trong công ty Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực
hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể
Trang 33Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: attractive score) của mỗi chiến
lược Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau
Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3
= khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến
sự chọn chiến lược thì không chấm điểm
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bước 2) với điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép
cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao chiến lược càng hấp dẫn
Trang 34CHƯƠNG 3
GIỚI THIỆU CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II -CHI NHÁNH
CẦN THƠ
3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
Triển khai việc thực hiện định huớng đa dạng hoá hoạt động ngân hàng của Hội Đồng Quản Trị và Tổng giám đốc Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam, nhằm góp phần sớm đưa vào cuộc sống các chủ trương, chính sách đổi mới của Đảng, Nhà nước trong lĩnh vực tiền tệ, tín dụng góp phần tích cực vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, Công ty cho thuê tài chính II - Cần Thơ, đơn vị thành viên hạch toán độc lập trực thuộc Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam, đã được thành lập theo quyết định 239/1998/QD-NHNN5 ngày 14/07/1998 của Thống Đốc Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam
Chi nhánh Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ được thành lập theo công văn số 11/NHNN – CNH ngày 04/01/2002 của Thống Đốc Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam và quyết định số 11/QĐ/HĐQT – TCCB ngày 14/01/2002 của Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam Chi nhánh Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chính thức đi vào hoạt động từ ngày 08/03/2002, trụ sở thuê tại số 5/5 đường 30/04 phường Xuân Khánh, quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ Từ khi chính thức đi vào hoạt động cho đến nay, Công ty luôn hoạt động tốt và từng bước đi lên đã đạt được một số kết quả khả quan Hiện nay, trụ sở Công ty đặt tại số 146 đường Trần Văn Hoài, phường Xuân Khánh, quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ
3.2 LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG
- Lĩnh vực hoạt động của Công ty là cho thuê tài chính trung và dài hạn các loại máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển và huy động tiền gửi kỳ hạn trên
12 tháng và dưới 24 tháng
Đặc điểm hoạt động của cho thuê tài chính:
Tài sản thuê là động sản hoặc bất động sản do bên cho thuê mua hoặc
sản xuất ra
Trang 35 Bên cho thuê là các tổ chức, cá nhân được pháp luật bảo hộ và nắm giữ
quyền sở hữu tài sản Họ không phải chịu các chi phí như: bảo trì, bảo hiểm, rủi
ro mà các chi phí này do bên thuê chịu
Bên thuê không có quyền huỷ ngang hợp đồng thuê.
3.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
Hình 7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
Giám đốc: có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động của Công ty theo chức năng, nhiệm vụ, phạm vi của đơn vị, thực hiện giao dịch với khách hàng ký kết hợp đồng kinh tế Được quyền tổ chức, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng,
kỷ luật, hoặc nâng lương cho cán bộ công nhân viên trong đơn vị
Phó giám đốc: giải quyết những vấn đề nảy sinh trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh mà giám đốc giao phó Thay mặt giám đốc giải quyết các công việc khi giám đốc đi vắng
Ngoài ra, tại mỗi phòng ban đều có các trưởng phòng, phó phòng điều hành trực tiếp mọi hoạt động của phòng mình
Phòng kế toán tổng hợp: thực hiện các nghiệp vụ có liên quan đến quá trình thanh toán như: thu, chi tiền theo yêu cầu của khách hàng; kết toán các
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
PHÒNG
KẾ TOÁN TỔNG HỢP
PHÒNG CHO THUÊ
Trang 36khoản thu, chi trong ngày để xác định lượng vốn hoạt động của Công ty, báo cáo kết quả hoạt động trong ngày với Hội sở.
Phòng cho thuê: thực hiện các nghiệp vụ huy động vốn, thẩm định dự
án, ký kết hợp đồng, hoạch định các quy trình thu hồi nợ cho thuê trình Giám đốc Công ty
3.4 TÌNH HÌNH KẾT QỦA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Bảng 3.1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2006 – 2008
(Nguồn: Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ)
Nhìn vào bảng kết quả trên ta thấy tình hình kinh doanh của công ty trong
ba năm qua là tương đối tốt, cụ thể lợi nhuận của công ty đều tăng qua các năm: năm 2007 tăng 2.455 triệu đồng tương ứng tỷ lệ 82,02% so với năm 2006, năm
2008 tăng 2.868 triệu đồng tương ứng tỷ lệ 52,64 % so với năm 2007
Như chúng ta đã biết cho thuê tài chính là lĩnh vực mới đối với nền kinh tế đang phát triển của cả nước nói chung và đối với nền kinh tế Đồng bằng sông Cửu Long nói riêng, do đó hoạt động của công ty trong thời gian này còn khá gian nan Đối với khu vực Đồng bằng sông Cửu Long là nơi tập trung nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ - đây cũng là khách hàng chủ yếu của công ty, nhưng hầu hết những doanh nghiệp này đều chưa quen với nghiệp vụ cho thuê tài chính
Nhưng nhờ vào chiến lược đổi mới phù hợp với trình độ phát triển của công ty và của nền kinh tế, cùng với sự cố gắng không ngừng về mọi mặt, đặc biệt là trong công tác quản lý nhân sự và kinh doanh, trình độ tác nghiệp của đội ngũ nhân
Trang 37viên không ngừng được cải thiện và nâng cao, hiệu quả kinh doanh của công ty ngày càng tăng trưởng không ngừng.
Nhìn chung công ty đã thực hiện khá thành công chiến lược kinh doanh ban đầu, nâng cao được uy tín và khả năng cạnh tranh của công ty