Trên cơ sở tiếp thu các kinh nghiệm của các học giả, chuyên gia về quản trị nhân lực, dựa trên mục đích nghiên cứu của mình, tác giả hiểu Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực chính [r]
Trang 1i
1 Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài
Sự cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng sẽ ngày càng diễn ra mạnh
mẽ, quyết liệt khi các tổ chức tín dụng nước ngoài được hưởng các ưu đãi như ngân hàng nội địa sau 5 năm khi Việt Nam cam kết gia nhập WTO Vì vậy, yếu tố nguồn nhân lực trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, là nhân tố đóng vai trò quyết định đến
sự tồn tại và phát triển bền vững
Sự chuyển đổi từ Ngân hàng thương mại Nhà nước hoạt động theo mô hình Tổng công ty 90, 91 thành Ngân hàng thương mại cổ phần hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần Bước chuyển sang mô hình kinh doanh mới, đòi hỏi công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cũng phải thay đổi để phù hợp với cơ cấu tổ chức mới
Hiện nay, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam đang bộc lộ những bất cập cần phải sửa đổi, bổ sung để hoàn thiện, đáp ứng mục tiêu phát triển
2 Mục đích nghiên cứu
Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại VCB được thực hiện như thế nào?
Có những ưu điểm và nhược điểm gì?
Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại VCB
3 Đối tượng/phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại VCB
Phạm vi nghiên cứu được xác định trong hệ thống VCB, trong mối quan hệ với tình hình kinh tế xã hội của nền kinh tế nói chung và chủ yếu dựa trên số liệu giai đoạn từ 2001 đến 2008, định hướng đến năm 2015
4 Phương pháp nghiên cứu
Để làm rõ thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại VCB, tác giả
sử dụng phương pháp thống kê, tổng hợp, phân tích có hệ thống các nguồn số liệu;
Trang 2sử dụng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính và phương pháp chuyên gia, trên
cơ sở kết hợp, bổ sung với phương pháp định lượng: sử dụng Bảng hỏi đối với các đối tượng liên quan đến quản trị nguồn nhân lực
5 Tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến nội dung của đề tài
Có rất ít nghiên cứu về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp/tổ chức:
- Về phương diện vĩ mô, riêng đối với luận án Tiến sỹ nghiên cứu về kế
hoạch hoá nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Thị Lan Hương (2005) với đề tài: Đổi mới kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong điều kiện chuyển sang nền kinh tế thị trường
- Ở cấp độ doanh nghiệp, tổ chức, có Luận văn Thạc sỹ của tác giả Lê Viết
Ngọc (2007): Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho nhà máy thuỷ điện YALY đến năm
2010
Liên quan đến nguồn nhân lực của VCB, đã có một số tác giả nghiên cứu, đề cập Tuy nhiên, các công trình, nghiên cứu này mới chỉ đi vào một số vấn đề của quản trị nguồn nhân lực như đào tạo, bỏ việc chưa có một nghiên cứu về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong VCB
Trang 3iii
Với nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực
trong tổ chức tại Chương 1:
Trên cơ sở tiếp thu các kinh nghiệm của các học giả, chuyên gia về quản trị
nhân lực, dựa trên mục đích nghiên cứu của mình, tác giả hiểu Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực chính là các hoạt động, các việc làm, các bước thực hiện để đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc; đề ra các chương trình, kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện để đáp ứng được các nhu cầu nhân lực và sau cùng là kiểm tra đánh giá hiệu quả của các chương trình đó
Từ khái niệm này, đề tài đã phân loại kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức theo thời gian, không gian và tính chất
Tác giả cũng đã chỉ ra những yếu tố từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của tổ chức tác động tới kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Đề tài đã chỉ rõ công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm những nội dung cơ bản: phân tích xác định nhu cầu nhân lực; phân tích xác định cung nhân lực; xây dựng các chính sách nhằm cân đối giữa cầu và cung nhân lực; thực hiện các kế hoạch và chương trình kế hoạch nguồn nhân lực; kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực
Tác giả cũng đã tiếp thu những kinh nghiệm trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của BIDV, Techcombank
Từ khái niệm, nội dung, tác giả đã lý giải sự cần thiết của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức
Trang 4Qua phân tích thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực
tại VCB trong Chương 2, đề tài đã làm rõ:
1 Thực trạng công tác xác định cầu nhân lực của VCB
- Thực trạng nguồn nhân lực của VCB: số lượng lao động của VCB trong
những năm gần đây liên tục tăng với tốc độ lớn, trên 10%/năm; trình độ đào tạo từ cấp Đại học trở lên đối với lao động của VCB ngày càng gia tăng, trong khi lao động chưa qua đào tạo ngày càng giảm mạnh; lao động nữ chiếm với tỷ trọng lớn (trên 55%); tỷ lệ lao động quản lý có xu hướng giảm xuống (chiếm khoảng 17%), trong khi tỷ lệ lao động nghiệp vụ có xu hướng tăng (chiếm khoảng 74%); độ tuổi bình quân đối với lao động của VCB là 30,5 tuổi
- Trình tự và phương pháp xác định cầu nhân lực: Nhu cầu nhân lực của đơn
vị năm kế hoạch được xác định theo phương pháp chuyên gia, dựa trên ba yếu tố: Định hướng phát triển về tổ chức; Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh năm thực hiện và định hướng phát triển hoạt động kinh doanh năm kế hoạch; Hạng của đơn
vị
+ Định hướng phát triển về tổ chức: xây dựng 03 mô hình tổ chức
*) 01 mô hình tổ chức đối với đơn vị mới thành lập: Tùy thuộc vào khu vực
dự kiến thành lập; chức năng, nhiệm vụ được giao; dự kiến kết quả hoạt động trong tương lai để giao chỉ tiêu định biên về lao động trong khoảng từ 20-30 lao động
*) 02 mô hình tổ chức đối với đơn vị đang hoạt động: Căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh đạt được, trên cơ sở định hướng phát triển, đơn vị, chi nhánh được phép bổ sung lao động để hoàn thiện cơ cấu bộ máy và mở rộng phòng giao dịch
*) Đối với Chi nhánh loại đặc biệt, sẽ có thêm một số phòng ban
Ưu điểm: Đảm bảo sự thống nhất về tổ chức của đơn vị/chi nhánh; thích hợp với các chi nhánh/đơn vị lần đầu thành lập
Trang 5v
Nhược điểm: Chưa phân định rõ, cụ thể quy mô tăng trưởng thì cần số lượng người bao nhiêu trong các phòng nghiệp vụ?
+ Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh năm thực hiện và định hướng phát triển hoạt động kinh doanh năm kế hoạch: dựa trên sự tổng hợp của ba yếu tố: Gia tăng huy động vốn; Gia tăng cho vay; Gia tăng lợi nhuận
Trên cơ sở tăng trưởng chung về hoạt động kinh doanh, dựa trên kinh nghiệm của các cán bộ xây dựng kế hoạch nhân lực, VCB xây dựng kế hoạch tăng trưởng lao động và khống chế áp dụng chung cho toàn hệ thống đối với tỷ lệ tăng trưởng lao động
Ưu điểm: Đã xây dựng nên các tiêu chí của hoạt động kinh doanh làm cơ sở xây dựng cầu nhân lực;
Nhược điểm:
*) Không tránh khỏi cảm tính của cá nhân cán bộ xây dựng kế hoạch nhân lực
*) Khống chế áp dụng cho toàn hệ thống tốc độ tăng trưởng
*) Chưa có cơ sở để đưa ra việc tăng trưởng của từng yếu tố hoạt động kinh doanh thì ảnh hưởng như thế nào đến tăng trưởng của lao động?
+ Hạng của đơn vị: được xác định theo Thông tư liên tịch số 23/2005/TTLT-BLĐTBXH-BTC ngày 31/8/2005 của liên bộ Bộ Lao động Thương binh và Xã hội
và Bộ Tài chính hướng dẫn xếp hạng và xếp lương đối với thành viên chuyên trách Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc, Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Phó Giám đốc,
Kế toán trưởng Công ty nhà nước
Trên thực tế, số lượng lao động tại các đơn vị và theo quy định của VCB đối
số lao động của Hạng có chênh lệch rất lớn:
*) Hạng IV: VCB không có Chi nhánh/đơn vị xếp hạng IV
*) Hạng III: VCB có 21 chi nhánh/đơn vị xếp hạng III Trong đó, căn cứ trên chỉ tiêu số lao động của hạng III thì chỉ có 10 Chi nhánh/đơn vị có số lao động nằm trong khoảng từ 60-80, chiếm tỷ lệ 47,62%, một tỷ lệ quá nhỏ
Trang 6Số Chi nhánh/đơn vị hạng III có số lượng lao động dưới 60 người là 7chi nhánh/đơn vị
Số Chi nhánh/đơn vị hạng III có số lượng lao động trên 80 người là 4 chi nhánh/đơn vị
*) Hạng II: VCB có 32 chi nhánh/đơn vị xếp hạng II Trong đó, căn cứ theo chỉ tiêu số lao động của hạng II thì chỉ có 16 Chi nhánh/đơn vị có số lao động nằm trong khoảng từ 90-140 lao động, chiếm 50%
Số Chi nhánh/đơn vị hạng II có số lượng lao động dưới 90 người là 8 chi nhánh/đơn vị
Số Chi nhánh/đơn vị hạng II có số lượng lao động trên 140 người là 8 chi nhánh/đơn vị
*) VCB có 6 chi nhánh/đơn vị xếp hạng I, 2 chi nhánh/đơn vị xếp hạng đặc biệt Trong đó, căn cứ theo chỉ tiêu số lao động của hạng I, hạng đặc biệt thì chỉ có
4 Chi nhánh/đơn vị có số lao động nằm trong khoảng cho phép
Số Chi nhánh/đơn vị hạng I có số lượng lao động dưới 200 người là 3 chi nhánh/đơn vị
Số Chi nhánh/đơn vị hạng I có số lượng lao động trên 250 người là 1 chi nhánh/đơn vị
Như vậy, nếu chỉ căn cứ trên tiêu chí hạng của đơn vị, thì VCB chỉ có 30/61 Chi nhánh/đơn vị có số lượng lao động là nằm trong khoảng lao động cho phép
Qua phân tích công tác xác định cầu nhân lực của VCB, có thể thấy:
*) Phương pháp xây dựng nhu cầu lao động năm kế hoạch của VCB đã phát huy được tính kinh nghiệm của chuyên gia
*) VCB đã xây dựng hệ thống các chỉ tiêu ảnh hưởng tới nhu cầu lao động:
Bộ máy tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh, Hạng của đơn vị
Tuy nhiên, bên cạnh đó, công tác dự báo cầu nhân lực của VCB có những vấn đề cần phải được bổ sung, sửa đổi để hoàn thiện:
*) Dự báo nhu cầu lao động dựa trên kinh nghiệm nên không thể tránh khỏi yếu tố cảm tính của cá nhân chuyên gia
Trang 7vii
*) Cơ sở để mở rộng hay thêm bớt các bộ phận nghiệp vụ còn chưa cụ thể, rõ ràng
*) Đối với các yếu tố hoạt động kinh doanh, thì lại không thể đưa ra được nếu tăng hay giảm với số lượng/tốc độ bao nhiêu thì ảnh hưởng như thế nào đến nhu cầu lao động, ví dụ là nhu cầu lao động sẽ thay đổi thế nào nếu một yếu tố tăng, các yếu tố khác giảm, tức là ngoại trừ trường hợp tất cả các yếu tố hoạt động kinh doanh đều cùng tăng, hoặc giảm (dù với số lượng/tốc độ khác nhau)
*) Trong mức độ quan trọng của 3 yếu tố đóng vai trò trong xác định nhu cầu lao động, yếu tố kết quả hoạt động kinh doanh của từng đơn vị chưa được coi trọng đúng mức, thể hiện ở việc VCB dự kiến chỉ tiêu tăng trưởng chung cho toàn hệ thống, trên cơ sở tốc độ tăng lao động trong giai đoạn gần đây, từ đó đưa ra kế hoạch tăng trưởng lao động chung, tức là tỷ lệ tăng lao động năm kế hoạch của mỗi đơn vị không được vượt quả tỷ lệ tăng trưởng chung này Điều này chưa thể hiện được rõ tính khác biệt của mỗi đơn vị trong hoạt động kinh doanh
Kết quả của xác định nhu cầu nhân lực tại VCB cho thấy:
*) Nếu cho phép sai lệch trong phạm vi (-10%; 10%), thì dự báo nhu cầu lao động của VCB chỉ đúng với 51,52% số đơn vị/chi nhánh
*) Số chi nhánh/đơn vị có dự báo nhu cầu lao động sai lệch lớn 50% là 13,64% chi nhánh
Kết quả thu được từ Bảng hỏi đối với câu hỏi 13: Mô tả nào sau đây gần đúng nhất về kết quả thực hiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của đơn vị? cũng cho ta các kết luận tương tự:
*) với 46,94% ý kiến cho rằng việc bổ sung/tuyển dụng lao động sai lệch trong phạm vi 10% so với kế hoạch
*) 40,14% ý kiến cho rằng bổ sung/tuyển dụng lao động sai lệch quá 10% so với kế hoạch đề ra
Trang 82 Thực trạng công tác xác định cung nhân lực của VCB
- Đã đánh giá thực trạng nguồn nhân lực: VCB là một ngân hàng lớn trong
hệ thống ngân hàng ở Việt Nam, có chế độ đãi ngộ cao, môi trường làm việc tốt do
đó, khi tuyển dụng thường tuyển được những lao động có chất lượng Vì vậy, có thể nói, trong toàn bộ công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của VCB thì công tác xác định cung nhân lực của VCB năm kế hoạch là rất thuận lợi: Khi cần tuyển dụng thêm lao động từ bên ngoài, qua các quá trình tuyển dụng đã được phê duyệt, sẽ tuyển dụng được những lao động có trình độ, chất lượng tốt Đây chính là “thương hiệu”, ưu điểm lớn nhất của VCB trong thu hút “chất xám” vào làm việc trong tương quan so sánh với các ngành nghề khác nói chung cũng như trong ngành tài chính ngân hàng nói riêng
- Dự kiến số lao động giảm: Theo quy tắc, trên cơ sở đánh giá thực trạng về
nhân lực hiện có, Trưởng các Phòng/Ban chức năng cũng phải dự kiến được số lao động có khả năng giảm Tuy nhiên, trên thực tế, trong công tác xác định cung lao động của VCB hiện nay, các đơn vị, Chi nhánh chưa tính tới các yếu tố làm giảm cung lao động
Tuy nhiên, VCB chưa tính tới một số yếu tố: số lượng lao động nghỉ hưu; Lao động nữ nghỉ theo chế độ thai sản/ốm đau (theo chế độ BHXH); Lao động “bỏ việc” ra ngoài hệ thống
- VCB chỉ xác định cung nhân lực từ trong nội bộ, không xác định cùng từ
bên ngoài VCB Việc xác định cung nhân lực trên cơ sở đánh giá thực trạng lao động hiện có
Qua kết quả thu thập được từ Bảng hỏi (đối với câu hỏi được lựa chọn nhiều hơn một đáp án), có 30,22% người được hỏi cho rằng, nguyên nhân của tình trạng
bổ sung lao động sai lệch quá 10% so với kế hoạch đề ra là việc chưa chú ý tới các yếu tố làm giảm lao động trong năm kế hoạch
Trang 9ix
3 Cân đối giữa cầu nhân lực với cung nhân lực
Trong giai đoạn 2001-2008, cầu nhân lực của VCB luôn vượt quá cung nhân lực Hàng năm, trên cơ sở số lượng lao động còn thiếu:
- Điều chuyển lao động từ các đơn vị/chi nhánh khác có tình hình sản xuất kinh doanh gặp khó khăn do yếu tố khách quan, lao động thừa ra so với nhu cầu của năm kế hoạch sẽ được điều chuyển đến đơn vị
Việc điều chuyển cán bộ giữa các chi nhánh trong hệ thống VCB khi chi nhánh gặp khó khăn do yếu tố khách quan, lao động thừa ra so với nhu cầu của năm
kế hoạch là rất ít Vì vậy, hiện nay, sự điều chuyển trong nội bộ hệ thống VCB chủ yếu là sự điều chuyển do việc nâng cấp từ phòng giao dịch lên Chi nhánh trực thuộc VCB
- Theo phân cấp quản lý, đơn vị/chi nhánh sẽ tiến hành tuyển dụng lao động theo quy chế tuyển dụng đã được ban hành và áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống
Không chỉ tiến hành các biện pháp về mô hình chức, sắp xếp và bố trí lao động, tuyển dụng lao động, VCB còn chú trọng tới công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để cân đối cầu và cung nhân lực Đối với các lao động mới ra trường hoặc các lao động từ các ngành nghề khác của xã hội được VCB tuyển dụng,
sẽ phải trải qua một khoá đào tạo cơ bản bắt buộc về các nghiệp vụ của VCB; tổ chức hoặc cử cán bộ công nhân viên tham gia các lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn như nghiệp vụ quản lý tài chính, lao động tiền lương khuyến khích và tạo điều kiện cho người lao động, đặc biệt là những người lao động nằm trong diện quy hoạch, bổ nhiệm tham gia các lớp đào tạo chuyên sâu, các lớp đào tạo cao học
Theo đánh giá của các cán bộ liên quan đến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của VCB thì:
- Có 17,69% người được hỏi cho rằng, hiện nay đơn vị đang thiếu lao động,
dù đã tuyển dụng đủ lao động theo kế hoạch đề ra (73,08% ý kiến cho rằng đơn vị
đã tuyển dụng đủ lao động theo kế hoạch nhưng vẫn thiếu lao động)
Trang 10- Có 11,56% người được hỏi cho rằng, hiện nay đơn vị đang thừa lao động (17,65% người cho rằng đơn vị đã vượt quá chỉ tiêu cho phép; 82,35% ý kiến cho rằng đơn vị dù đã tuyển dụng đúng hay ít hơn so với kế hoạch nhưng vẫn thừa lao động)
-70,75% cho rằng, lao động hiện tại của đơn vị là cân đối, không có sự thừa hay thiếu lao động
4 Kiểm tra, đánh giá thực hiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Theo kết quả thu thập được từ Bảng hỏi, trong đánh giá thực hiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của VCB thì chỉ có 60,54% người được hỏi cho rằng, đơn vị có tiến hành đánh giá Còn lại cho rằng không rõ hoặc có đánh giá nhưng chỉ đánh giá trên khía cạnh số lượng lao động được bổ sung so với kế hoạch, chưa chú trọng đến từng khía cạnh của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, với những nguyên nhân và bài học kinh nghiệm rút ra
Theo ý kiến của những đối tượng được hỏi, có 21,77% người cho rằng nên xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực; 65,99% cho rằng phải xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực