Chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Unilever tại Việt Nam.doc

Chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Unilever tại Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay tất cả các công ty liên tục phải hoạt động trong môi trường cạnhtranh khốc liệt Các đối thủ cạnh tranh thường liên tục thay đổi chính sách nhằmthu hút khách hàng về phía mình Do sản phẩm rất đa dạng, người tiêu dùngđứng trước rất nhiều sự lựa chọn khác nhau về chủng loại và nhãn hiệu hànghoá Đồng thời nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng phong phú đa dạng Do

đó khách hàng có quyền lựa chọn những hàng hoá có sức hấp dẫn nhất, thoảmãn tối đa nhu cầu và lợi ích của mình

Đứng trước môi trường cạnh tranh gay gắt như vậy, các công ty phải làm gì

để tồn tại và chiến thắng? Nếu muốn thành công thì doanh nghiệp không thể làmviệc theo cảm hứng thờ ơ trước nhu cầu của khách hàng cũng như đối thủ cạnhtranh, mà phải xem Marketing là một triết lý kinh doanh cho toàn công ty chứkhông chỉ là chức năng riêng biệt Tất cả các nhân viên của họ đều hướng theokhách hàng và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng Tuy vậy muốn thu hút đượckhách hàng thì cần phải có chiến lược dịch vụ nhằm tạo ra sự khác biệt hơn hẳn

so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời phải luôn theo dõi từng hoạt động của đốithủ cạnh tranh để có đối sách năng động và hữu hiệu Các công ty này không thểlàm ngơ trước một chiến dịch quảng cáo, một chương trình khuyến mại hay mộtsản phẩm mới của các đối thủ cạnh tranh mà phải theo dõi một cách sát xao đểluôn có chiến lược, chiến thuật cần thiết và hơn hẳn nhằm giành thế chủ động

Vì vậy, các công ty cần định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm xácđịnh vị thế cạnh tranh, sẵn sàng tìm ra những kẽ hở của đối thủ cạnh tranh để tấncông Đó chính là các công việc để thiết lập kế hoạch chiến lược cạnh tranh trên thịtrường của các công ty

Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lược cạnh tranh và vận dụng lýthuyết trên vào thực tiễn qua Công ty Unilever tại Việt Nam em đã quyết định

chọn đề tài: "Chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường

của Unilever tại Việt Nam ".

Khoá luận được kết cấu theo 3 chương sau:

Chương 1: " Những vấn đề lý luận chung về Marketing và chiến lược cạnh tranh"

Chương 2: " Thực trạng chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Công ty Unilever tại Việt Nam"

Chương 3: " Một số giải pháp và kiến nghị nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Công ty Unilever Việt Nam"

Do vốn kiến thức và khả năng có hạn của tác giả cho nên khoá luận khôngtránh khỏi những thiếu sót về nội dung cũng như hình thức Rất mong được sự chỉdẫn tận tình của thầy cô giáo cũng như sự góp ý của đông đảo bạn đọc và xin chânthành cảm ơn

CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING

VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

I MARKETING VÀ VAI TRÒ CỦA MARKETING ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP.

1 Các khái niệm, quan điểm và chức năng của Marketing

Theo Philip Kotler, Marketing được định nghĩa như sau:

"Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những thương vụ vớimục đích thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người Như vậyMarketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn các nhu cầu vàmong muốn thông qua trao đổi" (1)

"Quản trị Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch đó, địnhgiá khuyến mãi và phân phối hàng hoá, dịch vụ ý tưởng để tạo ra sự trao đổi vớicác nhóm mục tiêu của khách hàng và tổ chức"(2)

Tuy nhiên việc ứng dụng Marketing vào thực tiễn lại có các quan điểmkhác nhau Thứ nhất, ta phải kể đến quan điểm định hướng sản xuất cho rằngkhách hàng sẽ thích sản phẩm được sản xuất hàng loạt và giá rẻ Những quanđiểm này chỉ phù hợp khi khả năng thanh toán của người tiêu dùng hạn chế, chấtlượng hàng hoá kém và nhà sản xuất ít quan tâm đến khách hàng

Quan điểm thứ hai là quan điểm sản phẩm, quan điểm này cho rằngngười tiêu dùng thích những sản phẩm có chất lượng cao nhất, nhiều tínhnăng hay có thêm tính năng mới Do đó, họ luôn tập trung sức lực vào việccải tiến sản phẩm nhưng lại ít tính đến ý kiến của khách hàng xem họ có thíchnhư vậy không hoặc thậm chí không để ý đến sản phẩm của đối thủ cạnhtranh Theo quan điểm này các nhà quản trị Marketing dẫn đến căn bệnh

"thiển cận" nghĩa là chỉ chú trọng đến sản phẩm mà không tính đến nhu cầucủa khách hàng

(1) , (2) Philip Kotler - Quản trị Marketing Nh xu à xu ất bản Thống kê

Quan điểm thứ ba là quan điểm bán hàng Quan điểm này cho rằng nếu cứ

để yên thì người tiêu dùng sẽ không mua các sản phẩm của Công ty với sốlượng lớn Vì vậy các tổ chức cần có nhiều nỗ lực tiêu thụ, khuyến mãi Tuynhiên các công ty theo đuổi quan điểm chỉ có mục đích là "bán hàng" mà khôngquan tâm xem sau khi mua khách hàng có hài lòng hay không Do đó nó chứađựng nhiều rủi ro lớn vì giả sử rằng khách hàng không hài lòng họ sẽ đi truyềntiếng xấu cho người khác Người ta ước tính rằng nếu một khách hàng không hàilòng, họ có thể truyền tiếng xấu cho từ 10 khách hàng trở lên và cứ như thế tiếngxấu được chuyền đi rất xa

Quan điểm Markeing lại khẳng định rằng chìa khoá để đạt được mục tiêucủa doanh nghiệp là xác định đúng những nhu cầu, mong muốn của khách hàng

và đảm bảo thoả mãn nhu cầu đó một cách ưu việt hơn hẳn so với đối thủ cạnhtranh Ta có thể so sánh quan điểm bán hàng và quan điểm Marketing như sau:quan điểm bán hàng chỉ xuất phát từ yêu cầu của người bán, còn quan điểmMarketing thì chú trọng đến nhu cầu của người mua Trong khi quan điểm bánhàng tập trung mọi nỗ lực vào việc tiêu thụ sản phẩm có sẵn thì quan điểmMarketing tập trung mọi nỗ lực từ việc sáng tạo ý tưởng, thiết kế sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu của xã hội để từ đó thu lợi nhuận

Hình 1- So sánh quan điểm bán hàng và quan điểm Marketing

Như vậy, theo quan điểm Marketing thì các nhà quản trị Marketing cầnphải xác định được khách hàng mục tiêu của công ty là ai, tìm hiểu những nhucầu ước muốn của họ, sau đó dùng các biện pháp Marketing phối hợp để tác

Nhu cầu của khách

h ngà xu

Marketing phối hợp

Lợi nhuận thông qua sự thoả mãn KH

động khách hàng và thoả mãn những nhu cầu ước muốn của họ Các hoạt độngMarketing phối hợp bao gồm hai phần Thứ nhất là các chức năng Marketingnhư: lực lượng bán hàng, quảng cáo, quản lý kênh phân phối, nghiên cứu thịtrường v.v Đó là Marketing đối ngoại hay Marketing tác động lên khách hàng.Phần thứ hai là Marketing đối nội tức là cần phải tuyển dụng, huấn luyện vàđộng viên nhân viên trong công ty sao cho họ làm việc theo đúng quan điểmkhách hàng là thượng đế Marketing bắt rễ sâu vào tất cả các bộ phận, chi nhánhkhách hàng như tài chính kế toán

Như vậy theo quan điểm Marking, khách hàng được coi là trung tâm vàmọi nhân viên trong công ty cần phải được giáo dục để có ý thức phục vụ kháchhàng chu đáo nhất, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ và hơn hẳn đối thủ cạnhtranh

Đối với công ty Unilever Việt Nam, trong thực tế, đây là một công tychuyên sản xuất phân phối sản phẩm tẩy rửa, chăm sóc cá nhân và thực phẩm.Đây là loại sản phẩm dùng trong cuộc sống hàng ngày Do vậy hoạt độngMarketing của công ty Unilever có tính đặc thù của Marketing dịch vụ

2 Vai trò của Marketing đối với doanh nghiệp.

Các hoạt động Marketing - mix bao gồm tất cả những gì mà công ty có thểvận dụng để tác động lên nhu cầu về hàng hoá của khách hàng Có thể hợp nhấtrất nhiều khả năng thành 4 nhóm cơ bản:

Sản phẩm (Production): bao gồm các hoạt động tạo ra sự đa dạng trong sảnphẩm, chất lượng, thiết kế kiểu dáng, nhãn hiệu, bao bì, kích thước và dụng cụbảo hành

Giá cả (Price): bao gồm các quyết định về mức giá, chiết khấu, thời hạn trảtiền, thời hạn tín dụng.v v

Phân phối (Place): bao gồm các hoạt động về thiết kế kênh phân phối , hệthống chuyên chở, kho tàng, cửa hàng bán lẻ

Yểm trợ (Promotion): bao gồm các hoạt động quảng cáo, hội chợ triển lãm,xúc tiến bán, tuyên truyền, bán hàng cá nhân

Trong mỗi công ty khác nhau thì Marketing được sử dụng như một công

cụ nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của mình Mục tiêu muốn đạt tới củacông ty có thể là dẫn đầu về thị phần, dẫn đầu về chất lượng, tối đa hoá lợinhuận Tuỳ theo các mục tiêu khác nhau mà các công cụ Marketing được sửdụng khác nhau để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được các mục tiêu đề ramột cách có hiệu quả nhất

Như vậy, Marketing trở thành công cụ quan trọng nhất trong hoạt độngkinh doanh của mỗi Công ty, nó thể hiện ở các chức năng sau:

Chức năng thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường

Ngày nay với đời sống kinh tế ngày càng được nâng cao, người tiêudùng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng hàng hoá Nhu cầu của họ cũngngày càng phong phú và đa dạng về chất lượng cũng như các tính năng sảnphẩm Marketing có chức năng làm cho sản phẩm luôn thích ứng với nhu cầuthị trường Để đáp ứng nhu cầu đó, sản phẩm của công ty luôn phải cải tiến vềchất lượng cũng như tính năng sử dụng Chiến lược sản phẩm nằm trongchiến lược Marketing - mix bắt buộc các công ty phải đưa ra các giải phápnhằm hoàn thiện sản phẩm và phù hợp với người tiêu dùng trên thị trường.Trong quá trình quản trị Marketing, xuất phát từ nhu cầu thị trường để đưa racâu trả lời cho các câu hỏi: Sản xuất mặt hàng gì? Số lượng sản xuất là baonhiêu? Tung sản phẩm ra thị trường vào thời điểm nào?

Vấn đề đặt ra làm thế nào để phù hợp với nhu cầu thị trường? Xuất phát

từ nhu cầu thị trường cho thấy sản phẩm thường hấp dẫn người mua có thể là

vì nó mới hoặc vì nó có tính năng sử dụng luôn được cải thiện và nâng caokiểu cách, nhãn mác luôn được thay đổi phù hợp với sở thích của người tiêudùng

Chức năng phân phối

Vai trò của Marketing là quản lý quá trình phân phối từ việc xây dựngchiến lược, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch Trong quá trình thực hiện cácchiến lược phân phối được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của thị trường Chiếnlược phân phối quyết định sự thành công của một công ty bởi vì nó bao gồm cáchoạt động tối ưu nhằm đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùngcuối cùng

Các nhà quản trị Marketing thiết lập hệ thống phân phối và lựa chọn nhữngngười tiêu thụ có khả năng tốt nhất Dựa vào quá trình nghiên cứu đặc điểm sảnphẩm và tính chất lý, hoá học của sản phẩm mà hình thành hệ thống phân phốitối ưu Các hoạt động phân phối bao gồm từ việc chào hàng, giao hàng, ký kếthợp đồng, thực hiện hợp đồng đã ký và tổ chức các địa điểm như bến bãi, cáckho chứa hàng và các hình thức thưởng phạt trong phân phối Đây là những hoạtđộng Marketing trực tiếp trong quá trình kinh doanh cụ thể là khâu đàm phán và

ký kết hợp đồng Đây là sự thoả thuận giữa các bên, nếu đạt được thoả thuậnthì hình thành hợp đồng Các hoạt động Marketing tiếp theo là tổ chức tốt côngtác giao nhận hàng (thực hiện các điều khoản đã ký kết) tạo điều kiện cho kháchhàng giảm được chi phí Tổ chức các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật và hướng dẫnkhách hàng, phát hiện ra những đình trệ, ách tắc trong khâu phân phối giữa haibên nhằm đưa ra những chính sách thưởng phạt sao cho hợp lý

Chức năng tiêu thụ

Các hoạt động Marketing trong lĩnh vực này nhằm vào hai mục tiêu, đó là: + Kiểm soát giá cả: Trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp phải quyếtđịnh mức giá tối ưu, phù hợp với mục tiêu của công ty và phù hợp với giá cảtrên thị trường

Giá cả thị trường luôn biến động như giá nguyên, vật liệu đầu vào, giá đầu

ra Vai trò của hoạt động Marketing trong kinh doanh là đưa ra một mức giá cụthể nhằm kiểm soát được mức giá của mình trên thị trường

+ Hoạt động của Marketing bán hàng: đây là nghệ thuật vô cùng quan trọngtrong giao tiếp với khách hàng Khi sử dụng Marketing trực tiếp doanh nghiệp

có thể lôi cuốn được đông đảo người tiêu dùng tiếp tục sử dụng hàng hoá củamình và thu hút được thông tin phản hồi từ phía khách hàng nhằm hướng tớimột chính sách Marketing hoàn hảo

Như vậy, ta có thể thấy được vai trò quan trọng của Marketing trong kinhdoanh Tầm quan trọng lớn nhất của nó là định ra một chiến lược kinh doanh cụthể Tiếp theo là các hoạt động nhằm hỗ trợ, thực hiện các hoạt động Marketingbao trùm lên tất cả các hoạt động kinh doanh của Công ty

II CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM

Các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của Công ty phát sinh trên

có phạm vi rất rộng Đó là những khó khăn, thuận lợi của Công ty Unilevertrong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường Tác động này sẽ ảnh hưởng đến cácchiến lược sản phẩm, giá cả cũng như phân phối của Công ty nhằm cạnh tranhtrên thị trường Chúng ta có thể phân loại các yếu tố này thành hai nhóm chính

1.Các yếu tố bên trong: gồm 4 yếu tố cơ bản sau:

Nhân sự của Công ty

Con người là yếu tố vô cùng quan trọng, chi phối tất cả các hoạt độngcủa Công ty Nó cũng là yếu tố rất lớn ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranhcủa Công ty Đội ngũ nhân viên cần phải có trình độ tay nghề cao, trungthành với Công ty và hết lòng phục vụ khách hàng Đó là một nhân tố mà các

Công ty cạnh tranh không dễ có được Khi khách hàng đến, người mà họ tiếpxúc là các nhân viên và hình ảnh của Công ty thể hiện qua thái độ phục vụcủa các nhân viên Hiện nay Công ty Unilever có rất đông nhân viên, trong đó80% số người có trình đội học đại học, 7% cao đẳng, và 13% sau đại học Độingũ nhân viên thường xuyên năng động, nhiệt tình với công việc và coi trọngviệc gây dựng và giữ gìn hình ảnh, uy tín của Công ty

Nguồn cung nguyên vật liệu

Đây là yếu tố không kém phần quan trọng trong việc cạnh tranh Mộtnguồn hàng ổn định về số lượng, chủng loại và giá cả sẽ có tác động tốt đếnchiến lược giá cả cũng như sản phẩm vì Unilever là một Công ty chuyên sảnxuất và phân phối sản phẩm tẩy rửa chăm sóc cá nhân và thực phẩm, bao gồmcác sản phẩm có nhu cầu rất cao Do đó nguyên vật liệu cung cấp phải tốt và kịpthời Tuy nhiên, thực tế còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố liên quan đến xuất nhậpkhẩu, giá cả Nhiều khi những yếu tố này rất không ổn định nên có những lúcvẫn xảy tình trạng khan hiếm hàng

Tiềm lực tài chính của Công ty

Tiềm lực tài chính có tác động không nhỏ đến khả năng cạnh tranh củaCông ty Nếu khả năng tài chính của Công ty không mạnh thì không thểthiết kế được các chương trình quảng cáo khuếch trương cũng như khuyếnmãi, và trong chính sách giá cả cũng khó lòng mở rộng thời hạn thanh toáncho khách hàng Do vậy tiềm lực tài chình là nhân tố quan trọng, là tiền đề

để xây dựng các chiến lược cạnh tranh Công ty Unilever hiện nay với tổng

số vốn tự có rất lớn, với hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật khá tốt so với cácđối thủ cạnh tranh Đây là một lợi thế mà Công ty cần phát huy và khaithác

Bộ máy quản lý lãnh đạo của Công ty

Bộ máy lãnh đạo của Công ty Unilever tác động đến khả năng cạnh tranhgiám sát, quản lý nhân viên, cung cách đãi ngộ, khuyến khích và tác động đến

thái độ làm việc của nhân viên, ngoài ra còn thiết lập hệ thống cạnh tranh trênthị trường phụ thuộc vào hệ thống quản trị của Công ty

2.Các yếu tố bên ngoài.

Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranhcủa Công ty Nếu số lượng hãng cạnh tranh càng lớn thì mức độ cạnh tranh càngcao Thị trường mỹ phẩm có rất nhiều hãng cạnh tranh Sản phẩm cạnh tranh vớiUnilerer chủ yếu là sản phẩm của hãng P&G Do đó mức độ cạnh tranh là rấtlớn đòi hỏi Công ty phải mất rất nhiều nỗ lực để thu hút khách hàng

Số lượng các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành sẽ tác độngđến mức độ cạnh tranh trong tương lai vì các đối thủ cạnh tranh này sẽ tác độngđến khả năng cạnh tranh mới với ý muốn chiếm lĩnh thị trường

Thị hiếu của người tiêu dùng

Ngày nay, con người rất chú trọng tới việc chăm sóc cá nhân cho bản thânmình, các sản phẩm như dầu gội đầu, kem đánh răng, kem dưỡng da, thực phẩmchúng đã trở thành sản phẩm thiết yếu đối với người tiêu dùng Đây cũng là cơhội để mở rộng thị trường của Công ty

Hàng nhập khẩu

Hiện nay bằng các con đường nhập lậu, hàng hóa được nhập vào ViệtNam không qua kiểm soát cuả hải quan nên không phải đóng thuế, do đó giácủa hàng nhập lậu rẻ hơn rất nhiều, gây ra hiện tượng cạnh tranh không lànhmạnh Tình hình đó ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Côngty

Vai trò kinh tế vĩ mô của Nhà nước

Vai trò kinh tế vĩ mô của Nhà nước tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnhtranh của Công ty thông qua các chính sách pháp luật, các biện pháp kinh tếcũng như các chính sách kinh tế đối ngoại của Nhà nước

Chính sách miễn giảm thuế đối với nguyên liệu nhập khẩu góp phần làm hạgiá thành sản phẩm trong nước, nâng cao mức cầu trong nước Hàng hoá sảnxuất ra được bán với giá thành hạ là một yếu tố cạnh tranh rất tốt đối với cáchàng khác vì người tiêu dùng rất nhạy cảm với giá cả Các luật như luật đầu tưnước ngoài, luật Công ty, luật doanh nghiệp thông thoáng sẽ góp phần khuyếnkhích các đầu tư nươc ngoài tại Việt Nam Như vậy hệ thống các công ty liêndoanh, các văn phòng đại diện tăng lên, làm cho tình hình cạnh tranh cũng thêmgay gắt.

Ngoài ra, chính sách tiền tệ ổn định sẽ giúp cho giá nhập nguyên vật liệucủa Công ty ổn định hơn, chiến lược giá của Công ty ít gặp rủi ro hơn trong cạnhtranh

Các quan hệ kinh tế đối ngoại của Nhà nước làm tăng cường quan hệ hợptác, buôn bán giữa các bên Nhất là mối quan hệ kinh tế Việt Nam với các nướcChâu Âu làm cho công nghệ sản xuất hiệu quả hơn

Nói tóm lại, trong cuộc cạnh tranh ngày cành khốc liệt, mỗi công ty nóichung và Công ty Unilever Việt Nam nói riêng phải biết kết hợp sức mạnh tổnghợp của các yếu tố chủ quan và khách quan thì mới đạt được hiệu quả kinhdoanh tốt hơn

III MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHỦ YẾU TRONG THƯƠNG TRƯỜNG.

1 Tạo lợi thế cạnh tranh.

1.1 Lựa chọn công cụ cạnh tranh.

Một thị trường đầy những đối thủ cạnh tranh, một công ty thắng lợi là công

ty biết lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu qủa Mỗi công ty thường có nhữngđiểm mạnh và điểm yếu khác nhau Do vậy để lựa chọn công cụ cạnh tranh hữuhiệu, cần phải cân nhắc giữa điểm mạnh, điểm yếu của công ty mình so với đốithủ cạnh tranh Muốn cạnh tranh thắng lợi, phải tạo ra sự khác biệt với đối thủcạnh tranh để khách hàng cảm nhận được điều đó Các yếu tố cơ bản tạo ra sự

khác biệt của công ty thường là sản phẩm, giá cả, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnhcủa công ty.

Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm

Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, công ty có thể tập trung vào các đặcđiểm như tính chất và những đặc trưng bổ sung cho tính năng cơ bản của sảnphẩm, chất lượng, công dụng, độ bền hay tuổi thọ dự kiến, độ tin cậy hoặc sựtiện lợi của sản phẩm

Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ

Ngoài việc tạo ra đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, công tycũng có thể tạo đặc điểm khác biệt cho những dịch vụ kèm theo Trong trườnghợp khó tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất thì chìa khoá để cạnhtranh thắng lợi thường là tăng thêm dịch vụ và chất lượng Những yếu tố tạo đặcđiểm khác biệt chính cho dịch vụ thường là dịch vụ tư vấn khách hàng, dịch vụbảo hành và một số dịch vụ khác

Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự

Các công ty có thể giành được lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê vàhuấn luyện con người tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình

Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có đặc điểm, kỹ năng và kiến thứccần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm, nhiệt tình và biết giao tiếp

Tạo ra đặc điểm khác biệt về hình ảnh

Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau, người muavẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu Đểtôn tạo một hình ảnh gây ấn tượng cao của công ty, cần có các đặc điểm nhậndạng như tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện

Ngoài ra, giá cả cũng là một công cụ cạnh tranh quan trọng của nhiều công

ty Tuy nhiên, khi nó được sử dụng thì dễ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất

cả các bên đều bị thiệt hại Do đó khi sử dụng nó, các công ty cần phải cân nhắcrất kỹ lưỡng

1.2 Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh

Đối với bất kỳ thị trường hay sản phẩm nào, công cụ cạnh tranh thích hợpthường phải thay đổi theo thời gian Tùy theo từng hoàn cảnh của mỗi công ty

mà chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh có những khác biệt Thông thường sảnphẩm được coi là công cụ ưu tiên nhất, sau đó tới dịch vụ và giá cả, nhân sự vàhình ảnh của công ty là bổ trợ Nếu như công ty theo đuổi cùng một thị trườngmục tiêu và các sản phẩm không có gì khác biệt thì hầu hết người mua sẽ muahàng của công ty có giá cả thấp hơn Công ty dẫn đầu có phương án ưu việt làtạo đặc điểm khác biệt của mình một cách có hiệu quả thì có thể tính giá caohơn Việc tạo đặc điểm khác biệt cho phép công ty tính giá cao hơn dựa trên cơ

sở giá trị trội hơn mà khách hàng nhận thức được và chấp thuận

Công ty có thể tăng thêm ra giá trị sản phẩm bằng cách cung ứng một cái gì

đó tốt hơn, nhanh hơn, hay rẻ hơn Tốt hơn nghĩa là sản phẩm của công ty phảihơn hẳn đối thủ của mình Sản phẩm thường đòi hỏi phải được cải tiến tốt hơnsản phẩm hiện có Mới hơn nghĩa là phát triển một giải pháp trước đây chưatừng có Nhanh hơn nghĩa là giảm thiểu thời gian thực hiện giao hàng liên quanđến việc sử dụng hay mua một sản phẩm, dịch vụ Cuối cùng là rẻ hơn nghĩa là

có thể mua được một sản phẩm tương tự với số tiền nhỏ hơn

Một số công ty chỉ sử dụng công cụ cạnh tranh giá cả có thể phạm sai lầm.Thứ nhất, một sản phẩm rẻ hơn so với địch thủ của mình thường bị nghi ngờ làhàng không tốt, ngay cả khi nó tốt thực sự Thứ hai, là công ty có thể cắt giảmdịch vụ để đảm bảo giá hạ và điều này có thể làm người mua không hài lòng.Thức ba, đối thủ cạnh tranh thường bất ngờ tung ra một sản phẩm còn rẻ hơn dotìm được chỗ sản xuất và chi phí thấp hơn Nếu công ty không làm cho sảnphẩm của mình trội hơn về bất kỳ mặt nào khác, ngoài chuyện rẻ hơn, thì sẽ mấtlợi thế trước đối thủ cạnh tranh đó

2 Một số chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường

2.1 Phân loại các công ty trên thị trường

Tuỳ theo vai trò của mỗi công ty trên thị trường mà người ta phân loạichúng thành các công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và công

ty núp bóng Công ty dẫn đầu là công ty có thị phần lớn nhất trên thị trường,công ty thách thức là công ty bám sát công ty dẫn đầu vào luôn đe doạ vị trí củacông ty dẫn đầu Tiếp đó, công ty theo sau có thị phần ít hơn; và cuối cùng,công ty núp bóng thường phục vụ một thị trường nhỏ hay một phân đoạn thịtrường

Mỗi một công ty có vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường, và có thểchiếm một trong năm vị trí sau: thứ nhất là người khống chế, công ty này có thểlựa chọn nhiều chiến lược khác nhau Thứ hai là công ty mạnh, công ty này cóthể hành động độc lập và duy trì được vị thế của mình, bất kể các hành động củađối thủ cạnh tranh Thứ ba là công ty thuận lợi, công ty này thường có cơ hội tốt

để cải thiện vị thế của mình Thứ tư là các công ty có thể tiêu thụ được sản phẩmcủa mình Thứ năm là các công ty đang có nguy cơ đe doạ và dễ bị phá sản.Chúng ta sẽ xem xét những thách thức và chiến lược Marketing khác nhauđối với những người dẫn đầu thị trường, những người thách thức, người theo sau

và người núp bóng

2.2 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường ( Leader Strategy)

Công ty dẫn đầu hay lãnh đạo thị trường là công ty có thị phần lớn nhấttrên thị trường sản phẩm mà nó kinh doanh Nó thường đi trước các công tykhác trong vấn đề thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi vàcường độ quảng cáo Người dẫn đầu có thể được hay không được khâm phục,nhưng các công ty khác đều thừa nhận vai trò khống chế của nó Người dẫn đầuthị trường là một tiêu chuẩn để định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh, cáccông ty khác có thể thách thức, noi theo hay núp bóng

Các công ty dẫn đầu thường muốn giữ mãi vị trí số một nhưng điều này đòihỏi phải hành động trên ba hướng Thứ nhất, công ty phải tìm cách tăng tổngcầu của thị trường Thứ hai, công ty phải tìm cách bảo vệ thị phần của mình

bằng các công cụ phòng thủ và tiến công Thứ ba, công ty có thể tìm cách tăngthị phần của mình hơn nữa cho dù quy mô thị trường không đổi

2.2.1 Mở rộng toàn bộ thị trường

Công ty dẫn đầu thường được lợi nhiều nhất khi toàn bộ thị trường được

mở rộng Do đó họ cần phải tìm kiếm những người tiêu dùng mới, công cụ mới

và tăng cường sản phẩm của mình

Người tiêu dùng mới

Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút bổ sung những người mua

do họ chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả chưa hấp dẫn hay

do sản phẩm thiếu một số tính chất nhất định Người sản xuất có thể tìm kiếmnhững khách hàng mới thông quá 3 nhóm chiến lược cụ thể như: chiến lượcthâm nhập thị trường, chiến lược thị trường mới và chiến lược mở rộng địabàn

Công dụng mới

Thị trường có thể mở rộng nhờ được phát hiện ra và quảng cáo những côngdụng mới của sản phẩm Nhiệm vụ của công ty là theo dõi cách sử dụng củangười tiêu dùng, thường xuyên thu nhập thông tin về nhu cầu của khách hàng để

từ đó phát hiện ra sản phẩm mới

Tăng khối lượng khách hàng

Chiến lược mở rộng thị trường thường là thuyết phục người tiêu dùng tiêuthụ nhiều hơn sản phẩm của công ty trong mỗi lần mua

2.2.2 Bảo vệ thị phần.

Trong khi cố gắng mở rộng quy mô toàn bộ thị trường, công ty dẫn đầuphải thường xuyên bảo vệ sự nghiệp kinh doanh của mình Công ty luôn phảichống lại những cuộc tiến công của các địch thủ Do đó họ phải luôn pháttriển những sản phẩm mới và cung cấp cho người tiêu dùng, cải thiện hiệuquả phân phối và cắt giảm chi phí Họ luôn nâng cao khả năng cạnh tranh củamình và thận trọng đối thủ Người dẫn đầu cũng vận dụng nguyên tắc quân sự

trong tấn công Người chỉ huy phải giành thế chủ động, luôn dẫn đầu về khaithác những điểm yếu của đối thủ Tấn công tốt nhất cũng là phòng thủ tốtnhất

Người dẫn đầu thị trường cho dù chưa mở các cuộc tấn công cũng phảiluôn giữ vững tất cả các mặt trận và không được để bất cứ điểm quan trọngnào bên sườn bị hở Người dẫn đầu phải "bịt các lỗ hổng" sao cho kẻ tấn côngkhông thể thâm nhập được Chi phí cho việc bịt các lỗ hổng có thể cao nhưngtổn thất cho việc từ bỏ một sản phẩm còn cao hơn Người dẫn đầu phải xemxét thận trọng địa bàn nào quan trọng cần được bảo vệ và địa bàn nào có thể

là không quan trọng Họ không thể bảo vệ tất cả các vị trí của mình mà tậptrung nguồn lực của mình vào những nơi quan trọng Mục đích của chiến lượcphòng thủ là giảm bớt xác suất bị tấn công, hướng những cuộc tiến công vàonhững nơi ít nguy hiểm và giảm bớt sức mạnh của chúng Các chiến lượcđược sử dụng của người dẫn đầu để bảo vệ thị phần là:

Bảo vệ vị trí trực diện.

Ý cơ bản nhất của việc phòng thủ là xây dựng sự kiên cố xung quanh địa bàncủa mình Nhưng các công ty không bảo vệ vị trí hay sản phẩm hiện tại của mìnhtrên thị trường mà còn phải biết bảo vệ tất cả những gì mình có (như những nguồntài nguyên chính) để phát triển trong tương lai và sinh lời

Bảo vệ sườn

Người dẫn đầu thị trường không những phải canh gác địa bàn của mình, màcòn phải xây dựng những đồn điền để bảo vệ mặt trận xung yếu hay có thể làmbàn đạp tiến công đối thủ cạnh tranh

Phòng thủ phủ đầu

Một công ty có thể phòng thủ tích cực hơn một tổ chức tấn công đối thủtrước khi nó đến tấn công công ty Công ty có thể tiến hành đánh du kích trêncác thị trường, tấn công một đối thủ cạnh tranh ở chỗ này, đồng thời tiến côngmột đối thủ cạnh tranh khác ở chỗ kia; phòng thủ phủ đầu có thể bao gồm phần

Phòng thủ phản công

Hầu hết những người dẫn đầu thị trường khi bị tấn công đều sẽ phản cônglại Người dẫn đầu thị trường không thể giữ thái độ thụ động trước việc cắt giảmgiá, một đợt khuyến mại, một dịch vụ cải tiến sản phẩm hay việc xâm chiếm địabàn tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh Người dẫn đầu thị trường có thể lựa chọnchiến lược nghênh chiến trực diện kẻ tấn công hay tấn công vào sườn của đốithủ hoặc tiến công gọng kìm để phá vỡ cuộc tiến công của đối thủ

Phòng thủ cơ động

Cách phòng thủ này được sử dụng nhiều hơn đối với người dẫn đầu theođuổi chiến lược bảo vệ tích cực địa bàn của mình Trong phòng thủ cơ độngngười dẫn đầu trải rộng lĩnh vực của mình ra những vùng lãnh thổ mới bằngcách phát triển nhãn hiệu như thông qua việc đổi mới hoạt động trên hai hướng

là mở rộng thị trường và đa dạng hoá thị trường

Phòng thủ co cụm

Những công ty lớn đôi khi thấy rằng họ không thể bảo vệ được toàn bộlãnh thổ của mình nữa vì lực lượng của họ bị dàn mỏng và đối thủ cạnh tranh lấndần trên một số trận tuyến Khi đó, dường như đường lối tốt nhất là co cụm lạitheo kế hoạch (còn gọi là rút lui chiến lược) Việc co cụm không phải là từ bỏthị trường mà loại bỏ những địa bàn yếu và tập trung lực lượng vào vị trí thenchốt

2.2.3 Mở rộng thị phần

Người dẫn đầu thị trường có thể tăng lợi nhuận hơn nữa bằng cách tăng thịphần của mình Tuy nhiên, các công ty không được suy nghĩ rằng cứ tăng thịphần của mình trên thị trường mà mình phục vụ thì mặc nhiên khả năng sinh lời

sẽ tăng Điều này còn phụ thuộc vào chiến lược tăng thị phần Chi phí cho việctạo ra thị phần lớn hơn có thể vượt xa giá trị thu nhập của nó Công ty cần xemxét ba yếu tố khi theo đuổi việc tăng thị phần:

+ Khả năng gây ra hành động chống độc quyền;

+ Hiệu quả kinh tế;

+ Có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm trong khi cố gắng tăng thịphần nhưng lợi nhuận không tăng

Thị phần càng lớn sẽ có khả năng tạo ra càng nhiều lợi nhuận khi có haiđiều kiện sau:

+ Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng

+ Công ty chào bán chất lượng sản phẩm siêu hạng và định giá cao hơn đểtrang trải cho chi phí tạo ra chất lượng cao

2.3 Chiến lược của người thách thức thị trường.

Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành có thểđược gọi là những công ty bám sát thị trường Những công ty này có thể có mộttrong hai thái độ: có thể tấn công người dẫn đầu và các đối thủ cạnh tranh kháctrong cuộc chiến tranh giành giật thị phần, hay họ có thể hợp tác với nhữngngười đồng hành

2.3.1 Bảo vệ mục tiêu chiến lược của mình trước các đối thủ.

Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lượccủa mình là tăng thị phần và sẽ dẫn đến khả năng sinh lời, họ có thể đưa ranhững quyết định, hoặc là đánh bại đối thủ cạnh tranh hoặc làm giảm thị phầncủa đối thủ đó Công ty có thể lựa chọn một trong ba loại công ty để tấn côngnhư sau:

+ Có thể tấn công người dẫn đầu thị trường

+ Có thể tấn công những công ty cùng tầm cỡ như mình

+ Có thể tấn công những công ty địa phương hay khu vực nhỏ

Vì thế vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh và lựa chọn mục tiêu có thể tácđộng qua lại với nhau Nếu công ty dẫn đầu tấn công người đi sau thì mục tiêucủa nó là giành lấy một thị phần nhất định Nếu công ty đi sau là công ty địaphương, quy mô nhỏ thì nó có thể đánh bại hẳn công ty đó

2.3.2 Lựa chọn chiến lược tấn công.

Khi đã có đối phương và mục tiêu rõ ràng thì công ty cần phải xem xét lựachọn cách tấn công đối thủ cạnh tranh như thế nào

Tấn công chính diện

Công ty tập trung lực lượng của mình như sản phẩm, giá cả, quảng cáo đểtấn công vào những chố mạnh chứ không phải những chỗ yếu của đối phương(có thể cắt giảm giá, tăng cường quảng cáo, cải tiến chất lượng sản phẩm) Kếtcục sẽ phục thuộc vào ai mạnh hơn, ai dẻo dai hơn

Tấn công bên sườn

Có nghĩa là công ty tập trung lực lượng của mình để tấn công những điểmyếu của đối thủ cạnh tranh theo hai hướng:

+ Theo đoạn thị trường: là tìm ra những nhu cầu chưa được phát hiện vàngười dẫn đầu chưa đáp ứng

+ Theo địa bàn: công ty chọn những địa bàn mà đối phương tỏ ra yếu kém

Tấn công gọng kìm

Đây là chiến lược thuần tuý xoáy vào một nhu cầu của thị trường mà đốithủ cạnh tranh bỏ qua Mặt khác, chiến thuật tấn công gọng kìm là chiếm giữmột phần rộng lãnh địa của đối phương bằng việc tấn công chớp nhoáng, toàndiện

Tấn công vu hồi

Đây là chiến lược tấn công gián tiếp Có nghĩa là đi vòng qua đối phương

để tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn nhằm mở rộng cơ sở tài nguyêncủa mình Chiến lược này có ba phương án Đa dạng hoá hướng vào những sảnphẩm không có liên quan, đa dạng hoá vào thị trường thuộc địa bàn mới và nhảyvào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có

Tấn công du kích

Là phương án của người xâm lấn thị trường, đặc biệt là của người ít vốn vàcông ty nhỏ Người tiến hành chiến tranh du kích, sử dụng những phương tiệnthông thường lẫn những phương tiện hiện đại để tấn công đối thủ như: cắt giảmgiá có chọn lọc, tăng cường những đợt khuyến mãi chớp nhoáng và đôi khi cảnhững hoạt động pháp luật Vấn đề then chốt là tập trung tấn công vào một địabàn hẹp.

2.3.3 Chiến lược tấn công của những người thách thức.

Những người thách thức thị trường có thể lựa chọn một trong những chiếnlược tấn công sau:

+ Chiến lược chiết khấu giá: người thách thức có thể bán sản phẩm tươngđương với giá thấp hơn Nhưng để cho liến lược này có hiệu quả người tháchthức phải thuyết phục được với người mua rằng, sản phẩm dịch vụ của mìnhtương đương với người dẫn đầu thị trường Đồng thời người mua phải nhạy cảmvới sự chênh lệch giá và người dẫn đầu không cắt giảm giá của mình dù bị đốithủ cạnh tranh tấn công

+ Chiến lược hàng rẻ hơn: đưa ra một sản phẩm chất lượng trung bình vớigiá rẻ hơn Điều này phù hợp với một đoạn thị trường người mua khá lớn và họchỉ quan tâm đến giá rẻ

+ Chiến lược cải tiến dịch vụ: sự giành giật khách hàng không chỉ bằng giá

cả và sản phẩm mà công ty còn phải sử dụng dịch vụ để lôi keó khách hàng vềphía mình bằng cách tăng cường dịch vụ cũng như chất lượng dịch vụ

+ Chiến lược đổi mới phân phối: khi kênh phân phối của công ty đã sửdụng lâu thì việc các đối thủ cạnh tranh bắt chước là điều hoàn toàn dễ dàng, vìvậy công ty nên khám phá hay phát hiện một kệnh phân phối mới.

+ Chiến lược giảm giá thành sản xuất: người sản xuất có thể theo đuổi giáthành sản xuất thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình thông qua việc muasắm hiệu quả hơn, chi phí nhân công rẻ hơn và thiết bị sản xuất hiện đại hơn

+ Tăng cường quảng cáo và khuyến mại

2.4 Chiến lược nép góc thị trường.

Một cách để trở thành người theo sau trên một thị trường lớn thì làm ngườidẫn đầu trên một thị trường nhỏ hay ở nơi ẩn khuất Những công ty nhỏ thườngcạnh tranh với công ty lớn bằng cách nhằm vào thị trường nhỏ mà các công tylớn ít hoặc không quan tâm Nhưng ngày càng nhiều những công ty lớn thànhlập các đơn vị kinh doanh để phục vụ nơi ẩn khuất Điều chủ yếu là những công

ty có thị phần nhỏ trên toàn bộ thị trường có khả năng sinh lời lớn vì họ biết bámchặt những góc nhỏ có giá trị cao và tăng được doanh số bán và lợi nhuận cũngtăng lên rất nhiều

Tại sao chiến lược nép góc lại có khả năng sinh lời? Lý do chủ yếu là ngườinúp bóng thị trường hiểu rõ nhóm khách hàng mục tiêu đến mức họ đáp ứng tốthơn nhu cầu của khách hàng so với công ty khác tình cờ bán hàng trên khu vực

ẩn khuất đó Kết quả là người nép góc có thể tính giá cao hơn nhiều so với giáthành vì có giá phụ thêm Người núp bóng đạt được lợi nhuận cao, trong khingười kinh doanh đại trà đạt dược khối lượng lớn

Nơi nép góc lý tưởng có những đặc điểm gì? Một nơi nép góc lý tưởngthường có những đặc điểm sau:

+ Chỗ nép góc có quy mô và sức mua đủ để có thể sinh lời

+ Chỗ nép góc có khả năng tăng trưởng

+ Chỗ nép góc ít được các đối thủ cạnh tranh quan tâm

+ Công ty có đủ tài nguyên và kỹ năng để phục vụ tốt nhất nhu cầu nép góc

+ Công ty có thể phòng thủ tốt trước đòn tấn công của đối thủ cạnh tranhNgười nép góc có ba nhiệm vụ

+ Tạo ra nơi nép góc

+ Mở rộng nơi nép góc

+ Bảo vệ nơi nép góc

3 Xây dựng chiến lược định vị cạnh tranh

Sau khi đã xác định được đối thủ cạnh tranh và chiến lược tấn công, công tycần xây dựng chiến lược định vị nhằm xây dựng hình ảnh khác biệt của sản phẩm

so với đối thủ cạnh tranh khác Song không phải tất cả những điểm khác biệt củanhãn hiệu đều có ý nghĩa hay có giá trị và cũng không phải mọi thứ khác biệt đềutạo nên đặc điểm khác biệt Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khả năng gây ra chiphí cho công ty cũng như tạo ra lợi ích cho khách hàng Vì vậy công ty phải lựachọn một cách cẩn thận trong cách tạo ra đặc điểm khác biệt Chỉ nên tạo ra điểmkhác biệt khi nó thoả mãn các tiêu chuẩn sau:

+ Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một sốđông người mua

+ Đặc điểm: điểm khác biệt đó không có ai đã tạo ra hay được công ty tạo ramột cách đặc biệt

+Tốt hơn: điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạtđược ích lợi như nhau

+Dễ truyền đạt: điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt người mua.+ Đi trước: điểm khác biệt đó không dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh saochép

+ Vừa túi tiền: người mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó.+ Có lời: công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời

Như vậy việc tạo đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt các điểm có ýnghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

Mỗi công ty đều muốn khuyếch trương một số ít các điểm khác biệt có sứchấp dẫn mạnh nhất với thị trường mục tiêu của mình Công ty muốn xây dựngmột chiến lược tập trung và được định nghĩa như sau:

"Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó chiếmđược một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu" (3)

Việc định vị đòi hỏi công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêuđiểm khác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu

3.1 Có thể khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt cần thiết?

Mỗi nhãn hiệu cần tìm lấy một thuộc tính rồi chào bán như là nhãn hiệu "sốmột" về thuộc tính đó Người mua có xu hướng nhớ thông điệp "số một", nhất làtrong xã hội tràn ngập thông tin ngày nay Vị trí số một này thường là "chất lượngtốt nhất", "giá phải chăng nhất", "dịch vụ tốt nhất", "công nghệ tiên tiến nhất" Nếu một công ty tích cực giải quyết cho được những vị trí này rồi kiên trì tuyêntruyền về nó thì chắc chắn nó sẽ được nổi tiếng nhất và được khách hàng nhớ đến

về đặc điểm đó Sản phẩm theo đuổi chiến lược này như kem đánh răng Colgatđược định vị với thuộc tính là "không sâu răng" Tuy nhiên công ty có thể cố gắngđịnh vị hai lợi ích khác nhau như kem đánh răng Close up có hai thuộc tính:

"trắng răng và thơm miệng" Hoặc dịch vụ định vị ba lợi ích như kem đánh răngAquafresh: "trắng răng, thơm miệng, ngừa sâu răng" và để khách hàng nhận biếtđược thì trong hộp kem đánh răng có ba mầu

Mặc dù vậy khi các công ty tăng số điểm khác biệt về nhãn hiệu của mìnhthì họ cũng có nguy cơ làm cho người ta mất tin tưởng vì việc định vị chưa rõràng Do vậy công ty cần phải tránh 4 sai lầm sau:

+ Định vị quá thấp: một số công ty nhận thấy rằng một số người mua nhậnthức mơ hồ về nhãn hiệu đó Người mua thực sự không nghĩ đến việc nó có mộttính chất đặc biệt nào đó

(3) Philip Kotler - Quản trị Marketing Nh xu à xu ất bản Thống kê

+ Định vị quá cao: người mua nhận thấy hình ảnh quá hẹp về nhãn hiêụ đó.Chẳng hạn như: mọi người cho rằng vào các siêu thị toàn các hàng hoá đắt tiềnnhưng thực ra nó có cả các loại hàng hoá chất lượng xoàng.

+ Định vị không rõ ràng: người mua có thể có một hình ảnh không rõ ràng

về nhãn hiệu, do đưa quá nhiều quảng cáo hay thay đổi vị trí của nhãn hiệu quánhiều lần

+ Định vị đáng ngờ: người mua có thể cảm thấy khó tin tưởng vào nhữngđiều quảng cáo nhãn hiệu theo góc độ tính năng, giá cả hay nhà sản xuất của sảnphẩm

Điều tiện lợi khi giải quyết vấn đề định vị là nó cho phép công ty giảiquyết cả vấn đề Marketing - mix Markeing - mix bao gồm: sản phẩm, giá cả,phân phối, và yểm trợ đó là cốt lõi của việc hoạch định những chi tiết chiếnthuật của chiến lược định vị Chẳng hạn như một công ty đang chiếm lĩnh vị trí

"chất lượng cao" biết rằng mình phải sản xuất ra những sản phẩm chất lượngcao Đó là cách chủ yếu để tạo nên hình ảnh nhất quán và đáng tin tưởng về chấtlượng cao

3.2 Cần khuếch trương những điểm khác biệt nào?

Khi lựa chọn các đặc điểm để khuyếch trương, doanh nghiệp cần phải cânnhắc các yếu tố vị thế của mình và phải lý giải được các câu hỏi: công ty cónăng lực khẳng định vị thế của mình không, công ty có năng lực và mạnh trongviệc khẳng định đặc điểm nào, vị thế của đối thủ cạnh tranh ra sao, những đặcđiểm đó của công ty hiện đang đứng ở đâu và các đối thủ cạnh tranh đang đứng

ở đâu? Tiếp theo là khả năng cải thiện vị trí của công ty và của đối thủ cạnhtranh; sau cùng là các biện pháp đề xuất

3.3 Truyền bá vị thế của Công ty.

Công ty không những phải xây dựng một chiến lược định vị rõ ràng, màcòn phải truyền bá một cách có hiệu quả Nếu một công ty chọn chiến lược định

vị "chất lượng tốt nhất", thì chất lượng được xác nhận bằng cách lựa chọn nhữngdấu hiệu hữu hình nào mà người ta thường căn cứ vào đó để đánh giá chất

lượng Chất lượng cũng được truyền bá thông qua hoạt động Marketing Giá caothường báo hiệu cho người mua về một sản phẩm chất lượng cao Hình ảnh chấtlượng cao cũng chịu tác động của bao bì, cách phân phối, quảng cáo và khuyếnmãi Như vậy các yếu tố trên cùng truyền bá và hỗ trợ hình ảnh nhãn hiệu Bêncạnh đó, danh tiếng của nhà sản xuất cũng góp phần vào sự nhận thức về chấtlượng Một số công ty luôn truyền bá chất lượng như các công ty Nhật Bản, HànQuốc; điều đó hướng khách hàng đến hình ảnh về một sản phẩm tốt.

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG

CẠNH TRANH CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY

UNILEVER TẠI VIỆT NAM

I KHÁI QUÁT VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA UNINEVER TẠI VIỆT NAM.

1 Đặc điểm thị trường Việt Nam đối với các sản phẩm của Unilever.

Với quy mô dân số vào khoảng 80 triệu dân Việt Nam là một thị trường rấtrộng lớn Mức tăng trưởng dân số vào khoảng 1,7%/ năm, tuy nhiên dân số ViệtNam phân bổ không đều, dân số tập trung vào các thành phố lớn, các tỉnh đồngbằng Mật độ dân số của thành phố Hà Nội vào khoảng 3000 người/ km2, Thànhphố Hồ Chí Minh: 2.500 người/ km2 Các tỉnh miền núi trung du có mật độ rấtthấp (Hà Giang: 71 người/km2, Tuyên Quang: 115 người/ km2, Cao Bằng: 94người/ km2, Lào Cai: 71 người/ km2, Gia Lai: 50 người/ km2, KonTum: 27người/km2)

Việt Nam sau hơn 15 năm đổi mới, đất nước đã đạt được những thành tựu tolớn, đời sống người dân được nâng lên rõ rệt Mức tăng trưởng kinh tế của ViệtNam thuộc vào loại cao trong khu vực; năm 2001 tăng trưởng 6,8%, năm 2002 ướcđạt 7% Năm 2001 GDP cả nước đạt được xấp xỉ 31 tỷ USD; GDP đầu người vàokhoảng 300 USD Cùng với sự tăng kinh tế, môi trường chính trị ở Việt Nam rất ổnđịnh, Việt Nam được đánh giá là một trong những nước an toàn nhất trên thế giới.Mặt khác Đảng và Nhà nước ta có những chính sách ưu đãi và khuyến khích nhằmthu hút các nhà đầu tư nước ngoài Vì vậy trong những năm vừa qua số lượng cácnhà đầu tư nước ngoài cũng tăng lên rõ rệt Trong số những nhà đầu tư nước ngoàiđầu tư vào Việt Nam có tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng Unilever Các sản phẩmcủa Unilever bao gồm dầu gội đầu, xà phòng, kem dưỡng da, kem đánh răng Đó

là các sản phẩm có liên quan đến sắc đẹp và sức khoẻ

Ngày nay ở Việt Nam đời sống của người dân được nâng cao, nhu cầu làmđẹp và giữ gìn sức khoẻ ngày càng tăng cao Đối với người dân họ không cònquan tâm đến việc ăn no mặc ấm mà họ quan tâm đến việc ăn ngon mặc đẹp Dovậy nhu cầu về các sản phẩm kem dưỡng da, dầu gội đầu, kem đánh răng, xàphòng ngày càng gia tăng Các sản phẩm này dần dần đi vào cuộc sống của ngườidân Việt Nam, là yếu tố không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày.

Tuy vậy, thị hiếu của người dân Việt Nam là ưu thích những sản phẩm cóxuất xứ từ nước ngoài hoặc liên doanh liên kết với nước ngoài để sản xuất hơn

là những sản phẩm xuất xứ từ nội địa Các sản phẩm của Unilever phần nàocũng đã đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam

2 Đối thủ cạnh tranh của Unilever tại Việt Nam.

2.1 P &G - đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Unilever tại Việt Nam.

Hiện nay trên thị trường Việt Nam có rất nhiều hãng sản xuất và phân phốisản phẩm chất tẩy rửa, chăm sóc cá nhân và thực phẩm Các đối thủ cạnh tranhhàng đầu của Unilever như là P &G, Nevea Đó là hai đối thủ cạnh tranh chínhcủa Unilever nhưng chủ yếu và nổi bật nhất vẫn là P &G Theo số liệu của Công

ty Unilever Việt Nam thì thị phần của hãng trên thị trường Việt Nam được thểhiện như sau (xét về mặt hàng dầu gội đầu):

Hình 1: Thị phần sản phẩm của Unilever tại thị trường Việt Nam

Hình 2: Thị phần bán hàng dầu gội đầu của các hãng tại thị trường Việt Nam.

45403530252015105

Hình 3: Thị phần bán hàng bột giặt của các hãng tại thị trường Việt Nam.

Xét về mặt hàng xà phòng, đặt biệt là bột giặt

Qua hình 1, hình 2 và hình 3 ta thấy, P &G là đối thủ đáng gờm nhất, luôn bámsát Unilever, còn các hãng khác bị bỏ rơi rất xa, ta đi sâu vào phân tích tình hìnhhãng P & G Do vậy cần có sự điều tra chi tiết hơn về P & G ở mục 3 củachương này

Về chủng loại sản phẩm, P &G sản xuất rất đa dạng không kém gì

Unilever, cũng tham gia rất nhiều các chương trình quảng cáo trên truyền hình,báo, chí tạp chí P&G cũng đã áp dụng hình thức Markeing đến tận các hộ giađình giới thiệu sản phẩm và bán trực tiếp cho người tiêu dùng với giá thấp theo

từng đợt khuyến mại, nói chung P &G thâm nhập vào thị trường thông qua các

hệ thống đại lý

Về hệ thống dịch vụ:

Công ty P &G đã hỗ trợ các đại lý phân phối của mình một hệ thống dịch

vụ khá quy mô và hoàn chỉnh gồm:

+ Hệ thống đào tạo kỹ thuật sử dụng, đào tạo kinh doanh

+ Hệ thống hỗ trợ về kinh doanh

+ Cung cấp các biển quảng cáo, cung cấp hàng kịp thời

+ Hệ thống hỗ trợ thông tin

+ Hệ thống trưng bày sản phẩm tại các hội chợ

Trong đó hệ thống trưrng bày sản phẩm có nhiệm vụ giới thiệu với kháchhàng các công dụng của sản phẩm, đặc tính kỹ thuật, cung cấp đầy đủ cácCataloge; các cuộc trưng bày sản phẩm thường được tổ chức tại các hội chợ lớn

Do chú ý vào việc cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng nên các đại

lý được hưởng rất nhiều chính sách ưu đãi

Về sản phẩm, P &G có hệ thống danh mục sản phẩm khá đa dạng và phongphú nhằm cạnh tranh với Unilever tuy rằng khi so sánh về chủng loại sản phẩmvới Unilever thì Unilever có nhiều lợi thế hơn

Về giá cả

P &G đã có một chính sách giá khá thành công Ban đầu khi mới thâmnhập vào thị trường, P &G đã đánh giá cao đi liền với chất lượng cao Sau mộtthời gian P &G giảm giá dần để thu hút thêm khách hàng, mở rộng thị trườngsau khi đã định vị hình ảnh của mình trong khách hàng là sản phẩm có chấtlượng cao, Công ty này có các chính sách Marketing nhằm thu hút khách hàngmạnh Họ có đội ngũ nhân viên Marketing khá nhiệt tình và phục vụ khách hàngchu đáo

2.2 Khách hàng.

Do có nhiều hãng cùng sản xuất và cung cấp sản phẩm vệ sinh cá nhân, mỹphẩm, thực phẩm nên khách hàng có quyền lựa chọn nhãn hiệu tốt nhất và thoảmãn nhiều nhất nhu cầu của mình Như vậy mức độ cạnh tranh đối với Công ty

sẽ tăng bởi áp lực từ phía khách hàng Họ là những người có quyền tự do lựachọn sản phẩm, do đó Công ty phải tăng cường các nỗ lực Marketing hơn để thuhút họ

2.3 Sự khác biệt hoá về sản phẩm.

Trên thị trường sản phẩm chăm sóc cá nhân-chăm sóc gia đình, sảnphẩm của các hãng có tính năng tương tự nhau, do đó mức độ cạnh tranh cànglớn và Công ty sẽ gặp khó khăn trong việc sử dụng công cụ cạnh tranh là sảnphẩm Nếu không tạo ra sự khác biệt từ dịch vụ thì Công ty sẽ phải cạnh tranh

về giá cả mà điều này nên tránh vì cạnh tranh về giá cả sẽ gây tổn thất cho cảcác bên

3 Vị thế cạnh tranh của đối thủ P&G

3.1 Nét chung về P&G.

P &G là doanh nghiệp chuyên sản xuất mỹ phẩm, đồ dùng vệ sinh cho pháiđẹp và trẻ sơ sinh Ngoài thị trường nội địa nước Mỹ với trên 260 triệu dân, sảnphẩm của P & G còn đáp ứng nhu cầu của khoảng 4,5 tỷ dân ở hơn 140 quốc giatrên tầm cỡ khổng lồ của thế giới như Coca Cola về lĩnh vự đồ uống, như IBM

về máy tính, như Elictrolux về sản phẩm điện tử hay General Motors về sảnphẩm ôtô

Để giữ được vị trí thống trị thị trường thế giới trong điều kiện cạnh tranhkhốc liệt, P & G là công ty điển hình ở Mỹ đã tập trung nỗ lực vào các hoạtđộng Marketing quốc tế Nhờ đó, P & G đã sử dụng tổng hợp được hàng loạtbiện pháp một cách năng động để có thể vô hiệu hoá sự xâm nhập của các đốithủ và đảm bảo cho chiến lược cạnh tranh có hiệu quả của mình

Trên thực tế, mấu chốt thành công trong chiến lược cạnh tranh của P & Gkhông phải chỉ đơn giản ở việc sử dụng 3 công cụ chủ yếu là sản phẩm, giá cả

được những thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh, P & G không chỉ sử dụng duynhất chủ thuyết tấn công mà bỏ quyên chủ thuyết phòng thủ trong các cuộc đọsức đa dạng nơi thương trường Có thể nói, thực tế thành công của P &G là sựphối hợp đồng bộ và hài hoà những hoạt động marketing chủ yếu sau đây.

3.2 Coi trọng kế hoạch chiến lược dài hạn.

Đối với các công ty khác cũng như P &G, để có định hướng đúng và đểtiến xa, trước hết phải có tầm nhìn chiến lược dài từ 10 năm, 20 năm và hơnnữa Về kế hoạch chiến lược dài hạn, P &G coi trọng hàng đầu chiến lược sảnphẩm thị trường, cụ thể:

- Chiến lược sản phẩm hiện hữu - thị trường hiện hữu

- Chiến lược sản phẩm hiện hữu - thị trường mới

- Chiến lược sản phẩm cải tiến - thị trường hiện hữu

- Chiến lược sản phẩm mới - thị trường hiện hữu

- Chiến lược sản phẩm mới - thị trường mới

( Xin để dịp khác sẽ đề cập chi tiết hơn nội dung áp dụng từng chiến lược này)

Ở đây, P &G cũng nhận định rằng, chiến lược thứ tư và thứ năm có ý nghĩarất lớn để đảm bảo cho khả năng cạnh tranh, tiếp sức hơn cho chiến lược cạnhtranh chiếm lĩnh thị trường của công ty Nhờ đó, Công ty dã liên tiếp thâm nhậpthành công vào hầu hết các khu vực thị trường trên toàn cầu Thực tế có nhữngnhãn hiệu như Always, Crets, và ngay cả P &G đã phải mất tới 10 năm nghiêncứu và thực nghiệm một cách thận trọng để tạo được uy tín cao so với sản phẩmcủa các đối thủ trên thị trường thế giới Như vậy, việc coi trọng chiến lược dàihạn đã giúp cho chương trình nghiên cứu và phát triển ( R &D) của công ty đạtđược hiệu quả và để chiến thắng trong cạnh tranh Về lý luận, coi trọng chiếnlược dài hạn cũng là đặc trưng của Marketing hiện đại mà P &G đã quán triệttrong hành động thực tiễn của mình

3.3 Đánh giá nhanh nhạy nhu cầu của thị trường.

Ở đây, P &G thường xuyên kết hợp rất chặt chẽ cả hai phương pháp:nghiên cứu lại bàn (Desk Research) và nghiên cứu tại hiện trường (FiedResearrch) Mặt khác, P &G cũng luôn luôn chú trọng nghiên cứu sâu rộng vàđầy đủ tình hình thị trường trước khi xây dựng kế hoạch chiến lược Nét nổi bậtđối với P &G là việc thiết lập quan hệ mật thiết với khách hàng bán buôn cũngnhư bán lẻ, và do đó Công ty thường nhanh chóng nhận được những thông tinchính từ thị trường để từ đó đưa ra những quyết định chuẩn xác về tình hình thịtrường Để thu nhập kịp thời và đầy đủ những thông tin cần thiết đó, ngay từ

Mỹ, P&G đã thiết lập 800 số điện thoại miễn phí dành cho khách hàng để kháchhàng có thể trao đổi với Công ty về mọi yêu cầu, góp ý hay lời phàn nàn Dovậy, Công ty từ văn phòng của mình, đã biết ngay được diễn biến thị trường để

có thể ứng xử nhanh nhạy Trong kinh doanh, P&G luôn luôn thấm nhuần tưtưởng chủ đạo sau đây của Marketing: ”Đồng tiền đến rồi đồng tiền lại đi, nhưngkhách hàng cần phải ở lại: khách hàng chính là điều kiện tồn tại của nhà doanhnghiệp”

3.4 Xây dựng được danh mục của sản phẩm năng động.

Do coi trọng chiến lược dài hạn, trước hết là chiến lược sản phẩm - thịtrường, do đánh giá nhanh nhạy nhu cầu của thị trường P&G luôn luôn xâydựng được danh mục sản phẩm (Product List) đúng đắn và năng động Nghiêncứu danh mục sản phẩm của P&G, có thể rút ra mấy nét nổi bật sau:

Một là, sản phẩm khá phong phú về chủng loại, kiểu dáng như xà phònggiặt tẩy (Coscode, Tide); giấy lau (Charm - ing, Builty); thuốc đánh răng và dầugội đầu (Crest, Alwat, Head & Shouders) Trên thực tế, P&G thường xuyêncung cấp cho thị trường trong và ngoài nước trên 300 loại nhãn hiệu sản phẩmkhác nhau Do đó, Công ty có thể thích ứng được linh hoạt với thực tế thườngxuyên biến động của thị trường để đảm bảo kịp thời những mục tiêu doanh số vàlợi nhuận trong từng năm, từng tháng

Hai là, chất lượng sản phẩm luôn luôn được coi trọng hàng đầu theonguyên tắc: chỉ đưa ra thị trường những sản phẩm được ưa chộng Do vậy, hầu

hết các sản phẩm của Công ty đều tuyệt hảo, không có nhãn hiệu ở mức "phẩmchất trung bình tốt" và luôn luôn thoả mãn nhu cầu thị trường, ngay cả thịtrường "khó tính" nhất ở những nước công nghiệp phát triển cao như Nhật, Đức,Anh, Pháp Thành công đó chính là do P&G thường xuyên quan tâm đến việccải tiến và đổi mới sản phẩm Thực tế ở Công ty, không có sản phẩm nào quámột năm không đổi mới Đổi mới sản phẩm là cơ sở đảm bảo thắng lợi cho P&Gtrong chiến lược cạnh tranh thống trị thị trường thế giới.

Ba là, chương trình nhãn hiệu kết hợp giữa tính độc đáo với tính đa dạng.Mỗi nhãn hiệu đều thể hiện rõ tính độc đáo về chất lương, hình dáng, kích cỡsản phẩm để đáp ứng một thị hiếu nhất định của thị trường Như vậy càng nhiềunhãn hiệu đa dạng càng thoả mãn được nhiều thị hiếu phong phú trên thị trườngthế giới ở hàng trăm trước riêng biệt Chương trình kết hợp này của P&G nhằmmục đích phủ kín những khe hở của thị trường và ngăn chặn sự xâm nhập củacác đối thủ cạnh tranh Ở đây, P&G cũng là một trong những công ty đầu tiêntrên thế giới áp dụng kiểu nhãn hiệu cho xà phòng xức tay, 6 nhãn choShampoo nhằm mục đích thoả mãn tối đa những ước muốn đa dạng của ngườitiêu dùng và đẩy lùi từng nhãn hiệu của các đối thủ

Bên cạnh đó, P &G đã sử dụng hệ thống quản lý nhãn hiệu có hiệu quả cao

mà nhiều công ty khác không dễ dàng đạt được Hiện nay, hệ thống đó đangđược phát triển trên phạm vi lớn Mỗi nhãn hiệu đều có người quản lý Ngườiđứng đầu toàn bộ nhãn hiệu của P&G gọi là tổng quản lý và phải chịu tráchnhiệm cao trước Công ty cả về doanh số lẫn lợi nhuận

3.5 Đầu tư khoa học và công nghệ.

Thành công về sản phẩm, nhãn hiệu nói trên gắn liền với hoạt động đầu tưkhoa học công nghệ Chỉ riêng năm 1994, Công ty đã đầu tư 1,2 tỷ USD chonghiên cứu khoa học và phát triển tại 17 trung tâm lớn ở Châu Âu và Bắc Mỹvới đội ngũ 8.000 nhà khoa học và kỹ thuật viên (tổng biên chế của Công ty là

53 người), P&G thường dành những khoản chi phí lớn cho đầu tư dây chuyềncông nghệ nhằm tăng cường cải tiến, đổi mới sản phẩm và đảm bảo giá thành

sản phẩm thấp nhất Do vậy, lương bình quân nhân viên cao hơn 20% so với cácđối thủ cạnh tranh.

3.6 Quảng cáo và xúc tiến bán hàng.

P&G thường tập trung nhiều cố gắng vào quảng cáo và coi quảng cáo nhưmột công cụ tích cực trong chiến lược cạnh tranh Nếu xét theo doanh số chỉ choquảng cáo thì P&G đứng thứ 2 ở Mỹ Trong năm tài chính 1991, P&G đã chitrên 2 tỷ USD cho quảng cáo Cùng với quảng cáo, Công ty đã sử dụng có hiệuquả các biện pháp xúc tiến bán hàng P&G có riêng một phòng ưu tiên bán hàng

để tư vấn tích cực cho giám đốc từng mặt hàng có được những biện pháp tối ưutrong từng tình huống Tuy nhiên, P&G chủ trương hạn chế các biện pháp xúctiến bán hàng và tăng cường quảng cáo nhằm xây dựng thị hiếu tiêu dùng ổnđịnh về sản phẩm của mình

Tóm lại, mấu chốt thành công của P&G trong chiến lược cạnh tranh chiếmlĩnh thị trường thế giới chính là sự phối hợp hài hoà 5 nội dung cơ bản về hoạtđộng Marketing nói trên Cũng có thể coi đó như những bí quyết hay những bàihọc kinh nghiệm để nhiều nhà doanh nghiệp tham khảo và rút ra được nhữngđiều gì thiết thực cho mình

II THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG CẠNH TRANH CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG CỦA UNILEVER TẠI VIỆT NAM.

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Unilever Việt Nam.

Năm 1995, tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng Unilever bắt đầu đầu tư vàoViệt Nam Đến nay tập đoàn đã đầu tư tổng cộng trên 100 triệu USD Các Công

ty thành viên của Unilever Việt Nam bao gồm: Lever Việt Nam, liên doanh vớiCông ty xà phòng Hà Nội và Tổng Công ty hoá chất Việt Nam; Công ty ELIDAP/S sản xuất kem đánh răng, liên doanh với Công ty hoá mỹ phẩm Unilever có

5 nhà máy sản xuất tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh

Với các nhãn hiệu quen thuộc như OMO, VISO, Lux, LifeBouy, chè

dùng hoạt động thành công nhất tại thị trường Việt Nam "Một khi đã quyết địnhcắm rễ tại Việt Nam, chúng tôi xác định sẽ ở lại lâu dài Khi tốc độ trong kinhdoanh là quan trọng thì hành động đúng lại còn mang tính quyết định hơn thếnữa Điều này có nghĩa là chúng tôi dành đủ thời gian vào việc tìm hiểu môitrường kinh doanh và những đặc thù của người tiêu dùng Việt Nam", ôngMichelle Dallemagne nói Unilever đã đầu tư cả thời gian và tiền bạc để tạođược niềm tin với Chính phủ và các đối tác Việt Nam Unilever gọi đây là thamvọng nhưng kiên trì Đầu tư lớn của Unilever vào Việt Nam (hơn 100 triệuUSD) cũng đã thể hiện kỳ vọng của Công ty: không kiếm lợi trước mắt, đầu tưlâu dài tại Việt Nam.

Việc quyết định đầu tư lâu dài tại Việt Nam đã giúp Unilever có thời gian

để tìm hiểu đặc thù thị trường, tâm lý tiêu dùng của người Việt Nam cũng nhưcác nét văn hoá truyền thống Sản phẩm kem đánh răng P/S muối là kết hợphoàn hảo giữa văn hoá cổ truyền và hiện đại Unilever đã giúp người tiêu dùngbảo tồn được thói quen đánh răng có vị muối, đem lại một cách chăm sóc răngmiệng mới Hay với dầu gội đầu Sunsulk bồ kết, người gội không bị mất đihương vị quen thuộc của quá khứ Đây là hai sản phẩm rất được ưa chuộng ở thịtrường Việt Nam, Sunsilk bồ kết chiếm 80% trong tổng số Sunsilk, P/S muốichiếm 40% trong tổng số các loại P/S

Càng đi sâu về các địa phương, người ta càng thấy nổi bật sự tồn tại củaUnilver Có lẽ ở bất cứ một địa phương nào, kể cả miền núi, OMO, VISO, Lux đều tìm đến với người tiêu dùng Mặc dù thu nhập tại nông thôn, nơi 80% dân

số, thấp hơn nhiều so với ở thành thị nhưng Unilver hiểu rằng 60 triệu con ngườicũng có những nhu cầu như ở thành vị Thách thức ở đây là định giá các thànhphẩm và đa dạng chúng đến được với họ Những sản phẩm của Unilever thíchhợp với người Việt Nam một cách khó giải thích Rất nhiều người (đặc biệt ởnông thôn) đã dùng từ OMO thay cho từ bột giặt, coi như bột giặt nghiễm nhiên

là OMO

"Tư duy theo kiểu Việt Nam", là chiến lược kinh doanh đi sát với văn hoácũng như các sản phẩm hoàn hảo trên không hề được sao chép từ một quốc gianào khác Ông chủ tịch Unilever, cho biết: "Mỗi quốc gia có những đặc điểmriêng: nhân chủng học, địa lý, văn hoá Chúng tôi không thể áp dụng kế hoạchxây dựng mạng lưới bán hàng ở Philippine, đất nước có hàng nghìn hòn đảonhỏ, hay sao chép kinh nghiệm bán thực phẩm ở thị trường Indonesia, nơi phầnlớn dân không ăn thịt lợn Chính vì thế chúng tôi phải dành thời gian để hiểu rõvăn hoá, tâm sinh lý của một đất nước khi đã quyết định đầu tư"

Muốn tư duy như người Việt Nam, Unilever đã lựa chọn đội ngũ lãnh đạo

có khả năng thích ứng cao, nhạy cảm trước các vấn đề mang tính văn hoá, kiêntrì và quyết tâm phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên người Việt Nam Ngay từnhững ngày đầu, người Việt Nam đã giữ những vai trò quản lý cao cấp then chốt

để tạo thuân lợi cho quá trình tìm hiểu và hoà nhập của Công ty và tạo môitrường địa phương

Ngoài 1500 nhân viên Công ty, Unilever đang tạo ra 5.500 công ăn việclàm cho các bên thứ ba Họ cung cấp khoảng 40% sản lượng, 20% nguyên liệu

và 87% vật liệu bao bì cho tập đoàn Mục tiêu của Unilever là tạo ra môitrường cũng có lợi cho các doanh nghiệp bên thứ ba Unliever đã hỗ trợ về vốn,công nghệ, kiểm soát chất lượng, các tiêu chẩn an toàn và môi trường chonhiều hãng sản xuất và các nhà cung ứng Xí nghiệp hoá Mỹ phẩm Bicico, nhàcung cấp kem giặt cho Unilever, đã được hỗ trợ về vốn và công nghệ xây dựngnhà máy sản xuất chất rửa dạng lỏng năm 1997 và nhà máy kế tiếp năm 1999.Nhờ vậy, trong 5 năm qua, sản lượng của xí nghiệp đã tăng gần 8 lần (23.000tấn năm 2000), doanh số tăng gần 16 lần (285.000 USD năm 2000) Đối với 76nhà cung ứng nguyên liệu và 54 nhà cung ứng bao bì (tổng doanh số 34 triệuUSD), Unilever đã xác định các tiêu chuẩn chất lượng, thiết lập đầu vào côngnghệ và hỗ trợ tài chính để đảm bảo sự tăng trưởng

Trong mạng lưới phân phối, các đại lý bán buôn, bán lẻ trước kia đã đượcchuyển đổi thành các nhà phân phối bao quát hơn 100.000 địa điểm bán lẻ trên

toàn quốc Unilever đã sử dụng hệ thống bán lẻ để đưa được sản phẩm đến tậnvùng xa một cách nhanh chóng và tin cậy Unilever hỗ trợ các nhà phân phốibằng các khoản cho vay mua xe cộ, các chương trình đào tạo bán hàng Nhậnbiết được thế mạnh của các doanh nghiệp trong nước, Unilever đã tiếp cận họtrên tinh thần "cộng sinh", chia sẻ thành công thông qua hợp tác, nhờ vậy tậpđoàn có thể giữ được các hoạt động gọn nhẹ, có hiệu quả về chi phí và linh hoạttrong việc sử dụng các nguồn tài chính của tập đoàn.

Unilever là Công ty quốc gia trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm tẩy rửa,chăm sóc cá nhân và thực phẩm đầu tiên đầu tư vào Việt Nam với 4 dự án cùngnguồn vốn đầu tư hơn 100 triệu đôla Mỹ Đây cũng là một trong những Công tynước ngoài đầu tiên được Thủ tướng Chính phủ tặng bằng khen về những thànhcông trong lĩnh vực và những đóng góp về mặt xã hội

Từ năm 1995 đến nay, sau 8 năm hoạt động, mức đóng góp vào ngân sách

đã tăng gấp 13 lần tương ứng với 130 tỷ đồng/ năm Thành công của các doanhnghiệp của Unilever chính là nhờ sự hiểu biết sâu sắc thị trường Việt Nam vàđịa phương hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh như kết hợp thành công côngthức quốc tế với chất lượng Việt Nam, trong đó sử dụng tới 60% nguyên vật liệu

và 100% bao bì sản xuất trong nước Ngoài 1.800 nhân viên, Công ty còn tạoviệc làm cho hơn 5.500 lao động vệ tinh

Trong 8 năm qua, Unilever cũng đã dành 20 tỷ đồng tài trợ cho các hoạtđộng phát triển xã hội và nhân đạo Không chỉ là nhà tài trợ cho đội tuyển quốcgia Việt Nam, tài trợ giải vô địch bóng đá quốc gia năm 2001, hàng năm Công

ty còn tổ chức ngày hội bóng đá của mình nhằm tăng cường sự giao lưu hiểubiết và hợp tác giữa các thành viên, các đối tác, các nhà phân phối để cùng sảnxuất và kinh doanh thành công hơn

Unilever Việt Nam có 5 nhà máy ở Hà Nội, Củ Chi, thủ Đức và khu côngnghiệp Biên Hoà, Công ty có hệ thống phân phối bán hàng trên toàn quốc thôngqua hơn 350 nhà phân phối và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ Hiện nay Công tyđạt mức tăng trưởng khoảng 35 - 40% và tuyển dụng hơn 2000 nhân viên Ngoài