Các vấn đề lý luận liên quan tới kế hoạch hóa chiến lược marketing.doc.DOC

Các vấn đề lý luận liên quan tới kế hoạch hóa chiến lược marketing

Chơng I: các vấn đề lý luận liên quan tới kế

hoạch hoá chiến lợc Marketing

I - Tầm quan trọng của Marketing

1 Marketing là gì?

Rõ ràng, Marketing là hoạt động của con ngời có quan hệ với thị trờng.Chúng ta cần nhấn mạnh rằng định nghĩa Marketing biến đổi gắn liền với sựtiến triển của sản xuất hàng hoá Marketing đợc định nghĩa một cách chungnhất là một dạng hoạt động của con ngời nhằm thoả mãn các nhu cầu thôngqua trao đổi Nếu xem xét một cách cụ thể thì Marketing đợc xác định theo haimức độ khác nhau, ngời ta gọi là định nghĩa cổ điển về môi trờng và địnhnghĩa Marketing hiện đại

a Định nghĩa cổ điển về Marketing.

Marketing là thực hiện các hoạt động kinh doanh nhằm hớng luồnghàng hoá và dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng hay ngời mở rộng.Ngời ta cũng có thể diễn tả một cách dài dòng hơn, Marketing là một quátrình mà ở đó có cấu trúc nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ đợc dự đoán và đợcthoả mãn thông qua một quá trình từ nhận thức, thúc đẩy và phân phối cáchàng hoá và dịch vụ Nhiều nhà chuyên môn cho rằng cách hiểu này còn nhiềuthiếu sót: chẳng hạn quá nhấn mạnh vào yếu tố phân phối trong khi đó thì lạiquên đi các yếu tố có ảnh hởng to lớn đối với Marketing, nh Chính phủ, có thểchế phi lợi nhuận khác Thuật ngữ dịch vụ trên đây đợc xem xét không baogồm các hoạt động của các thể chế này Ngời ta cũng quên đi tầm quan trọngcủa sự trao đổi giữ ngời mua và ngời bán, chính trị trao đổi này làm nảy sinh ranhu cầu và làm đảo lộn cơ cấu nhu cầu - Một yếu tố tích cực của sản xuấtkinh doanh Bên cạnh đó, nhiều nhân tố có tác động lớn khác mà vai trò của nó

là không thể thiếu đối với mọi hoạt động kinh doanh nh lao động, công đoàn,ngời mua chứng khoán, các nhóm tiêu dùng và các cơ quan của Chính phủ

bị ngời ta bỏ quên

Định nghĩa này đợc Hiệp hội Marketing Mỹ (American MarketingAssociation) xác định từ năm 1960 và nó đã thịnh hành trong suốt 25 năm.Cho đến 1985, thực tế phát triển kinh tế xã hội Mỹ đòi hỏi phải có một cách

đầy đủ hơn về Marketing bởi vậy, Hiệp hội Marketing Mỹ đã đa ra một địnhnghĩa thích hợp hơn

b Định nghĩa hiện đại về Marketing.

Rõ ràng là yêu cầu của việc xác định cách hiểu thích hợp về Marketingtrong tình hình mới đặt ra cho Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ một nhiệm vụ nặng

nề là phải đa ra một định nghĩa thích hợp về Marketing ở đó phản ánh đầy đủcác khía cạnh cần thiết và bao hàm rộng hơn định nghĩa cổ điển về Marketing.Nhiều cuộc bàn cãi và hội thảo đợc tổ chức, nhiều ý kiến bảo vệ cho địnhnghĩa cổ điển trên đợc đa ra, song cuối cùng các nhà học giả cũng đã thốngnhất đợc với nhau trên những khía cạnh chủ yếu, nhất là về bằng mặt quanniệm Một định nghĩa đợc coi là thích hợp nếu nó không bao hàm các tổ chức(chẳng hạn hội chữ thập đỏ) con ngời (chẳng hạn nhà chính trị) vị trí, nơi chốn(chẳng hạn New York) và những t tởng (chẳng hạn giá trị của dây an toàn trên

ô tô) Bên cạnh đó, định hớng của ngời tiêu dùng phải đợc xem là trung tâmcủa định nghĩa này Bởi vì cùng biết mục đích đầu tiên của một Công ty là lợinhuận song để có lợi nhuận thì mục đích đầu tiên của họ là thoả mãn nhu cầutiêu dùng ở đây cần nhấn mạnh rằng Marketing không phải nhằm mở rộngnhu cầu mà nó hớng tới việc điều chỉnh nhu cầu sao cho phù hợp với của sảnxuất kinh doanh

Từ quan niệm đó, Hội Marketing Hoa Kỳ đã khẳng định rằng Marketing

là một quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các kế hoạch, giá cả, thúc đẩy vàphân phối các t tởng, hàng hoá và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi, từ đó thoả mãncác mục tiêu của các cá nhân và tổ chức? Vậy nếu nói ngắn gọn, thì định nghĩaMarketing hiện đại "là sự dự đoán, sự quản lý và sự thoả mãn nhu cầu thôngqua quá trình trao đổi", và Marketing bao gồm hàng hoá, dịch vụ, các tổ chức,con ngời, nơi chốn và t tởng

ở đây cần phải nhấn mạnh tới thứ nhất, dự đoán là gì? Dự đoán nhu cầu

đòi hỏi một hãng muốn thúc đẩy sản xuất kinh doanh thì cần phải nghiên cứungời tiêu dùng trên nhiều phơng diện và từ đó đề xuất phơng hớng phát triểnthực hiện kinh doanh và đặt ra những sản phẩm phù hợp với mong muốn củangời tiêu dùng; thứ hai là quản lý Quản lý nhcc là cách thức nhà kinh doanh

sử dụng các loại mẫu mã hấp dẫn, thích hợp để thu hút ngời tiêu dùng Khaithông là một quá trình mà ở đó các hàng phải tạo ra sự dễ dàng cho ng ời muathông qua việc thiết lập các cửa hàng thuận tiện, hình thức thanh toán thuậntiện và dễ dàng, và thứ ba là điều chỉnh nhu cầu Đây là một công đoạn cầnthiết bởi vì giữa nhu cầu của ngời tiêu dùng và khả năng đáp ứng của ngời sản

xuất thoừng diễn biến không thống nhất với nhau cả về không gian và thờigian Do vậy, điều chỉnh nhu cầu cho phép các hãng đáp ứng có hiệu quả nhấtnhu cầu của ngời tiêu dùng và khả năng thu lợi nhuận cũng sẽ lớn nhất Thoảmãn nhu cầu là một tổ hợp nhiều yếu tố khác nhau nh thực thi, an toàn, khảnăng lựa chọn, dịch vụ sau khi bán (giúp gói, giúp đa ra phơng tiện ) và.v.v

ở công đoạn này, ngời tiêu dùng sẽ đợc thoả mãn nhu cầu của mình hoặc làhàng hoá, dịch vụ, tổ chức, con ngời, nơi chốn hoặc t tởng

Nh vậy hoạt động Marketing, đợc phản ánh bởi nhu cầu của ngời tiêudùng và nhu cầu công chúng (consumers and publics)

Nhu cầu của ngời tiêu dùng thể hiện ở các tính chất và nhu cầu xác địnhcủa ngời tiêu dùng cá thể, của những ngời tiêu dùng công nghiệp, của nhữngngời bán buôn, bán lẻ, của các thể chế Nhà nớc, của các thị trờng quốc tế vàcủa các thể chế phi lợi nhuận Một hàng nào đó cũng có thể đáp ứng đợc mộthoặc tổ hợp những nhu cầu của ngời tiêu dùng nói trên Còn nhu cầu côngcộng cũng thể hiện ở tính chất và nhu cầu của một tập hợp đông hơn nh ngờilao động, của các tổ chức công đoàn, của các cổ đông, của nhóm ngời tiêudùng, của công chúng nói chung, của một số cơ quan Nhà nớc mà nhữngnhu cầu của những tập hợp này ảnh hởng tới hoạt động của Công ty VàMarketing là một quá trình chỉ đợc coi là hoàn thành khi mà ngời tiêu dùng(nói chung cả cá nhân và công chúng) trao đổi đồng tiền của họ, cam kết chitrả hoặc ủng hộ hành động của một Công ty, một thể chế, một ngời đợc thựchiện

Nh vậy, nếu xét ở những gốc độ rộng hơn thì khái niệm tiếp thị mànhững ngời dùng ở Việt Nam hiện nay dờng nh không thích hợp Phải chăngtrong khi chờ đợi để tìm một từ tiếng Việt tơng đơng thì cứ dừng Marketing

2 Vai trò của Marketing.

Marketing có vai trò to lớn trong nền sản xuất hàng hoá nói chung và cảtrong xã hội phát triển theo định hớng tiêu dùng Nó có vai trò lớn đối với cảngời sản xuất, cả ngời tiêu dùng theo nghĩa rộng nhất của nó Theo quan niệm

về Marketing hiện đại thì không một cá thể nào tồn tại biệt lập với nền sảnxuất hiện hành và cả đối với xã hội mà họ đang sống Ngời sản xuất muốn tạo

ra đợc nhiều lợi nhuận, ngời bán hàng cũng muốn tạo đợc nhiều lợi ích, ngờitiêu dùng muốn mua đợc những loại hàng hoá, hàng dịch vụ hợp với nhu cầu

và khả năng thanh toán của mình.v.v Nhà chính trị trong các xã hội phát

triển muốn tập hợp những ngời ủng hộ mình và v.v Khi họ muốn tồn tại

đều sử dụng những cách thức đó để thực hiện mục tiêu của mình, có nghĩa là

họ đã thực hành hay tiếp xúc với Marketing

Marketing là một môn học cần thiết cho nhiều loại ngời khác nhau,chẳng hạn họ là ngời chào hàng, ngời bán lẻ, ngời bán buôn, ngời quản lý sảnxuất các mặt hàng mới, ngời quảng cáo thậm chí đối với cả ngời tiêu dùngtrực tiếp các sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ

Hiểu biết Marketing cho phép mỗi chủ thể dù ở vị trí nào trong các khâucủa quá trình tái sản xã hội đều có thể có những giải pháp tối u để giải quyếtcông việc của mình Thậm chí trong hoạt động xã hội, Marketing giúp cho chủthể nắm bắt đợc những điều kiện cần thiết nhất để tiến tới mục tiêu của mình

Marketing là một môn học hấp dẫn vì nó gắn liền với hoạt động thựctiễn của con ngời nó mang tính năng động và cập nhật Chẳng hạn cũng chỉ cómột hàng Coca - Cola nổi tgiếng song việc quảng cáo về sản phẩm này lại rấtkhác nhau ở mỗi nớc; chính thói quen tiêu dùng, tâm lý của ngời tiêu dùng,thu nhập của ngời tiêu dùng, thậm chí luật lệ của nớc sở tại quy định hìnhthức quảng cáo của Coca - Cola

Marketing ảnh hởng và gắn liền với cuộc sống hàng ngày của con ngờidới nhiều hình thức góc độ khác nhau, chẳng hạn họ là ngời tiêu dùng, ngờicung cấp hàng hoá và dịch vụ, hoặc là ngời đầu t.v.v Các quy định củaMarketing đợc thực hiện gắn liền với hoạt động sống khi chúng ta sinh ra (lựachọn bác sĩ hay bệnh viện, mua sắm đồ dùng của trẻ sơ sinh), khi chúng ta lớnlên (lựa chọn một trờng học, hay mua sắm một loại ô tô, xe máy thích hợp ).Khi chúng ta xây dựng một nghề nghiệp (sử dụng quảng cáo nh thế nào đểthúc đẩy kinh doanh, phản ứng đối với những đòi hỏi của khách hàng ) Khichúng ta thích ứng với cuộc sống hàng ngày (dùng loại thuộc đánh răng gì,mua gạo tám thơm hay gạo tẻ Nam Bộ ) và khi chúng ta về hu (chuẩn bị các

kế hoạch đi du lịch để tiêu phí thời gian và tiền bạc, ở đây, sống một mình hay

Nh vậy để thực hành Marketing đòi hỏi ngời ta phải sử dụng tổng hợpcác chính sách, các phơng pháp hay chung hơn là phải sử dụng một nghệ thuậtkinh doanh thích hợp để đạt mục tiêu.

II - kế hoạch hóa Marketing (Marketing Planning)

1 Kế hoạch hoá là gì?

Ông chủ hãng General Motor rất vui khi về đích năm 1994 với doanh số

đứng đầu nớc Mỹ là 155 tỷ USD, nhng vẫn cha hài lòng vì trớc ông là bốn

"chàng khổng lồ" Nhật Bản, trong đó Mitsubichi đạt doanh số nhât toàn cầu:gần 176 tỷ USD

Cũng giống các doanh nhân nổi tiếng khác trên thế giới, bí quyết thànhcông của ông chính là thành công về kế hoạch hoá chiến lợc

Nhiều chuyên gia Marketing đã nghiên cứu về kế hoạch hoá chiến lợcvới những góc độ khác nhau Một số tác giả đề cập kế hoạch hoá theo góc độquản lý (nh Kotler): Một số khác có thể nhấn mạnh đến kế hoạch hành động,hoặc chơng trình Chúng ta có thể đi đến khái niệm sau về kế hoạch hoá(KHH)

Kế hoạch hoá trong Marketing là quá trình quản lý, theo đó toàn bộ

ch-ơng trình xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch phải dự vào sự kết hợp hàihoà giữa một bên là môi trờng và thị trờng với bên kia là khả năng và mục tiêucủa doanh nghiệp nhằm đạt đợc hiệu quả kinh doanh tối u (hình 1)

Kế hoạch hoá

Khách quan Quá trình quản lý Chủ quan

Hình 1 - Minh hoạ khái niệm kế hoạch hoá trong Marketing

2 Nội dung kế hoạch Marketing.

a Mô hình kế hoạch hoá Marketing.

Suốt nhiều thập kỷ qua, những biến động lớn của môi trờng và thị trờng

đã dẫn tới những thay đổi cơ bản trong quá trình kế hoạch hoá (KHH) Từnhững năm 1950, Marketing ngày càng đóng vai trò quan trọng trong kế hoạchhoá, đặc biệt là kế hoạch hoá dài hạn nhằm có đợc những quyết định nhanhchóng và thích ứng kịp với những cơ may và hiểm hoạ Kế hoạch hoá khôngchỉ bao gồm việc xây dựng kế hoạch mà cả phần quan trọng hơn là thực hiện

kế hoạch, không chỉ là những chính sách hay chiếm lợc mà cả chơng trìnhtriển khai và kế hoạch hoá hành động (hình 2)

Môi trờng và

thị trờng Chơng trìnhtriển khai

Đầu vào

Doanh nghiệp Mục tiêu

(11) (8)

(10) (9)

Hình 2 - Mô hình tóm tắt kế hoạch hoá Marketing

b Cơ sở xây dựng kế hoạch hoá.

Gồm những thông tin cần và đủ về môi trờng vĩ mô bên ngoài (yếu tốkhách quan) và môi trờng vi mô bên trong doanh nghiệp (yếu tố chủ quan)(hình 3)

Môi trờng tự nhiên

Hình 3 - Kết hợp các bộ phận của môi trờng vĩ mô và môi trờng ngành

Khi hoạch định kế hoạch, quản trị gia phải phân tích kỹ sáu vấn đề lớn sáu vấn đề đợc coi nh các nhân tố kết quả chiến lợc dới đây

-* Sự hấp dẫn thị trờng nh: Mức tăng trởng thị trờng, tỷ lệ xuất khẩu

Thực thi Kế hoạch

hành động Thực hiện kế hoạch

(IV)

Cạnh tranh tiềm tàng

áp lực của nhà cung ứngDoanh nghiệp

và đổi thủ cạnh tranh áp lực của ng ời mua

Sản phẩm thay thế

* Tình hình cạnh tranh: Phần thị trờng tơng đối của doanh nghiệp so vớitống ba đổi thủ cạnh tranh lớn nhất.

Phần thị trờng tơng

đối % doanh nghiệp =

Phần thị trờng tuyệt đối của doanh

Tổng phần thị trờng tuyệt đối của

ba đối thủ cạnh tranh lớn nhất

Đây chính là chỉ tiêu mà sử dụng để phân tích cho từng loại sản phẩmcủa doanh nghiệp

* Hiệu quả của các hoạt động đầu t: cờng độ đầu t, doanh thu trên mỗihoạt động đầu t

* Sử dụng ngân sách doanh nghiệp: Chi cho Marketing trong doanh thu,

ROI = Tổng doanh thu x Lợi nhuận x 100 = Lợi nhuận x 100

Tổng vốn kinh doanh Tổng doanh thu Tổng vốn kinh doanh

Cụ thể hơn, cơ sở xây dựng kế hoạch hoá gồm bốn nội dung chính sau:

- Thông tin về môi trờng: Phải phân tích toàn diện và có trọng điểm đểrút ra những ảnh hởng cốt lõi cho việc xây dựng kế hoạch

- Kết quả nghiên cứu thị trờng: gồm các kết quả phân tích và dự đoán(cảnh định hớng lẫn định hớng) về cầu, cung, giá cả của những mặt hàng và thịtrờng đang quan tâm

- Đánh giá đầy đủ các yếu tố nguồn lực của bản thân doanh nghiệp

+ Nhân sự+ Tài chính + Công nghệ + Văn hoá

- Khả năng thích ứng của doanh nghiệp trớc biến động môi trờng và thịtrờng nh:

 BCG (Boston Consulting Group)

 ADL (Arther Doo Little)

 Mc Kinsey

 M.Porter

- Đơn vị kiểu ma trận BCG (lập khung ô) nh sau:

Thị phần tơng đối (Relative market shore) của SBU

Mạnh

10 1

Yếu 0Tốc độ

Ô 2: Ngôi sao Stars

-Ô1 Dấu hỏiQuestion mark (l-ỡng lự)

Ô 1: Dấu hỏi: Question mark (lỡng lự)

- Sinh lợi thấp

- Nhu cầu vốn nhiều

- Tăng trởng cao

- Thị phần cao

Vậy nên duy trì

Ô 3: Túi tiền (cash) - Bò sữa (cow)

- Sinh lợi cao

Phơng án 1: Tăng cờng đầu t cho mạng lới tiêu thụ và nâng cao chất ợng sản phẩm hết 7,5 triệu đồng

l-Phơng án 2: l-Phơng án của bộ phận tiếp thị đề nghị giảm giá bán200đ/sản phẩm và tăng chi phí quảng cáo ba triệu đồng

Phơng án 3: Một khách hàng đặt thêm 3000 sản phẩm X/ tháng với điềukiện giảm giá 20% và phải chuyên chở đến tận nơi theo yêu cầu chi phí vậnchuyển hết 1,5 triệu đồng

Các phơng án này độc lập với nhau Nếu cả ba phơng án có thể thựchiện đợc thì chủ doanh nghiệp nên chọn phơng án nào và vì sao?

Biết rằng doanh nghiệp có thị phần tơng đối trên thị trờng của sản phẩm

X là 1,5 và tốc độ tăng trởng là 8%

Giải pháp phân tích và lựa chọn

- Năng lực sản xuất đối đa: 15.000sản phẩm/ tháng

Chi phí biến

đổi cho 1

đơn vị sảnphẩm (V)

Tổng chiphí cố

định (c)

Tổng chiphí tăngthêmSản

phẩm X

15.000sp/tháng

- §êng trßn thÓ hiÖn quy m«

- PhÇn g¹ch thÓ hiÖn hiÖu qu¶

- Thị phần cao

Do vậy chúng ta nên chọn phơng án 3 phơng án khai thác hết năng lựccủa thị trờng mà không cần đầu t về mạng lới tiêu thụ và quảng cáo (hoặc nângcao chất lợng sản phẩm) phù hợp với việc tận dụng tối đa năng lực sản xuấtsản phẩm X

III - chiến lợc Marketing

1 Khái niệm và nội dung chiến lợc.

a Chiến lợc là gì?

Danh từ "chiến lợc" đã có từ rất lâu, khoảng 2500 năm nay, xuất xứ ban

đầu từ lĩnh vực quân sự, chính trị Mãi tới đầu thập niên 60 của thế kỷ 20,

"chiến lợc" mới thực sự đợc dùng rất rộng rãi trong các sách môi trờng và đợc

áp dụng phổ biến trong hoạt động kinh doanh

Theo cuốn "Từ điển Marketing" và những tác giả khác (Kotler,Mansillon ) có thể đi đến khái niệm sau:

Chiến lợc là tập hợp các quyết định của Công ty cần thực hiện trong suốtmột thời gian dài nhằm thích ứng với môi trờng và thị trờng hoạt động

b Các cấp quyết định của chiến lợc.

Có nhiều loại quyết định khác nhau Hầu hết các quyết định ở doanhnghiệp đều là quyết định Marketing khi liên quan tới sự thích ứng của doanhnghiệp với thị trờng nh: quyết định về sản phẩm mới hay sửa đổi sản phẩm,thay đôỉu bao bì sản phẩm, ấn định hay thay đổi giá cả, chọn kênh phân phối,chọn mục quảng cáo

Tất cả các quyết định chiến lợc môi trờng nh vậy có vị trí quan trọngkhác nhau và đợc xếp theo ba cấp sau:

cả

Chiến lợc(chính sách)phân phối

Chiến lợc(chính sách)yểm trợ

Các quyết định chiến thuật

Hình 5 -Mô hình ba cấp quyết định chiến lợc Marketing

- Cấp thứ nhất: Quyết định chiến lợc tổng thể gồm chiến lợc tổng thểcho tất cả sản phẩm của doanh nghiệp và chiến lợc tổng thể của một loại sảnphẩm Đây là cấp quyết định cao nhất bao trùm thành phần cơ bản củaMarketing - mix (tức 4 "p"): sản phẩm, giá cả, phân phối và yểm trợ

- Cấp thứ hai: Quyết định những nội dung của từng "p" nói trên

- Cấp thứ ba: Quyết định những nội dung chiến thuật thuộc kế hoạchhành động thực hiện cụ thể nh quảng cáo, ký hợp đồng bán hàng

c Hai phần khác nhau của chiến lợc Marketing.

Cần nhớ rằng "chiến lợc" Marketing không hoàn toàn đồng nhất vớinghĩa "dài hạn" mà bao gồm hai phần khác nhau: phần chiến lợc và phầnchiến thuật Có thể nêu những nội dung cơ bản nhất của mỗi phần đề dể sosánh và phân biệt

Phần chiến l ợc (Strategic Part) Phần chiến thuật (Tactic Part)(1) Phân tích môi trờng và thị trờng (1) ấn định mục tiêu từng phần

(2) Tìm cơ hội phát triển (2) Xác định cách thực hiện

(3) Xây dựng các mục tiêu dài hạn (3) Lập kế hoạch ngắn hạn

(4) Lựa chọn thị trờng mục tiêu (4) Thực hiện kế hoạch ngắn hạn(5) Trù bị ngân sách (5) ấn định ngân sách ngắn hạn

(6) kế hoạch hoá chung dài hạn (6) Kiểm tra việc thực thi

d Mục tiêu chiến lợc.

Từng chiến lợc khác nhau ở từng doanh nghiệp khác nhau, tất nhiên cónhững mục tiêu cụ thể khác nhau Đối với một chiến lợc tổng thể của cácdoanh nghiệp nói chung thờng có những mục tiêu là:

(1) Mục tiêu doanh số: là những con số tuyệt đối

(2) Mục tiêu thị phần: thờng là con số tơng đối

(3) Mục tiêu lợi nhuận: là những con số tuyệt đối và tơng đối

(4) Mục tiêu mềm dẻo: để khắc phục tình trạng thu hẹp của hệ thống sảnxuất quá cứng nhắc hay đầu t quá lớn

(5) Mục tiêu an toàn: là hệ thống những biện pháp hay ứng xử cần thiết

để đảm bảo cho các mục tiêu lợng hoá trên thành hiện thực chắc chắn

Đề ra đợc những mục tiêu chiến lợc trên là dựa vào sự đánh giá thậntrọng của phơng pháp SWOT.

Ma trận SWOT:

Thếmạnh

ĐiểmyếuSWOT

Matrix

S 1

m

W 1 nCơ hội

O 1 n

ST

m n

WT

m n Đây là một ma trận đòi hỏi rất là công phu và rất là hữu ích với doanhnghiệp, kỹ thuật phân tích này đang đợc áp dụng phổ biến trên thơng trờngkinh doanh hiện nay

Từ 4 nhóm định hớng trên ta lựa chọn mục tiêu chiến lợc

2 Khái quát một số chiến lợc Marketing.

a Chiến lợc Marketing hỗn hợp (Marketing - mix):

Là chiến lợc liên kết và phối hợp hài hoà của thành phần cơ bản (4 "p")của Marketing - mix Tơng ứng với 4 "p" là chiến lợc nh:

- Đối với sản phẩm (product)

: Ngay khi thiết kế sản phẩm về chất lợng, bao bì, nhãn hiệu đã tính đến

sự phối hợp với 3 "p" sau:

- Đối với giá cả kết hợp (Price): xác định các mục tiêu với mức giá saocho hài hoà tơng ứng với sản phẩm

- Đối với phân phối kết hợp: chọn kênh phân phối thích hợp cới sảnphẩm và mức giá đã định

- Đối với yểm trợ kết hợp (Promotion): chọn chiến lợc quảng cáo, xúctiến bán hàng hợp lý với các chiến lợc của 3 "p" trên

b Những chiến lợc khác về sản phẩm.

- Chiến lợc định vị sản phẩm: xác định vị trí sản phẩm của doanh nghiệp

so với sản phẩm của đối thủ về các mặt: công dụng và chất lợng, giá cả, phânphối yểm trợ

- Chiến lợc phát triển sản phẩm mới nh:

+ Chiến lợc sáng chế sản phẩm hoàn toàn mới

+ Chiến lợc cải tiến sản phẩm hữu hiệu

+ Chiến lợc bắt chớc sản phẩm của đối thủ

- Chiến lợc liên kết sản phẩm - thị trờng

+ Chiến lợc sản phẩm hữu hiệu - thị trờng hiện hữu

+ Chiến lợc sản phẩm cải tiến - thị trờng hiện hữu

+ Chiến lợc sản phẩm mới - thị trờng hiện hữu

+ Chiến lợc sản phẩm hiện hữu - thị trờng mới

+ Chiến lợc sản phẩm mới - thị trờng mới

- Chiến lợcchọn thị trờng mục tiêu gồm:

+ Chiến lợc thống nhất: Cung cấp sản phẩm thoả mãn mọi phân đoạn+ Chiến lợc tập trung: Chỉ cung cấp sản phẩm thoả mãn một phân đoạn.+ Chiến lợc phân biệt: Chỉ thoả mãn một số ít phân đoạn

- Chiến lợc định vị Công ty: căn cứ vào chi phí thực tế để định giá bánsản phẩm.

- Chiến lợc định giá vị thị trờng: căn cứ vào mức giá thị trờng để địnhgiá sản phẩm.v.v

d Những chiến lợc về phân phối.

- Chiến lợc "Pull" - chiến lợc "kéo" hay chiến lợc "tuần hoàn": là chiếnlợc hấp dẫn, thu hút khách hàng đến hỏi mua sản phẩm của doanh nghiệp.Công cụ sử dụng ở đây là quảng cáo, xúc tiến bán hàng kết hợp với sản phẩm

có chất lợng tốt, giá cả u đãi hấp dẫn

- Chiến lợc "Push" - chiến lợc "đẩy" hay chiến lợc "áp lực": là chiến lợc

đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm thông qua việc sử dụng các nhà phân phối bánbuôn và bán lẻ với sự u đãi hợp lý

- Chiến lợc liên kết "Pull" và "Push".v.v

e Những chiến lợc yểm trợ nh:

- Chiến lợc quảng cáo tăng cờng qua các phơng tiện thông tin đại chúng

- Chiến lợc xúc tiến bán hàng nh chào hàng, giới thiệu sản phẩm

Chiến lợc tuân thủ (đi theo): áp dụng đối với những hãng nhỏ

- Chiến lợc nép góc: tập rung vào những "khoảng trống" của thị trờng

quá trình tri thức và có sự tham gia

của một nhóm cán bộ: quản trị viên,

các nhà t vấn nhất định

các hoạt động cụ thể có sự tham gia

đông đảo của toàn thể cán bộ công nhânviên chức trong doanh nghiệp

- Xây dựng chiến lợc dựa trên cơ sở các căn cứ, các nguồn lực của doanhnghiệp: nhân sự, tài chính Nhng tổ chức thực hiện chiến lợc tức là tổ chứccác nguồn lực một cách hợp lý

- Xây dựng chiến lợc đòi hỏi phải có khả năng tổng hợp và khả năngphân tích tốt nhng trong tổ chức thực hiện chiến lợc phải có khả năng tổ chức

điều hành và khả năng cổ vũ động viên mọi ngời cùng tham gia

Trong xây dựng chiến lợc thông thờng chúng ta hay coi trọng và nhấnmạnh đến "hiệu quả và tài chính" nhng trong tổ chức thờng coi trọng và nhấnmạnh đến "hiệu quả và tác dụng"

b Các bớc tiến hành tổ chức thực hiện chiến lợc

B

ớc 1 : Soát xét lại tất cả các mục tiêu chiến lợc, môi trờng kinh doanh

và các nguồn lực của doanh nghiệp Trên cơ sở đó chúng ta hình thành cácmục tiêu hàng năm, hệ thống chính sách kinh doanh và các kế hoạch hỗ trợ

(1) Xây dựng mục tiêu hàng năm:

- Soát xét lại các mục tiêu chiến lợc, môi trờng kinh doanh và các khảnăng nguồn lực của doanh nghiệp, và phải khẳng định đợc chắc chắn là nó phùhợp và đảm bảo những điều kiện cần thiết để thực hiện

- Xác định các mục tiêu hàng năm của doanh nghiệp, thực chất là xác

định một chơng trình hành động cụ thể cho từng khoản thế giới ngắn

Cụ thể nội dung các mục tiêu hàng năm

Vai trò của mục tiêu hàng năm

- Mục tiêu hàng năm là căn cứ là cơ sở cần thiết cho việc tổ chức thựchiện chiến lợc, nó là cơ sở cần thiết để hớng dẫn các hành động

- Mục tiêu hàng năm là căn cứ để giao nhiệm vụ trách nhiệm và quyềnhạn cho những ngời hoặc những đơn vị tham gia thực hiện chiến lợc.

- Nó là căn cứ để kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lợc

- Nó là cơ sở là căn cứ để tiến hành phân bổ các nguồn lực

Yêu cầu đối với mục tiêu hàng năm

Khi xác định mục tiêu hàng năm thì cần những yêu cầu sau:

- Xác định những mục tiêu rõ ràng cụ thể

- Phải lợc hoá đợc

- Đảm bảo tính hợp lý của mục tiêu

- Mục tiêu hàng năm phải mang tính thách thức để ngời lao động vơnlên

- Phải đợc phổ biến và quán triệt một cách đầy đủ

(2) Xây dựng hệ thống chính sách kinh doanh

Chính sách kinh doanh là những nguyên tắc, quy tắc, những quy định

đ-ợc áp dụng một cách thống nhất trong toàn doanh nghiệp Nó thờng đề cậpnhững vấn đề, những hoạt động thờng xuyên của doanh nghiệp hoặc diễn ratheo chu kỳ lập đi lập lại nhiều lần

Vai trò của chính sách kinh doanh

- Chính sách kinh doanh là công cụ đắc lực trong việc thực hiện mụctiêu chiến lợc của doanh nghiệp

- Chính sách kinh doanh là công cụ để tiến hành uỷ quyền, để tập trunggiải quyết những vấn đề trọng điểm và tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chứcthực hiện

Đặc tr ng của chính sách kinh doanh

- Phạm vi của chính sách kinh doanh thờng là hẹp hơn

- Chính sách kinh doanh thờng là không có danh giới rõ ràng và có thểbằng văn bản hoặc phi văn bản nhng có sự thoả thuận với nhau

Yêu cầu đối với hệ thống chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

- Hệ thống chính sách kinh doanh phải đợc xây dựng ở cả ba cấp, cấpdoanh nghiệp, cấp đơn vị, cấp phòng ban chức năng

- Các chính sách phải nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lợc của doanh nghiệp,

đơn vị cơ sở

- Chính sách kinh doanh là cơ sở nền tảng cho việc kiểm soát trong nội

bộ doanh nghiệp

- Chính sách kinh doanh phải tạo điều kiện cho việc phối kết hợp giữacác đơn vị trong toàn doanh nghiệp, đảm bảo sự thống nhất, nhất quán trongtoàn doanh nghiệp.

- Chính sách kinh doanh phải đảm bảo rõ ràng, cụ thể và đợc công bốbằng văn bản

Thực chất của ph ơng án kinh doanh

- Phơng án kinh doanh nói rõ một ý tởng, một mục tiêu hay một nhiệm

vụ kinh doanh của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định

- Nó đề cập đến những giải pháp để tổ chức thực hiện và có khả năng

đánh giá hiệu quả của phơng án

- Phơng án kinh doanh thờng đợc xây dựng đối với những doanhnghiệp mới hoặc những doanh nghiệp đang hoạt động Phơng án kinh doanhnày thờng gắn liền với những dự án đầu t

Nội dung của ph ơng án kinh doanh

* Xác định đợc nhiệm vụ và mục tiêu của từng phơng án Từ đó xác

định nhiệm vụ của doanh nghiệp cần đáp ứng nhu cầu của thị trờng trong từngthời kỳ Từ đó xác định đợc những chỉ tiêu hiện vật và chỉ tiêu giá trị của ph-

ơng án kinh doanh, thông thờng bằng cách lập bảng tổng hợp về danh mụcmặt hàng mà doanh nghiệp cần sản xuất

Bảng: Các chỉ tiêu hiện vật.

Mặt hàng Theo mức

chất lợng

Theomức giá

Số lợng Theo đối tợng

khách hàng

Thời giangiao hàngA

B

C

- Gi¸ trÞ s¶n lîng hµng ho¸ cha tiªu thô

- Gi¸ trÞ s¶n lîng (tæng gi¸ trÞ s¶n xuÊt c«ng nghiÖp)

H×nh 5 - Mèi quan hÖ gi÷a c¸c chØ tiªu ph¶n ¸nh kÕt qu¶ s¶n xuÊt

YÕu tè 5

YÕu tè 4

YÕu tè 3

YÕu tè 2

YÕu tè 1

HÖ sè s¶n xuÊt s¶n lîng thµnh phÈm

Gi¸ trÞ s¶n lîng hµng ho¸ s¶n xuÊt

Gi¸ trÞ s¶n lîng thµnh phÈm

HÖ sè tiªu thô s¶n

lîng hµng ho¸ s¶n

xuÊt

Gi¸ trÞ s¶n lîng hµng ho¸ cha tiªu

thô Gi¸ trÞ s¶n lîng

hµng ho¸ tiªu thô

Biểu hiện mối quan hệ hàm số

Biểu hiện mối quan hệ phụ thuộc

Hình 5 - Mối quan hệ giữa các chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất

* Lên phơng án để bố trí sản xuất kinh doanh:

- Xác định các khả năng nguồn lực hiện có của doanh nghiệp

- Những biện pháp để huy động thêm các nguồn lực

- Lên phơng án bố trí sản xuất kinh doanh: Bộ phận nào đảm nhiệmkinh doanh.v.v

Kế hoạch mua sắm

Kế hoạch giá thành

Kế hoạch tài chính

Hình 6 - Hệ thống các kế hoạch hỗ trợ

Vai trò của hệ thống các kế hoạch hỗ trợ

- Các loại kế hoạch này tạo những điều kiện cần thiết để hổ trợ cho việcthực hiện các phơng án kinh doanh và mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp

- Các loại kế hoạch này có mối quan hệ mật thiết chặt chẽ với nhau vàthờng đợc xây dựng đồng thời

B

ớc 2 : Tiến hành phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp và tìm biệnpháp cần thiết để đảm bảo đầy đủ nguồn lực cho việc tổ chức thực hiện chiến l-ợc

(1) Sau khi soát xét và nhận thức thông suốt các chiến lợc và kế hoạchhành động đề ra, cần phải tiến hành đánh giá các nguồn lực về nhân sự, về cơ

sở vật chất kỹ thuật và về tài chính

* Đánh giá các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp: nguồn lực về nhân

sự, về cơ sở vật chất kỹ thuật, về tài chính Sau đó tiến hành đề ra các chơngtrình, ngân sách và thủ tục thích hợp

Lập chơng trình: yêu cầu các chơng trình phải đợc xác định cụ thể rõràng từng bớc tiến hành và các giải pháp thực hiện

Ngân sách: dự tính các khoản chi phí cần thiêt để thực hiện các chơngtrình đã đặt ra

Xác định thủ tục: là quy định trình tự các bớc và yêu cầu của chơngtrình và quy định thủ tục

* Đánh giá khả năng khai thác các nguồn lực:

- Khai thác các nguồn lực dựa trên cơ sở các nguồn lực hiện có và kếtquả phân tích các hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp và khả năng huy độngthêm các nguồn lực Để từ đó khẳng định doanh nghiệp đảm bảo có đủ về số l-ợng và chất lợng các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lợc

- Tổ chức tiến hành các hoạt động cam kết để thực hiện chiến lợc

- Mục tiêu của hoạt động cam kết để tạo ra sự nhất trí cao, một sự đồnglòng trong hoàn nhóm, trong toàn đội

Kế hoạch đời sống

- Xác định rõ đợc trách nhiệm của từng ngời trong việc tham gia thựchiện.

- Tạo ra đợc phong tràp thi đua và khuyến khích tinh thần tập thể

(2) Phân bổ các nguồn lực: căn cứ để phân bổ nguồn lực là các mục tiêuchiến lợc và mục tiêu hàng năm

- Phải già soát lại các định hớng chung của toàn doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng cơ cấu vốnm cơ cấu tài chính của doanh nghiệp.Sau đó lên bảng dự kiến phân bổ các nguồn lực, phân bổ dựa vào:

+ Khả năng nguồn lực của doanh nghiệp

+ Ngân sách đợc coi là công cụ đắc lực quan trọng cho hoạt động doanhnghiệp và việc kiểm tra quản lý thực hiện chiến lợc

Bớc 3: Hoàn thiện lựa chọn cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và cơ chế

điều hành cho phù hợp với yêu cầu của việc thực hiện chiến lợc

(1) Lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp với việc thực hiện chiến ợc

l-Căn cứ để lựa chọn cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

- Mục tiêu chiến lợc

- Đặc thù của công nghệ sản xuất sản phẩm và cơ cấu sản xuất củadoanh nghiệp

- Quy mô hoạt động của doanh nghiệp, loại hình sản xuất và mức độphức tạp của công việc

- Sự biến động của môi trờng kinh doanh, thái độ và quan điểm của độingũ, cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp

- Mức độ tập trung hoá, mức độ phân quyền và uỷ quyền

Khi lựa chọn và hoàn thiện cơ cấu tổ chức thì phải đảm bảo những yêucầu sau:

- Xác định rõ nhiệm vụ chiến lợc quan trọng và những chức năng thenchốt

- Phải đảm bảo cơ cấu tổ chức đáp ứng đợc những yêu cầu đặt ra trongviệc tổ chức thực hiện các chiến lợc

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo mối quan hệ giữa các chức năng quản trịhoạt động thờng xuyên trong doanh nghiệp với những hoạt động để thực hiệnchiến lợc có sự phối hợp chặt chẽ

- Phải xác định rõ đợc mức độ tập trung hoá, mức độ thẩm quyền và tính

độc lập của từng đơn vị tổ chức trong việc tham gia thực hiện chiến lợc

- Phải đảm bảo sự phối hợp đồng bộ giữa tất cả cácung cấp bộ phậntrong toàn doanh nghiệp

Những kiểu cấu trúc phổ biến dới dạng đơn giản của bộ phận Marketing

* Cấu trúc theo chức năng:

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp với bộ phận Marketing (hình 7)

Hình 7 - Bộ phận Marketing trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

- Cơ cấu tổ chức theo chức năng của bộ phận Marketing (hình 8)

Hình 8 - Cấu trúc của bộ phận Marketing theo chức năng

* Cấu trúc theo thị trờng và sản phẩm

- Cơ cấu tổ chức theo thị trờng về địa lý của bộ phận Marketing (hình 9)

Giám đốc khu vực

Quảng cáo

giám đốc Marketing

Hình 9 - Cấu trúc theo thị trờng về địa lý

- Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm của bộ phận môi trờng (hình 10)

Hình 10 - Cấu trúc theo sản phẩm

- Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Liên kết chức năng - sản phẩm - thị trờng(hình 11)

Sếp khu vực thị tr- ờng 1

Sếp khu vực thị tr- ờng 2

Sếp khu vực thị tr- ờng 3

Tổng giám đốc

Nghiên

cứu

Quảng cáo Bán hàng

Thủ trởng sản phẩm 1

Thủ trởng sản phẩm n

Tổng giám đốc

Sản phẩm Xuất khẩu

Bán hàng trong nớc Quảng

cáo

Nghiên cứu Sếp khu vực

thị trờng 1 Sếp khu vực thị trờng 2 Sếp khu vực thị trờng 3

(2) Hình thành bộ máy chỉ đạo thực hiện chiến lợc

- Xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của ban chỉ đạo vàtrên cơ sở đó giao nhiệm vụ

- Xác định mối quan hệ và sự phối hợp giữa các bộ phận

- Xác định trách nhiệm, nhiệm vụ của từng bộ phận để thực hiện chiến ợc

l Chuẩn vị những điều kiện cần thiết cho sự chỉ đạo thực hiện chiến lợc

- Hình thành hệ thống thông tin quản lý: với các thiết bị công cụ đểchuyển và truyền đặt thông tin hoặc nhận thông tin

Từ đó có kế hoạch điều độ chơng trình thủ tục

Bớc 4: Chiển khai việc thực hiện chiến lợc

- Tổ chức thực hiện

- Tiến hành điều chỉnh và sửa đổi, giải quyết những vấn đề phát sinhtrong quá trình thực hiện

- Tiến hành phối hợp giữa các bộ phận

- Kiểm tra, kiểm soát tiến độ thực hiện từng công việc để phát hiện ranhững mất cân đối, những sai sót, những vấn đề phát sinh để chủ động điềuchỉnh những hoạt động của doanh nghiệp

- Điều chỉnh các hoạt động thờng có tình huống sau:

Hình 12 - Các phơng pháp điều chỉnh thực hiện chiến lợc

Can thiệp theodiễn biến củahoạt động (c)

Can thiệp bằngbiện pháp quản

lý (d)

+ Nếu phạm vi vấn đề lớn và thực hiện trong dài hạn thì can thiệp theotrình tự trớc sau (12.a): tiến trình theo trình tự và điều chỉnh dần dần, chánhgây đột biến

+ Nếu phạm vi vấn đề lớn và thực hiện trong ngắn hạn thì can thiệp phứchợp (12.b): dàn xếp và phối hợp một loạt những quyết định cụ thể có tơngquan với nhau Do vậy thờng phải cần một lực lợng công tác với cơ chế thíchhợp để gắn bó với các thành phần hoặc bộ phận môi trờng bên ngoài

+ Nếu phạm vi vấn đề nhỏ và thực hiện trong dài hạn thì can thiệp theodiễn biến (12.c): thực hiện theo mục tiêu và những quyết định thông thờng

+ Nếu phạm vi vấn đề nhỏ và thực hiện trong ngắn hạn thì can thiệpbằng biện pháp quản lý (12.d): đi vào xử lý giải quyết và điều chỉnh cụ thể

- Báo cáo thờng xuyên hàng tháng kết quả việc thực hiện chiến lợc theochế độ đặt ra: Căn cứ vào:

+ Kết quả kiểm tra, kiểm soát và hoạt động điều chỉnh

+ Xác định rõ nội dung cần phải báo cáo lại

+ Các hình thức báo cáo phải phù hợp có hiệu quả

B

ớc 5 : Kiểm tra tổng thể kế hoạch hoá chiến lợc Marketing doanhnghiệp cần tập trung vào bốn nội dung kiểm tra cơ bản sau:

* Một là, Kiểm tra kế hoạch hàng năm (Annual - plan Control)

- Khi kết thúc một năm, doanh nghiệp phải kiểm tra để đánh giá toàn bộ

kế hoạch thực hiện trong cả năm đó Cần nhấn mạnh vào sáu điểm cụ thể là:

+ Phân tích doanh số thực hiện đợc

+ Phân tích thị phần

+ Phân tích các chi phí Marketing so với doanh số

+ Phân tích tình hình hoạt động tài chính

+ Theo dõi, đánh giá khả năng đã thoả mãn khách hàng

+ Xem xét lại những hành động sửa sai, điều chỉnh

* Hai là, Kiểm tra khả năng sinh lợi (Profitability Control)

+ Phơng pháp phân tích khả năng sinh lợi: cần phân tích và xác địnhtheo công thức:

Lợi nhuận tịnh (lãi ròng) = doanh số - chi phí (kể cả các chi phíMarketing)

ở đây cần xem xét khả năng giảm các loại chi phí trong quá trình thựchiện

+ Khả năng sinh lợi cần đợc xem xét, đánh giá đối với từng loại sảnphẩm ở từng phân đoạn thị trờng trong từng kênh phân phối thơng mại

* Ba là, Kiểm tra hiệu quả (Efficiency Control)

Nội dung kiểm tra này phải đợc tiến hành đối với từng hoạt động cụ thểnh:

+ Hiệu quả của lực lợng bán hàng

+ Hiệu quả của quảng cáo

+ Hiệu quả của hoạt động xúc tiến bán hàng

+ Hiệu quả của kênh phân phối.v.v

* Bốn là, Kiểm tra chiến lợc (Strategic Control)

Doanh nghiệp chú ý kiểm tra và đánh giá đầy đủ mức độ chính xác củacác mục tiêu bằng cách đối chiếu với kết quả thực hiện Rất cần đánh giá tính

đúng đắn của việc lựa chọn các chiến lợc nh:

+ Chiến lợc tổng thể

+ Chiến lợc định vị sản phẩm

+ Các chiến lợc về sản phẩm, giá cả, phân phối và yểm trợ

+ Chiến lợc thị trờng mục tiêu.v.v

chơng II Thực trạng của công tác kế hoạch hoá chiến lợc marketing của công ty sản xuất

bao bì và hàng xuất khẩu

I- Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hởng đến kế hoạch hoá marketing của công ty sản xuất bao bì và hàng xuất khẩu

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty.

Năm 1973 Bộ Ngoại Thơng ( nay là Bộ Thơng Mại ) có quyết định số242/BNT – TCCB ngày 23/12/1973 về việc thành lập xí nghiệp bao bì xuấtkhẩu II- tiền thân của công ty sản xuất bao bì và hàng xuất khẩu hiện nay

Kể từ ngày thành lập xí nghiệp bao bì xuất khẩu II với nhiệm cụ chính làchế biến gỗ - nguyên liệu nhập từ Liên xô để sản xuất hòm gỗ xuất khẩu Cácsản phẩm đợc tiêu thụ cho các công ty có hàng xuất khẩu ra nớc ngoài (chủyếu là Liên xô cũ)

Trải qua gân 30 năm sản xuất và xây dựng, xí nghiệp bao bì xuất khẩu II

có truyền thống vể vang sản xuất luôn luôn ổn định, sản lợng năm sau lớn hơnsản lợng năm trớc từ 10% đến 15%, chất lợng hàng hoá luôn đợc đảm Xínghiệp chú trọng đến tiêu chuẩn hoá hàng xuất khẩu để đáp ứng đợc yêu cầucủa thị trờng Những năm đầu xí nghiệp gập rất nhiều thuận lợi sản xuất ra cácsản phẩm có chất lợng cao và có tới 500 bạn hàng các tỉnh phía bắc, xí nghiệpbao bì xuất khẩu II luôn đợc công nhận là đơn vị khá nhất của khối cộngnghiệp huyện Thanh trì

Với vốn kinh doanh ban đầu là : 4.100.000.000 đ

Đến tháng 3/1990 bộ kinh tế đối ngoại đã ra quyết định số 195/ KTĐN– TCCB quyết định đổi tên xí nghiệp bao bì xuất khẩu II thành xí nghiệp liênhợp sản xuất bao bì và hàng gỗ xuất khẩu và nội địa

Do nhiều năm hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời kỳ bao cấp nênkhi chuyển sang cơ chế thị trờng thì xí nghiệp gặp không ít khó khăn: sản xuấtkinh doanh thua lỗ, hàng hoá sản xuất ra không tiêu thụ đợc, vốn trong sảnxuất nợ động nhiều xí nghiệp gần nh không đứng vững đợc trên thị trờng Vàothời điểm kết năm tài chính, tổng doanh thu toàn công ty đạt: 14.150 triệu

đồng, lỗ 15.648 triệu đồng phần lớn do hàng hoá sản xuất ra bị ứ đọng khótiêu thụ tổng giá trị hàng tồn kho lên đến 4.788 triệu đồng Đời sống củaCBCNV gặp rất nhiều khó khăn, lơng bình quân tháng chỉ có 145.250

đồng/ngời Theo số liệu tổng số vốn vay ngân hàng xà các khoản phải trả khác

là 31.465 triệu đồng; bình quân 1 năm công ty phải trả lãi vay là 4.560 triệu

đồng Đến thời điểm này công ty gần nh mất khả năng thanh toán các khoản

nợ đến hạn trả và ở trong tình trạng bên bờ việc phá sản

Sau một thời gian điêu đứng trên thị trờng với những kinh nghiệm đã đợc

đúc kết, đến nay xí nghiệp liên hợp sản xuất bao bì và hàng xuất khẩu đã pháttriển với quy mô tơng đối lớn và sản xuất kinh doanh mang nhiều hình tháikhác nhau Xí nghiệp liên hợp đã thành lập đợc 5 thành viên với số lợng máymóc vừa hiện đại vừa sửa chữa thay thế, cải tiến đợc những máy móc cũ thời

kỳ trớc tạo điều kiện cho 460 cán bộ công nhân viên có công ăn việc làm ổn

định

Tháng 9 năm 1996 xí nghiệp đợc nhà nớc cho thành lập lại doanh nghiệpmới mang tên: Công ty sản xuất bao bì và hàng xuất khẩu trực thuộc bộ thơngmại

Quyết định số 766 TM/TCCB ngày 4/9/1996 với nghành nghề kinhdoanh sản xuất, xuất khẩu bao bì lâm sản và các sản phẩm khác do công ty sảnxuất, nhập khẩu vật t; nguyên liệu máy móc thiết bị hàng tiêu dùng, gia cônghợp tác đầu t liên doanh để sản xuất bao bì và hàng xuất khẩu, kinh doanh nhàhàng, nhà khách, kho bãi, mở cửa hàng bán buôn bán lẻ hàng sản xuất trong n-

bổ xung thêm các nghành nghề kinh doanh cho phù hợp với nhu cầu của thị ờng