Bài giảng quản lý chất lượng

Benchmarking được sử dụng lần đầu tiên trong nghiên cứu của Meltonkhi giải nghĩa đó là việc “so sánh năng lực và kết quả mà sinh viên đạtđược với mốc hay tiêu chuẩn nhất định” Student Ph

MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP ĐẢM

BẢO VÀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

I- BENCHMARKING (SO SÁNH THEO CHUẨN MỨC)

Benchmarking là gì?

Benchmarking được sử dụng lần đầu tiên trong nghiên cứu của Meltonkhi giải nghĩa đó là việc “so sánh năng lực và kết quả mà sinh viên đạtđược với mốc hay tiêu chuẩn nhất định” (Student Physician, 1957, tríchtrong từ điển New Oxford English)

Trong lĩnh vực KD, Benchmarking được Xerox áp dụng lần đầu tiênnăm 1979 “Benchmarking là một quá trình liên tục đánh giá sp, dịch

vụ và các hoạt động thực tiễn so với những đối thủ cạnh tranh lớn nhấthoặc so với những công ty đang dẫn đầu trong ngành” (David T.Kearns, cựu chủ tịch tập đoàn Xerox)

“Là quá trình tìm kiếm những hoạt động thực tiễn có giá trị dẫn đườngcho DN hoạt động hiệu quả hơn” (Robert C Camp, Xerox)

Khái niệm Benchmarking (Viện kế hoạch chiến lược – SPI)

“Benchmarking là môt quy trình liên tục và có hệ thống để so sánhcác sản phẩm, dịch vụ và các hoạt động của mình với các đối tác tênngoài để cải tiến sự thực hiện”

4

Phân tích khái niệm:

Theo định nghĩa của SPI, phương pháp này nhấn mạnh vào những điểm sau:

Benchmarking là quá trình đánh giá liên tục

Benchmarking là xác nhận những phương thức làm việc tốt nhất

và áp dụng những phương thức học hỏi được, việc kiểm soát hàng tồnkho và hoạt động giao hàng của Xerox đã trở nên hiệu quả hơn bất cứmột doanh nghiệp nào trên thế giới

Benchmarking gắn liền với cải tiến không ngừng

Tại sao các tổ chức chia sẻ bí quyết của mình

Những mối quan hệ tương hỗ lẫn nhau sẽ thật sự hữu ích để có được

sự hiểu biết sâu sắc đúng đắn về thị trường

Phương pháp chuẩn đối sánh về cơ bản là một quá trình đặt ra cácmục tiêu cạnh tranh, tập trung vào 4 mục tiêu chính:

Tìm kiếm và lĩnh hội các phương pháp để họ đạt được những tiêuchuẩn mới

Trao quyền cho mọi người theo hướng tìm kiếm những cải tiến

Trao quyền cho mọi người theo hướng tìm kiếm những cải tiếncác phương pháp làm việc hiện tại

Đặt mục tiêu theo xu hướng của môi trường bên ngoài

Tập trung vào những mục tiêu kinh doanh quan trọng nhất

Benchmarking là một phương tiện để trang bị thêm những kiến thứccần thiết, hiểu rõ làm thế nào để có thể cạnh tranh được qua đó cảitiến những điểm yếu kém và lập ra được các kế hoạch hiệu quả đểphát huy những điểm mạnh

6

Lợi ích của Benchmarking

Củng cố niềm tin đạt mục tiêu bằng những thông tin cụ thể cho

CÁC DẠNG BENCHMARKING

8

Sự khác biệt về địa lý, cơ cấu và văn hoá thường dẫn đến sự khác biệttrong quá trình làm việc.

Khi tìm ra được “những đổi mới mang tính cục bộ” thì các tổ chức có thểnhanh chóng chuyển những thông tin này tới những đơn vị khác trong tổchức

Benchmarking nội bộ giúp cho tổ chức thử nghiệm trước phạm vi nghiêncứu bên ngoài và xác định mục tiêu thực hiện chuẩn đối sánh một cáchthực tế nhưng đơn giản và tập trung được vào những vấn đề thực sự quantâm

Benchmarking nội bộ giúp tổ chức hiểu được rõ các quá trình của mình

thành công KD của tổ chức)

Khi có được các dữ liệu về đối thủ, sẽ giúp tổ chức hiểu rõ vị trí

cạnh tranh của mình  Vì vậy, các ĐTCT cũng sẵn sàng tham gia vào các mạng lưới chia sẻ thông tin

Nhận dạng được các tổ chức sử dụng công nghệ và cách thức kinh doanh tương tự (VD: cách tiếp cận với các kênh truyền thông, thị trường LĐ, nhà cung cấp)  thuận lợi để Benchmarking

Các bài học

10

2 Benchmarking cạnh tranh

Các bài học hiểu được từ các bên cạnh tranh có thể được áp dụng

cho tổ chức của qúy vị mà không cần nhiều “sự giải thích”

Ví dụ: một đội của Công ty General Motors có thể Benchmarking quytrình sơn xe với bất cứ nhà sản xuất xe nào khác trên thế giới và

ngay tức thì nhận ra các cơ hội để đồng hóa hoặc cải tiến, bởi vì cáccông nghệ và các quy trình thì cũng giống nhau (mặc dù chưa có thểnhận dạng) trong số các nhà chế tạo xe

Benchmarking các đặc tính sản phẩm:

 Benchmarking là nỗ lực để xác định các đặc tính của sản phẩm

mà các đặc tính này tạo ra lợi thế cạnh tranh

 Ví dụ: Ford đã phát triển hai nhóm benchmarking Taurus và

Sable với sứ mệnh thiết kế được một chiếc ô tô “siêu hạng” đối vớimột số bộ phận quan trọng

Lĩnh vực: Kỹ thuật, marketing, sản xuất, dịch vụ, quan hệ xã hội

Benchmarking chi phí:

 Là một trong những nhiệm vụ khó khăn do rủi ro khi chia sẻ

thông tin với ĐTCT

 Cách 1: Các khoản chi phí có thể ước lượng được thông quan dữliệu công ty thu thập được

 Cách 2: Hỏi thông tin từ các nhóm để lập lên một bảng báo cáo

kế toán cho một công ty trung bình

 Tồn tại của Benchmarking chi phí: Các công ty/tổ chức khác

nhau có thể xác định mức chi phí khác nhau  Khó khăn trong

việc so sánh chi phí

VD: Một cửa hàng có thể đưa chi phí về lãng phí NVL vào bảngbáo cáo chi phí >< Một cửa hàng khác đưa chi phí này vào chi phítrực tiếp

12

Để thực hiện, công ty phải xác định được các loại chi phí và đường hướng của chúng

Một số chi phí cơ bản:

- Nguyên liệu thô: Lao động trực tiếp (tiền công, tiền vượt giờ, phúc lợi….), lao động gián tiếp (kiểm tra viên, người bảo dưỡng mãy

móc, nhân viên giám sát,…)

- Chi phí bán hàng: Bồi thường, hạn ngạch, mẫu mã, hiệu quả của

- Chi phí bán hàng: Bồi thường, hạn ngạch, mẫu mã, hiệu quả của

Ví dụ về phối hợp Benchmarking trong số các nhà cạnh tranh

Tập đoàn SEMATECH, một tập đoàn 14 các nhà chế tạo chất bán dẫn Mỹ gồm các công ty như là DEC, Hewlett-Packard, Intel, IBM, Motorola và Texas Instruments Các công ty SEMATECH đã đóng góp một khối lượng khổng lồ các thông tin với nhau trong khu vực của toàn bộ các cách thực hành quản lý chất lượng

Tập Đoàn benchmark Viễn Thông, được lập thành xấp xỉ 18 công

ty, nhiều trong số cạnh tranh trực tiếp với nhau (thí dụ: AT&T, Bell Atlantic, MCI, Ameritech, GTE) Tập đoàn này đã thành lập hiến chương đầu tiên một phần ghi rõ sự mong muốn benchmark các quy trình quan trọng vì lợi ích chung

14

Câu hỏi thảo luận:

1 Phân biệt Benchmarking cạnh tranh với phân tích cạnh tranh truyền thống?

3 Benchmarking chức năng (quy trình)

Benchmarking chức năng liên quan đến sự nhận dạng các sản phẩm, dịch vụ, và các quy trình hoạt động của các tổ chức có thể/ không thể là cạnh tranh trực tiếp của tổ chức

Đối tượng: nhận dạng các cách thực hành tốt nhất trong bất cứ loại

tổ chức nào đã thiết lập tiếng tăm về tính xuất chúng trong khu vực

hàng của L.L Bean

16

Các quy trình của chúng ta là gì?

Thu thập thông tin Phân tích

Phần bên trái của quy trình chỉ ra các hoạt động của công ty.

Hiểu biết đầu ra của quy trình + Hiểu các nhân tố thành công cơ

bản + xác định kết quả mong đợi  Xác định cái gì là quan trọng

Phần bên phải chỉ ra các hoạt động của các tổ chức/công ty khác

Các đối tượng được chọn để Benchmarking nên có đầu ra và các

nhân tố thành công cơ bản giống nhau

Sử dụng các phương pháp đo và thước đo được so sánh để chỉ ra sự

Sử dụng các phương pháp đo và thước đo được so sánh để chỉ ra sự cách biệt trong thực hiện (sơ đồ hình con nhện và so đồ chữ z)

Thiết lập quy trình riêng của mình và khoanh vùng quy trình của các đối tác Benchmarking

Đưa ra các đề xuất cải tiến

Trọng tâm của benchmarking là thu thập và phân tích số liệu

Công cụ có ý nghĩa: khoanh vùng dòng vận động của quy trình

18

Ví dụ:

Có 4 loại xe hơ cỡ trung dành cho gia đình đang cạnh tranh trên một thị trường nào đó Các dữ liệu sau đây minh họa chuẩn so sánh về mức độ thành tích của mỗi loại xe theo 6 chỉ số hoạt động:

Thảo luận:

Bạn có Slogan hay hơn không?

Hạn chế của Benchmarking

Chú trọng vào các con số

Thiếu quan tâm đến khách hàng

Thiếu quan tâm đến nhân viên

Trông cậy quá mức vào các thông tin định lượng

Khó thu được những thông tin hữu ích về đối thủ cạnh tranh

Bắt chước đối thủ chỉ có kết quả đối với những lợi thế cạnh tranh thời gian ngắn

Khó so sánh đối chuẩn các loại hình dịch vụ

Thiếu cách tiến hành đúng đắn

22

Hạn chế của Benchmarking

Benchmarking là một quá trình liên tục chứ không phải dự án làm một lần

Phơi bày những điểm yếu kém

Thu hẹp phạm vi các công ty được nghiên cứu

Những khó khăn về văn hoá khi áp dụng các kết quả thu được trong các công ty đa quốc gia do sự khác biệt về văn hoá và hành vi ứng

xử giữa các thành viên trong tổ chức

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG

BENCHMARKING

24

1 Luật thực hiện Benchmarking

11

22 77

Nguyên tắc

khi chuẩn bị

Hợp pháp

Trao đổi

Nguyên tắc

Nên làm:

vấn Tham khảo thông tin từ các nhà tư vấn pháp luật

Bất kì thông tin nào từ đối tác đều được coi là thông tin nội bộ, độc quyền

Làm mất uy tín thể diện trong công tác kinh doanh và các hoạt động của đối tác với bên thứ 3

Cố gắng giành lấy hoạt động KD thông quá benchmarking

Không được:

26

3 Một số vấn đề chính yếu của bên thực hiện benmarking

Người hoạt động trong nhóm?

Vấn đề Yêu cầu

1 Benchmarking cái gì? -Chú trọng vào nhiệm vụ quan trọng của công ty

-Xác định được khách hàng -Các nhân tố thành công cơ bản

2 Người hoạt động

trong nhóm

-Có kiến thức, kinh nghiệm về Benchmarking

- Hiểu biết về quy trình đang được Benchmarking

- Hiểu rõ những yêu cầu của KH về quy trình

- Được trao quyền để thực thi các khuyến nghị

3 Đối tác Benchmarking -Xây dựng một bộ tiêu thức (loại hình DN, đặc điểm công nhân,

5 Cạm bẫy -Áp lực từ KH - Đặt câu hỏi vừa thừa, vừa thiếu

- Thiết lập các thước đo - Câu hỏi không rõ ràng

- Chọn chủ để quá rộng - Không giành hết được lợi thế

khi đi thực địa

Đối với đối tác Benchmarking (benchmarked)

Nhận được

lời đề nghị

Chuẩn bị cho việc trao đổi

Đưa các nhà quản

lý thích hợp vào tham gia

Đánh giá ban đầu

- Đưa ra các câu hỏi riêng

- Liệt kê các thành viên

Chuẩn bị cho việc trao đổi đôi bên

Tiếp tục trao đổi Trao đổi

-Có mối quan hệ không?

- Liệt kê các thành viên

Trả lời câu hỏi tiếp theo

-Đặt ra các yêu cầu cơ bản -Yêu cầu báo cáo của người kiểm tra

Lợi ích đối với bên được Benchmarking (Benchmarked)

Các mối quan hệ được cải tiến

Kiểm tra quy trình

Cơ hội giành đặc quyền

Hỗ trợ Benchmarking trong nội bộ

Thổi bùng nhuệ khí

30

II – PHƯƠNG PHÁP 5S

5S là gì?

32

5S là gì?

5S là phương pháp để tổ một nơi làm việc, đặc biệt là một nơi làm việc dùng chung (như một nhà xưởng hay một văn phòng), và giữ nơi đó một cách có tổ chức

5S ≠ Vệ sinh

Mục đích của 5S: Tạo tinh thần và hiệu quả cho năn làm việc

Lợi ích của 5S đến từ việc quyết định: Cái gì cần phải bị giữ? Giữ ở đâu? Cất giữ như thế nào?  Phát huy tính làm chủ của mỗi nhân

đâu? Cất giữ như thế nào?  Phát huy tính làm chủ của mỗi nhân viên

Lôi cuốn sự tham gia của toàn thể CBCNV toàn Công ty

5S là một phương pháp rất hiệu quả để thúc đẩy mọi người cải thiện môi trường làm việc và nâng cao năng suất

5S là một công cụ cải tiến

một môi trường chất lượng trong công ty bằng cải tiến tổ chức

chất lượng xuất phát từ quan điểm: Nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn

34

Lợi ích từ 5S

Nguyên tắc thực hành đơn giản

Cải tiến hiệu quả vị trí làm việc: Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn

sàng cho công việc Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn

hơn.

Tự cải tiến tổ chức: Tăng cường phát huy sáng kiến Mọi người

Tự cải tiến tổ chức: Tăng cường phát huy sáng kiến Mọi người trở nên có kỷ luật hơn.

Cải tiến bộ mặt công ty: Sạch sẽ và ngăn nắp hơn CNCNV tự hào

về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp của mình Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn.

1 Giai đoạn1 – Seiri (整理 整理 整理) Sorting – Sàng Lọc

Kiểm tra tất cả các công cụ, nguyên liệu,… trong nhà máy, khu vực làm việc chỉ giữ những mục quan trọng Mọi thứ khác được cất giữ hay vứt bỏ

38

Seiri ở nơi làm việc:

2 GĐ2 – Seiton (整頓 整頓 整頓) Straighten or Set in Order – Sắp xếp

Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, theo một trật tự

nhất định, tiện lợi khi sử dụng

Ví dụ: Những công cụ và thiết bị cần phải bị

giữ nơi chúng sẽ được sử và quá trình cần

phải được đặt trong một trật tự làm tối đa

hiệu quả làm việc

40

Thực hành Seiton

Chắc chắn mọi thứ

không cần thiết đã

Đưa ra những chỉ dẫn cần thiết khác

nguyên tắc thuận tiện cho thao tác

Lập danh mục các vật dụng và nơi lưu giữ, ghi chú từng đồ đựng, nơi đựng để đảm bảo

ai cũng biết

42

Coi đây là một phần của công việc hằng ngày – không phải là hoạt

Coi đây là một phần của công việc hằng ngày – không phải là hoạt động mà thỉnh thoảng mới làm và được bắt đầu khi mọi thứ đã trở nên quá lộn xộn

4 GĐ 4 - Seiketsu (清潔 清潔 清潔) Standardising – Săn Sóc

Tiêu chuẩn hóa những thực hành công việc hay hoạt động theo một cách đã được tiêu chuẩn hóa Mọi người biết chính xác trách nhiệm của mình

Là luôn săn sóc, giữ gìn nơi làm việc luôn sạch sẽ, thuận tiện và có năng suất bằng cách liên tục thực hiện Seiri, Seiton, Seiso

Để săn sóc (Seiketsu) thành công

• Tạo ra một hệ thống nhằm duy trì sự sạch sẽ ngăn nắp ở nơi làm

việc Cần có lịch làm vệ sinh

• Thực hiện thi đua giữa các đơn vị rất quan trọng và hiệu quả trong

việc lôi kéo cuốn hút mọi người tham gia 5S

• Chú ý:

-Chỉ rõ tên người chịu trách nhiệm

về nơi làm việc hay thiết bị

- Kiểm tra và đánh giá thường

xuyên do thành viên của tổ (nhóm)

5S của đơn vị thực hiện

46

5 GĐ 5– Shitsuke (躾 躾 躾) Sustaining – Sẵn Sàng

Tạo thành một nề nếp, thói quen tự giác làm việc tốt, duy trì môi

trường làm việc thuận tiện (không cần phải nhắc nhở)

Chú ý: khi có một vấn đề xuất hiện ví dụ như một sự cải tiến được gợi ý hay một cách làm việc mới, hay một công cụ mới, hay một yêu cầu đầu ra mới thì cần xem xét lại 4S đầu tiên một cách phù hợp

48

4 yếu tố cơ bản để thực hiện thành công 5S

• Lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ

• Bắt đầu bằng đào tạo

• Mọi người cùng tự nguyện tham gia

• Mọi người cùng tự nguyện tham gia

• Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn

Thảo luận:

Áp dụng 5S trong cuộc sống hàng ngày của Sinh viên như thế nào?

III - BRAINSTORMING

52

Brainstorming là gì?

là một kỹ thuật ban đầu được tạo ra để tìm ý tưởng trong làm việc

theo nhóm

vấn đề Nó được miêu tả trong cuốn sách Applied Imagination

do Alex F Osborn, một nhà quản trị quảng cáo

giải cho vấn đề nào đó bằng cách góp nhặt tất cả ý kiến của

nhóm người này nảy sinh trong cùng một thời gian theo một

nguyên tắc nhất định

một buổi vay mượn ý tưởng của nhau

Lợi ích của Brainstorming

Thu được nhiều ý tưởng để giải quyết vấn đề

Trong vòng 25 đến 30 phút brainstorm có thể thu nhận không dưới 50 ý tưởng 10 - 15% trong các ý tưởng đó là có ý nghĩa (Các PP sáng tạo – GS TSKH Phan Dũng)

Công ty General Electric trong một buổi brainstorm để giải bài toán nối hai dây dẫn một cách tối ưu đã thu được 175 ý tưởng trong vòng 30 phút Trong 10 đến 45 phút brainstorm có thể nhận được 50 đến 150 ý tưởng khác nhau nhiều hơn 70% khi từng người làm việc riêng rẽ

54

Đặc điểm và yêu cầu

môn, kỹ năng khác nhau.

Đặc điểm và yêu cầu (tt)

Dụng cụ: Bảng viết, giấy viết, bút, giấy sticker nhiều màu,

máy tính, máy in, màn chiếu,…

56

Đặc điểm và yêu cầu (tt)

Xác định vấn đề

- Leader thu thập những thông tin cơ

bản, cần thiết liên quan đến vấn đề

(nguyên tắc 1H, 5W)

- Vấn đề phải được xác định thật rõ ràng

phải đưa ra được các chuẩn mực cần

đạt được của một lời giải đáp

- Bước này, vấn đề được cô lập hóa với

môi trường và các nhiễu loạn