Xây dựng chiến lược phát triển công ty TNHH SX TM bao bì giấy nam hưng phát giai đoạn 2020 2025

Thì việc xây dựng được một chiến lược phát triển bài bản là vô cùng quan trọng nhằm làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn sắp tới vì hiện tại doanh nghiệp đang hoạt độ

NGUYỄN VIỆT ĐỨC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG

TY TNHH SX - TM BAO BÌ GIẤY NAM HƯNG

PHÁT GIAI ĐOẠN 2020 – 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN VIỆT ĐỨC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG

TY TNHH SX – TM BAO BÌ GIẤY NAM HƯNG

PHÁT GIAI ĐOẠN 2020 – 2025

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Hướng đào tạo: Hướng ứng dụng

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS PHẠM THỊ HÀ

TP HỒ CHÍ MINH - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là: Nguyễn Việt Đức, học viên cao học khóa 27, Khoa Quản trị kinh

doanh, Đại học Kinh tế TP.HCM Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên

cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Phạm Thị Hà

Các số liệu và những kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này

là trung thực và chưa từng công bố dưới bất cứ hình thức nào

Tôi xin cam đoan và chịu mọi trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày… tháng… năm 2020 Học viên

Nguyễn Việt Đức

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu đề tài 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Cấu trúc của đề tài 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY 5

1.1 Tổng quan về chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm cơ bản 5

1.1.2 Vai trò của việc xây dựng chiến lược trong kinh doanh 7

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 8

1.2.1 Xác định tầm nhìn và sứ mạng chiến lược 9

1.2.2 Phân tích môi trường 10

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 10

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong 10

1.2.3 Xác định mục tiêu chiến lược (dài hạn) 11

1.2.4 Các công cụ xây dựng chiến lược 11

1.2.4.1 Công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 11

1.2.4.2 Công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 13

1.2.4.3 Công cụ chuỗi giá trị 15

1.2.4.4 Công cụ ma trận SWOT 17

1.2.4.5 Công cụ ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM) 18

1.3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược đối với Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát 20

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SX – TM BAO BÌ GIẤY NAM HƯNG PHÁT THỜI GIAN VỪA QUA 22

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 22

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty 22

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 23

2.1.4 Cơ sở vật chất 25

2.1.5 Tầm nhìn, sứ mạng 26

2.1.6 Kết quả hoạt động trong thời gian vừa qua 26

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát 28

2.2.1 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài 28

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 28

2.2.1.2 Môi trường vi mô 38

2.2.1.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 42

2.2.2 Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong 46

2.2.2.1 Các hoạt động chính 46

2.2.2.2 Các hoạt động hỗ trợ 49

2.2.2.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 54

2.3 Đánh giá thực trạng của Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát 58

2.3.1 Ưu điểm 58

2.3.2 Nhược điểm 59

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH SX

- TM BAO BÌ GIẤY NAM HƯNG PHÁT 61

3.1 Định hướng phát triển Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát 61 3.2 Chiến lược phát triển Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát 62

3.2.1 Công cụ xây dựng chiến lược 62

3.2.1.1 Kết hợp S – O 65

3.2.1.2 Kết hợp S – T 67

3.2.1.3 Kết hợp W – O 68

3.2.1.4 Kết hợp W – T 68

3.2.2 Lựa chọn chiến lược 69

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển 79

3.3.1 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập về phía sau - ổn định nguồn nguyên liệu củi trấu 79

3.3.2 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập về phía sau - ổn định nguồn giấy phế liệu 80

3.3.3 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu - Thay đổi dây chuyền sản suất nâng công suất lên khoảng 20.000 tấn/năm 82

3.3.4 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu - Xây dựng chiến lược kinh doanh trong giai đoạn sắp tới, chuẩn hóa lại hoạt động kinh doanh và sản xuất của doanh nghiệp 84

3.4 Kiến nghị 85

KẾT LUẬN 86 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 13

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 14

Bảng 1.3: Ma trận SWOT 17

Bảng 1.4: Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM) 20

Bảng 2.1: Doanh thu theo từng hoạt động của Công ty Sản xuất – Thương mại Bao bì giấy Nam Hưng Phát từ năm 2014 đến năm 2018 27

Bảng 2.2: Lãi suất ngân hàng từ năm 2014 đến năm 2018 29

Bảng 2.3: Tỷ trọng giấy thu gom và giấy nhập khẩu trên tổng lượng giấy nguyên liệu từ năm 2015 đến năm 2018 32

Bảng 2.4: Biểu đồ tổng sản lượng thủy sản và kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2018 35

Bảng 2.5: Chi phí lương bình quân một tháng của Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát so với Công ty Đông Hải Bến Tre, TP.Cần Thơ, ngành giấy và bao bì giấy trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2018 52

Bảng 2.6: Năng suất lao động bình quân theo doanh thu của Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát so với Công ty Đông Hải Bến Tre và ngành giấy và bao bì giấy trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2018 52

Bảng 3.1: Kết quả ma trận QSPM của tổ hợp ma trận 1-2-3 71

Bảng 3.2: Kết quả ma trận QSPM của tổ hợp 4-5 75

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược 9Hình 1.2: Chuỗi giá trị tổng quát 16Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH SX - TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát 23Hình 2.2: Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất giấy 25Hình 2.3: Biểu đồ phân tích lợi nhuận của Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát từ năm 2014 đến năm 2018 28Hình 2.4: Biểu đồ mức lạm phát trung bình 12 tháng của Việt Nam trong giai đoạn

từ năm 2014 đến năm 2018 29

Hình 2.5: Biểu đồ tỷ lệ phần trăm mức tăng lương tối thiểu vùng II năm này so với

năm trước trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2019 34Hình 2.6: Biểu đồ tổng kim ngạch xuất khẩu toàn ngành dệt may của Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2019 36Hình 2.7: Biểu đồ dự báo sản lượng giấy bao bì tiêu thụ trong nước từ năm 2019 đến năm 2025 37Hình 2.8: Biểu đồ Kỳ thu tiền bình quân của Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2018 49

TÓM TẮT

Xây dựng chiến lược phát triển đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp Trong thời buổi kinh tế thay đổi nhanh chóng và cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt như hiện nay, các doanh nghiệp không có được một tầm nhìn chiến lược trong dài hạn sẽ khó khăn trong việc cạnh tranh và phát triển một cách bền vững Nhất là trong ngành giấy công nghiệp là ngành có sự cạnh tranh vô cùng gay gắt Đối với một công ty có quy mô vừa như công ty TNHH Sản xuất – Thương mại Bao bì giấy Nam Hưng Phát Thì việc xây dựng được một chiến lược phát triển bài bản là vô cùng quan trọng nhằm làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn sắp tới vì hiện tại doanh nghiệp đang hoạt động dựa trên tư duy kinh nghiệm của nhà quản trị Trong khi đó, Tư duy kinh nghiệm hiện tại đã tỏ ra không còn hiệu quả cạnh tranh như so với giai đoạn mới thành lập doanh nghiệp Nếu cứ bảo thủ giữ

tư duy này về lâu dài sẽ làm cho doanh nghiệp bị động trước tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh và dẫn đến giảm sút kết quả hoạt động kinh doanh Trải qua quá trình nghiên cứu, phân tích và đánh giá tình hình thực tế của doanh nghiệp bằng các ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM Tác giả đã xây dựng được một số chiến lược cho doanh nghiệp Trên cơ sở các chiến lược đã được xây dựng, tác giả đã chọn ra những chiến lược tối ưu nhất nhằm tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp trong giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2025

Từ khóa: Quản trị chiến lược, Xây dựng chiến lược, Chiến lược phát triển, Ngành

giấy công nghiệp

ABSTRACT

Creating a business development strategy is highly important for an enterprise In a time of rapid economic change and increasingly fierce competition as today, companies that do not have a long-term strategic vision will find it difficult to compete and develop sustainably Particularly, the paper industry is an extremely competitive industry For a medium-sized company like Nam Hung Phat Paper Packaging Production - Trading Co., Ltd., building an effective development strategy

is extremely crucial to enhance the company’s competitiveness in the next phase because the business is currently operating based on the administrator's experiential thinking However, experiential thinking has proved to be no longer effective in competition compared to the start-up period If the company is so conservative in keeping this mindset in the long term, it will make the business be affected by the impact of enterprise environmental factors and lead to a decline in business performance Through researching, analyzing, and evaluating the current situation of the company by using the EFE matrix, IFE matrix, SWOT matrix, and QSPM matrix, the writer has built several business strategies Based on the developed strategies, the author has selected the most optimal ones to increase the company’s competitiveness

in the period from 2020 to 2025

Keywords: Strategic Management, Strategic Planning, Development Strategy, Paper

Industry

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công ty TNHH SX - TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát ra đời từ giữa năm 2006 hoạt động cho đến nay đã hơn 13 năm là một doanh nghiệp có quy mô vừa và cách hoạt động chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của đội ngũ quản lý doanh nghiệp cũng đồng thời

là người sáng lập nên doanh nghiệp Chính vì vậy nên công ty hoạt động tuy có hiệu quả trong suốt 13 năm qua nhưng nhìn chung về phương diện quản lý cách vận hành công ty vẫn đi theo lối kinh nghiệm, linh động trong sản xuất dựa trên sự chỉ đạo của nhà quản trị chứ chưa thật sự có tầm nhìn, chiến lược và quy trình hoạt động kinh doanh cụ thể

Trong thời buổi kinh tế thay đổi nhanh chóng và cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt như hiện nay, các doanh nghiệp không có được một tầm nhìn chiến lược trong dài hạn sẽ khó khăn trong việc cạnh tranh và phát triển một cách bền vững Nhất là trong ngành giấy công nghiệp Một ngành mà sự cạnh tranh vô cùng khắc nghiệt và các doanh nghiệp Việt Nam hiện tại đang có tiềm lực và quy mô rất yếu và nhỏ so với các doanh nghiệp FDI khác Bên cạnh đó trong những năm gần đây ngành giấy nói chung và ngành giấy công nghiệp nói riêng có rất nhiều sự biến động với tư duy kinh nghiệm hầu như ban lãnh đạo công ty bị động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài Cụ thể như sự ra đời của nhiều công ty liên doanh với nước ngoài hoặc có 100% nguồn vốn nước ngoài Những công ty này có nguồn vốn lớn,

có cách tổ chức hoạt động quản trị vô cùng bài bản và hoạt động trong thị trường của công ty đang kinh doanh như công ty Chánh Dương hoặc công ty Lee and Man Các công ty đó tạo ra một sức ép rất lớn đến doanh nghiệp làm cho khâu thu gom nguyên liệu đầu vào là giấy phế liệu của công ty gặp nhiều khó khăn, chi phí thu gom tăng lên trung bình gần 13% và công ty phải giảm trung bình đến gần 15% giá bán để có thể giữ được các khách hàng truyền thống Bên cạnh đó sự thay đổi góc nhìn về vấn

đề bảo vệ môi trường của nhà nước cũng làm cho các công ty thuộc ngành giấy nói chung và công ty TNHH Nam Hưng Phát nói riêng lâm vào hoàn cảnh khó khăn Việc nhà nước chậm thông quan cho các lô hàng giấy phế liệu nhập khẩu từ nước

ngoài làm cho nhu cầu giấy phế liệu trong nước tăng cao, có thời điểm công ty phải tăng thêm gần 30% chi phí mới thu mua được giấy phế liệu phục vụ cho nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp

Dưới sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh bên ngoài và chưa hề có tiền lệ từ trước đến nay Tư duy kinh nghiệm tỏ ra không còn hiệu quả cạnh tranh như

so với giai đoạn mới thành lập doanh nghiệp Nếu cứ bảo thủ giữ tư duy kinh nghiệm

và không xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp một cách bài bản thì về lâu dài sẽ làm cho doanh nghiệp bị động, dẫn đến tăng chi phí hoạt động và giảm sút kết quả hoạt động kinh doanh như trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2018 Tổng chi phí của doanh nghiệp tăng gần 50% từ 40 tỷ (2015) lên đến gần 60 tỷ (2018) và lợi nhuận của công ty đã giảm gần 3 lần từ 10 tỷ (2015) còn 3,3 tỷ (2018) Chính vì vậy, trong giai đoạn sắp tới công ty cần xác định rõ về tầm nhìn và xây dựng được chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển Đó là lý do tôi chọn thực hiện đề tài

“Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát giai đoạn 2020 – 2025”

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược của Công ty TNHH Nam Hưng Phát

Phạm vi nghiên cứu:

Không gian: Tại Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát – TP Cần

Thơ

Thời gian: Số liệu từ năm 2015 đến năm 2019

4 Phương pháp nghiên cứu

* Phương pháp thu thập số liệu

Đề tài chủ yếu thực hiện bằng phương pháp định tính, có sử dụng phương pháp định lượng nhằm lượng hóa các tiêu chí trong ma trận EFE, IFE và QSPM Các số liệu phân tích chủ yếu là sơ cấp và thứ cấp

Số liệu thứ cấp: Nguồn số liệu thứ cấp được dùng để phân tích là những số liệu được

thu thập trên cơ sở các báo cáo tài chính, thống kê tiêu thụ sản phẩm của công ty, các báo cáo xuất nhập kho… từ năm 2015 đến năm 2019 của công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát, từ các số liệu thứ cấp do Hiệp hội ngành Giấy, các cơ quan nhà nước và các doanh nghiệp khác công bố, trên các trang báo mạng uy tín…

Số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp trong đề tài được thu thập bằng cách phỏng vấn lấy ý

kiến những chuyên gia trong ngành giấy công nghiệp Nội dung lấy ý kiến chuyên gia tập trung vào 2 vấn đề chính là: (1) Xác định danh mục các yếu tố môi trường (vi

mô, vĩ mô) (2) Doanh mục các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát

* Phương pháp phân tích số liệu

Đề tài sử dụng phương pháp so sánh, tổng hợp và phân tích số liệu tuyệt đối và tương đối của các báo cáo tài chính, thống kê tiêu thụ sản phẩm, các báo cáo xuất nhập kho… qua các năm để phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát Bên cạnh đó đề tài sử dụng ma trận SWOT để kết hợp các yếu tố cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu từ đó đề ra được các chiến lược phù hợp cho công ty Cuối cùng đề tài sử có dụng phương pháp định lượng trong các ma trận EFE, IFE và QSPM để phân tích môi trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp và lựa chọn được chiến lược phù hợp nhất với doanh nghiệp trong các chiến lược đã được tìm ra từ ma trận SWOT

5 Cấu trúc của đề tài

Ngoài mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược phát triển công ty

CHƯƠNG 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH SX – TM Bao bì

giấy Nam Hưng Phát thời gian vừa qua

CHƯƠNG 3: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy

Nam Hưng Phát đến năm 2025

đã đề ra Có nhiều khái niệm về chiến lược trong kinh doanh đã được các nhà quản trị đưa ra do các hướng tiếp cận khác nhau như sau:

Theo Alfred Chandler (1962) chiến lược là sự xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó

Johnson và Schole (2008) thì định nghĩa rằng chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan

Michael E Porter (1996) cho rằng chiến lược là sự sáng tạo tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh và chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty

Mintzberg (1987) cho một định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược trong kinh doanh được tóm lược trong định nghĩa với 5 chữ P:

- Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức

- Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian bao gồm cả hành vi dự định hay không dự định

- Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

- Triển vọng (Perspective): Một cách thức kiên định để nhận thức về môi trường

- Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ

Tuy có nhiều khái niệm nhưng nhìn chung chiến lược trong kinh doanh bao gồm các nội dung chính như sau:

- Xác định được các mục tiêu cơ bản và dài hạn của tổ chức

- Đề ra và lựa chọn được các chương trình hành động để đạt được mục tiêu

- Triển khai và phân bố các nguồn lực để thực hiện được các mục tiêu đó

* Xây dựng chiến lược

Mở rộng ra từ khái niệm chiến lược đã được nói ở trên, khái niệm về xây dựng chiến lược cũng được một số tác giả định nghĩa ở nhiều góc độ khác nhau như:

Theo Pettigrew (1977) cho rằng xây dựng chiến lược trong các tổ chức là một quá trình diễn ra liên tục Trong đó, những tình huống khó xử cụ thể xảy ra trong công ty hoặc trong môi trường làm việc làm cho các thành viên của các tổ chức nâng cao về

ý thức chiến lược hơn và từ đó làm cho các nhà phân tích xây dựng chiến lược một cách chủ động bằng các quyết định cụ thể Nhưng chiến lược vẫn được hình thành ngầm mọi lúc trong các tổ chức Các quyết định được đưa ra và thực hiện theo các quy trình liên quan đến các cá nhân hoặc nhóm ở các cấp độ tổ chức khác nhau Do

đó, nghiên cứu về quá trình xây dựng chiến lược bao gồm các phân tích về cả các sự kiện, các quyết định cụ thể, cùng với mối liên kết giữa các quyết định đó theo thời gian một cách liên tục

Theo Collis (2008) Xây dựng chiến lược là một quá trình xác định hình ảnh tương lai của doanh nghiệp và cách thức doanh nghiệp đó đạt mục tiêu chiến lược Quá trình này đánh giá toàn bộ tiềm năng của doanh nghiệp và liên kết các mục tiêu chiến lược với các hoạt động sản xuất kinh doanh và nguồn lực của doanh nghiệp lại để đạt được các mục tiêu chiến lược đó Xây dựng chiến lược cung cấp một quá trình có hệ thống

để đặt ra và trả lời những câu hỏi trọng yếu mà lãnh đạo doanh nghiệp phải đối mặt, đặc biệt là những quyết định đòi hỏi sự cam kết về nguồn lực lớn và không thể thay đổi

* Chiến lược hội nhập về phía sau

Theo Fred R David (2014) hội nhập về phía sau là chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát với nhà cung ứng cho một công ty Chiến lược này thường được sử dụng hiệu quả: Khi các nhà cung ứng hiện tại của một doanh nghiệp đưa ra mức giá cao, không đáng tin cậy hoặc không thể đáp ứng nhu cầu của công ty về các phụ tùng, cụm lắp ráp, nguyên liệu thô… Khi số lượng các nhà cung ứng là số ít và

số lượng đối thủ là số nhiều Khi một công ty có đủ nguồn lực tài chính và nhân sự

để điều hành một doanh nghiệp mới…

* Chiến lược phát triển thị trường

Theo Fred R David (2014) chiến lược phát triển thị trường là chiến lược liên quan tới việc giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại vào một thị trường mới Chiến lược này được triển khai hiệu quả: Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng với độ tin cậy cao, chi phí thấp và chất lượng tốt Khi thị trường mới chưa được khai phá hoặc chưa đạt tới mức độ bão hòa Khi một công ty đang dư thừa năng lực sản xuất…

* Chiến lược đa dạng hóa có liên quan

Theo Fred R David (2014) chiến lược đa dạng hóa có liên quan là chiến lược mở rộng kinh doanh sang một ngành có liên quan tới việc kinh doanh của công ty Các lĩnh vực kinh doanh được gọi là có liên quan tới nhau khi các chuỗi giá trị của chúng

sở hữu các giá trị cạnh tranh mang tính chiến lược có thể sử dụng chéo giữa các doanh nghiệp này Chiến lược này sẽ được sử dụng một cách hiệu quả: Khi một doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành không tăng trưởng hoặc tăng trưởng chậm Khi được thêm vào các sản phẩm đa dạng hóa có liên quan sẽ giúp doanh số bán của các sản phẩm hiện tại tăng trưởng mạnh Khi các sản phẩm đa dạng hóa mới có liên quan

có thể được đưa ra với các mức giá rất cạnh tranh…

1.1.2 Vai trò của việc xây dựng chiến lược trong kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế có rất nhiều công ty nhờ có chiến lược

kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh của mình và tạo được vị thế cho mình trên thị trường

Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động đó, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng mà các nhà quản trị muốn

- Giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như nhìn thấy được các nguy cơ đối với sự phát triển của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế như hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, marketing… Các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Theo Fred R David (2014) quy trình xây dựng chiến lược bao gồm các việc là: Đưa

ra tầm nhìn và sứ mệnh, xác định các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài

tổ chức, xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức, thiết lập các mục tiêu dài hạn, đưa ra các chiến lược thay thế và chọn lựa các chiến lược nhất định để

đi theo Vì không có tổ chức nào có nguồn lực vô hạn, các chiến lược gia cần quyết định xem chọn chiến lược nào sẽ đem lại lợi ích nhiều nhất cho doanh nghiệp

Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược

Nguồn: Fred R David (1988)

1.2.1 Xác định tầm nhìn và sứ mạng chiến lược

Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng chiến lược là đưa ra được một tầm nhìn và

sứ mệnh đúng đắn, phù hợp với tổ chức cần xây dựng chiến lược

Tuyên bố tầm nhìn giúp những người xây dựng chiến lược trả lời cho câu hỏi: “Chúng

ta muốn trở thành cái gì?” Xây dựng một tuyên bố về tầm nhìn được xem như bước đầu tiên trong xây dựng một chiến lược cho doanh nghiệp, thậm chí trước cả tuyên

bố về sứ mạng

Tuyên bố sứ mạng là tuyên bố dài hạn với mục đích phân biệt một doanh nghiệp với

các công ty tương tự khác Một tuyên bố sứ mạng giúp xác định phạm vi hoạt động của một công ty về sản phẩm và thị trường (Fred David, 1987) Tuyên bố sứ mạng phải trả lời câu hỏi căn bản mà tất cả những người làm chiến lược đều phải cân nhắc

đó là: “Doanh nghiệp của chúng ta là gì?” Một tuyên bố sứ mạng phải mô tả được giá trị và ưu tiên của tổ chức Xây dựng một tuyên bố sứ mạng buộc những nhà xây dựng chiến lược phải suy nghĩ về bản chất và phạm vi hoạt động hiện tại nhằm đánh giá mức độ hấp dẫn tiềm năng của thị trường và hoạt động trong tương lai Tuyên bố

sứ mạng về tổng quan sẽ phát thảo đường hướng tương lai của tổ chức Tuyên bố sứ mạng là một lời nhắc nhở thường xuyên cho nhân viên về lý do tồn tại của tổ chức và những gì những người sáng lập của công ty đã hình dung khi họ khởi sự doanh nghiệp

Thực hiện đánh giá môi trường bên ngoài Xây dựng bản

tuyên bố tầm

nhìn và sứ

mạng

Thực hiện đánh giá môi trường bên trong

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Xây dựng đánh giá và chọn chiến lược

1.2.2 Phân tích môi trường

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Sau khi xác lập được tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp Chúng ta sẽ bắt đầu phân tích về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đó, cụ thể ở đây là môi trường bên trong và môi trường bên ngoài có ảnh hưởng như thế nào đến doanh nghiệp Đầu tiên là đánh giá về các yếu tố môi trường bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như: Yếu tố về kinh tế, yếu tố về xã hội, văn hóa, nhân khẩu học và môi trường tự nhiên, yếu tố về chính trị, chính phủ và pháp luật, yếu tố về công nghệ, yếu tố về môi trường cạnh tranh và cuối cùng là yếu tố về toàn cầu hóa Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài này nhằm giúp cho doanh nghiệp có thể tìm ra được các cơ hội và thách thức có khả năng mang lại lợi ích hoặc gây tổn hại một cách đáng kể đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai Cơ hội và thách thức phần lớn nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp do đó mới thêm

từ “bên ngoài”

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Sau khi phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, chúng ta bắt đầu phân tích đến các yếu tố môi trường bên trong có khả năng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố này có thể được phân tích bằng công cụ chuỗi giá trị củaMichael E Porter (1985) Công cụ này chia các yếu tố môi trường bên trong ra thành hai hoạt động bao gồm: Hoạt động hỗ trợ và hoạt động chính Trong hai hoạt động này bao gồm nhiều yếu tố sẽ được nói cụ thể hơn trong phần công cụ chuỗi giá trị ở phía dưới Việc đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp nhằm

để có thể tìm ra được các điểm mạnh và các điểm yếu của doanh nghiệp đó Điểm

mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp là các hoạt động có thể kiểm soát ở tầm

tổ chức và được thực hiện tốt hoặc yếu kém Chúng phát sinh trong quá trình quản lý, marketing, tài chính/kế toán, sản xuất/vận hành, nghiên cứu và phát triển, và hoạt động của hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp Việc xác định và đánh giá các điểm mạnh và các điểm yếu của doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp phát huy các điểm mạnh và loại bỏ các điểm yếu bên trong, từ đó có thể giúp cho doanh nghiệp

gia tăng sức cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp được xác định theo tương quan so với các đối thủ cạnh tranh Trong

đó, tương quan yếu hoặc mạnh là thông tin quan trọng Các yếu tố bên trong có thể được xác định theo một số cách khác nhau bao gồm: Tính toán tỷ lệ, đo lường hiệu quả, so sánh với giai đoạn vừa qua và trung bình trong ngành Các loại khảo sát cũng

có thể được phát triển và xem xét để kiểm tra các yếu tố nội bộ chẳng hạn như: Đạo đức nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và lòng trung thành của khách hàng…

1.2.3 Xác định mục tiêu chiến lược (dài hạn)

Sau khi phân tích môi trường kinh doanh thì việc xác định mục tiêu chiến lược là

bước kế tiếp Mục tiêu là kết quả hay trạng thái mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một khoản thời gian nhất định Dài hạn có nghĩa là nhiều hơn một

năm (Fred David, 2014) Mục tiêu chiến lược là rất cần thiết đối với thành công của một tổ chức, doanh nghiệp vì nó đưa ra đường hướng; hỗ trợ trong việc đánh giá; tạo sức mạnh tổng hợp; đưa ra các ưu tiên; phối hợp các tâm điểm; cung cấp cơ sở để hoạch định, tổ chức, động viên và kiểm soát một cách hiệu quả Mục tiêu chiến lược nhất thiết phải mang tính thử thách, phải đo lường được, nhất quán, hợp lý và rõ ràng Trong một công ty có nhiều đơn vị chức năng, mục tiêu chiến lược cần được thiết lập cho toàn bộ công ty và cả cho từng bộ phận của công ty đó

1.2.4 Các công cụ xây dựng chiến lược

Bước cuối cùng trong quy trình xây dựng chiến lược là đánh giá và chọn lọc chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp có thể chọn ra được chiến lược phù hợp nhất với mình từ đó phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp một cách hợp lý để thực hiện các chiến lược đó đạt hiệu quả tốt nhất, để xây dựng và chọn lọc chiến lược một cách hiệu quả Chúng ta nên áp dụng các ma trận được đề cập dưới đây:

1.2.4.1 Công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Theo Fred R David (2014) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép

các nhà xây dựng chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị, luật pháp, công nghệ Ma trận EFE này có thể được xây dựng qua năm

bước Bước đầu tiên là nêu các yếu tố bên ngoài được xác định trong quá trình đánh giá các yếu tố bên ngoài Các nhà xây dựng chiến lược cần liệt kê tổng cộng từ 15 đến 20 yếu tố bao gồm cơ hội và thách thức có ảnh hưởng đến công ty và ngành Nêu các cơ hội trước rồi đến các thách thức Càng chi tiết càng tốt, sử dụng phần trăm, tỉ

số hoặc số tương quan khi có thể Bước thứ hai, các nhà xây dựng chiến lược phải xác định trọng số (weight) của các yếu tố được liệt kê trong bước một theo tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) cho đến 1,0 (rất quan trọng) Trọng số này thể hiện mức quan trọng tương quan của yếu tố đó đến thành công trong ngành Các cơ hội thường có trọng số cao hơn thách thức Tuy nhiên thách thức có thể có trọng số cao nếu như chúng đặc biệt nghiêm trọng hoặc có tính đe dọa cao Điểm số thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh các đối thủ cạnh tranh thành công hoặc không thành công hoặc thảo luận các yếu tố và đạt được sự đồng thuận của nhóm Tổng điểm cho các yếu tố này phải bằng 1,0 Bước tiếp theo, cần tính điểm (rating) từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố bên ngoài chủ chốt để chỉ ra chiến lược hiện tại của công ty ứng phó với các yếu tố hiệu quả như thế nào với các mức điểm là 4 = phản ứng tốt, 3 = phản ứng trên trung bình, 2 = phản ứng trung bình, 1 = phản ứng kém Cách cho điểm được tiến hành dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty Do đó, điểm số được cho là dựa vào công ty chứ không như bước hai là dựa vào ngành Chú ý quan trọng là có thể xếp điểm 1, 2, 3 hoặc 4 cho cả cơ hội và thách thức Bước thứ tư, chúng ta nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của chính nó để xác định điểm theo trọng số Bước cuối cùng, chúng ta cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố lại để tìm ra tổng điểm theo trọng số của tổ chức Trong đó, không có sự ảnh hưởng giữa số lượng cơ hội và thách thức chủ chốt trong ma trận EFE đến tổng điểm Tổng điểm theo trọng

số cao nhất có thể cho của một tổ chức là 4,0 và điểm theo trọng số thấp nhất có thể cho là 1,0 Tổng trung bình điểm theo trọng số là 2,5 Với tổng điểm là 4,0 cho thấy công ty đang phản ứng rất tốt trước các cơ hội và thách thức hiện hữu trong ngành Nói cách khác, các chiến lược mà công ty đang thực hiện chiếm được lợi thế từ cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực từ các thách thức bên ngoài một cách hiệu quả Tổng điểm là 1,0 chỉ ra rằng những chiến lược của công ty đã không

tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các thách thức bên ngoài Ma trận EFE được thể hiện trong bảng 1.1 bên dưới

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT Các yếu tố bên ngoài Trọng số Điểm Điểm theo trọng số

Nguồn: Fred R David (2014)

1.2.4.2 Công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bên cạnh công cụ ma trận EFE thì theo Fred R David (2014) Ma trận đánh giá các

yếu tố bên trong (IFE) cũng là một công cụ hỗ trợ cho quá trình xây dựng chiến lược

Nó cho phép các nhà xây dựng chiến lược tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các bộ phận chức năng của tổ chức đó, đồng thời cung cấp một

cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Quá trình phát triển

ma trận IFE đòi hỏi các nhận định trực giác Một sự hiểu biết thấu đáo về các yếu tố bên trong tổ chức được đưa vào ma trận có tầm quan trọng cao hơn là các con số Ma trận IFE có thể được phát triển theo năm bước như sau: Bước đầu tiên, các nhà xây dựng chiến lược cần lập danh sách các yếu tố nội bộ được xác định trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong Danh sách các yếu tố nội bộ được lập nên từ sự phân tích chuỗi giá trị của tổ chức đó Sau đó, các nhà xây dựng chiến lược cần liệt kê từ

10 đến 20 yếu tố bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu Chúng ta liệt kê điểm mạnh trước sau đó tới điểm yếu Càng chi tiết càng tốt, sử dụng phần trăm, tỉ số hoặc số tương quan khi có thể Bước thứ hai, chúng ta cần xác định trọng số (weight) của các yếu tố bên trong theo tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) cho đến 1,0 (rất quan trọng) Trọng số này thể hiện mức độ quan trọng tương ứng của yếu tố đó đến sự

thành công trong ngành Không quan tâm yếu tố chủ yếu là điểm yếu hay điểm mạnh của nội bộ, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả hoạt động của tổ chức nên được tính điểm trọng số cao nhất Tổng của tất cả trọng số phải bằng 1,0 Bước tiếp theo, các nhà xây dựng chiến lược sẽ cho điểm (rating) từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố bên trong để cho biết yếu tố này đại diện cho điểm yếu chính (điểm = 1), điểm yếu phụ (điểm = 2), điểm mạnh phụ (điểm = 3), điểm mạnh chính (điểm = 4) Lưu ý rằng, các điểm mạnh phải được chấm điểm 3 hoặc 4 và điểm yếu phải được chấm điểm 1 hoặc 2 Do đó khi tính điểm là dựa vào công ty còn trọng số thì dựa vào ngành Bước thứ tư, chúng ta nhân trọng số của từng yếu tố bên trong với điểm của chính nó để xác định điểm theo trọng số và bước cuối cùng chúng ta cộng tất cả các điểm theo trọng số của các yếu tố bên trong lại để tìm ra tổng điểm theo trọng số của

tổ chức Không quan tâm đến việc có bao nhiêu yếu tố bên trong ma trận IFE, tổng điểm theo trọng số cao nhất có thể cho một tổ chức là 4,0 và điểm theo trọng số thấp nhất có thể là 1,0 Tổng trung bình điểm theo trọng số là 2,5 Tổng điểm theo trọng

số thấp hơn so với mức 2,5 thể hiện tổ chức có nội bộ yếu Trong khi đó nếu tổng điểm này vượt cao hơn mức 2,5 biểu hiện rằng tổ chức có một vị thế bên trong vững mạnh Khi phát triển một ma trận IFE không nên để quá 30% các yếu tố then chốt là các tỷ số tài chính vì các tỷ số tài chính thông thường là kết quả từ sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau, do đó khó để xác định các chiến lược cụ thể nào nên được cân nhắc dựa trên các tỷ số này Ma trận IFE được thể hiện bằng bảng 1.2

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

STT Các yếu tố bên trong Trọng số Điểm Điểm theo trọng số

1.2.4.3 Công cụ chuỗi giá trị

Để lập được danh sách các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp chúng ta

có thể sử dụng nhiều phương pháp Nhưng trong đó, phương pháp sử dụng công cụ phân tích chuỗi giá trị của Michael E Porter (1985) là phương pháp đạt hiệu quả cao hiện nay Mỗi doanh nghiệp là một tập hợp của các hoạt động thiết kế, sản xuất, bán hàng, phân phối và hỗ trợ sản phẩm của họ Tất cả các hoạt động này có thể được thể hiện trong một chuỗi giá trị như hình 1.2 Chuỗi giá trị của một doanh nghiệp phản ánh quá trình lịch sử của doanh nghiệp đó, của chiến lược, phương pháp triển khai chiến lược và đặt nền móng kinh tế cho bản thân các hoạt động này Các hoạt động giá trị trong chuỗi có thể chia ra làm hai hoạt động chính là: Hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ Hoạt động sơ cấp là những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao cho khách hàng cũng như những công tác

hỗ trợ sau bán hàng Hoạt động sơ cấp có thể chia làm năm loại tổng quát như sau:

1 Logistics đầu vào: Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu vào của sản phẩm Chẳng hạn như: Quản lý nguyên vật liệu, lưu kho, quản lý tồn kho, hoàn trả cho nhà cung cấp…

2 Vận hành: Các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các nguyên liệu đầu vào thành hình thái sản phẩm sau cùng Ví dụ như: Gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp…

3 Logistics đầu ra: Các hoạt động liên quan đến việc thu gom, lưu trữ và phân phối thực tế các sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như: Tồn kho thành phẩm, quản lý các vật liệu, vận hành các phương tiện phân phối…

4 Marketing và bán hàng: Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm Ví dụ như: Quảng cáo, khuyến mãi, lựa chọn kênh phân phối

5 Dịch vụ: Các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm Chẳng hạn như: Lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp phụ tùng

Hoạt động hỗ trợ sẽ bổ sung cho hoạt động sơ cấp và tự chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng hàng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp Hoạt động hỗ trợ thường chia làm bốn loại:

1 Thu mua: Là nói đến chức năng của công tác thu gom các đầu vào để sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, chứ không phải đơn thuần nói về các yếu tố đầu vào

đó mà thôi Công tác thu mua đầu vào bao gồm nguyên liệu thô, các nguồn cung ứng

và những sản phẩm để tiêu thụ khác cũng như các tài sản: Máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng

2 Phát triển công nghệ: Mỗi hoạt động giá trị đều là hiện thân của công nghệ, đó là

bí quyết, quy trình, hoặc công nghệ hiện thân trong các thiết bị của quy trình Công nghệ được triển khai rộng khắp trong nhiều doanh nghiệp, từ công nghệ ứng dụng trong khâu chuẩn bị chứng từ và vận chuyển hàng hóa đến các công nghệ chứa đựng ngay bên trong sản phẩm

3 Quản trị nguồn nhân lực: Bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu thập của tất cả các loại nhân sự

4 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, công tác với các cơ quan nhà nước và quản trị chất lượng Không giống như các hoạt động hỗ trợ khác, cơ sở hạ tầng thường hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho những hoạt động riêng lẻ nào Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp đôi khi được xem như một “gánh nặng phải trả“ nhưng đây có thể là một nguồn mạnh mẽ cho lợi thế cạnh tranh

Hình 1.2: Chuỗi giá trị tổng quát

Nguồn: Michael E Porter (1985)

1.2.4.4 Công cụ ma trận SWOT

Bảng 1.3: Ma trận SWOT

Sau khi phân tích ma trận EFE và ma trận IFE Nhà xây dựng chiến lược đã có được nguồn dữ liệu đầu vào quan trọng về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp Ma trận SWOT là một công cụ mạnh mẽ giúp cho các nhà xây dựng chiến lược kết hợp các cơ hội, thách thức của môi trường bên ngoài với các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp nhằm đưa ra được các chiến lược khả thi mà công ty có thể lựa chọn Nhưng ma trận SWOT chưa giúp các nhà xây dựng chiến lược chọn ra được chiến lược nào là tốt và phù hợp với công ty nhất

mà chỉ liệt kê ra các chiến lược mà công ty có thể thực hiện nhằm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh trong thời gian tới Xây dựng ma trận SWOT chúng ta có thể thực hiện qua hai bước chính Bước đầu tiên, các nhà xây dựng chiến lược liệt kê thành hai hàng các điểm mạnh và các điểm yếu của doanh nghiệp đã được phân tích trong

ma trận IFE Trong đó, các điểm mạnh (S) được xếp trên và các điểm yếu (W) xếp phía dưới Tiếp theo chúng ta liệt kê thành hai cột các cơ hội và các thách thức của môi trường bên ngoài đã được phân tích trong ma trận EFE Trong đó, Các cơ hội (O)

Liệt kê các cơ hội

Thách thức (T):

Liệt kê các đe dọa

Liệt kê các điểm mạnh Sử dụng những điểm

mạnh để tận dụng các cơ

hội

Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe dọa xảy ra

1

2

Liệt kê các điểm yếu Vượt qua những điểm

yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

Tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh những mối đe dọa xảy ra

1

2

Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, (2010)

được xếp ở cột phía bên trái và các thách thức (T) được xếp ở cột phía bên phải Bước cuối cùng, chúng ta tổ hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội, thách thức đã được liệt kê ở bước đầu tiên để cho ra được các giải pháp phù hợp với tổ chức Có bốn nhóm giải pháp trong ma trận SWOT là: Nhóm các giải pháp SO, nhóm các giải pháp ST, nhóm các giải pháp WO, nhóm các giải pháp WT

1.2.4.5 Công cụ ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)

Các nhà xây dựng chiến lược muốn lựa chọn được chiến lược nào phù hợp và hiệu quả nhất với công ty trong tập hợp nhiều chiến lược được đưa ra sau khi phân tích ma trận SWOT thì chỉ có một kỹ thuật phân tích được thiết kế để xác định sự hấp dẫn

tương đối của các chiến lược Kỹ thuật đó là ma trận hoạch định chiến lược trên cơ

sở định lượng (QSPM) Theo Fred R David (2014) kỹ thuật này khách quan chỉ ra

những phương án chiến lược tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ phân tích ma trận EFE và ma trận IFE sau đó kết hợp với các kết quả phân tích từ ma trận SWOT để quyết định một cách khách quan các phương án chiến lược thay thế

Ma trận QSPM là một công cụ cho phép các nhà xây dựng chiến lược đánh giá các phương án chiến lược thay thế một cách khách quan dựa trên các yếu tố thành công quan trọng từ bên trong và bên ngoài được xác định trước đó Giống như các công cụ phân tích xây dựng chiến lược khác, QSPM đòi hỏi phán đoán trực giác tốt Một ma trận QSPM được xây dựng qua sáu bước: Bước đầu tiên, chúng ta lập danh sách các yếu tố trọng điểm về cơ hội/thách thức từ bên ngoài và điểm mạnh/điểm yếu từ bên trong của doanh nghiệp ở cột bên trái của ma trận QSPM Thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Tối thiểu 10 yếu tố bên ngoài và 10 yếu tố bên trong nên được đưa vào ma trận QSPM Bước hai, chúng ta phân trọng số cho mỗi yếu tố chủ yếu bên trong và bên ngoài Những trọng số này giống với trọng số trong ma trận EFE và ma trận IFE Các trọng số được trình bày trong một cột thẳng hàng ngay bên phải của các yếu tố thành công chủ yếu Bước ba, các nhà xây dựng chiến lược cần kiểm tra ma trận SWOT và xác định các phương án chiến lược mà tổ chức nên cân nhắc để thực hiện Ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của

ma trận QSPM Nhóm các chiến lược vào những tổ hợp loại trừ lẫn nhau nếu có thể

Bước tiếp theo, chúng ta xác định điểm hấp dẫn (AS) được định nghĩa là các giá trị

số học chỉ ra điểm hấp dẫn tương ứng của mỗi chiến lược trong một tập hợp các

phương án sẵn có Điểm hấp dẫn (AS) được xác định bằng cách kiểm tra từng yếu tố

chủ yếu bên trong hoặc bên ngoài, từng cái một và đặt câu hỏi “Liệu yếu tố này có

ảnh hưởng việc lựa chọn các chiến lược được thực hiện?” Nếu câu trả lời là có thì các

chiến lược nên được so sánh tương quan với yếu tố chủ yếu đó Đặc biệt, điểm hấp dẫn nên cho từng chiến lược để chỉ ra tương quan hấp dẫn của chiến lược đó với các chiến lược còn lại khi xét từng yếu tố cụ thể Thang điểm cho điểm hấp dẫn là 1 = không hấp dẫn, 2 = hơi hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Chúng ta muốn nói đến mức độ hấp dẫn mà một chiến lược so với những chiến lược khác cho phép doanh nghiệp tận dụng điểm mạnh, cải thiện điểm yếu, khai thác cơ hội hoặc tránh được thách thức Xử lý từng hàng một khi phát triển ma trận QSPM Nếu câu trả lời cho

câu hỏi trước đó là không cho thấy rằng yếu tố chủ yếu tương ứng không ảnh hưởng

lên lựa chọn cụ thể được thực hiện vậy thì không cho điểm hấp dẫn đối với các chiến lược trong tổ hợp đó Sử dụng một dấu gạch ngang để chỉ rằng yếu tố chính không ảnh hưởng đến lựa chọn được thực hiện Bước năm, chúng ta tính tổng điểm hấp dẫn

Tổng điểm hấp dẫn (TAS) được xác định là kết quả của phép nhân trọng số (bước 2)

với điểm hấp dẫn (bước 4) ở từng hàng Tổng điểm hấp dẫn chỉ ra tương quan hấp dẫn của từng phương án chiến lược Tổng điểm hấp dẫn càng cao thì phương án chiến lược đó càng hấp dẫn Bước cuối cùng, các nhà xây dựng chiến lược cần tính điểm hấp dẫn tổng cộng Thêm tổng điểm hấp dẫn vào mỗi cột chiến lược của ma trận

QSPM Điểm hấp dẫn tổng cộng (STAS) cho thấy chiến lược nào thu hút nhất trong

mỗi tập hợp phương án Điểm cao hơn chỉ ra chiến lược hấp dẫn hơn khi xét tất cả yếu tố bên trong và bên ngoài có liên quan có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược Độ lớn khác nhau giữa các điểm hấp dẫn tổng cộng trong một tập hợp các phương án chiến lược sẵn có cho thấy sự tương quan cần thiết của một chiến lược đối với các chiến lược khác

Bảng 1.4: Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)

Các phương án chiến lược Chiến lược 1 Chiến lược 2

Nguồn: Fred R David (2014)

1.3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược đối với Công ty TNHH SX – TM Bao

bì giấy Nam Hưng Phát

Một doanh nghiệp nếu không xác định được một chiến lược phát triển đúng đắn rất

có thể bị ảnh hưởng bởi những tác động của môi trường bên ngoài dẫn đến tình hình kinh doanh sa sút và thậm chí là phá sản Nguyên nhân dẫn đến việc doanh nghiệp kinh doanh ngày càng sa sút có thể có rất nhiều, có thể rõ ràng hoặc còn tiềm ẩn Có thể do doanh nghiệp không có một bộ máy tổ chức hợp lý và hiệu quả, quản lý nhân

sự chưa tốt, chi phí quản lý và sản xuất quá cao, hoặc cũng có thể do sản phẩm của doanh nghiệp không được đổi mới, thị phần ngày càng giảm, không sử dụng đúng các chiến lược về maketing… Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát

là một công ty có quy mô vừa và hoạt động dựa trên kinh nghiệm của những nhà quản

lý nên công tác xây dựng chiến lược cho công ty còn chưa được quan tâm đúng mức Đối với môi trường kinh doanh ngày nay, việc sử dụng kinh nghiệm không còn phù

hợp vì môi trường bên ngoài thay đổi rất nhanh và khó đoán Chính vì vậy khi không

có chiến lược kinh doanh cụ thể công ty đã gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn vừa qua như khi nhà nước tiến hành thắt chặt lại việc nhập khẩu giấy phế liệu từ nước ngoài vào Việt Nam đã làm cho nguồn cầu giấy phế liệu trong nước tăng, gây ảnh hưởng cho doanh nghiệp khá nhiều vì phải mua nguyên liệu với giá cao hơn nhiều so với giá bình thường Nếu có một chiến lược kinh doanh cụ thể doanh nghiệp đã có thể dự trữ một lượng giấy phế liệu nhất định nhằm đảm bảo việc duy trì sản xuất kinh doanh và hạn chế việc phải mua nguyên liệu với giá cao Công ty cũng chưa có một chiến lược phù hợp trong việc phát triển khách hàng nên chính vì vậy trong thời gian qua dưới sự cạnh tranh gây gắt từ các doanh nghiệp FID và các doanh nghiệp mới

mở trong ngành đã làm cho lợi nhuận công ty sụt giảm vì phải cắt giảm giá bán cho các khách hàng cũ nhằm giữ chân được họ, trong khi việc tìm kiếm khách hàng mới của công ty còn khá hạn chế Bên cạnh những khó khăn kể trên do chưa có một chiến lược kinh doanh cụ thể thì việc thiếu đi chiến lược kinh doanh cũng làm cho doanh nghiệp không chủ động tích lũy được nguồn tài chính nhằm thay đổi công nghệ từ đó gia tăng sức cạnh tranh trong ngành nhằm tồn tại được trong giai đoạn sắp tới Từ những điều kể trên chúng ta có thể thấy được sự cần thiết phải xây dựng chiến lược dài hạn đối với công ty TNHH Sản xuất – Thương mại Bao bì giấy Nam Hưng Phát nhằm giúp công ty có thể đương đầu với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và tận dụng tốt các thế mạnh mà mình đang có để làm tăng sức cạnh tranh so với các đối thủ nhằm có thể phát triển một cách ổn định và bền vững hơn trong tương lai

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 cung cấp cho chúng ta các khái niệm cơ bản về chiến lược và xây dựng chiến lược trong kinh doanh, vai trò của việc xây dựng chiến lược và quy trình để xây dựng được một chiến lược hiệu quả Bên cạnh đó chương I cũng cung cấp các công

cụ để có thể xây dựng được một chiến lược kinh doanh hiệu quả đó là các công cụ như: Ma trận EFE, ma trận IFE, phương pháp phân tích môi trường bên trong theo chuỗi giá trị, ma trận SWOT, ma trận QSPM…

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SX –

TM BAO BÌ GIẤY NAM HƯNG PHÁT THỜI GIAN VỪA QUA

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Vào ngày 28/06/2006, trước nhu cầu sử dụng giấy Carton để làm bao bì cho các sản phẩm hàng hóa tại Đồng bằng sông Cửu Long nói chung và TP Cần Thơ nói riêng là rất lớn, các ngành nghề chế biến thực phẩm thủy sản phát triển liên tục Trong khi đó các nhà máy sản xuất giấy từ bột giấy hoặc giấy phế liệu tại khu vực còn chưa có nhiều và hầu hết các doanh nghiệp sản xuất bao bì giấy đều phải mua nguyên liệu từ

TP Hồ Chí Minh Do đó xuất phát từ thực tế trên, Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại Bao bì giấy Nam Hưng Phát đã đầu tư xây dựng và đi vào hoạt động từ năm 2006 đến nay nhằm đáp ứng nhu cầu về giấy công nghiệp cho các doanh nghiệp sản xuất bao bì giấy tại khu vực TP Cần Thơ nói riêng, khu vực Đồng bằng sông Cửu Long nói chung

Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại Bao bì giấy Nam Hưng Phát được thành lập theo chứng nhận đầu tư của Ban Quản lý các Khu Chế xuất và Công nghiệp Cần Thơ Thực hiện dự án đầu tư với nội dung sau:

- Tên dự án đầu tư: NHÀ MÁY SẢN XUẤT GIẤY XEO

- Mục tiêu và quy mô của dự án:

+ Sản xuất giấy xeo từ các nguồn giấy phế liệu

+ Công suất: Khoảng 8.000 tấn/ năm

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 5702001140 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Cần Thơ cấp lần đầu ngày 28 tháng 06 năm 2006

Trụ sở chính đặt tại: Lô số 08 Khu công nghiệp Trà Nóc 1, phường Trà Nóc, quận Bình Thủy, Thành phố Cần Thơ

Đại diện bởi: Ông Bùi Văn Nhỏ, chức vụ Giám đốc

Tổng vốn đầu tư: 7.300.000.000 đồng

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty

Chức năng: Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát có chức năng chủ

yếu là thu mua giấy phế liệu, sản xuất và thương mại các sản phẩm giấy công nghiệp

từ nguồn giấy phế liệu (Kraft)

Nhiệm vụ: Công ty có nhiệm vụ đảm bảo được tiêu chí bảo vệ môi trường trong quá

trình tồn trữ và sản xuất sản phẩm Cung cấp nguồn nguyên liệu cho các Công ty sản xuất thùng Carton với giá cả cạnh tranh Đồng thời mở rộng kinh doanh nhằm gia tăng lợi nhuận cho các thành viên sáng lập Bên cạnh đó là chi trả đầy đủ tiền lương cho công nhân và làm tròn nghĩa vụ kinh tế (thuế) và xã hội (việc làm) đối với nhà nước

Quyền hạn: Công ty có quyền kinh doanh tự do trong lĩnh vực đã được đăng ký với

nhà nước, có quyền được pháp luật bảo vệ trong các hợp đồng giao dịch, mua bán và sản xuất Bên cạnh đó, có quyền tự do quyết định về công tác sản xuất trong doanh nghiệp cũng như các công tác về tuyển dụng, bổ nhiệm và chi trả lương cho các nhân

sự

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

* Mô hình tổ chức bộ máy công ty

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH SX - TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát

Nguồn: Phòng hành chính, nhân sự của Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại bao bì giấy Nam

P GIÁM ĐỐC

TÀI CHÍNH

P GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT

PHÒNG

KẾ

TOÁN

PHÂN XƯỞNG XEO

TRẠM THU MUA NGUYÊN LIỆU

PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

PHÒNG KẾ HOẠCH KINH DOANH

* Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

Hội đồng thành viên: Hội đồng thành viên gồm các thành viên là cơ quan quyết định

cao nhất của công ty Hội đồng thành viên có các quyền và nhiệm vụ sau đây: Quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty, quyết định tăng hoặc giảm vốn điều lệ, quyết định thời điểm và phương thức huy động thêm vốn, quyết định phương thức đầu tư và dự án đầu tư, quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và chuyển giao công nghệ; thông qua hợp đồng vay, cho vay, bán tài sản có giá trị bằng hoặc trên 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính tại thời điểm công bố gần nhất của công ty hoặc một tỷ lệ khác nhỏ hơn quy định tại Điều lệ công ty, sửa đổi, bổ sung Điều lệ công ty, quyết định tổ chức lại công ty, quyết định giải thể hoặc yêu cầu phá sản công ty…

Ban Giám đốc: Ban giám đốc công ty là những người điều hành hoạt động kinh doanh

hàng ngày của công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ của mình, tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng thành viên, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty, ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty, trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên Hội đồng thành viên…

Ban Kiểm Soát: Ban Kiểm soát của một công ty có nhiệm vụ giống như các cơ quan

tư pháp giúp các thành viên kiểm soát hoạt động quản trị và quản lý điều hành của công ty Ban kiểm soát thực hiện giám sát Ban giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty; chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên trong thực hiện các nhiệm

vụ được giao như: Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính hằng năm và sáu tháng của công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của ban giám đốc Kiến nghị Ban giám đốc các biện pháp sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty…

Phòng hành chính, nhân sự: Có chức năng phụ trách các công việc liên quan đến

công tác tổ chức hành chính, nhân sự tại công ty

Phòng kế hoạch, kinh doanh: Có chức năng phụ trách các công việc về đơn đặt hàng

và sắp xếp kế hoạch sản xuất tại công ty

Phòng kế toán: Có chức năng phụ trách các công việc liên quan đến công tác sổ sách

kế toán tại công ty

Trạm thu mua nguyên liệu đầu vào: Có chức năng thu mua các nguyên liệu đầu vào

phục vụ cho quá trình sản xuất

2.1.4 Cơ sở vật chất

Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát là một công ty có quy mô nhỏ trong ngành với số vốn vào khoảng 7,3 tỷ đồng và tổng tài sản thường vào khoảng 21

tỷ đồng nên hệ thống máy móc thiết bị của công ty cũng khá đơn giản so với các công

ty trong ngành bao gồm thành phần quan trọng nhất là dây chuyền sản xuất giấy xeo vào khoảng 8000 tấn/năm sản lượng này được coi là rất nhỏ so với các công ty trong ngành Ngoài ra, công ty còn có một máy chia cuồn, một cân xe tải và hệ thống lò hơi cấp hơi cho dây chuyền sản xuất Tuy là một doanh nghiệp nhỏ trong ngành song công ty có hệ thống xưởng và kho bãi khá tốt so với quy mô bao gồm khu xưởng sản xuất khoảng 800 m2, khối văn phòng khoảng 200 m2, hệ thống kho dự trữ nguyên liệu gồm: Kho có mái che vào khoảng 1.200 m2 và sân phơi khoảng 300 m2 Tổng số nhân lực trong công ty hiện tại là 64 người bao gồm cả quản lý và nhân viên Để hiểu thêm

về quy trình sản xuất của công ty chúng ta có thể tham khảo thêm hình 2.2 bên dưới

Hình 2.2: Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất giấy

Nguồn: Phòng kế hoạch, kinh doanh của Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại bao bì giấy Nam

Hưng Phát

Giải thích quy trình sản xuất: Nguyên liệu chính dùng cho quy trình sản xuất của

công ty là giấy phế liệu, củi tạp và củi trấu Các nguyên liệu này được mua từ các chủ vựa phế liệu, các thương lái và công ty xay xát gạo Các nguyên liệu sau khi được mua về sẽ được trữ trong kho của công ty Sau đó sẽ được đưa vào dây chuyền sản xuất giấy xeo Giấy phế liệu sau khi qua dây chuyền sẽ thành giấy thành phẩm được cuộn lại để giao cho khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất thùng Carton Còn lại phụ phẩm trong quá trình này như giấy vụn sẽ được đưa lại sản xuất tiếp, các phụ phẩm khác trong quá trình sản xuất sẽ được đưa vào lò hơi đốt

2.1.5 Tầm nhìn, sứ mạng

Tầm nhìn: Chúng ta sẽ trở thành một trong các doanh nghiệp nhỏ kinh doanh hiệu

quả nhất trong ngành tái chế giấy tại khu vực miền Nam

Sứ mạng: Sứ mạng của chúng ta là đem đến cho khách hàng những giải pháp hiệu

quả với giá cả phù hợp từ các nguồn nguyên liệu có thể tái chế được với nỗ lực đó chúng ta sẽ góp phần làm tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên và làm cho môi trường thế giới trong sạch hơn Chúng tôi cam kết hoạt động một cách minh bạch và đem lại lợi nhuận tốt nhất cho các cổ đông đồng thời đảm bảo được sự công bằng trong công việc và tạo thu nhập tốt cho các nhân viên

2.1.6 Kết quả hoạt động trong thời gian vừa qua

Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát là một doanh nghiệp hoạt động rất có hiệu quả trong 12 năm qua doanh nghiệp luôn đạt doanh thu cao Trong 5 năm gần đây từ năm 2014 đến năm 2018 doanh thu của công ty rơi vào khoảng từ hơn 48.3 đến hơn 63.1 tỷ gấp khoảng 6,62 đến 8,64 lần vốn điều lệ của công ty (Bảng 2.1)

Bảng 2.1: Doanh thu theo từng hoạt động của Công ty Sản xuất – Thương mại Bao

bì giấy Nam Hưng Phát từ năm 2014 đến năm 2018

Đơn vị: Triệu đồng

Nguồn: Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại Bao bì giấy Nam Hưng Phát

Ngoài doanh thu như đã nói ở trên trong 12 năm hoạt động công ty cũng chưa bao giờ lỗ Trong 5 năm gần nhất ghi nhận được lợi nhuận thấp nhất là hơn 3 tỷ vào năm

2018 và nhiều nhất là hơn 10 tỷ vào năm 2015 Nhưng nhìn chung lợi nhuận của công

ty bắt đầu giảm mạnh từ năm 2015 trở đi điều này có thể lý giải được do tổng chi phí hoạt động kinh doanh của công ty tăng cao trong đó cụ thể là giá vốn hàng bán của công ty tăng mạnh Đối với công ty trong ngành giấy công nghiệp thì chi phí lớn nhất

đó là chi phí giá vốn hàng bán cụ thể ở đây là giá giấy vụn nguyên liệu chiếm hơn 60% doanh thu của công ty Khi giá nguyên liệu đầu vào tăng nhưng giá bán không được tăng quá cao để giữ được lợi thế cạnh tranh và giữ chân khách hàng dẫn đến lợi nhuận của công ty giảm dần ở những năm gần đây (Hình 2.3)

3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung

Hình 2.3: Biểu đồ phân tích lợi nhuận của Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy

Nam Hưng Phát từ năm 2014 đến năm 2018

Nguồn: Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại Bao bì giấy Nam Hưng Phát.

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH SX – TM Bao bì giấy Nam Hưng Phát

2.2.1 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô

Yếu tố áp lực kinh tế

Mặt bằng lãi suất cho vay đang ở mức thấp và ổn định từ 6% đến 9% cho lãi vay ngắn hạn và 9 đến 11% cho lãi vay trung và dài hạn (lãi suất dành cho doanh nghiệp kinh doanh ngành nghề không thuộc diện ưu tiên) Ngân hàng Nhà nước định hướng giữ

ổn định lãi vay trong thời gian sắp tới nhằm ổn định môi trường kinh tế vĩ mô và hỗ trợ các doanh nghiệp Với lãi suất thấp như vậy sẽ giúp Công ty TNHH Nam Hưng Phát có thể cân nhắc đến các biện pháp vay nhằm khắc phục một số điểm yếu kém của mình hoặc tăng vốn nhằm tận dụng các cơ hội trong tương lai (O1)

Bảng 2.2: Lãi suất ngân hàng từ năm 2014 đến năm 2018

Đơn vị: %

Nguồn: Ngân hàng Bưu điện Liên Việt, 2017

Mức lạm phát trung bình 12 tháng của Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2018 khá thấp và đang được Chính phủ định hướng giữ ổn định dưới mức 4%/năm (Hình 2.4) (O1) Hiện tại với chính sách kìm hãm lạm phát để giữ ổn định môi trường kinh tế vĩ mô của Chính phủ thì lạm phát khó có thể tăng cao trong thời gian sắp tới cũng là một điều hỗ trợ sự ổn định của lãi suất trong tương lai đã được nói ở trên Bên cạnh đó, lạm phát thấp cũng một phần làm giảm áp lực tăng lương cho công nhân do sinh hoạt phí của họ không quá thay đổi

Hình 2.4: Biểu đồ mức lạm phát trung bình 12 tháng của Việt Nam trong giai đoạn

từ năm 2014 đến năm 2018

Yếu tố áp lực văn hóa, xã hội và môi trường tự nhiên

Công ty TNHH Sản xuất - Thương mại Bao bì giấy Nam Hưng Phát đóng tại TP Cần Thơ là nơi có nguồn nhân lực dồi dào với khoảng hơn 700.000 người trong độ tuổi lao động Trong đó ước chừng có khoảng hơn 23.000 người đang thất nghiệp (tỷ lệ

thất nghiệp của TP Cần Thơ khoảng hơn 3,19%) Bên cạnh đó, TP Cần Thơ cũng là trung tâm của Đồng bằng sông Cửu Long nên có lượng người lao động phổ thông từ các tỉnh đổ về đây khá nhiều (lực lượng trong độ tuổi lao động tại Đồng bằng sông Cửu Long hơn 17 triệu người) với giá cả lao động cạnh tranh hơn so với giá lao động

ở thị trường TP Hồ Chí Minh (Theo Nghị định số 157/2018/NĐ-CP mức lương tối thiểu vùng của TP Cần Thơ nằm trong vùng II, TP Hồ Chí Minh vùng I) Nguồn nhân lực tại TP Cần Thơ có chất lượng cao do là nơi tập trung của nhiều trường cao đẳng và đại học Trong đó có trường đại học Cần Thơ là một trường hàng đầu trong khu vực đây là một yếu tố cơ hội tốt để công ty có thể có nguồn nhân lực có chất lượng tốt với giá cả cạnh tranh (O2) Ngoài ra, TP Cần Thơ còn là trung tâm của Đồng bằng sông Cửu Long nên khá phát triển vì vậy dịch vụ tiêu dùng và bán lẻ hàng hóa tại đây cũng rất cao so với các đô thị lân cận nên đây là nơi có lượng giấy phế liệu tập trung khá nhiều Bên cạnh đó, từ TP Cần Thơ đến các tỉnh xung quanh rất gần (TP Cần Thơ giáp 5 trên 12 tỉnh đồng bằng Sông Cửu Long) là một lợi thế cho công ty khi mở rộng các trạm thu mua giấy phế liệu ở các tỉnh khác, từ TP Cần Thơ

đi thủ đô Phnom Penh, Campuchia (một thị trường lớn về giấy vụn giá rẻ) khoảng

300 Km cũng là một khoảng cách không quá xa (O3) Công ty TNHH Sản xuất - Thương mại Bao bì giấy Nam Hưng Phát tọa lạc tại khu Công nghiệp Trà Nóc và khu công nghiệp này hiện đã được đầu tư một nhà máy lớn về xử lý nước thải khoảng 6.000 m3/ngày với chi phí xử lý nước thải loại A khoảng 11.500 VNĐ/m3 Đây là một lợi thế vô cùng lớn trong tương lai khi nhà nước tăng cường kiểm tra về các chỉ tiêu môi trường vì doanh nghiệp đỡ phải đầu tư vào hệ thống xử lý nước thải Một gánh nặng vô cùng lớn cho các doanh nghiệp sản xuất giấy xeo vừa và nhỏ (O4) Thị trường trọng tâm của công ty TNHH Nam Hưng Phát chủ yếu là các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long và TP Hồ Chí Minh Từ TP Cần Thơ đi các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long chủ yếu hiện tại là các đường nhỏ và cũ nên việc vận chuyển hàng hóa khó khăn

và tốn nhiều thời gian Bên cạnh đó, từ TP Cần Thơ đi TP Hồ Chí Minh thì hay bị kẹt xe tại Tiền Giang, nếu vào cao tốc TP Hồ Chí Minh - Trung Lương thì phải tốn

từ 4 giờ đến 5 giờ Vì vậy làm kéo dài thời gian vận chuyển và làm cho chi phí vận