Hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard BSC) nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH tal logistics

Mục tiêu cụ thể: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác thành quả hoạt động tại công ty TNHH TAL Logistics để từ đó đánh giá được những lợi ích của việc đánh giá thành quả hoạt động t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

VŨ THỊ MÂY

HOÀN THIỆN VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY

TNHH TAL LOGISTICS

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

VŨ THỊ MÂY

TÊN ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG

TY TNHH TAL LOGISTICS

Chuyên ngành: Kế toán Hướng đào tạo: Hướng ứng dụng

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm cân bằng-Balanced Scorecard (BSC) nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH TAL Logistics” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Trần Anh Hoa và chưa được công bố dưới bất kỳ hình thức nào Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và không trùng lặp với các luận văn khác

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 08 năm 2020 Tác giả

Vũ Thị Mây

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NGUYÊN NHÂN DẪN ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH TAL LOGISTICS 6

1.1 Tổng quan về công ty TNHH TAL Logistics 6

1.1.1 Giới thiệu chung về công ty 6

1.1.2 Quy mô hoạt động kinh doanh của công ty 7

1.1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn, khẩu hiệu và giá trị cốt lõi của công ty 8

1.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý 8

1.1.5 Tổ chức bộ máy kế toán 10

1.2 Bối cảnh ngành và đặc điểm hoạt động doanh nghiệp 13

1.2.1 Bối cảnh toàn ngành 13

1.2.2 Đặc điểm hoạt động của TAL 15

1.3 Nguyên nhân áp dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH TAL Logistics 16

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 19

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 20

2.1 Khái quát về thành quả hoạt động và các chỉ tiêu đánh giá về thành quả hoạt động 20

2.2 Giới thiệu về BSC 24

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 24

2.2.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng 25

2.2.3 Các yếu tố thúc đẩy sự ra đời của BSC 25

2.2.4 Vai trò của BSC 26

2.2.5 Khung nội dung cơ bản cuả BSC 27

2.2.6 Bốn phương diện của BSC 28

2.2.6.1 Phương diện tài chính 28

2.2.6.2 Phương diện khách hàng 29

2.2.6.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 29

2.2.6.4 Phương diện học hỏi và phát triển 30

2.2.7 Mối quan hệ giữa các phương diện trong BSC 30

2.2.8 Bản đồ chiến lược 31

2.2.9 Tác động của BSC tới thành quả hoạt động 31

2.3 BSC và KPI trong đánh giá thành quả hoạt động 33

2.4 Các nghiên cứu có liên quan và kinh nghiệm thực tế về vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động 34

2.4.1 Nghiên cứu về BSC trong lĩnh vực logistics 34

2.4.2 Nghiên cứu về BSC trong đánh giá thành quả hoạt động đối với các doanh nghiệp logistics 35

2.4.3 Những kinh nghiệm vận dụng BSC 39

2.4.3.1 Kinh nghiệm vận dụng BSC tại công ty MC-Bauchemie Müller GmbH 39

2.4.3.2 Kinh nghiệm vận dụng BSC tại AT&T 40

2.4.3.3 Kinh nghiệm vận dụng BSC tại công ty cổ phần FPT 41

2.4.4 Nhận xét 42

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2: 44

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TAL LOGISTICS 45

3.1 Thời gian triển khai 45

3.2 Phạm vi triển khai vận dụng thẻ điểm cân bằng 45

3.3 Chiến lược cạnh tranh của công ty 46

3.4 Nội dung triển khai thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH TAL Logistics 49 3.4.1 Phương diện tài chính 49

3.4.2 Phương diện khách hàng 52

3.4.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 54

3.4.4 Phương diện học hỏi và phát triển 54

3.4.4.1 Tình hình nhân sự và Công nghệ thông tin 54

3.4.4.2 Đánh giá thành quả trên phương diện học hỏi và phát triển 55

3.5 Đánh giá tổng quan hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH TAL Logistics 57

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 58

CHƯƠNG 4: KIỂM CHỨNG TÁC ĐỘNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH TAL LOGISTICS 59

4.1 Phương pháp nghiên cứu 59

4.2 Tính hữu hiệu của việc vận dụng bốn phương diện khi đánh giá thành quả hoạt động tại công ty 60

4.3 Tác động của việc vận dụng khi đánh giá thành quả hoạt động tại công ty theo bốn phương diện 60

4.3.1 Lợi ích đạt được khi của việc vận dụng khi đánh giá thành quả hoạt động tại công ty theo bốn phương diện 60

4.3.1.1 Phương diện tài chính 60

4.3.1.2 Phương diện khách hàng 62

4.3.1.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 62

4.3.1.4 Phương diện học hỏi và phát triển 62

4.3.2 Những nhược điểm cần khắc phục 63

4.3.2.1 Phương diện tài chính 63

4.3.2.2 Phương diện khách hàng 64

4.3.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 64

4.3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 66

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP CẢI TIẾN VÀ KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG 67

5.1 Giải pháp cải thiện việc vận dụng thẻ điểm cân bằng nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH TAL Logistics 67

5.1.1 Những trở ngại trong quá trình vận dụng 67

5.1.2 Quan điểm, mục tiêu, phạm vi đề xuất giải pháp 67

5.1.3 Giải pháp cụ thể cải tiến quá trình vận dụng thẻ điểm cân bằng 68

5.1.3.1 Quy trình thiết kế và triển khai 68

5.1.3.2 Xác định mục tiêu chiến lược cho từng phương diện của thẻ điểm cân bằng 71

5.1.3.3 Giải pháp cụ thể để cải thiện thẻ điểm cân bằng trong thực tế ở cấp độ công ty 91

5.2 Xác định chỉ tiêu kế hoạch và hành động ở cấp độ công ty 94

5.2.1 Xác định các chỉ tiêu kế hoạch của thẻ điểm cân bằng 94

5.2.1.1 Phương diện tài chính 95

5.2.1.2 Phương diện khách hàng 100

5.2.1.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 102

5.2.1.4 Phương diện học hỏi và phát triển 104

5.2.2 Xây dựng kế hoạch hành động 109

5.2.2.1 Mục tiêu phấn đấu 109

5.2.2.2 Phân chia trách nhiệm 110

5.2.2.3 Tiêu chí đánh giá 110

5.2.2.4 Thời gian thực hiện 110

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 112

KẾT LUẬN 113 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

8 KPI Chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Các chỉ tiêu tài chính phổ biến đo lường thành quả hoạt động 20

Bảng 1.2 Tổng hợp một số chỉ tiêu phi tài chính đo lường thành quả 23

Bảng 1.3: Sự khác biệt đo lường thành quả hoạt động theo cách tiếp cận truyền thống và phi truyền thống 23

Bảng 3.1 Phân tích ma trân SWOT của công ty TNHH TAL Logistics 47

Bảng 3.2: Tình hình doanh thu lợi nhuận năm 2018, 2019 49

Bảng 3.3: Các chỉ số phương diện tài chính của công ty năm 2019 50

Bảng 3.4: Báo cáo phân tích các chỉ số tài chính của công ty TNHH TAL Logistics năm 2018, 2019 51

Bảng 3.5: Bảng danh sách khách hàng chủ chốt của công ty năm 2019 52

Bảng 3.6: Kết quả các chỉ số tài chính năm 2018 và 2019 53

Bảng 3.7: Bảng đánh giá xếp loại nhân viên 6 tháng cuối năm 2019 56

Bảng 3.8: Bảng kết quả kháo sát hài lòng nhân viên 6 tháng cuối năm 2019 56

Bảng 5.1: Tập hợp giá trị khách hàng năm 2019 76

Bảng 5.2: BSC cấp độ công ty tại công ty TNHH TAL Logistics 84

Bảng 5.3: BSC cấp độ chức năng vận chuyển tại công ty TNHH TAL Logistics 88

Bảng 5.4: BSC cấp độ chức năng chuỗi cung ứng tại công ty TNHH TAL Logistics 88

Bảng 5.5: Trọng số cho các mục tiêu của BSC 95

Bảng 5.6: Phân tích tập hợp doanh thu, chi phí lợi, nhuận theo chức năng năm 2019 96

Bảng 5.7: Bảng tổng hợp BSC tại cấp độ công ty 106

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH TAL Logistics 9

Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức của phòng kế toán công ty TNHH TAL Logistics 11

Hình 2.1: Mô hình BSC giúp biến chiến lược thành hành động 28

Hình 2.2: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động 32

Hình 5.1: Quy trình triển khai BSC tại công ty TNHH TAL Logistics 69

Hình 5.2: Bản đồ chiến lược công ty TNHH TAL Logistics 89

Hình 5.3: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động công ty TNHH TAL Logistics 91

cụ thể

Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu tổng quát: Hoàn thiện BSC để nâng cao hiệu quả đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH TAL Logistics

Mục tiêu cụ thể: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác thành quả hoạt động tại

công ty TNHH TAL Logistics để từ đó đánh giá được những lợi ích của việc đánh giá thành quả hoạt động thông qua BSC; Đánh giá thực trạng và vận dụng BSC tại

cấp độ công ty và hai cấp độ chức năng; Hoàn thiện BSC nhằm cải thiện đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH TAL Logistics

Phương pháp nghiên cứu: Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính như

quan sát, thống kê, phỏng vấn, tổng hợp, đánh giá và phân tích

Kết quả nghiên cứu: Kết quả của luận văn cung cấp một mô hình BSC ở cấp độ

công ty và chức năng, bản đồ chiến lược và quy trình để đưa BSC vào trong thực tế

tại công ty TNHH TAL Logistics góp phần cải thiện những hạn chế của hệ thống đánh giá thành quả hoạt động đang được áp dụng Bên cạnh đó tác giả cũng đề xuất một số kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu chiến lược ở cấp độ chức năng

và cấp độ công ty

Từ khóa: BSC, Công Ty TNHH TAL Logistics

ABSTRACT

Along with the openness of the State, extensive integration between industries and geographic areas helps businesses have more opportunities to grow in the current market and new markets However, besides the opportunities, businesses also face many difficulties as well as fierce competition In addition, integration creates many potential industries, including logistics The logistics industry is one of the most competitive industries because customers are very sensitive to price and service time, and both factors are very easy to be compared in the industry after only a few servings Therefore, logistics companies must constantly improve the quality of service and delivery time to meet customer satisfaction The performance of logistics companies needs to be systematically measured Balanced scorecard is a measurement tool to meet this need BSC is a strategic management tool, helping the company build strategic goals and metrics to evaluate these goals in four dimensions: finance, customers, internal business processes and development learning This helps businesses improve operational efficiency and turn strategies into concrete actions

Research objective: Analyze the status of performance evaluation at TAL Logistics Co., Ltd to evaluate its benefits through BSC

Applying the balanced scoreboard to improve the performance evaluation system at TAL Logistics Co., Ltd

Research Methods: The author uses qualitative research methods such as

observations, statistics, interviews, synthesis, evaluation and analysis

Research result: The thesis result provides a BSC model at the company level and

functions, strategic maps and processes to bring BSC into practice at TAL Logistics Co., Ltd., contributing to improving the limitations of the performance evaluation system which is being applied In addition, the author proposes some action plans to achieve strategic goals at the functional and company level

Keywords: BSC, TAL Logistic Company Limited

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hoá thương mại đã và đang là xu thế nổi bật của kinh tế thế giới đương đại Xu thế này làm xuất hiện rất nhiều ngành nghề mới tiềm năng, một trong số đó là ngành logistic Hoạt động logistics rất đa dạng từ dịch vận chuyển, xuất nhập khẩu, kho bãi tới hoạt động lên kế hoạch, sắp xếp dòng chảy vật liệu từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất sau đó phân phối hàng hóa từ khâu sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Nhưng các nhà cung cấp dịch vụ logistics là ngành hoạt động kinh doanh dưới áp lực và sự cạnh tranh rất cao, họ cần cung cấp dịch vụ logistics với chất lượng cao, giá cả thấp nhất có thể, thời gian hợp

lý nhưng vẫn đảm bảo lợi nhuận vì khách hàng của họ rất nhạy cảm với giá cả và thời gian thực hiện dịch vụ và cả hai yếu tố này đều rất dễ so sánh trong ngành Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics sẽ cân nhắc kĩ lợi ích và chi phí giữa tự thực hiện và thuê ngoài Hoạt động cốt lõi của ngành logistics có thể rất dễ thay đổi, đó

là lý do tại sao luôn phải liên tục cập nhật với các công cụ và chiến lược phát triển

để giúp nó bền vững hơn (Rajesh và cộng sự 2012)

Trong bối cảnh đó, Việt Nam có vị trí địa lý thuận lợi, đường bờ biển dài cùng

với kim ngạch xuất nhập khẩu hàng năm đạt hàng trăm tỷ USD, trong năm 2019 con số này đã đạt trên 500 tỷ USD tạo điều kiện thuận lợi cho ngành logistics phát

triển Theo báo cáo logistics 2019 của Bộ Công Thương, kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa của cả nước trong 9 tháng đầu năm 2019 đạt 382,16 tỷ USD, tăng 8,4% so với cùng kỳ năm trước Và trong năm 2020 kim ngạch xuất khẩu đạt dự báo đạt 623

tỷ USD vào năm 2020 So với các nước ASEAN, chất lượng hoạt động logistics của Việt Nam đứng thứ 3 trong khu vực ASEAN chỉ sau Singapore và Thái Lan

Mặc dù rất tiềm năng và có nhiều điều kiện để phát triển, nhưng ngành logistics Việt Nam tồn tại một nghịch lý đáng lo ngại đó là chi phí logistics cao nhưng đóng góp vào GDP lại rất thấp Cụ thể, theo Bộ Công Thương, chi phí logistics chiếm 20% GDP, tương đương 41,26 tỷ USD, cao hơn Campuchia, Myanmar, đặc biệt,

cao hơn Thái Lan 16% Trong khi đó, ở các nước phát triển từ 9-14% GDP nhưng đóng góp của ngành chỉ 4-5% GDP Đến năm 2025, ngành logistics đang kỳ vọng

sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ, đóng góp 8-10% GDP, tốc độ tăng trưởng hàng năm 14-20% và sẽ xếp thứ hạng thứ 50 trong chỉ số cạnh tranh của thế giới trở lên Do đó để cải thiện chất lượng hoạt động logistics tại nước ta thì cần phải giảm chi phí Chi phí logistics cao do ba nguyên nhân chính là cơ sở hạ tầng chưa hoàn thiện; chi phí thủ tục hành chính quá cao và mô hình logistics tự thân của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Theo Glalayini và cộng sự (1996), chính sự cạnh tranh khốc liệt và xu hướng toàn cầu hóa thúc đẩy cách tiếp cận đo lường thành quả hoạt động phi tài chính ra đời, cách tiếp cận này có sự chuyển mình lớn từ hiệu năng sang chất lượng và đây chính là một trong những nguyên nhân cần phải vận dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt động Bên cạnh đó, sự đa dạng các loại hình logistics từ dịch vụ kho bãi, bốc dỡ, vận tải, giao nhận, chuyển phát tới thông quan hàng hóa, đóng gói cần hệ thống đánh giá thành quả hoạt động gắn liền với mục tiêu, chiến lược kinh doanh của đơn vị đặc biệt chú trọng tới giá trị gia tăng của khách hàng để tăng khả năng cạnh tranh trong nền kinh tế hội nhập toàn cầu Một công cụ quản lý chiến lược đáp ứng được các nhu cầu này chính là thẻ điểm cân bằng BSC ra đời vào năm 1992 do R Kaplan và D Norton đề xuất và là hệ thống đo lường hiệu suất của tổ chức trong tương lai và được áp dụng ngày càng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực BSC là một công cụ hiệu suất hữu ích đảm bảo một phương pháp xác định sáng kiến cho chiến lược, hỗ trợ lập kế hoạch, cập nhật hệ thống và phát triển sáng kiến, cũng là một phép đo cân bằng với bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Việc sử dụng BSC giúp kiểm tra tất các các chức năng của nhà cung cấp logistics có thể ảnh hưởng đến kết quả và nó cũng giúp cải thiện hiệu quả và hiệu suất quản lý hoạt động logistics

Công ty TNHH TAL Logistics được thành lập năm 2016, là một nhà cung cấp thứ

ba logistics và đang dần có chỗ đứng trong thị trường Tuy nhiên, trước năm 2019 công ty chỉ đang đánh giá thành quả hoạt động chủ yếu trên phương diện tài chính

nên kết quá đánh giá không có sự định hướng tương lai Các nhà quản trị của công

ty TAL Logistics không chú trọng vào những lợi ích của tài sản vô hình đem lại như đổi mới quy trình, sự hài lòng của khách hàng và nhân viên Ngành logistics đang vấp phải những bất cập về cơ sở hạ tầng cũng như sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà cung cấp khác, đặc biệt là các nhà cung cấp 4PL, 5PL nước ngoài Chính những sự khó khăn này dẫn đến việc năm 2017, 2018 tỷ lệ hoàn thành kế hoạch chỉ dưới 85% Vì vậy, một công ty non trẻ như công ty TNHH TAL Logistics cần phải nhanh chóng thay đổi để đạt được các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Một trong những sự thay đổi đó là áp dụng công cụ BSC trong đánh giá thành quả hoạt động Nhưng năm 2019, công ty có áp dụng BSC nhưng các thước đo còn xa rời chiến lược công ty đang theo đuổi Bên cạnh đó, các thước chủ yếu là thước đo tài chính, chưa xây dựng được BSC tại phương diện quy trình kinh doanh nội bộ Vì vậy, BSC công ty xây dựng trong năm 2019- năm đầu tiên áp dụng chưa triệt để và chưa hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp

Xuất phát từ các lý do trên, TAL cần thiết kế lại công cụ đo lường này nhưng đầy

đủ và toàn diện hơn trong đánh giá hiệu quả hoạt động Do đó, tác giả chọn đề tài:

“Hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm cân bằng – Balance Scorecard (BSC) nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH TAL Logistics” làm luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kế toán

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Hoàn thiện BSC để nâng cao hiệu quả đánh giá thành quả họạt động tại công ty TNHH TAL Logistics

Mục tiêu cụ thể: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác thành quả hoạt động tại

công ty TNHH TAL Logistics để từ đó đánh giá được những lợi ích của việc đánh giá thành quả hoạt động thông qua BSC; Đánh giá thực trạng việc xây dựng và vận

dụng BSC tại công ty; Hoàn thiện BSC nhằm cải thiện đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH TAL Logistics

3 Đối tượng nghiên cứu

BSC trong mối quan hệ với việc đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH TAL Logistics

4 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH TAL Logistics ra sao?

Câu hỏi 2: BSC được thiết kế và đưa vào thực tế nhằm đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH TAL Logistics như thế nào?

Câu hỏi 3: Những giải pháp phù hợp để hoàn thiện BSC tại công ty TNHH TAL Logistics?

5 Phạm vi nghiên cứu

Tập trung nghiên cứu việc hoàn thiện thẻ điểm cân bằng nhằm cải thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH TAL Logistics trong năm 2019 Nghiên cứu vận dụng BSC ở cấp độ công ty, sau đó mở rộng ra hai câp độ chức năng là vận chuyển và chuỗi cung ứng nhưng chỉ ở mức độ xác định mục tiêu chiến lược và các thước đo

6 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính như quan sát, thống kê, phỏng vấn, tổng hợp, đánh giá và phân tích

Cụ thể là trong chương 1 đã làm nổi bật các vấn để của công ty để giải thích tại sao phải áp dụng BSC tại công ty và chương 2 tác giả hệ thống một số các thông tin cơ bản của công ty và phân tích bối cảnh, tiềm năng cũng như những khó khăn mà ngành logistics đang phải đối mặt Bên cạnh đó, tác giả phân tích các nghiên cứu hàn lâm về BSC trong các công ty dịch vụ, chuỗi cung ứng và công ty 3PL để thấy được những tác động tích cực khi áp dụng BSC trong các công ty này

Trong ba chương còn lại, tác giả chủ yếu phân tích các thông tin tại các báo cáo của công ty để đánh giá những lợi ích và nhược điểm cần khác phục của hệ thống BSC công ty đang áp dụng từ đó thiết kế lại hệ thống BSC và kế hoạch hành động tương ứng Bên cạnh phương pháp phân tích, tác giả kết hợp phỏng vấn 8 nhà quản lý là giám đốc và 7 trưởng bộ phận để xác định trọng số của các thước đo của BSC cũng như chỉ tiêu kế hoạch cho các thước đo này

Tác giả sử dụng dữ liệu ở hai nguồn:

Dữ liệu sơ cấp: Kết quả thu được từ bảng câu hỏi để khảo sát nhà quản trị, khách hàng và nhân viên

Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ, quy trình hoạt động của công ty

và các tài liệu liên quan đến BSC (giáo trình, sách báo và internet, )

7 Ý nghĩa thực tiễn của luận văn tại đơn vị nghiên cứu

Kết quả của luận văn cung cấp một mô hình BSC ở cấp độ công ty và chức năng, bản đồ chiến lược và quy trình và các biện pháp, kế hoạch hành động để đưa BSC vào trong thực tế tại công ty TNHH TAL Logistics góp phần cải thiện những hạn chế của hệ thống đánh giá thành quả hoạt động đang được áp dụng Bên cạnh đó tác giả cũng đề xuất một số kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu chiến lược ở cấp độ công ty

8 Kết cấu của luận văn

Kêt cấu của luận văn gồm 5 chương:

Chương 1: Nguyên nhân dẫn đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH TAL Logistics

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Thực trạng vận dụng thẻ điểm cân bằng

Chương 4: Kiểm chứng tác động

Chương 5: Giải pháp cải tiến và kế hoạch hành động

CHƯƠNG 1: NGUYÊN NHÂN DẪN ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM

CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH TAL LOGISTICS

Trong chương 1, tác giả trình bày một số thông tin cơ bản của công ty TNHH TAL Logistics như ngành nghề kinh doanh, tầm nhìn, sứ mạng cũng như quy trình kinh doanh của công ty Bên cạnh đó, nội dung chương 1 cũng cung cấp các thông tin về bối cảnh, tiềm năng cũng như khó khăn ngành logistics đang gặp phải Cuối cùng, đặt doanh nghiệp trong bối cảnh ngành, công ty cũng gặp một số khó khăn nhất định Từ đó, tác giả trình bày nguyên nhân dẫn đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả hoạt động của công ty

1.1 Tổng quan về công ty TNHH TAL Logistics

1.1.1 Giới thiệu chung về công ty

Tên doanh nghiệp: Công Ty TNHH TAL Logistics

Tên giám đốc: Trương Hoàng Mạnh

Địa chỉ: Tòa nhà Robot, 308-308C Điện Biên Phủ, Phường 4, Quận 3, Thành phố

Hồ Chí Minh

Mã số thuế: 0314021054

Logo công ty:

Công ty TNHH TAL Logistics là công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ hậu cần,

là một nhà cung cấp bên thứ ba logistic (3PL) Được thành lập năm 2016, cho tới nay, sau hơn 3 năm hoạt động, công ty đã tạo chỗ đứng khá vững chắc trong phân khúc, là thành viên của hiệp hội vận tải hàng hóa quốc tế và đã đạt được chứng chỉ

dịch vụ giao nhận vận tải đường biển không có tàu Công ty chủ yếu tham gia vào vận tải hậu cần container giữa Đông Nam Á và Trung Quốc với khối lượng vận chuyển và làm dịch vụ hàng năm ổn định hơn 100.000 TEU

1.1.2 Quy mô hoạt động kinh doanh của công ty

Công ty TNHH TAL Logistics là nhà cung cấp bên thứ ba Logistics cung cấp chủ yếu các dịch vụ như sau:

Dịch vụ giao có trả thuế Đông Nam Á: Cung cấp vận chuyển từ cửa đến cửa giữa các quốc gia ở Đông Nam Á và giao hàng hóa của khách hàng đến địa điểm được chỉ định với tốc độ nhanh nhất và với chi phí thấp nhất

Dịch vụ thủ tục hải quan xuất nhập khẩu: Với đội ngũ nhập khẩu chuyên nghiệp giàu kinh nghiệm, công ty có khả năng phối hợp mạnh mẽ với kiểm tra hàng hóa, hải quan và các bộ phận khác, và hiệu quả thông quan hiệu quả

Dịch vụ hải ngoại: thành viên của hiệp hội vận tải hàng hóa quốc tế, cung cấp dịch

vụ đại lý ở nước ngoài cho 728 cảng tại 165 quốc gia trên thế giới

Trong đó, dịch vụ đem lại doanh thu chủ yếu cho công ty là dịch vụ thủ tục hải quan xuất nhập khẩu và dịch vụ vận chuyển

Quy mô vốn và tài sản của công ty tăng đáng kể sau mỗi năm, cụ thể năm 2019 có tổng tài sản là 47.8 tỷ đồng, tăng gần 69% so với năm 2018, trong khi nguồn vốn chủ sở hữu cũng tăng lên hơn 6,8 tỷ đồng tương đương tăng 62%

Nguồn nhân lực của công ty tăng nhưng không đáng kể, cụ thể 2018 là 63 nhân viên

và 2019 là 69 nhân viên, nhưng tỷ lệ nhân viên có chất lượng tốt trong tổng số nhân viên vào năm 2019 cao hơn năm 2018

Doanh thu 3 năm gần nhất của công ty từ 2017, 2018 và 2019 lần lượt là 36 tỷ đồng,

79 tỷ đồng và 125 tỷ đồng kéo theo lợi nhuận cũng tăng đáng kể lần lượt là: 2.2 tỷ đồng, 5.9 tỷ đồng và 6.8 tỷ đồng Đây là một dấu hiệu rất tích cực cho thấy doanh nghiệp đang kinh doanh rất hiệu quả, đặc biệt là năm 2019 có một sự phát triển vượt bậc

1.1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn, khẩu hiệu và giá trị cốt lõi của công ty

- Tầm nhìn: “Trở thành nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng đầu ở châu Á”

Với thế mạnh các tuyến trong Châu Á, đặc biệt là tuyến tại Trung Quốc, công ty muốn trở thành cái tên đầu ngành khi khách hàng có nhu cầu logistics tuyến Châu

Á, Trung Quốc - Việt Nam và ngược lại Do đó việc trở thành nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng đầu ở châu Á là tầm nhìn của công ty

- Sứ mệnh: “Làm cho thế giới trong tầm tay của bạn” Hoạt động cốt lõi của

logistics là luân chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất tới người nhận cuối cùng với chi phí thấp nhất trong thời gian ngắn nhất Vì vậy, cần đưa ra được quy trình sao cho khách hàng cảm thấy hài lòng khi thuê dịch vụ logistics bên thứ 3 thay vì tự làm việc này Và khi thực hiện dịch vụ cho khách hàng, công ty luôn cập nhật thường xuyên thông tin tới khách hàng ngay khi phát sinh kịp thời

- Khẩu hiệu: “Tập trung vào châu Á và vươn ra thế giới” Với thế mạnh tuyến

Châu Á, đặc biệt là tuyến Trung Quốc, công ty hướng tới việc chiếm thị phần lớn trong khu vực Châu Á và vươn ra thế giới

- Giá trị cốt lõi: “Vận chuyển chuyên nghiệp, trung thực, đáng tin cậy, không

bao giờ bỏ cuộc” Chức năng vận chuyển và chức năng logistics là hai chức năng

mang lại doanh thu chủ yếu cho công ty, trong đó 70% doanh thu tới từ dịch vụ vận chuyển Trên thực tế, sau khi thông quan hàng hóa công ty sẽ vận chuyển lô hàng

đó tới địa điểm khách hàng yêu cầu Vì vậy, sự chuyên nghiệp và trung thực là điều

mà công ty hướng tới Với mong muốn làm hài lòng khách hàng, công ty luôn nỗ lực để giao hàng trong thời gian ngắn nhất với chi phí thấp nhất

1.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý

Công ty TNHH TAL Logistics có cơ cấu tổ chức theo kết cấu trực tuyến Toàn bộ công việc của tổ chức được các người quản lý điều hành theo liên hệ đường thẳng Mỗi người cấp dưới chỉ nhận và chịu trách nhiệm trước một người quản lý cấp trên trực tiếp Cơ cấu này xác định rõ mối quan hệ thông tin, con người, nhiệm vụ và

chức năng ở tất cả các cấp quản lý trên cơ sở thiết lập quyền lực từ cấp cao nhất đến thấp nhất cụ thể được thể hiện trong sơ đồ 1.1

Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH TAL Logistics

Trong đó:

- Giám đốc điều hành: Là lãnh đạo cao nhất của công ty, quản lý và điều hành tất cả hoạt động của công ty, là người quyết định và chịu trách nhiệm cao nhất trong các định hướng chiến lược chung, các quyết định của các phòng ban cũng như trước pháp luật

- Phòng Kế Toán: gồm 7 người, thực hiện công việc thu thập, kiểm tra, ghi chép, thống kê và tổng hợp các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong công ty Bên cạnh đó kiểm tra thu chi, quản lý tài sản và phát hiện, ngăn ngừa các hành vi gian lận Phòng

kế toán còn chịu trách nhiệm cung cấp thông tin hữu ích, tham mưu cho ban giám đốc và cơ quan thuế Trách nhiệm cụ thể của các thành viên phòng kế toán sẽ được tác giả trình bày chi tiết trong mục 1.1.5.1

- Phòng hành chính nhân sự: gồm 1 trưởng phòng và 3 nhân viên Phòng hành chính nhân sự chịu trách nhiệm về tiền lương (chấm công, lập bảng lương), tiền thưởng, các loại bảo hiểm bắt buộc, tuyển dụng, tập huấn nhân viên và các công việc khác

NHÂN

SỰ

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

PHÒNG KINH DOANH

PHÒNG HÀNG XUẤT

PHÒNG HÀNG NHẬP

PHÒNG VẬN CHUYỂN

PHÒNG KHAI BÁO HẢI QUAN

được giao, hỗ trợ ban giám đốc xây dựng bộ máy công ty tinh gọn cũng như cập nhật các quy định cũng như kỷ luật của công ty thường xuyên

- Phòng kinh doanh: gồm 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và 10 chuyên viên kinh doanh Phòng kinh doanh phụ trách trực tiếp liên hệ khách hàng cũ hoặc khách hàng

do giám đốc điều hành gửi xuống và tìm kiếm khách hàng mới Ngoài ra chuyên viên kinh doanh cũng là người gửi và thống kê kết quả khảo sát khách hàng hàng năm

Phòng hàng xuất: gồm 1 trưởng phòng và 8 nhân viên Phòng hàng xuất phụ trách tiếp nhận và kiểm tra bộ chứng từ xuất khẩu của khách hàng, điều chỉnh khi sai sót, thường xuyên cập nhật các thông tin về lô hàng để kịp thời cung cấp cho khách hàng, chịu trách nhiệm lập Debit Note để thu tiền cũng như hối thúc công nợ

- Phòng hàng nhập: gồm 1 trưởng phòng và 8 nhân viên Phòng hàng nhập phụ trách tiếp nhận và kiểm tra bộ chứng từ nhập khẩu của khách hàng, điều chỉnh khi sai sót, thường xuyên cập nhật các thông tin về lô hàng để kịp thời cung cấp cho khách hàng, chịu trách nhiệm lập Debit Note để thu tiền cũng như hối thúc công nợ

- Phòng vận chuyển: gồm 1 trưởng phòng và 7 nhân viên Phòng vận chuyển chịu trách nhiệm điều phối xe, sắp xếp xe thuê ngoài hợp lý, đảm bảo thường xuyên cập nhật thông tin tới khách hàng Bên cạnh đó phòng vận chuyển cũng là bộ phận làm thanh toán cho các hãng xe thuê ngoài

- Phòng Khai báo hải quan: gồm 1 trưởng phòng và 7 nhân viên Phòng khai báo hải quan chịu trách nhiệm khai báo hải quan điện tử, làm C/O nếu khách hàng có nhu cầu, thông quan và thanh lý hàng hóa

1.1.5 Tổ chức bộ máy kế toán

1.1.5.1 Tổ chức công tác kế toán

Sơ đồ tổ chức phòng kế toán được thể hiện trong hình 1.2

Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức của phòng kế toán công ty TNHH TAL Logistics

Chức năng cụ thể như sau:

- Kế toán trưởng: Là người lãnh đạo cao nhất của phòng, chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về tất cả hoạt động của phòng do mình phụ trách Kế toán trưởng

có trách nhiệm quản lý chung mọi hoạt động có liên quan đến lĩnh vực tài chính, kế toán, phải nắm được toàn bộ tình hình tài chính của công ty để tham mưu cho giám đốc ra các quyết định về chính sách và kế hoạch tài chính của công ty Bên cạnh việc phụ trách các vấn đề về chuyên môn, kế toán trưởng còn đánh giá kết quả thực hiện công việc và định hướng công việc cho nhân viên phòng kế toán Kế toán trưởng còn có thể duyệt các khoảng thanh toán dưới 200 triệu mà không cần ban giám đốc thông qua; tiếp nhận, phổ biến và triển khai thực hiện kịp thời các chỉ thị của Giám Đốc công ty

- Kế toán tổng hợp: Kiểm tra số liệu từ kế toán chi tiết, lập các báo biểu kế toán, thống kê cũng như báo cáo thuế; lập báo cáo tài chính theo tháng, quý, năm và kiểm tra các báo cáo quản trị theo nhu cầu của ban giám đốc

KẾ TOÁN TRƯỞNG

KẾ TOÁN TỔNG HỢP

KẾ TOÁN NỘI BỘ

KẾ

TOÁN

THUẾ

KẾ TOÁN TIỀN

KẾ TOÁN HÀNG XUẤT KIÊM BÁN HÀNG

KẾ TOÁN HÀNG NHẬP

- Kế toán thuế: Phụ trách các báo cáo liên quan đến thuế giá trị gia tăng, thu nhập cá nhân, thu nhập doanh nghiệp và thuế nhà thầu

- Kế toán nội bộ: kiểm tra tính hợp lý của các chứng từ, thống kê phân tích số liệu

về tình hình kinh doanh thực tế của đơn vị và lập báo cáo quản trị gửi cho kế toán tổng hợp kiểm tra

- Kế toán tiền: Phụ trách các nghiệp vụ về tiền mặt và tiền gửi ngân hàng, kiểm tra các đề nghị thanh toán trước khi gửi chúng cho kế toán trưởng

- Kế toán hàng xuất kiêm kế toán bán hàng: Phụ trách lập Debit Note hàng xuất, chi phí phải trả hàng xuất, lập đối chiếu công nợ hàng xuất và lập hóa đơn bán hàng

Kế toán hàng nhập: Phụ trách lập Debit Note hàng nhập, chi phí phải trả hàng nhập, lập đối chiếu công nợ hàng xuất

1.1.5.2 Công tác kế toán tài chính và kế toán quản trị

Đối với kế toán tài chính tại công ty: Bộ máy kế toán đặt dưới sự lãnh đạo của giám đốc điều hành và sự lãnh đạo trực tiếp của kế toán trưởng Phòng kế toán được tổ chức khá chặt chẽ, hợp lý, phù hợp với trình độ chuyên môn của mỗi thành viên vì hầu kết các nhân viên đều có kinh nghiệm về logistics trước khi vào công ty Công tác kế toán có sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng và sự liên lạc tốt giữa các thành viên cũng như các phòng ban khác nên nhìn chung đáp ứng được các yêu cầu của ban giám đốc

Đối với kế toán quản trị: Hiện tại công ty không có bộ phận kế toán quản trị riêng biệt, nhân viên kế toán tài chính vẫn kiêm nhiệm một số công việc về kế toán quản trị khi có yêu cầu Cụ thể hai nhân viên phụ trách chủ yếu là kế toán nội bộ và kế toán tổng hợp Định kỳ, bên cạnh các báo cáo quản trị thông thường, Phòng kế toán cung cấp các chỉ số theo thẻ điểm cân bằng cho ban giám đốc

1.2 Bối cảnh ngành và đặc điểm hoạt động doanh nghiệp

1.2.1 Bối cảnh toàn ngành

1.2.1.1 Tổng quan thị trường logistics thế giới và Việt Nam

Thị trường logistics trên thế giới với những tiến bộ trong công nghệ, thông tin cùng với sự cải thiện hệ thống pháp luật và liên kết giữa các tác nhân trong chuỗi cung ứng đang định hình lĩnh vực logistics theo hướng tích hợp và hiện đại

Trong hoàn cảnh có sự tăng trưởng nhanh chóng của các loại hình thương mại điện

tử và các ngành tự động hóa cao là những yếu tố chính thúc đẩy thị trường logistics phát triển mạnh mẽ Đầu tư đổi mới công nghệ trong logistics không chỉ tập trung vào thiết bị xử lý vật liệu tự động, phần mềm kiểm soát kho Tại Việt Nam, ngành logistics có tốc độ tăng trưởng được dự báo đến cuối năm 2020 là 12%/năm và theo Cục Hàng Hải Việt Nam Đến năm 2025, ngành logistics được vọng tỷ trọng đóng góp vào đạt 8% - 10% GDP, tốc độ tăng trưởng dịch vụ đạt 15% - 20%, tỷ lệ thuê ngoài dịch vụ logistics đạt 50% - 60%, chi phí logistics giảm xuống tương đương 16% - 18% GDP, xếp hạng theo chỉ số năng lực quốc gia về logistics trên thế giới đạt thứ 50 trở lên

Trước những yêu cầu thực tế, từ đặc trưng của ngành và thách thức từ hội nhập kinh

tế quốc tế, đòi hỏi các doanh nghiệp logistics Việt Nam phải nâng cao chất lượng dịch vụ và cải thiện thời gian thực hiện dịch vụ hơn nữa để gia tăng năng lực cạnh tranh Là một mắt xích quan trọng của nền kinh tế, hoạt động logistics giúp phân phối hàng hóa tới người tiêu dùng và đảm bảo kịp thời nguồn nguyên liệu cho quá trình sản xuất Chính vì vậy, logistics được gọi là cầu nối thương mại toàn cầu

Dù vậy, năng lực cạnh tranh của các công ty logistics Việt Nam còn thấp so với các các công ty logistics nước ngoài, dưới tác động từ cả yếu tố bên trong và bên ngoài, hiện còn rất nhiều hạn chế Có thể thấy, đa số doanh nghiệp logistics nội địa đang hoạt động với quy mô nhỏ nên quy mô vốn và năng lực quản lý hạn chế, chủ yếu vẫn dừng lại ở việc cung cấp dịch vụ logistics nhen nhúm như 1PL, 2PL mà cụ thể

là dịch vụ vận tải hàng hóa Bên cạnh đó, các nhà cung cấp 4PL, 5PL nước ngoài lại cung cấp các dịch vụ tổng hợp, giá cả tốt vì sở hữu nhiều cơ sở vật chất Vì vậy, theo Tổng Cục Hải Quan, ngành logistics nói chung, các doanh nghiệp logistics nói riêng của Việt Nam hiện còn phải đối diện với không ít thách thức, rào cản, cụ thể:

- Thể chế và chính sách trong lĩnh vực logistics còn mâu thuẫn với nhau, chưa đồng

bộ, còn tồn tại một số bất cập Bên cạnh đó, khuôn khổ pháp lý đối với ngành logistics hiện nay có khá nhiều văn bản, quy định, song các chính sách cụ thể, chi tiết hóa các chủ trương đó vẫn chưa được thực hiện hoặc còn chồng chéo, mâu thuẫn lẫn nhau khiến các công ty khi thực hiện gặp vô vàn khó khăn

- Cơ sở hạ tầng giao thông vận tải của Việt Nam còn yếu kém, không đồng bộ, chưa tạo ra hành lang vận tải đa phương thức trong khi nhu cầu trung chuyển chất lượng cao cho hàng hóa giữa các phương thức đang ngày càng lớn

- Hoạt động của chính các công ty kinh doanh hoạt động logistics còn nhiều hạn chế

cả về quy mô trong khi chi phí dịch vụ còn cao Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics ở Việt Nam hầu hết là những doanh nghiệp nhỏ và vừa, hoạt động kinh doanh còn nhỏ lẻ, nhen nhúm, thiếu kinh nghiệm cung cấp các dịch vụ cơ bản hoặc cung cấp từng dịch vụ đơn lẻ và cạnh tranh về giá là chủ yếu, còn các dịch vụ khác trong chuỗi dịch vụ logistics mặc dù có một số doanh nghiệp cung ứng nhưng số lượng không nhiều và chưa được quan tâm phát triển

- Nguồn nhân lực phục vụ cho dịch vụ logistics bị thiếu trầm trong, số lượng nhân lực chất lượng cao rất ít Bên cạnh đó, việc áp dụng công nghệ vào logistics tại Việt Nam chưa phổ biến, chủ yếu vẫn dựa trên hiệu quả làm việc của nguồn nhân lực

Do đó, việc thiếu nguồn nhân lực làm ảnh hướng đáng kể tới chất lượng hoạt động logistics ở Việt Nam

Từ những lý do trên, giải thích tại sao các doanh nghiệp logistics Việt Nam gặp vô vàn khó khăn và tỏ ra yếu thế hơn ngay trên thị trường nội địa

1.2.1.2 Tiềm năng phát triển của ngành

Logistics là ngành dịch vụ vô cùng quan trọng trong cơ cấu tổng thể của nền kinh tế nước ta nói chung Nó đóng vai trò vô cùng quan trọng trong liên kết và thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội cả nước, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Logistics là hoạt động theo chuỗi từ giai đoạn tiền sản xuất, tới sản xuất và cuối cùng là tới phân phối hàng hóa tới tay người tiêu dùng cuối cùng Chuỗi hoạt động này liên kết trực tiếp đến hoạt động vận chuyển, xuất nhập khẩu, kho bãi tới các kênh phân phối

Việt Nam có đường bờ biển dài từ bắc xuống nam, tình hình xuất nhập khẩu nhộn nhịp với lưu lượng hàng hóa chuyển dịch của Việt Nam tăng trung bình 16-18%/ năm, kim ngạch xuất nhập khẩu tăng trung bình 16%/năm nên được đánh giá có nhiều cơ hội để thúc đẩy phát triển ngành dịch vụ logistics Cùng với đó, hệ thống

hạ tầng giao thông không ngừng được mở rộng và cải thiện cũng là một trong những điều kiện phát triển của ngành logistics

1.2.2 Đặc điểm hoạt động của công ty TNHH TAL Logistics

Được thành lập năm 2016, nhưng cho tới nay, công ty đã có một chỗ đứng nhất định trên thị trường và đã có một danh sách khách hàng trung thành, đem lại doanh thu lớn cho công ty Khách hàng chủ yếu của công ty là các công ty Trung Quốc có nhu cầu dịch vụ logistics Tuyến mạnh nhất của công ty là tuyến xuất nhập khẩu từ Trung Quốc về Việt Nam và ngược lại Lợi thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành là chủ yếu về giá cả Tuy nhiên, để cạnh tranh lâu dài thì giá cả là chưa đủ, cần phải cải thiện chất lượng cũng như thời gian thực hiện dịch vụ Hiện tại công ty đối với những khó khăn trong quá trình hoạt động kinh doanh phải kể đến như:

Thứ nhất là hiện nay hạ tầng của công ty nói chung còn nghèo nàn, manh mún, bố trí bất hợp lý, chưa được trang bị các thiết bị xếp dỡ container hiện đại, còn thiếu kinh nghiệm trong điều hành xếp dỡ container, số lượng đội xe còn hạn chế, chủ

yếu phải thuê xe ngoài nên chưa chủ động được nguồn khi số lượng giao hàng tăng đột biến

Thứ hai là về quy mô, công ty TNHH TAL Logistics là công ty vừa và nhỏ trong thị trường logistics, năng lực vốn còn khá nhiều hạn chế, chưa thể cạnh tranh mạnh với các công ty có thương hiện hơn ở các tuyến khác nên doanh thu vẫn phụ thuộc vào tuyến Trung Quốc - Việt Nam Do đó nếu có xảy ra biến cố về chính trị, y tế giữa hai quốc gia sẽ làm ảnh hưởng nghiêm trọng tới tình hình hoạt động công ty

Vấn đề thứ ba là vấn đề về nguồn nhân lực cho hoạt động logistics của công ty hiện đang thiếu trầm trọng đặc biệt là nguồn nhân lực có tay nghề cao

Vấn đề thứ tư là thiếu sót một phần mềm quản lý tổng thể Hiện nay công ty đang

sử dụng song song hai phần mềm, thứ nhất là phần mềm Bravo phục vụ cho công tác kế toán và phần mềm FAST chủ yếu để các bộ phận khác theo dõi chi phí và in Debit Note Do đó có một phần mềm tích hợp các chức năng nghiệp vụ phục vụ hoạt động của công ty sẽ tạo nên môi trường phối hợp hiệu quả giữa tất cả các bộ phận, giảm thiểu sai sót và tránh trùng lắp trong nhập liệu để nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng

Việc thu hẹp quy mô khách hàng chủ yếu trong tuyến xuất nhập khẩu với Trung Quốc có nhiều lợi thế vì đây là thị trường lớn nhất nhập khẩu của Việt Nam, chủ yếu là nông, thủy sản cùng với mối quan hệ của nhà quản trị công ty có vốn đầu tư Trung Quốc nhưng điều này có thể công ty gặp khó khăn nếu xảy ra xung đột giữ hai nước hay những vấn đề bất thường ở nước bạn nhưu chính trị, dịch bênh

Bên cạnh đó, việc gia tăng một số tài sản vô hình không được đánh giá đúng mực như các giấy phép, khách hàng, nhân viên hay thương hiệu công ty mặc dù giá trị của chúng được tăng theo thời gian nhưng chưa được đánh gia đúng mức về giá trị của nó cũng như những lợi ích của nó đem lại

1.3 Nguyên nhân áp dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH TAL Logistics

“Nếu bạn không đo lường được điều gì, thì bạn không thể quản lý điều đó” Một hệ thống đo lường của tổ chức sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hành vi của mọi thành

viên cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp Nếu các công ty muốn tồn tại và phát triển trong thời đại công nghệ và cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì các công ty cần phải xây dựng một hệ thống đo lường được quản lý bởi chiến lược và khả năng của chính họ Một doanh nghiệp được đánh giá tốt khi kết quả kinh doanh cuối cùng thể hiện các chỉ số tài chính tốt Tuy nhiên, các chỉ số tài chính là các chỉ số trễ, không mang tính dài hạn, nên không miêu tả được diễn biến của quá trình, không

dự báo được tương lai, không làm rõ được chiến lược

Lúc này, cần phải chú trọng vào chất lượng dịch vụ, hay nói cách khác chính là chú trọng vào giá trị gia tăng cho khách hàng Vì nếu khách hàng không hài lòng về dịch vụ của công ty thì chắc chắn ở năm kế tiếp, các mục tiêu về tài chính sẽ không đạt được Nhưng chỉ số tài chính tốt và khách hàng hài lòng là chưa đủ, doanh nghiệp cần mở rộng quy mô Lúc này một nguy cơ khác lại xuất hiện là nếu quy trình kinh doanh và hệ thống thông tin không phù hợp sẽ khiến doanh nghiệp gặp rủi ro tiềm tàng Hậu quả là khách hàng lại không hài lòng và mục tiêu tài chính lại không đạt được Cuối cùng, khi đã có tài chính tốt, khách hàng hài lòng và có được quy trình cùng hệ thống đáp ứng nhu cầu phát triển thì lại có một vấn đề khác xuất hiện, đó là yếu tố nhân sự sẵn sàng thay thế Nếu không đào tạo và chiêu mộ được nguồn nhân lực chất lượng cao thì trong tương lai ngắn hạn, doanh nghiệp sẽ lại gặp khủng hoảng

Căn cứ vào thực trạng ngành logistics Việt Nam cũng như bối cảnh của doanh nghiệp cùng với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ, công ty TNHH TAL Logistics đang gặp phải các khó khăn nhất định tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, cụ thể theo số liệu tại phụ lục 1, có thông tin doanh thu và lợi nhuận năm 2017, 2018 như sau:

- Năm 2017: Doanh thu đạt 36 tỷ đồng (đạt 80% so với kế hoạch), lợi nhuận đạt 2.2

tỷ đồng (đạt 84% so với kế hoạch), chi phí hoạt động chiếm tỷ trọng 92% trong tổng doanh thu

- Năm 2018: Doanh thu đạt 79 tỷ đồng (đạt 88,62% so với kế hoạch), lợi nhuận đạt 5,9 tỷ đồng (đạt 86,36% so với kế hoạch), chi phí hoạt động chiếm tỷ trọng 90% trong tổng doanh thu

Mặc dù các chỉ số về tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận rất tốt nhưng đó chỉ là các chỉ số theo sau, không mang tính định hướng tương lai Cùng với sự khó khăn chung của ngành logistics, tình hình kinh doanh của công ty cũng chịu sực tác động đáng kể, cụ thể là hai năm liên tiếp (2017-2018) cả chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận đều không đạt theo kế hoạch Trước 2019, công ty chỉ đo lường thành quả hoạt động chủ yếu bằng các chỉ tiêu tài chính Nhưng năm 2019 các nhà quản trị của công ty đã nắm bắt được xu hướng đánh giá thành quả hoạt động theo 4 phương diện để sử dụng BSC nhưng còn khá phiến diện và chưa triệt để Do đo, công ty cần xây dựng lại hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt diện toàn diện hơn để BSC được sử dụng như là một công cụ quản lý và biến chiến lược thành hành động Chính điều này đã đem lại kết quả tích cực năm 2019 cụ thể là doanh thu đạt 125 tỷ đồng (đạt 92,5% so với kế hoạch), lợi nhuận đạt 6,8 tỷ đồng (đạt 90.56% so với kế hoạch)

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả giới thiệu một số thông tin cơ bản về công ty TNHH TAL Logistics, cũng như tiềm năng ngành và bối cảnh của công ty để thấy được những khó khăn ngành logistics cũng như công ty đang gặp phải Đây cũng là những lý do

mà các công ty logistics nội địa nói chung và công ty TNHH TAL Logistics nói riêng gặp vô vàn khó khăn trước các công ty logistics nước ngoài và có nguy cơ thua ngay trên sân nhà Cụ thể năm 2017, 2018 tỷ lệ hoàn thành kế hoạch về doanh thu, lợi nhuận dưới 85%, chi phí hoạt động chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu,

cụ thể là 92% và 90% lần lượt 2 năm 2017, 2018 Từ đó giải thích tại sao năm 2019 phải vận dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động của công ty Mặc dù năm

2019, nhà quản trị của công ty đã chú trọng hơn tới đánh giá thành quả hoạt động bằng BSC đã đem lại những lợi ích về doanh thu và lợi nhuận nhưng hệ thống BSC này xa rời chiến lược công ty đang lựa chọn và chưa triệt để Tuy vậy, trước vô vàn khó khăn khách quan và chủ quan phải đối mặt, công ty cần thay đổi cách đánh giá thành quả hoạt động để ngày càng hoàn thiện quy trình quản lý, đây cũng là xu hướng chung của các doanh nghiệp hiện nay, phục vụ cho quá trình hội nhập

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Trong chương 2, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, cụ thể là tổng hợp và phân tích từ đó hệ thống hóa một số lý thuyết về thành quả hoạt động BSC Đồng thời, tác giả đưa ra được tổng quan nghiên cứu cũng như kinh nghiệm áp dụng BSC trong ba công ty dịch vụ lớn trên thế giới cũng như tại Việt Nam Chương

cơ sở lý thuyết vô cùng quan trọng, giúp người đọc có thể có cái nhìn sơ lược về BSC, thẻ điểm cân bằng, các nghiên cứu sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động cũng như kinh nghiệm áp dụng BSC để từ đó hiểu rõ được các chương sau

2.1 Khái quát về thành quả hoạt động và các chỉ tiêu đánh giá về thành quả hoạt động

Thành quả hoạt động (Firm Performance) là một trong những mối quan tâm hàng đầu của chủ sở hữu, nhà quản trị, nhà đầu tư của doanh nghiệp vì đây là cơ sở để đánh giá một doanh nghiệp có thành công hay không Về học thuật, thành quả hoạt động cũng là một trong những biến số được quan tâm nhiều nhất và chủ yếu là các nghiên cứu đinh lượng để đánh giá tác động của các nhân tố tới thành quả hoạt động trong tổ chức Vì vậy cũng có khá nhiều quan điểm về thành quả hoạt động

Những năm 50 của thế kỉ 20, một khái niệm về thành quả hoạt động được nhiều doanh nghiệp và nhà nghiên cứu sử dụng là hiệu năng của tổ chức (Georgopoulos

và cộng sự, 1957) Khi đó lường thành quả hoạt động trong thời gian này thưởng sử dụng các thước đo tài chính được tổng hợp tại bảng 1.1

Bảng 1.1 Các chỉ tiêu tài chính phổ biến đo lường thành quả hoạt động

TT Chỉ tiêu đo lường

2 Lợi nhuận, tốc độ

tăng lợi nhuận

Ismail và King (2005), San và Heng (2009), Magableh, Kharabsheh, và Al-Zubi (2011), Zakaria (2015)

3 Tỷ suất sinh lời của

4 Tỷ suất sinh lời của

vốn chủ sở hữu

(ROE)

Peng (2004), Abdul Rahman và Haniffa (2005), Omran, Bohlbol, và Fatheldin (2008), San và Heng (2009), Ibrahim và Samad (2011), Salim và Yadav (2012), Addae, Nyarko-Baasi, và Hughes (2012), Tran, Nonneman, và Jorissen (2015)

5 Tỷ suất LN/DT

(ROS)

Chang và Wong (2004), Choe (2004), Filatotchev et al (2007), M Omran (2009), Ebaid (2009)

(Nguồn: Võ Hồng Tâm, 2019)

Có hai đặc trưng của các chỉ tiêu đo lường thành quả truyền thống như sau:

- Tổng quan các cách tiếp cận trong bối cảnh hiện nay: Các chỉ tiêu phản ánh kết quả trong một thời kỳ của tổ chức (thường là năm nay so với năm trước), phổ biến như tốc độ tăng trưởng doanh thu, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận

- Các chỉ tiêu phản ánh kết quả sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp thông qua khả năng sinh lợi Việc đo lường thành quả hoạt động của tổ chức qua cách tiếp cận này vừa loại bỏ được sự khác biệt về nguồn lực, quy mô giữa các doanh nghiệp, vừa đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực

Cách tiếp cận theo quan điểm truyền thống phù hợp với hoàn cảnh kinh tế lúc bấy giờ vì nền kinh tế chủ yếu là công nghiệp, tài sản chủ yếu của các doanh nghiệp là hữu hình, chưa có sự xuất hiện của các tài sản vô hình Đồng thời, các tổ chức luôn

bị giới hạn các nguồn lực nên cách tiếp cận truyền thống phù hợp với sự quan tâm của các bên liên quan Ưu điểm của đánh giá thành quả hoạt động dựa trên các chỉ

số tài chính là dễ tính toán từ báo cáo tài chính nhưng hạn chế lớn nhất là chỉ phản ánh quá khứ, không định hướng dài hạn và chưa thể hiện được các thành quả vô hình

Những năm đầu thế kỉ 21 xuất hiện nhiều phương thức quản lý mới và sự cạnh tranh của các doanh nghiệp ở mức độ cao hơn nên đòi hỏi sự thay đổi về khái niệm thành quả hoạt động

Theo Porter (1980) thì thành quả hoạt động phụ thuộc vào khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng Theo Harrison và cộng sự (1999) cho rằng một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả khi duy trì được các yêu cầu được thỏa thuận với các bên liên quan Theo Sandberg và cộng sự (2003) thì thành quả hoạt động được định nghĩa là khả năng đóng góp của doanh nghiệp về việc làm, sự sáng tạo xuất hiện trong suốt quá trình hình thành, sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp Theo Harrison và cộng sự (2013) thì thành quả hoạt động có thể được định nghĩa là tổng giá trị do công ty tạo ra thông qua các hoạt động của nó, đó là tổng số tiện ích được tạo ra cho các bên liên quan hợp pháp của tổ chức Theo Phillips (2003) các bên liên quan hợp pháp của công ty là những cá nhân, tập thể mà công ty nợ họ một nghĩa vụ hoặc họ

nợ công ty một nghĩa vụ nào đó dựa trên sự tham gia của họ vào kế hoạch hợp tác cấu thành tổ chức Các bên liên quan bao gồm khách hàng, nhà cung cấp vốn, thiết

bị, vật liệu, lao động và các bên liên quan khác cho các tình huống cụ thể của mỗi công ty Những quan điểm trên về thành quả hoạt động cho thấy nó càng đa dạng và gắn liền với lợi ích không chỉ chủ sở hữu mà còn của các bên có liên quan Chính nhu cầu đáp ứng các bên có liên quan sẽ làm mối quan hệ của doanh nghiệp với các bên này bền vững hơn góp phần đạt được các mục tiêu về tài chính của đơn vị Vì vậy thành quả hoạt động không chỉ đo lường bằng cách tiếp cận truyền thống với các chỉ tiêu tài chính mà còn cần đo lường bằng các chỉ tiêu phi tài chính như bảng 1.2 Khác với chỉ tiêu tài chính có thể dễ dàng tính toán thông qua số liệu trên báo cáo tài chính, các chỉ tiêu phi tài chính có thể dựa vào thống kê của doanh nghiệp hoặc điều tra ý kiến của đối tượng cần thu thập

Bảng 1.2 – Tổng hợp một số chỉ tiêu phi tài chính đo lường thành quả

TT Chỉ tiêu đo lường

(Nguồn: Võ Hồng Tâm, 2019)

Sự khác biệt của hai cách tiếp cận truyền thống và phi truyền thống được thể hiện trong bảng 1.3:

Bảng 1.3: Sự khác biệt đo lường thành quả hoạt động theo cách tiếp cận truyền

Dựa trên hệ thống kế toán Dựa trên chiến lược của công ty

Chủ yếu sử dụng thước đo tài chính Chủ yếu sửa dụng thước đo phi tài chính Hướng đến nhà quản trị cấp cao Hướng đến tất cả người lao động

Không quan tâm tới cấp thấp hơn trong

tổ chức

Thường áp dụng từ cấp thấp tới cấp cao

Cản trở cải tiến liên tục Hỗ trợ hoàn thiện liên tục

(Nguồn: Ghalayini và Noble, 1996)

Đo lường thành quả hoạt động là công tác vô cùng quan trọng trong bất kỳ tổ chức nào Mặc dù các doanh nghiệp đã có nhiều đổi mới trong quản lý và đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị, tuy nhiên các họ cũng gặp khó khăn trong việc đánh giá thành quả một cách toàn diện, khách quan Thẻ điểm cân bằng là một nội dung cơ bản của kế toán quản trị hiện đại và là công cụ đo lường thành quả hoạt động rất hiệu quả BSC không chỉ cho phép đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiêp dưới nhiều phương diện khác nhau, giúp hiểu các mối quan hệ biện chứng giữa những thay đổi trong nội bộ công ty, sự cạnh tranh và kết quả tài chính, qua đó xác định được những viễn cảnh mà doanh nghiệp cần hoàn thiện trong tương lai BSC là phương pháp “3 trong 1”: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công

cụ trao đổi thông tin

2.2 Giới thiệu về BSC

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

BSC được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992 bởi David P Norton - Giám đốc điều hành kiêm người phụ trách dự án “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” và Robert S Kaplan - Giáo sư chuyên ngành kế toán quản trị tại trường đại học Harvard cùng với sự hợp tác của đại diện 12 công ty lớn (Apple, Dupont, General Electric, Shell Canada, ) từ các lĩnh vực như dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao

Nhóm nghiên cứu đã nhận thấy tầm quan trọng trong việc liên kết giữa các thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức Từ hoạt động của thực tiễn, các nhà quản trị của các công ty trong nhóm nghiên cứu cho rằng BSC không chỉ làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn giúp quản trị chiến lược

BSC là nghiên cứu bắt đầu từ thực tiễn, sau đó cải thiện thực tiễn, đóng góp và thúc đẩy thực tiễn phát triển

Thẻ điểm cân bằng đã được đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Niven, 2009)

2.2.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

BSC là công cụ của hệ thống quản trị chiến lược Công cụ này diễn giải, làm rõ và chuyển sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu

và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức trong bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển

BSC vẫn giữ lại các thước đo tài chính truyền thống, nhưng các thước đo tài chính chỉ đề cập đến các sự việc đã qua, chỉ đủ với các công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tư vào các khả năng và các mối quan hệ với các khách hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng trong việc thành công của họ BSC bổ sung thêm các thước đo phi tài chính vì giờ đây các nhà quản trị cần đo lường việc các đơn vị kinh doanh của họ tạo ra giá trị cho khách hàng hiện tại và tương lai ra sao; họ phải nâng cao khả năng nội tại và đầu tư vào con người, hệ thống và các thủ tục cần thiết để cải thiện thành quả hoạt động như thế nào BSC nắm bắt những hoạt động giá trị tạo

ra giá trị hàng đầu Trong khi duy trì sự quan tâm đối với hiệu quả kinh doanh ngắn hạn thông qua các yếu tố tài chính, BSC còn cho thấy những yếu tố thúc đẩy giá trị

để đạt được cạnh tranh và tài chính trong dài hạn

Sự cân bằng trong BSC được thể hiện ở sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các chỉ số hiệu quả và các chỉ số thúc đẩy thành quả hoạt động và giữa những phương diện thành quả hoạt động bên trong và bên ngoài tổ chức

2.2.3 Các yếu tố thúc đẩy sự ra đời của BSC

Có hai nhân tố thúc đẩy sự ra đời của BSC

Thứ nhất là sự gia tăng của tài sản vô hình Trong suốt thời đại công nghiệp, hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống giúp giám sát việc phân bổ nguồn vốn và sử

dụng tài sản vô hình có hiệu quả vì các doanh nghiệp trong giai đoạn này đầu tư và gắn công nghệ mới vào tài sản hữu hình để tạo ra các sản phẩm có chất lượng cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động

Tuy nhiên, trong giai đoạn phát triển hiện nay, với sự phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin, công nghệ số, công nghiệp 4.0, việc đầu tư khai thác các tài sản vô hình ngày càng trở nên quan trọng và nó mang tính quyết định hơn so với việc đầu tư vào tài sản hữu hình, giữ vị trí dẫn dắt, góp phần nâng cao thành quả hoạt động và phát triển bền vững Do đó nếu chỉ sử dụng thước đo tài chính truyền thống để giám sát và đánh giá thành quả hoạt động như trước kia không còn phù hợp Vì vậy, yêu cầu bức thiết là phải xây dựng thước đo mới kết hợp cả thước đo tài chính và phi tài chính, thước đo phản ánh mục tiêu ngắn hạn và dài hạn để đo lường, giám sát, đánh giá hiệu quả của tài sản vô hình, để đo lường thành quả của tổ chức

Thứ hai là những hạn chế của các chỉ số tài chính Việc sử dụng các thước đo tài chính có những hạn chế như:

- Hệ thống báo cáo tài chính chưa phản ánh đầy đủ giá trị tài sản vô hình nên chưa giải thích đầy đủ nguyên nhân doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả

- Thước đo tài chính chỉ cho người đọc thấy những gì xảy ra trong quá khứ, không mang tính định hướng nên không giúp nhà quản trị dự đoán được tương lai Vì vậy chưa thể kết nối với mục tiêu của cá nhân, bộ phận và mục tiêu chiến lược của tổ chức, chưa cân bằng được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

2.2.4 Vai trò của BSC

BSC giúp tạo ra sự liên kết chặt chẽ trong việc sử dụng kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính để đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức một cách liên tục, hướng đến mục tiêu, chiến lược mà tổ chức đang theo đuổi Vai trò cụ thể của BSC như sau:

-BSC được sử dụng như một công cụ quản lý chiến lược: BSC là một hệ thống quản

lý chiến lược Đây là phương pháp giúp chuyển chiến lược thành các mục tiêu, hành

động cụ thể Bên cạnh đó, BSC còn giúp doanh nghiệp giám sát, thiết lập, theo dõi các chiến lược BSC loại bỏ những thứ thừa thãi, sắp xếp công việc theo mục tiêu chung Vai trò này được thể hiện rõ rệt trong mục 2.2.5 khung nội dung cơ bản của BSC

-BSC được sử dụng như một công cụ đo lường: BSC cung cấp một hệ thống thước

đo hiệu suất và hệ thống này phân chia theo cấp độ, tới từng cá nhân trong tổ chức BSC cho phép doanh nghiệp nhìn ra tương lai, viễn cảnh của chiến lược Từ đó giúp xác định được liệu kết quả có đạt được như mục tiêu đã đề ra hay không Vai trò này của BSC phải gắn với bộ KPIs

-BSC được sử dụng như một công cụ truyền đạt thông tin: BSC giúp trao đổi thông tin Nó giúp các thành viên trong tổ chức hiểu rõ hơn về chiến thuật, hoạt động cụ thể đang triển khai BSC giúp nhân viên định vị được thương hiệu và vai trò của mình trong doanh nghiệp thông qua bản đồ chiến lược

2.2.5 Khung nội dung cơ bản cuả BSC

BSC bổ sung những thước đo tài chính về thành quả hoạt động trong quá khứ với những thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai Những mục tiêu và thước đo của BSC nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Những thước đo và mục tiêu này quan sát thành quả hoạt động của tổ chức từ bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển