(Luận văn thạc sĩ) định hướng phát triển ngành thông tin di động tại tổng công ty bưu chính

Những đặc trưng về thị trường Theo định nghĩa của Tổ chức hàng không dân dụng thế giới ICAO, thị trường vận tải hàng không giữa hai điểm nào đó “bao gồm việc vận chuyển đang có hay ở dạ

NGUYỄN HẢI QUANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2001

MỤC LỤC

Trang

Danh mục từ viết tắt

Mở đầu

Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao năng

1.1 Lý luận chung về lợi thế cạnh tranh 1

1.2 Tổng quan về hoạt động vận tải hàng không 51.2.1 Vai trò và vị trí của hoạt động vận tải hàng không 51.2.2 Những nét đặc thù của hoạt động vận tải hàng không 61.3 Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh của hãng hàng không 81.3.1 Các yếu tố hình thành năng lực cạnh tranh của hãng hàng không 81.3.2 Những tiêu thức thể hiện năng lực cạnh tranh của hãng hàng không 101.3.3 Những yếu tố quyết định sự thành công của hãng hàng không 111.3.4 Những nguyên tắc cơ bản xác định giải pháp nhằm nâng cao

năng lực cạnh tranh của hãng hàng không 121.4 Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số

1.4.1 Kinh nghiệm của Singapore Airlines về định hướng phát triển

hãng hàng không và nâng cao năng lực cạnh tranh 141.4.2 Kinh nghiệm của Thái Airways International về xây dựng và

1.4.3 Kinh nghiệm về thất bại của Philippine Airlines 171.4.4 Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh 18

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của

2.1 Khái quát về Tổng công ty HKVN 192.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 192.1.2 Vai trò, vị trí và ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty

HKVN 192.2 Phân tích và dự báo các yếu tố hình thành năng lực cạnh tranh vận tải

2.2.1 Các yếu tố bên ngoài, xác định các cơ hội và thách thức 212.2.2 Các yếu tố bên trong xác định năng lực cạnh tranh vận tải

hàng không của Tổng công ty HKVN 282.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng công ty

HKVN 322.3.1 Đánh giá qua các tiêu chí thể hiện năng lực cạnh tranh của

Hãng hàng không 322.3.2 Mạnh, yếu - Ưu thế cạnh tranh và những bất lợi của Tổng

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vận

3.1 Định hướng chiến lược phát triển vận tải hàng không của Tổng công

3.1.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển 403.1.2 Định hướng phát triển vận tải hàng không 413.1.3 Các chỉ tiêu vận tải hàng không chủ yếu 423.2 Quan điểm và xác định chiến lược cạnh tranh vận tải hàng không cho

3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải hàng

không cho Tổng công ty HKVN đến năm 2010 453.3.1 Phát triển thị trường và mạng đường bay, gắn kết mạng đường

bay quốc tế với mạng đường bay nội địa thành mạng đường

3.3.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm / dịch vụ, tăng sự khác biệt hoá 473.3.3 Tăng năng lực hệ thống bán, không ngừng hoàn thiện chính

sách giá và nâng cao hình ảnh với khách hàng 503.3.4 Tập trung đầu tư phát triển đội tàu bay theo hướng tăng

ghế/tải cung ứng, tầm bay, tỷ lệ máy bay sở hữu; nâng cao

3.3.5 Chú trọng đầu tư phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu

cầu phát triển và phát huy lợi thế về giá nhân công trong nước 533.3.6 Đẩy mạnh chính sách tài chính đảm bảo vốn cho đầu tư phát

triển và nâng cao hiệu quả của cơ chế tài chính 543.3.7 Chủ động hội nhập và hợp tác quốc tế để tranh thủ được các

nguồn vốn đầu tư, chuyển giao công nghệ, mở rộng thị trường 573.3.8 Đẩy nhanh tiến trình tổ chức theo mô hình Công ty mẹ – Công

ty con, nâng cao hiệu quả quản lý, phát huy vai trò của Công

Kết luận và kiến nghị

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm qua, Tổng công ty hàng không Việt nam (HKVN) đã có những bước phát triển nhanh, giữ được vai trò chủ đạo trong việc đảm bảo lực lượng vận tải hàng không cho quốc gia, đóng góp lớn vào thu nhập của nền kinh tế quốc dân và ngân sách nhà nước; góp phần thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đồng thời một trong những cầu nối quan trọng cho quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước Chiến lược phát triển kinh tế-xã hội giai đoạn 2001-

2010 tại Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX xác định hàng không là một trong những ngành sản xuất, dịch vụ quan trọng của đất nước Trên cơ sở đó, Tổng công

ty HKVN đã xác định định hướng phát triển đến năm 2010 với mục tiêu: “Xây dựng Tổng công ty HKVN trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, lấy kinh doanh vận tải hàng không là cơ bản, đồng thời phát triển đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, đảm bảo thực hiện kinh doanh có hiệu quả, phục vụ đắc lực sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, góp phần đảm bảo an ninh quốc phòng”

Chính sách đổi mới và phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước ta trong những năm qua đã và đang tạo môi trường thuận lợi để các doanh ngiệp Việt nam

mở rộng thị trường, tiếp cận khoa học - công nghệ tiên tiến Bên cạnh đó, cũng tạo

ra thách thức lớn - đó là môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt Đặc biệt

là vận tải hàng không - hoạt động mang tính toàn cầu cao, trong điều kiện Nhà nước

ta đang từng bước thực thi chính sách vận tải hàng không nới lỏng hạn chế cạnh tranh Những vấn đề này đang trở thành những thách thức lớn đối với hoạt động vận tải hàng không của Tổng công ty HKVN trong khi năng lực cạnh tranh còn nhiều hạn chế Vì vậy việc hoạch định các giải pháp tăng năng lực cạnh tranh, tận dụng thời cơ, vượt qua thách thức nhằm thực hiện thành công định hướng chiến lược phát triển Tổng công ty HKVN đến năm 2010 là hết sức cần thiết

Nhận thức được tầm quan trọng trên đây, để hoàn thành luận văn tốt nghiệp

thạc sỹ, tác giả chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh vận tải hàng không cho Tổng công ty hàng không Việt nam giai đoạn từ nay đến năm 2010”

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở vận dụng các cơ sở khoa học về nâng cao năng lực cạnh tranh, phân tích môi trường và đánh giá năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng công ty HKVN, luận văn nhằm mục đính đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng công ty hàng không Việt nam giai đoạn

từ nay đến năm 2010

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Tổng công ty HKVN là Tổng công ty nhà nước có quy mô lớn, hoạt động đa ngành từ kinh doanh vận tải hàng không, dịch vụ thương mại kỹ thuật hàng không trong dây truyền vận tải hàng không đến kinh doanh xuất, nhập khẩu vật tư, thiết bị, nguyên, nhiên liệu, các dịch vụ tổng hợp tại sân bay như kinh doanh miễn thuế, taxi, thương nghiệp… và một số dịch vụ khác như in, nhựa, khảo sát thiết kế, xây dựng các công trình hàng không Trong đó, kinh doanh vận tải hàng không là lĩnh vực kinh doanh cơ bản, nó vừa là điều kiện để phát triển các lĩnh vực còn lại vừa là đối tượng để các lĩnh vực này phục vụ

Trong phạm vi nghiên cứu của lận văn, đối tượng và phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn đối với hoạt động vận tải hàng không (cụ thể là vận chuyển hành khách và hàng hóa thương mại) và các dịch vụ trong dây truyền vận tải hàng không của Tổng công ty HKVN (thương mại mặt đất và sửa chữa máy bay) Thời gian đề xuất giải pháp từ 2004 đến 2010 Thời gian nghiên cứu từ khi thành lập Tổng công ty (1995) đến nay (2004)

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp định tính và định lượng để phân tích thực trạng và đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải hàng không cho Tổng công ty HKVN Phương pháp định tính để phân tích tính chất của các yếu tố qua việc sử dụng các thông tin định tính sau khi tổng hợp và hệ thống hóa Phương pháp định lượng nhằm để lượng hóa các yếu tố qua việc sử dụng các thông tin định lượng sau khi phân tích, so sánh

Số liệu sử dụng trong luận văn gồm số liệu sơ cấp và thứ cấp Số liệu sơ cấp được lấy từ việc điều tra, khảo sát và lấy ý kiến chuyên gia Các số liệu thứ cấp được sử dụng từ các báo cáo của Tổng công ty HKVN, các hãng hàng không, các số liệu của niên giám thống kê… và các số liệu sơ cấp đã được tổng hợp, phân tích trong luận văn

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài làm căn cứ và tài liệu tham khảo cho Tổng công ty HKVN có thể vận dụng để lựa chọn chiến lược và làm căn cứ đưa ra giải pháp thực hiện trong giai đoạn từ nay đến năm 2010 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho hoạt động vận tải hàng không trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng tăng

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao cạnh tranh của một số hãng hàng không

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng công ty HKVN

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải hàng không cho Tổng công ty HKVN đến năm 2010

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI – KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT SỐ HÃNG HÀNG KHÔNG

1.1 Lý luận chung về lợi thế cạnh tranh

1.1.1 Môi trường cạnh tranh

1.1.1.1 Bản chất của cạnh tranh trên thị trường

Cạnh tranh trên thị trường là việc đấu tranh, ganh đua hoặc giành giật của một số đối thủ về khách hàng, thị trường hay nguồn lực… Cạnh tranh là động lực

để phát triển, nó yêu cầu mọi tổ chức phải không ngừng nâng cao năng lực, tạo ưu thế của mình trước các đối thủ cạnh tranh

Bản chất của cạnh tranh trên thị trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà là phải mang lại cho khách hàng những giá trị cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải lựa chọn đối thủ Quá trình cạnh tranh là một quá trình tiếp diễn không ngừng để doanh nghiệp phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn Điều đó có nghĩa là không có giá trị nào có thể giữ nguyên trạng thái

để trường tồn vĩnh viễn mà mỗi ngày phải có thêm sự khác biệt Nói cách khác, trong cuộc “tranh tài” để phục vụ khách hàng mỗi ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ

bị đào thải

1.1.1.2 Đối thủ cạnh tranh

Trong kinh doanh, việc đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh là hết sức quan trọng Muốn vậy, trước hết cần xác định đối thủ cạnh tranh là ai Dưới các góc độ khác nhau, người ta hiểu các đối thủ cạnh tranh cũng khác nhau:

- Dưới góc độ ngành kinh doanh, đối thủ cạnh tranh được xác định là những tổ chức sản xuất hay cung cấp cùng một sản phẩm hay dịch vụ giống nhau Những đối thủ cạnh tranh trong mỗi ngành này, sản xuất hoặc cung cấp những chủng loại hàng hóa/dịch vụ giống nhau Dưới góc độ này, mức độ cạnh tranh của ngành bị chi phối bởi lượng người bán và mức độ khác biệt sản phẩm/dịch vụ

- Dưới góc độ marketing, đối thủ cạnh tranh là những tổ chức đáp ứng cùng một nhu cầu của khách hàng Dưới góc độ này, mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào việc nhu cầu của khách hàng được hiểu hoặc định nghĩa như thế nào và việc các

tổ chức khác có thể đáp ứng nhu cầu đó như thế nào

Các đối thủ cạnh tranh có thể được phân thành 3 nhóm là các đối thủ cạnh tranh hiện hữu, các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng và các đối thủ cạnh tranh cung cấp các sản phẩm thay thế

- Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện tại trong cùng một ngành

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là những tổ chức có khả năng ra nhập vào ngành, đem đến công xuất sản xuất mới cho ngành, mong muốn có được thị phần

- Các đối thủ cạnh tranh cung cấp các sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác cũng có khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

1.1.1.3 Các mô hình thị trường cạnh tranh

Trong lý luận kinh tế thị trường người ta phân các thị trường khác nhau thành 4 trạng thái thị trường điển hình, đó là: Cạnh tranh thực sự hay cạnh tranh hoàn hảo (Pure Competition); độc quyền thực sự (Pure Monopoly); cạnh tranh độc quyền (Monopolistic Competition) và độc quyền đầu sỏ hay gần độc quyền hay độc quyền nhóm (Oligopoly)

Thị trường vận tải hàng không cũng được chia làm 4 trạng thái trên và được phân biệt với nhau theo các dấu hiệu đặc trưng được nêu ở Bảng 1 dưới đây:

Bảng 1: Các mô hình thị trường vận tải hàng không

Thị trường Nét đặc trưng Cạnh tranh

hoàn hảo

Cạnh tranh độc quyền

Gần như độc quyền

Độc quyền thực sự

Kiểm soát về

giá Không

Có, nhưngtrong khuônkhổ hẹp

Bị hạn chế bởi phụ thuộc lẫn nhau;

tương đối lớn khi

có thỏa thuận ngầm

Lớn

Điều kiện xâm

nhấp thị trường Rất dễ Tương đối dễ Có những ngăn chở thực sự Hoàn toan bịphong tỏa Cạnh tranh

ngoài gía Không

Chủ yếu dựavào quảngcáo, nhãn hiệu

Rất đặc trưng khi sản phẩm đa dạng hóa

Quảng cáo để nốivới xã hội

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh

1.1.2.1 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh hay ưu thế cạnh tranh là những cái làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, nó là khả năng của doanh nghiệp thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh Tức là doanh nghiệp làm cái gì đó mà đối thủ cạnh tranh không làm được hoặc làm việc đó tốt hơn đối thủ cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh cũng là cái mà những chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng

để khai thác

Người ta đưa ra 6 lĩnh vực cơ bản tạo nên sự vượt trội hay ưu thế cạnh tranh của một doanh nghiệp Sự vượt trội này thể hiện đối với chính bản thân doanh nghiệp và cả so với các đối thủ cạnh tranh, đó là: chất lượng sản phẩm, chất lượng thời gian, chất lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu và chất lượng giá cả

Theo giáo sư Michael Porter, lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới 2 hình thức cơ bản sau:

- Phí tổn thấp: Trong điều kiện như nhau, doanh nghiệp nào có chi phí sản xuất thấp hơn sẽ có nhiều lợi thế hơn

- Sự khác biệt hóa: biểu hiện sự khác biệt về quy mô vốn, quy mô sản xuất, chất lượng sản phẩm, kiểu dáng công nghiệp, nguồn nguyên nhiên vật liệu đầu vào, nguồn nhân lực, mạng lưới kênh phân phối, cung cách phục vụ, quảng cáo… Những yếu tố khác biệt này góp phần quan trọng trong việc tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đồng thời thiết lập rào cản xâm nhập buộc đối thủ phải đương đầu với nhiều khó khăn, phải nỗ lực rất cao mới có thể vượt qua

1.1.2.2 Xác định lợi thế cạnh tranh

Có nhiều cách tiếp cận để xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Dưới đây là một vài cách tiếp cận:

- Dựa trên vị thế chiến lược: Cách tiếp cận này chủ yếu là sử dụng phương

pháp phân tích hệ thống Đây là phương pháp mang tính phổ biến và sẽ được vận dụng để xác định lợi thế cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng công ty HKVN ở phần sau Tìm lợi thế cạnh tranh theo cách tiếp cận này xuất phát từ việc nghiên cứu thực tế khách quan, xác định doanh nghiệp đang ở vị trí nào, đối thủ cạnh tranh ở vị trí nào, so sánh với vùng tối ưu để lựa chọn lợi thế cạnh tranh và xây dựng chiến lược Vì vậy, để xác định được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải phân tích môi trường bên ngoài và phân tích hoàn cảnh nội bộ Phân tích môi trường bên ngoài cho phép xác định được mức độ cạnh tranh trong ngành và lựa chọn lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Phân tích hoàn cảnh nội bộ cho phép tìm lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác nội lực (những nguồn lực và năng lực) của doanh nghiệp

- Dựa trên quá trình chiến lược: Cách tiếp cận này chủ yếu sử dụng

phương pháp tư duy đột biến sáng tạo để tìm lợi thế cạnh tranh Đại diện của trường phái này là Henry Mintzberg Cách tiếp cận này đi từ việc tìm hiểu doanh nghiệp muốn cái gì? Làm thế nào để đạt được cái doanh nghiệp muốn? Để đạt được cái doanh nghiệp muốn cần có những lợi thế cạnh tranh gì? Và làm thế nào xây dựng được lợi thế cạnh tranh đó? Trường phái này nhấn mạnh đến việc tìm lợi thế cạnh tranh từ những cơ hội chưa được khai thác để đáp ứng các loại khách hàng chưa phục vụ và lợi ích mới của khách hàng

- Dựa trên quan hệ chiến lược: Cách tiếp cận này chủ yếu dựa trên phương

pháp tư duy năng động sáng tạo để tìm lợi thế cạnh tranh - nhanh hơn trong việc đáp ứng các nhu cầu luôn thay đổi Cũng theo cách tiếp cận này, sự thay đổi trên thị trường và trong từng doanh nghiệp là động lực thúc đẩy việc xây dựng lợi thế cạnh tranh; phải xây dựng các nguồn lực đa dạng để phản ứng linh hoạt hơn, nhanh hơn, chớp lấy cơ hội trên thị trường; xây dựng các năng lực cốt lõi mới, phát huy tư duy sáng tạo để tạo đòn bẩy nguồn lực, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh

1.1.2.3 Chiến lược cạnh tranh

Khi doanh nghiệp đã hình thành được lợi thế cạnh tranh thì vấn đề tiếp theo

là phải duy trì và khai thác được những lợi thế cạnh tranh đó thông qua chiến lược

cạnh tranh, bằng việc duy trì và khai thác tốt được những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Chiến lược cạnh tranh có thể được hiểu là “một tập hợp các hoạt động được thiết kế để tạo ra một lợi thế lâu dài trước các đối thủ cạnh tranh” Một cách hiểu khác, chiến lược cạnh tranh là quá trình kết hợp đúng đắn trong phân tích các các điểm mạnh và điểm yếu với cơ hội và thách thức của doanh nghiệp được thông qua việc lựa chọn về sản phẩm, thị trường mục tiêu và năng lực phân biệt Còn theo Micheal Poter, “phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế cạnh tranh thông qua việc phát triển các lợi thế cạnh tranh” Dù hiểu theo cách nào thì chiến lược cạnh tranh cũng cần phát hiện và tăng cường các lợi thế cạnh tranh thông qua việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Khác với chiến lược công ty là quan tâm đến các vấn đề lớn và dài hạn (như chúng ta đang hoạt động và muốn tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, và chúng

ta muốn làm gì trong lĩnh vực ấy), chiến lược kinh doanh của tổ chức thường xem xét đến việc tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể Còn các chiến lược chức năng lại đưa ra những quyết định

và hành động hướng mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức Giữa chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh và các chiến lược chức năng có mối quan hệ mất thiết với nhau Chiến lược công ty là định hướng để phát triển chiến lược kinh doanh, trong khi đó chiến lược kinh doanh là điều kiện để thực hiện chiến lược công ty Còn các chiến lược chức năng vừa là nguồn gốc vừa là điều kiện để thực hiện chiến lược cạnh tranh nên có thể coi các chiến lược chức năng như là các giải pháp để thực hiện chiến lược cạnh tranh và chiến lược công ty Do đó, việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, phải tạo ra sự cộng hưởng nhằm phát huy và tăng cường các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Dựa trên 2 biểu hiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh là phí tổn thấp và khác biệt hóa, trong phạm vi doanh nghiệp hình thành nên 3 loại chiến lược cạnh tranh

cơ bản là:

- Chiến lược đứng đầu về chi phí hay phí tổn thấp (low cost): là chiến lược

mà trong đó một tổ chức phấn đấu để có chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình và sản xuất những sản phẩm có cơ sở khách hàng rộng

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: là chiến lược trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt với những đặc điểm

mà khách hàng đánh giá cao và sẵn sàng trả giá thêm hoặc lựa chọn cho sự khác biệt ấy

- Chiến lược tập trung: là chiến lược trong đó tổ chức theo đuổi hoặc lợi thế về chi phí hoặc lợi thế do khác biệt nhưng chỉ ở nhóm khách hàng hoặc thị trường hạn chế

Thực tế đã chỉ ra rằng một tổ chức cũng có thể theo đuổi chiến lược phối hợp chi phí thấp/khác biệt hóa và thực hiện một cách thành công Chiến lược phối hợp chi phí thấp/khác biệt hóa là một chiến lược, trong đó tổ chức phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách đồng thời đạt được mức chi phí thấp và mức khác biệt cao

Ngoài việc cạnh tranh, doanh nghiệp cũng cần tính đến việc xây dựng đồng minh chiến lược qua liên kết để lựa chọn giải pháp hiệu quả nhất Liên kết là biện pháp để tăng cho mỗi bên những cơ hội và những mặt mạnh, đồng thời làm giảm đi cho mỗi bên điểm yếu và nguy cơ Nhờ có liên kết mà doanh nghiệp có thể có được giá trị cao hơn so với giá trị mà doanh nghiệp đạt được nếu hoạt động đơn lẻ

1.2 Tổng quan về hoạt động vận tải hàng không

1.2.1 Vai trò và vị trí của hoạt động vận tải hàng không

Vận tải hàng không thuộc hệ thống giao thông vận tải quốc gia Cùng với các phương tiện vận tải khác, vận tải hàng không có vai trò quan trọng trong việc phát triển và phân bổ các nguồn lực, các sản phẩm, thực hiện chức năng như hệ tuần hoàn trong nền kinh tế quốc dân, đảm bảo mối liên hệ giữa các ngành, các lĩnh vực của hệ thống kinh tế- xã hội Trong thời đại ngày nay hầu hết các ngành, lĩnh vực của mỗi quốc gia và toàn thể cộng đồng thế giới đều chịu ảnh hưởng của hoạt động vận tải hàng không ở mức độ nhất định nào đó, trực tiếp hoặc gián tiếp Có thể tóm lược ảnh hưởng của vận tải hàng không đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân của mỗi quốc gia và trên quy mô toàn cầu theo các lĩnh vực sau:

- Mở rộng hoạt động kinh doanh trên phạm vi toàn cầu

- Tăng thêm sức mạnh của nền kinh tế quốc dân

- Tác động đến tăng trưởng kinh tế

- Tác động đến lĩnh vực đầu tư

- Thúc đẩy phát triển du lịch quốc tế

- Tạo điều kiện để phát triển vùng lãnh thổ

- Là cầu nối để hội nhập quốc tế của các quốc gia, thể hiện trên 2 khía cạnh: 1) là ngành mũi nhọn của nền kinh tế quốc dân trong hội nhập quốc tế, 2) thúc đẩy hội nhập của các ngành kinh tế khác

Trong ngành hàng không dân dụng, vận tải hàng không là lĩnh vực hoạt động trung tâm của ngành Giữa vận tải hàng không và các lĩnh vực khác của ngành như: cảng hàng không sân bay, dịch vụ không lưu và dịch vụ đồng bộ có mối quan hệ biện chứng lẫn nhau, trong đó vận tải hàng không vừa là điều kiện để phát triển các lĩnh vực còn lại vừa là đối tượng để các lĩnh vực này phục vụ

1.2.2 Những nét đặc thù của hoạt động vận tải hàng không

1.2.2.1 Những đặc trưng về sản phẩm

1) Đặc trưng chung của sản phẩm vận tải:

- Giá trị sử dụng là sự thay đổi về mặt không gian của đối tượng được vận chuyển Thực vậy, người ta cần đến dịch vụ vận tải khi và chỉ khi cần vận chuyển bản thân hoặc hàng hoá nào đó từ một địa điểm này đến một địa điểm khác

- Sản phẩm là sự thực hiện đồng thời giữa sản xuất nó và tiêu thụ Vì vậy, trong ngành vận tải không có sản phẩm tồn kho Điều đó cũng có nghĩa là những sản phẩm vận tải được tạo ra nhưng không được tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra

nó thì sản phẩm này cũng mất đi mà không giúp ích gì cho bất kỳ ai Đó là ghế, tải cung ứng nhưng không được sử dụng

- Chỉ tiêu tổng hợp đánh giá kết quả vận chuyển là khối lượng vận chuyển (số hành khách vận chuyển hay số tấn hàng hóa vận chuyển) và khối lượng luân chuyển (Hành khách-Km hay Tấn-Km) Chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả khai thác là hệ số sử dụng ghế, tải (Passenger/Weight Load Factor) - đó là tỷ số giữa hành khách-km thực hiện và ghế-km cung ứng đối với vận chuyển hành khách hay

tỷ số giữa tấn-km thực hiện và tấn-km cung ứng đối với vận chuyển chung (cả hành khách, hàng hoá và bưu kiện)

2) Đặc trưng của sản phẩm vận tải hàng không:

- Về tầm vận chuyển: Tầm vận chuyển của vận tải hàng không thường lớn hơn rõ rệt so với các phương thức vận tải khác vì vận tải hàng không chỉ có ý nghĩa khi thực hiện việc vận chuyển tầm xa, với khoảng cách gần, việc đi bằng hàng không phiền phức và tốn kém hơn nhiều so với các phương tiện khác

- Về tốc độ vận chuyển: Vận tải hàng không vượt trội một cách rõ rệt về tốc độ và tiết kiệm thời gian so với các phương thức vận tải khác Tuy nhiên do các cảng hàng không nhìn chung nằm tương đối xa so với trung tâm dân cư nên ngoài thời gian vận chuyển trên máy bay còn cả thời gian vận chuyển mặt đất đến cảng hàng không và ngược lại Vì vậy yếu tố tiết kiệm thời gian của vận tải hàng không chỉ thực sự phát huy thế mạnh đối với các đường bay tầm càng xa càng tốt

- Về mức độ tiện nghi: Vận tải hàng không được đánh giá là có mức độ tiện nghi tốt nhất trong số các phương thức vận tải Trong cuộc cạnh tranh gay gắt với nhau và với các phương thức vận tải khác, các hãng hàng không đều cố gắng bảo đảm mức tiện nghi tối đa cho hành khách, từ khâu đặt giữ chỗ, mua vé, các dịch

vụ tại cảng hàng không và các dịch vụ trên tàu bay

- Về chi phí vận chuyển: Vận tải hàng không có chi phí bằng tiền cao nhất trong số các phương tiện vận tải công cộng với cùng một độ dài vận chuyển do chi phí khai thác của vận tải hàng không tướng đối lớn Đây là một bất lợi của vận tải hàng không

1.2.2.2 Những đặc trưng về thị trường

Theo định nghĩa của Tổ chức hàng không dân dụng thế giới (ICAO), thị trường vận tải hàng không giữa hai điểm nào đó “bao gồm việc vận chuyển đang có hay ở dạng tiềm năng đối với hành khách và hàng hóa mà chúng đang được hoặc có thể được vận chuyển giữa các địa điểm này bằng dịch vụ hàng không thương mại”

Trong định nghĩa này có một số điểm cần lưu ý sau: thứ nhất, khái niệm thị trường chỉ áp dụng với các chuyến bay thương mại; thứ hai, tại địa điểm đó phải có

trả/hoặc nhận hành khách hoặc hàng hóa, có nghĩa là không tính đến điểm hạ cánh

kỹ thuật; thứ ba, địa điểm được hiểu là một sân bay hay một nhóm sân bay nào đó

Thị trường vận tải hàng không có những đặc trưng sau:

- Thị trường vận tải hàng không thường được phân thành thị trường trong nước và thị trường quốc tế Thị trường quốc tế là thị trường nếu có ít nhất một điểm đi/đến không nằm trên lãnh thổ của quốc gia mà nhà vận chuyển đăng ký Còn thị trường trong nước là thị trường mà cả 2 địa điểm đi/đến đều nằm trong lãnh thổ của quốc gia mà hãng hàng không đăng ký Việc phân loại này là do tính chất cạnh

tranh và chính sách vận tải hàng không của các quốc gia đối với từng thị trường này

- Các chủ thể kinh tế của thị trường vận tải hàng không gồm có: 1) các nhà vận chuyển hàng không thương mại (còn gọi là các hãng hàng không) – đó là những người tạo nên “cung”; 2) các khách hàng, bao gồm những người có nhu cầu (có khả năng thanh toán) đi lại hoặc vận chuyển hàng hóa – đó là chủ thể tạo nên “cầu”; 3) nhà chức trách hàng không – người quy định cơ chế hoạt động của thị trường vận tải hàng không

- Thị trường vận tải hàng không trên thế giới có tính quy luật là tăng trưởng hay suy thoái theo xu hướng của GDP nhưng có mức cao hơn, mức độ nhạy cảm với môi trường vĩ mô lớn Điều này thể hiện qua sự kiện Liên xô tan giã cùng với cuộc chiến tranh I rắc năm 1991, cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ năm 1997,

sự kiện khủng bố ngày 11/9/2001 hay dịch bệnh đường hô hấp cấp (SARS) năm

2003 đã gây hậu quả trực tiếp và nặng nề đến thị trường vận tải hàng không và các hãng hàng không (Phụ lục 1, Trang P1)

1.2.2.3 Những nét đặc trưng về quản lý và điều tiết nhà nước

Vận tải hàng không vừa là yêu tố cấu thành của hệ thống giao thông vận tải quốc gia, vừa là ngành kinh tế độc lập và mang tính quốc tế cao Vì vậy, quản lý nhà nước đối với vận tải hàng không phải đảm bảo vừa xử lý hài hoà giữa yêu cầu phát triển chung của hệ thống giao thông vận tải, vừa bảo đảm cho các hoạt động vận tải hàng không được an toàn, vừa xử lý hài hoà mối quan hệ giữa bảo vệ chủ quyền quốc gia và tạo điều kiện phát triển giao lưu quốc tế bằng đường hàng không

Để quản lý vận tải hàng không, các quốc gia thường sử dụng chính sách điều tiết vận tải hàng không Điều tiết vận tải hàng không của các quốc gia gồm 3 hình thức

cơ bản là điều tiết quốc gia (National Regulation), điều tiết song phương (Bilateral Regulation) và điều tiết đa phương (Multilaelal Regulation)

- Điều tiết quốc gia đối với vận tải hàng không quốc tế về cơ bản không có

sự khác biệt so với quản lý nhà nước đối với các phương thức vận tải khác trên lãnh thổ Đó là sự điều tiết các thể nhân và pháp nhân cả trong nước và nước ngoài do Nhà nước thực hiện trong phạm vi lãnh thổ nhằm thực hiện chủ quyền quốc gia đối với lãnh thổ này và vùng trời trên đó

- Điều tiết song phương đối với vận tải hàng không quốc tế là sự điều tiết

do 2 bên tham gia thực hiện, thông thường nhất là hai quốc gia, hoặc một trong hai bên có thể là một nhóm quốc gia, một cơ quan chính phủ vùng hoặc thậm chí là hai hãng hàng không Điều tiết song phương đối với vận tải hàng không quốc tế gần như điều chỉnh mọi khía cạnh liên quan đến vận tải hàng không thương mại, bao gồm: chỉ định một hoặc nhiều hãng hàng không được quyền khai thác các dịch vụ được thoả thuận với những điều kiện ràng buộc nhất định; quy định khối lượng tối

đa dịch vụ được cung ứng (đường bay, lịch bay, tải cung ứng còn gọi là quyền khai thác); quy định việc xây dựng và điều tiết giá dịch vụ; quy định cơ chế trao đổi các dữ liệu bay; xác định giới hạn quyền của một hãng hàng không của một quốc gia được khai thác thương mại trên lãnh thổ của quốc gia đối tác (thường gọi tắt là thương quyền); cơ chế xác nhận các chứng chỉ và văn bằng có liên quan, như chứng

chỉ đủ điều kiện bay, giấy chứng chỉ hành nghề , cho đến các nội dung rộng hơn, như: cơ chế hợp tác chống không tặc; nghĩa vụ nộp thuế và phí; việc cung ứng nhiên liệu hàng không và các dịch vụ mặt đất; quy định về mức phí dịch vụ hành khách của cảng hàng không và phí dịch vụ không lưu

Cơ chế điều tiết song phương cũng bảo đảm cơ hội bình đẳng và công bằng cho các hãng hàng không cùng khai thác trên thị trường vận tải hàng không quốc tế Tuy nhiên, cơ chế điều tiết song phương cũng hạn chế quyền của các hãng hàng không hùng mạnh hơn được thôn tính thị phần của các hãng hàng không yếu kém hơn Do đó, cơ chế điều tiết song phương là công cụ pháp lý quan trọng để thực hiện bảo hộ các hãng hàng không trên thị trường vận tải hàng không quốc tế

- Điều tiết đa phương là điều tiết được 3 bên trở lên thực hiện cùng nhau, dưới danh nghĩa cơ quan quốc tế và/hoặc pháp nhân hoặc thỏa thuận đa phương Các văn bản của điều tiết đa phương là các hiệp định, nghị quyết, quyết định, quy định, quy chế, hướng dẫn và các văn bản tương đương khác Mục tiêu của điều tiết

đa phương là chấm dứt, bổ sung hay kéo dài hiệu lực các thỏa ước chung, các chính sách, các hiệp định hoặc các quy định về những vấn đề nhiều bên quan tâm

1.3 Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh của hãng hàng không

1.3.1 Các yếu tố hình thành năng lực cạnh tranh của hãng hàng không

1.3.1.1 Những yếu tố bên ngoài hình thành điều kiện và hỗ trợ năng lực cạnh tranh

1) Các yếu tố mô trường vĩ mô: Tuy không ảnh hưởng một cách trực tiếp

đến năng lực cạnh tranh của hãng hàng không, nhưng không thể coi nhẹ các yếu tố này Người ta thường nhận biết môi trường vĩ mô dựa trên những thông tin không đầy đủ để cố gắng dự đoán những hậu quả có thể đem lại cho doanh nghiệp Những yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô đối với hoạt động của hãng hàng không gồm:

- Môi trường kinh tế: ảnh hưởng đến giá thành của mọi nguồn lực đầu vào

và khả năng của người dân sử dụng dịch vụ vận tải hàng không Các yếu tố kinh tế

có thể hình thành và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của hãng hàng không là mức thu nhập của người lao động, tỷ giá hối đoái, lạm phát, lãi suất, thuế khóa, giá nhân công… và đặc biệt là thu nhập bình quân đầu người GDP – đặc trưng cho môi trường nền kinh tế

- Công nghệ: Việc đổi mới công nghệ ảnh hưởng đến hiệu quả mà các sản phẩm và dịch vụ vận tải hàng không sản xuất và tiêu thụ, đến tốc độ hao mòn vô hình của máy móc, trang thiết bị và sản phẩm vận tải hàng không, đến năng lực cạnh tranh của các phương tiện vận tải khác đối vối vận tải hàng không…

- Điều kiện địa lý và các yếu tố văn hóa–xã hội: điều kiện địa lý thường hình thành nên đặc thù của thị trường vận tải hàng không và điều kiện cạnh tranh với các phương tiện vận tải khác Các yếu tố văn hóa-xã hội cũng tạo nên ảnh hưởng đến kinh doanh vận tải hàng không, đặc biệt là kinh doanh trên thị trường quốc tế, với những chuẩn mực, giá trị và truyền thống khác nhau Vì vậy ngoài việc giữ gìn bản sắc dân tộc, các hãng hàng không phải nắm bắt và thích nghi với những môi trường văn hóa nước ngoài theo phương châm “nhập gia tùy tục”

2) Các yếu tố của môi trường ngành: Các yếu tố của môi trường ngành là các yếu tố tác động trực tiếp đến việc hình thành điều kiện và hỗ trợ năng lực cạnh tranh của hãng hàng không Các yếu tố của môi trường ngành bao gồm:

- Nhà cung ứng của hãng hàng không: là những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho hoạt động của hãng Các nhà cung ứng của hãng hàng không có thể chia làm 2 nhóm là các nhà cung ứng về công nghệ (các nhà chế tạo máy bay, các tổ chức cung ứng vật tư phụ tùng máy bay, các tổ chức bảo dưỡng tàu bay…) và các nhà cung ứng dịch vụ cho chuyến bay (các cảng hàng không sân bay, dịch vụ không lưu, các tổ chức cung ứng dịch vụ mặt đất…)

- Pháp luật và cơ quan nhà nước: ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của hãng thông qua chính sách vận tải hàng không của quốc gia sở tại, chính sách đối ngoại, chính sách đầu tư, du lịch, chính sách thuế…

- Khách hàng: là những người có nhu cầu đi lại hoặc vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không Tùy theo khả năng và chiến lược của mình, mỗi hãng hàng không đều xác định nhóm khách hàng/thị trường mục tiêu của mình

- Các đối thủ cạnh tranh: Đây là một yếu tố bên ngoài cần đặc biệt quan tâm trong xu thế tự do hoá cạnh tranh Đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh để có chiến lược cạnh tranh phù hợp đóng vai trò quyết định thành công của hãng hàng không Các đối thủ cạnh tranh trong vận tải hàng không cũng được chia thành đối thủ cạnh tranh hiện hữu (các hãng hàng không cạnh tranh trực tiếp), các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (khả năng xuất hiện các hãng hàng không trở thành đổi thủ cạnh tranh trực tiếp) và các sản phẩm thay thế (các phương tiện vận tải khác và các đối thủ cạnh tranh gián tiếp)

1.3.1.2 Những yếu tố bên trong xác định năng lực cạnh tranh

1) Vốn, tài sản: Vận tải hàng không là một lĩnh vực hoạt động đòi hỏi lượng

vốn và tài sản, công nghệ cao Vốn và tài sản thể hiện nguồn lực tài chính và phương tiện của hãng hàng không Trong đó đội tàu bay là tài sản chính và chiếm tỷ trọng chủ yếu trong nguồn vốn của hãng

2) Đội tàu bay và cơ sở hạ tầng: Đội tàu bay là phương tiện kinh doanh

chính của hãng hàng không Quy mô và cơ cấu của đội tàu bay đóng vai trò rất lớn trong việc hình thành năng lực cạnh tranh Cơ sở hạ tầng cũng góp phần hình thành năng lực cạnh tranh và khai thác tốt đội tàu bay của hãng hàng không

3) Nhân lực: Vận tải hàng không tuy đòi hỏi không nhiều lao động nhưng

lao động phải có trình độ, chất lượng tương đối cao so với mặt bằng chung của xã hội Trong đó, có những lao động đặc thù đòi hỏi phải được đào tạo kỹ lưỡng và tuân theo những quy định nghiêm ngặt như phi công, thợ kỹ thuật, tiếp viên… Nhân lực vừa là yếu tố vừa là tác nhân hình thành năng lực cạnh tranh của hãng hàng không

4) Tổ chức và quản lý: Là ngành kinh tế – kỹ thuật hiện đại, phức tạp và có

quy mô, phạm vi hoạt động lớn, việc xây dựng mô hình tổ chức và cơ chế quản lý thích hợp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra khả năng phối hợp với nhau một cách có hiệu quả để đạt mục tiêu đề ra, trong đó có mục tiêu tăng cường năng lực cạnh tranh của hãng hàng không

5) Tình hình sản xuất kinh doanh (SXKD): Phản ánh quy mô thị trường, quy

mô và khối lượng vận chuyển, hiệu quả khai thác đội tàu bay và kết quả tài chính của hãng hàng không Phân tích hình hình SXKD cho phép nhận biết hiệu quả năng lực cạnh tranh của hãng hàng không

1.3.2 Những tiêu thức thể hiện năng lực cạnh tranh của hãng hàng không

Năng lực cạnh tranh của hãng hàng không được thể hiện dưới nhiều tiêu thức khác nhau Vai trò của mỗi tiêu thức sẽ tùy thuộc vào thị trường mục tiêu mà hãng hàng không lựa chọn Dưới đây là những tiêu thức cơ bản:

1) Mạng đường bay, độ ổn định của lịch bay: Mạng đường bay, tần suất

khai thác và lịch bay là yếu tố quan trọng hình thành sản phẩm vận tải hàng không Còn khả năng duy trì ổn định của lịch bay là một yếu tố quan trọng về chất lượng sản phẩm vận tải hàng không Mạng đường bay càng rộng, tần suất khai thác càng cao và lịch bay càng ổn định là yếu tố quan trọng để tăng năng lực cạnh tranh, tạo điều kiện thu hút khách lựa chọn lịch trình phù hợp không phải chuyển phương thức

vận chuyển và nhà vận chuyển, tiết kiệm được thời gian, thủ tục…

2) Quy mô và cơ cấu đội tàu bay: Đội tàu bay vừa là yếu tố cấu thành vừa là

yếu tố chất lượng quan trọng của sản phẩm vận tải hàng không Dòng công nghệ, tính năng thương mại, khai thác, kỹ thuật và số năm sử dụng của máy bay ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Quy mô, cấu trúc và cơ cấu đội tàu bay (thuê/mua) ảnh hưởng đến giá thành và năng lực thanh toán của hãng hàng không Vì vậy lựa chọn đúng cấu trúc chủng loại và cơ cấu đội tàu bay để đáp ứng thị trường mục tiêu

là một tiêu thức quan trọng phản ánh năng lực cạnh tranh của hãng hàng không

3) Khối lượng vận chuyển và hệ số sử dụng tải: Khối lượng vận chuyển

thường tỷ lệ thuận với năng lực vận chuyển (đội tàu bay) và mạng đường bay, còn

hệ số sử dụng tải là một chỉ tiêu phản ánh hiệu quả khai thác và năng lực cạnh tranh của hãng hàng không

4) Chất lượng dịch vụ trên tàu bay và mặt đất: Đây là các tiêu chí cạnh

tranh thể hiện rõ nhất đối với khách hàng Việc hoàn thiện tiêu chuẩn, quy trình, kỹ thuật và trang thiết bị, vật dụng phục vụ hành khách là một quá trình liên tục của bất

kỳ hãng hàng không nào nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Chất lượng dịch vụ trên tàu bay được thể hiện qua yếu tố như mức độ tiện nghi về ghế ngồi, khoang hành khách; báo và tạp chí; suất ăn, đồ uống; giải trí; sự nhiệt tình, duyên dáng và phong cách phục vụ của tiếp viên… Chất lượng dịch vụ mặt đất thể hiện qua các yếu tố như dịch vụ đặt chỗ, thủ tục trước và sau chuyến bay, dịch vụ tại phòng chờ, dịch vụ vận chuyển lên máy bay…

5) Mức độ an toàn, an ninh: An toàn, an ninh không chỉ là phạm trù khai

thác tàu bay, mà còn là một phạm trù kinh tế Bởi vì an toàn, an ninh đòi hỏi phải có

sự đầu tư, chi phí thỏa đáng trong việc mua tàu bay, bảo dưỡng, đào tạo lực lượng lao động… và nó còn ảnh hưởng đến doanh thu của hãng Một hãng hàng không có mức độ an toàn, an ninh cao sẽ được khách hàng tin tưởng và lựa chọn Trong khi

đó, nếu hãng hàng không sau khi để xảy ra tai nạn tàu bay thì bất kỳ lý do gì đều bị mất khách một cách đáng kể

6) Hệ thống giá và điều kiện áp dụng: Giá là một trong những yếu tố cạnh

tranh chủ yếu của vận tải hàng không Nhằm đảm bảo đạt doanh thu tối đa cho một chuyến bay, hãng hàng không phải có một hệ thống giá kèm theo các điều kiện áp dụng giá đa dạng Một loại giá đúng cho một chuyến bay cụ thể phải là: đúng thị trường yêu cầu - đối tượng sử dụng, đúng kênh phân phối, đúng thời điểm ban hành

và giá trị hiệu lực

7) Mạng lưới bán và kênh phân phối: Yêu cầu cơ bản nhất đối với hệ thống

bán là tạo điều kiện dễ dàng cho khách hàng tiềm năng tiếp cận được hãng và cố gắng theo cách tiếp cận mà khách hàng thích Việc tổ chức mạng bán và các kênh phân phối của hãng hàng không phải xuất phát từ định hướng sản phẩm của hãng tại thị trường cụ thể

8) Quảng cáo, khyến mại và chương trình khách hàng thường xuyên: quảng

cáo khuyến mại cho phép vừa xây dựng, phát triển uy tín, tên tuổi của mình cho quyền lợi lâu dài; vừa thu hút, phát động thêm khách hàng phục vụ các mục tiêu ngắn hạn Chương trình khách hàng thường xuyên cũng được coi như một chương trình khuyến mại, hỗ trợ công tác bán và hiện đang được các hãng hàng không sử dụng rất phổ biến hiện nay

9) Hình ảnh và danh tiếng của hãng hàng không: Một hãng hàng không có

hình ảnh và danh tiếng tốt là một yếu tố quan trọng để khách hàng biết đến và lựa chọn, đặc biệt là khách sẵn sàng trả giá cao

10) Chất lượng lao động, công tác tổ chức và quản lý: con người và tính

khoa học trong tổ chức được đánh giá là tài sản có giá trị và là tố quan trong để đánh giá năng lực cạnh tranh của hãng hàng không Trong đó, con người vừa là yếu

tố quan trọng trong chất lượng sản phẩm/dịch vụ, vừa là yếu tố chi phí của vận tải hàng không

11) Hiệu quả, tiềm lực tài chính: Sự lành mạnh, an toàn trong cấu trúc và quy

mô vốn cho phép hãng hàng không thực hiện các biện pháp mở rộng chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần vào những thời điểm, bối cảnh thích hợp mà các hãng yếu hơn

có thể không chạy theo được; đồng thời, nó cũng cho phép hãng hàng không vượt qua được những giai đoạn khủng hoảng mà không phải cắt giảm hoặc hủy đường bay, qua đó tạo được lòng tin bền vững của khách hàng, đặc biệt là các đối tượng trả giá vé cao (ít nhạy cảm với giá vé)

12) Sự tương thích giữa chi phí (chi suất) và doanh thu (thu suất): Đây là tiêu

thức đánh giá tổng hợp thể hiện sát nhất với bản chất kinh doanh và khả năng thành công hay thất bại của một hãng Trên thực tế, có những hãng hàng không thành công theo định hướng “chi phí cao - doanh thu cao” như Singapore Airlines, Cathay Pacific; cũng có những hãng hàng không thành công theo định hướng “chi phí thấp- doanh thu thấp” như Southwest Airlines của Mỹ; nhưng rõ ràng không thể có hãng nào có thể thành công với “chi phí cao-doanh thu thấp”

1.3.3 Những yếu tố quyết định sự thành công của hãng hàng không

Dựa trên việc phân tích các yếu tố hình thành và thể hiện năng lực cạnh tranh của hãng hàng không và kết quả lấy ý kiến chuyên gia trong ngành hàng không Việt

nam (Phụ lục 8, Trang P28), có thể đưa ra một số yếu tố sau quyết định sự thành công của hãng như sau:

1) Thị trường và cấu trúc mạng đường bay: Xác định đúng thị trường mục

tiêu, xây dựng chính sách phát triển mạng đường bay phù hợp với thị trường (đường bay, lịch bay, tần suất…), tạo sự khác biệt và nâng cao năng lực cạnh tranh

2) An toàn, an ninh và chất lượng sản phẩm/dịch vụ: Đảm bảo an toàn, an

ninh, duy trì chính sách chất lượng sản phẩm/dịch vụ phù hợp với thị trường mục tiêu, tạo dựng và nâng cao hình ảnh với khách hàng

3) Chất lượng lao động, công tác tổ chức và quản lý: Xây dựng được đội

ngũ lao động làm chủ được công nghệ, hoạt động tốt trong nền kinh tế thị trường;

Có cơ cấu tổ chức phù hợp để nâng cao năng lực quản trị kinh doanh

4) Cơ cấu, cấu trúc đội tàu bay: Lựa chọn đúng dòng công nghệ, kích cỡ và

cơ cấu đội tàu bay để đáp ứng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh

5) Mạng lưới phân phối và chính sách giá: Xây dựng được mạng lưới phân

phối dễ dàng cho khách hàng tiềm năng tiếp cận, phù hợp với quy mô thị trường; xây dựng chính sách giá mền dẻo để tối đa hóa doanh thu

6) Chính sách của Nhà nước: Có chính sách vận tải hàng không và chính

sách tài chính của Nhà nước phù hợp để vừa bảo hộ hợp lý vừa kích thích hãng hàng không trong nước phát triển

1.3.4 Những nguyên tắc cơ bản xác định giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của hãng hàng không

1.3.4.1 Hệ thống những giải pháp thị trường

Mục tiêu của những biện pháp thị trường là xác định trong tổng thể thị trường vận tải hàng không, những thị trường mục tiêu tiềm năng mà tại đó hãng hàng không của một quốc gia có được những ưu thế so sánh, đồng thời xác định các biện pháp nhằm khai thác các thị trường mục tiêu này một cách hiệu quả và vững chắc nhất

1) Đối với việc cạnh tranh giữa các hãng hàng không, các giải pháp thị

trường cần được quan tâm gồm:

- Xây dựng mạng đường bay gắn kết giữa các đường bay quốc tế với nội địa tạo điều kiện thuận tiện cho hành khách

- Tập trung khai thác các nhóm người tiêu dùng thuộc thế mạnh của mình, tức là lựa chọn cho mình những đường bay mà mình có ưu thế nhất trong cạnh tranh

- Xây dựng tần suất và lịch bay hợp lý, có khả năng thay đổi linh hoạt phù hợp với biến động thực tế của thị trường

- Xây dựng cơ chế quản lý bán theo hướng áp dụng hệ thống giá cước phân biệt, đa dạng, mềm dẻo để tối đa hóa doanh thu, tăng tính cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh

- Triển khai hợp lý công tác quảng cáo, khuyến mại

- Nâng cao uy tín và vị thế của hãng trên thị trường quốc tế

2) Đối với các phương thức vận tải khác, các giải pháp thị trường (chủ yếu

là trên thị trường vận tải nội địa) cần khắc phục tối đa những hạn chế của vận tải hàng không về giá cước cao và hoạt động bay không thường xuyên để từ đó phát huy tốt những thế mạnh của vận tải hàng không qua các giải pháp sau:

- Giảm tối đa chi phí khai thác để có thể giảm giá cước xuống mức thấp nhất có thể như: Tăng các chuyến “bay chợ” trong mùa cao điểm bằng các loại tàu bay có cấu hình nhiều ghế (Hight Density), một hạng phục vụ (All Economy); Giảm thiểu các tiêu chuẩn dịch vụ trên không đối với các đường bay nội địa tầm ngắn; Tăng cường các hình thức bán linh hoạt để tận dụng tối đa việc sử dụng ghế/tải cung ứng

- Tăng tối đa đến mức có thể tần suất khai thác theo hình thức “con thoi'' (Shuttle) và sử dụng hợp lý ghế/tải cung ứng Biện pháp này nhằm khắc phục tính gián đoạn về thời gian của lịch bay, nhất là đối với các đường bay lẻ

1.3.4.2 Hệ thống những biện pháp liên quan đến nguồn lực

Mục tiêu của những biện pháp này là tạo được “đầu vào” tối ưu để đạt được các mục tiêu khai thác thị trường ở mức cao nhất, bao gồm:

1) Giải pháp phát triển đội tàu bay: giải pháp về đội tàu bay thường đề cập

đến việc lựa chọn đúng cấu trúc chủng loại; số lượng bay khai thác; cơ cấu máy bay

sở hữu và máy bay thuê… để đáp ứng nhu cầu thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, giảm thiểu chi phí khai thác Xu thế chung của các hãng hàng không hiện nay

là phát triển một đội tàu bay đơn giản về cấu trúc chủng loại, có độ tương thích cao

về kỹ thuật và khai thác bay, có thể dùng chung phụ tùng, động cơ để tiết kiệm chi phí kỹ thuật Thông thường tỷ trọng tàu bay sở hữu bằng hình thức mua đứt, vay mua hay thuê mua cao thường cho phép giảm chi phí khai thác, nhưng tạo sức ép lớn đối với nhu cầu cân đối vốn Ngược lại, tỷ trọng tàu bay thuê khai thác (thuê ướt, thuê khô) cao giúp hãng giảm được nhu cầu vốn, nhưng thông thường lại làm cho giá thành khai thác cao hơn, không tạo được tài sản tương lai, không cho phép điều chỉnh kết quả kinh doanh hàng năm thông qua khấu hao để tối ưu hóa mức thuế phải nộp

2) Các giải pháp về nguồn nhân lực: Các giải pháp về nguồn nhân lực nhằm

nâng cao năng lực cạnh tranh của hãng hàng không thường đề cập đến các vấn đề như:

- Tuyển dụng, đào tạo được đội ngũ phi công, thợ kỹ thuật làm chủ được công nghệ; đội ngũ cán bộ khai thác, thương mại, bán, tài chính, quản lý làm việc tốt trong môi trường kinh doanh của hãng

- Thiết lập hệ thống tiền lương một cách hiệu quả để làm đòn bẩy khuyến khích, thu hút và duy trì lực lượng lao động

- Bảo đảm đội ngũ lao động ổn định, linh loạt và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để không ngừng tăng năng suất lao động

3) Các giải pháp tổ chức: Các giải pháp về tổ chức thường đề cập đến mô

hình; cấu trúc; các khâu và cấp quản lý của hãng hàng không; mối liên hệ, liên kết giữa các bộ phận, các đơn vị thành viên… để nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh của hãng hàng không

1.3.4.3 Hệ thống những giải pháp vĩ mô

Mục tiêu của những giải pháp này là tạo ngôi trường thuận lợi để nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh của hãng hàng không trên thị trường vận tải hàng không Các giải pháp này thuộc về nhà nước và nằm ngoài tầm kiểm soát của các hãng hàng không Để thực hiện mục tiêu này, các quốc gia thường áp dụng chính sách điều tiết vận tải hàng không quốc tế và chính sách tài chính

1) Chính sách vận tải hàng không quốc tế đóng vai trò quan trọng bảo đảm hiệu quả và môi trường để nâng cao năng lực cạnh tranh của hãng hàng không Để thực hiện chính sách này, các quốc gia cần giải quyết mối quan hệ hài hòa giữa chính sách bảo hộ và tự do hoá cạnh tranh để đảm bảo vừa bảo hộ vừa thúc đẩy cạnh tranh ở mức độ hợp lý, vừa thúc đẩy phát triển vừa đảm bảo lợi ích quốc gia

2) Chính sách tài chính cần phải xử lý tốt mối quan hệ giữa thu ngân sách nhà nước và hỗ trợ tài chính từ ngân sách nhà nước cho hãng hàng không, đặc biệt

là hãng hàng không có vốn của nhà nước để tăng năng lực cạnh tranh của hãng

1.4 Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không trong khu vực

1.4.1 Kinh nghiệm của Singapore về định hướng phát triển hãng hàng không và nâng cao năng lực cạnh tranh

Năm 1972 Singapore Airlines được thành lập từ việc tách Singapore Airlines thành Malaysia Airlines và Singapore Airlines Ngay sau khi thành lập, Singapore Airlines đã mở rộng và hiện đại hóa đội tàu bay, thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ, đổi mới sản phẩm Từ một hãng hàng không nhỏ bé, đến nay Singapore Airlines đã trở thành một trong những hãng hàng không hùng mạnh nhất, không chỉ trong khu vực mà còn cả trên thế giới Một số điểm chính trong việc định hướng phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của Singapore Airlines như sau:

Malaysia-1) Về chính sách phát triển đội bay, Singapore Airlines thực hiện chiến lược

tiếp tục trẻ hoá và hiện đại hoá đội tàu bay Chỉ riêng trong giai đoạn từ tháng 12/1998 đến tháng 1/1999, Singapore Airlines đã đặt mua 11 chiếc tàu bay mới, bao gồm 4 chiếc tàu bay tầm trung B777-300s, có 332 chỗ và phân làm 3 hạng ghế là First, Business và Economy Class Cũng trong năm 1998, Singapore Airlines đã bán

01 chiếc Airbus 310-200, bán và cho thuê lại 4 chiếc B747-400s Nhờ chính sách thường xuyên bán các tàu bay cũ và việc mua sắm các tàu bay mới, Singapore Airlines có một đội tàu bay thuộc loại trẻ nhất trên thế giới, với tuổi bình quân của tàu bay là 4,8 năm tại thời điểm cuối năm 1999

Singapore Airlines sử dụng công nghệ hiện đại, có đội tàu bay đơn giản về cấu trúc chủng loại và cũng là hãng hàng không đi đầu trong việc đổi mới công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu khách hàng Vào cuối năm 2003 Singapore Airlines chỉ khai thác một dòng công nghệ là Boeing với 2 loại tàu bay là B747 và B777 Kể từ quý 1 năm 2004 Singapore Airlines sử dụng máy bay đường dài Airbus A340-500 để khai thác thương mại trên đường bay không có điểm dừng dài nhất thế giới từ Singapore đến các thành phố của Mỹ, với 16-18 giờ

bay liên tục Việc sử dụng máy bay này đã tạo thuận lợi và tiết kiệm khoảng 2 giờ cho hành khách và nâng cao năng lực cạnh tranh Để đi đầu trong việc đổi mới sản phẩm, Singapore đã đặt mua 10 máy bay A380 để trở thành hãng hàng không đầu tiên khai thác máy bay lớn nhất thế giới vào quý 1 năm 2006

Kế hoạch phát triển đội tàu bay của Singapore Airlines dựa trên các yếu tố

cơ bản như: 1) Đáp ứng yêu cầu duy trì đội tàu bay trẻ và hiện đại; 2) Phù hợp với

sự tăng trưởng của thị trường; 3) Đáp ứng nhu cầu đa dạng của mạng đường bay và

có thể thay thế lẫn nhau; 4) Có các thông số kinh tế - kỹ thuật cao (hệ số tin cậy khai thác cao, chi phí nhiên liệu, bảo dưỡng thấp…); 5) Tạo được sự tín nhiệm cao của hành khách; Đáp ứng các yêu cầu về bảo vệ môi trường (mức độ ô nhiễm, tiếng ồn…)

2) Về chính sách phát triển mạng đường bay, Singapore Airlines thực hiện

chính sách phân công và phân định thị trường rất rõ giữa mình và công ty thành viên 100% vốn của mình là Silk Air Singapore Airlines tập trung khai thác mạng đường bay toàn cầu, trong khi Silk Air chuyên khai thác mạng đường bay đến các sân bay thứ cấp trong khu vực Giữa Singapore và Silk Air có sự phối hợp, hỗ trợ về bảo dưỡng, khai thác và đặc biệt là thương mại và hệ thống bán Singapore Airlines thực hiện mạng đường bay rộng với tần suất cao và có chính sách mạng đường bay mềm dẻo phù hợp với nhu cầu của thị trường, đồng thời thực hiện liên danh (codeshare services) với các đối tác liên kết và các điểm do Silk Air khai thác

Singapore Airlines thực hiện chính sách mạng đường bay mềm dẻo phù hợp với nhu cầu của thị trường Cùng một lúc có các đường bay được tăng cường, có những đường bay bị cắt giảm Ví dụ trong năm 1998, khi nền kinh tế khu vực bị ảnh hưởng của cuộc khủng khoảng kinh tế-tài chính, Singapore Airlines tăng số lượng chuyến bay đến những khu vực ít bị ảnh hưởng như Châu Âu, Bắc Mỹ, Úc và Trung Đông và nâng cấp lên loại tàu bay lớn hơn đối với các thị trường có nhu cầu tăng Bên cạnh đó, Singapore Airlines cắt giảm hoặc hạn chế các đường bay trong khu vực bằng việc ngừng các chuyến bay, giảm tần suất hoặc sử dụng các máy bay có tầm tải bé hơn để đảm bảo hệ số sử dụng tải Khi thị trường hồi phục trở lại, Singapore Airlines lại có chính sách tăng tần suất hoặc sử dụng máy bay lớn hơn để đáp ứng nhu cầu thị trường

3) Về chính sách chất lượng sản phẩm/dịch vụ, Singapore Airlines đã thực

hiện chương trình phát triển sản phẩm và dịch vụ trên tất cả các hạng ghế (first, business và economy class), đặc biệt là hạng ghế first và business Ngày nay sản phẩm mới của Singapore Airlines đang được giới thiệu rộng rãi trên các chuyến bay bằng B747-400s, một số dịch vụ mới cũng được giới thiệu trên A340s và B777s Singapore Airlines chú trọng đến dịch vụ trên không bằng những tiện nghi ở khoang hành khách, dịch vụ giải trí, suất ăn, đặc biệt là vẻ duyên dáng và phong cách Á Đông của tiếp viên Các sản phẩm và dịch vụ mới của Singapore Airlines không chỉ thực hiện trên tàu bay mà cả đối với các dịch vụ mặt đất đồng bộ Singapore Airlines có sân bay căn cứ là Changi thuộc sân bay tiêu chuẩn bậc nhất thế giới Trong năm 1998 và 1999, Singapore Airlines đã làm quầy thủ tục tự động tại cảng hàng không quốc tế Changi, mở rộng thiết bị bán vé điện tử đặt chỗ và trả tiền tự động bằng thẻ tín dụng tại Kuala Lumpur, Penang, London, Hong kong…

Ngoài ra, Singapore Airlines còn chú trọng phát triển đồng bộ các dịch vụ như kỹ thuật máy bay, dịch vụ kỹ thuật thương mại mặt đất và du lịch qua việc đầu tư phát triển các công ty con (subdiary) 100% vốn như: Công ty kỹ thuật Singapore Airlines (SIA Engineering company Pte Ltd – SIAEC), Công ty dịch vụ cảng hàng không Singapore (Singapore Airport Terminal Services Pte Ltd – SATS) và SIA Tradewinds Nhờ có các dịch vụ này, Singapore Airlines có khả năng chủ động để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình và tiếp tục củng cố vị trí dẫn đầu trong các hãng hàng không thế giới Hiện nay Singapore Airlines được coi là một trong 3 hãng hàng không có chất lượng dịch vụ tốt nhất thế giới

1.4.2 Kinh nghiệm của Thai Airways International về xây dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh

Năm 1960, hãng hàng không quốc gia Thái lan (Thai Airways TAC) liên minh với Scandiavian Airlines System và Thai Airways International (Thai Airways) ra đời Thai Airways khai thác giữa các thành phố trong khu vực, còn TAC vẫn là công ty riêng biệt và tiếp tục khai thác giữa các thành phố của Thái lan Ngày nay Thai Airways là một trong những hàng không hàng đầu của châu Á Một số điểm chính trong việc xây dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh của Thai Airways như sau:

Company-1) Về chính sách phát triển mạng đường bay, Thai Airways tập trung phát

triển mạng đường bay quốc tế khu vực và toàn cầu, đồng thời duy trì các đường bay nội địa từ Bang Kok đến các thành phố lớn và điểm du lịch để tạo ưu thế cho toàn mạng Mạng đường bay của Thai Airways tổ chức theo mô hình trục-nam (hub and spoke) với trục là sân bay Do Muong (Bang Kok) Thai Airways cũng chú trọng cả việc mở rộng mạng đường bay lẫn tần suất để đáp ứng nhu cầu thị trường và nâng cao chất lượng dịch vụ Ngoài việc mở rộng mạng đường bay, năm 1995 Thai Airways liên kết với Lufthansa và United Airlines để thành lập một liên minh toàn cầu, điều này đã làm tăng sức mạnh cho cả 3 hãng hàng không, trong đó có Thai Airways

2) Về chính sách phát triển đội tàu bay, Thai Airways sớm xác định dòng

công nghệ hiện đại, chủ yếu là Boeing và Airbus, có cỡ tải phù hợp với mạng đường Thai Airways bắt đầu khai thác Airbus A300s vào năm 1977, Boeing B747s vào năm 1979 và Boeing B777 vào năm 1996 Đến nay, đội tàu bay khai thác của Thai Airways theo 3 dòng công nghệ, gồm 48 chiếc Boeing, chiếm 57,8%; 33 chiếc Airbus, chiếm 39,8% và chỉ có 2 ATR-72, chiếm 2,4% Đội tàu bay của Thai Airways đơn giản về cấu trúc chủng loại nên khả năng thay thế lẫn nhau, cả về vật

tư phụ tùng, và giảm được chi phí kỹ thuật Nhờ có thị trường ổn định, tiềm lực tài chính mạnh, Thai Airways đã tập trung mua máy bay và thuê tài chính Tỷ lệ máy bay sở hữu và thuê mua của Thai Airways thuộc diện rất cao so với các hãng hàng không trong khu vực (78% theo đầu máy bay và 80% theo số ghế tính tại thời điểm cuối quý 1/2004) Với tỷ lệ máy bay sở hữu này, Thai Airway đã giảm đáng kể chi phí về máy bay để có mức chi suất thuộc diện thấp nhất trong khu vực (5,22 cent/ghế-km cung ứng )

3) Về chính sách chất lượng sản phẩm/dịch vụ, Thai Airways phát triển dịch

vụ trên cả 3 hạng ghế first, business và economy class), trong đó đặc biệt tập trung vào hạng ghế first và economy Thai Airways chú trọng phát triển dịch vụ cả trên tàu bay lẫn mặt đất Trên tàu bay, Thai Airways chú trọng đến quy trình an toàn, tạp chí, dịch vụ ăn uống, sự thuận tiện trên khoang hành khách…, đặc biệt là phong cách phục vụ và sự nhiệt tình của tiếp viên Hiện nay Thai Airways đang thực hiện chính sách cung cấp sản phẩm cho hành khách qua yếu tố về máy bay và đường bay, với phương châm “Smooth as Silk”, thể hiện qua sự tiện nghi của máy bay và

sự hài lòng về chất lượng dịch vụ của hành khách Đối với dịch vụ mặt đất, Thai Airways quan tâm đến nâng cao chất lượng dịch vụ tại sân bay, dịch vụ bán và các dịch vụ hỗ trợ như: xe ô tô hạng sang (Limousine Services ), du lịch (Royal Orchid Holiday), chương trình khách hàng thường xuyên Royal Orchid Plus, khách sạn (Thai Hotels),… Ngoài ra, Thai Airways cũng phát triển đồng bộ các dịch vụ kỹ thuật máy bay (Thai Mantenance), trung tâm huấn luyện (Thai Aviation Training), dịch vụ xuất ăn (Thai Catering)

1.4.3 Kinh nghiệm về thất bại của Philippines Airlines

Philippine Airlines là một trong những hàng không đầu tiên của châu Á, được quốc hữu hóa năm 1950 và tư nhân hóa mạnh mẽ vào năm 1965 Đến năm

1977, Chính phủ Phlippine lại quyết định mua lại các cổ phần tư nhân và chuyển hãng hàng không này cho Chính phủ kiểm soát Ngay từ ngày đầu kiểm soát, Chính phủ Philippine đã tập trung đầu tư mạnh cho hãng hàng không này, đưa số vốn từ 3 triệu USD lên 120 triệu USD Toàn bộ đội tàu bay đường dài được đổi mới bằng việc đặt mua thêm 4 chiếc Boeing B747 và 5 Airbus A320 – là những loại máy bay hiện đại nhất lúc bấy giờ với tổng số vốn đầu tư lên tới 450 triệu USD

Sự tăng trưởng mạnh mẽ của Philippine Airlines trong những năm 70 chủ yếu là do nhu cầu của thị trường tăng nhanh trong khi còn ít số lượng các hãng hàng không nước ngoài tham gia khai thác thị trường này Trong giai đoạn đó, do việc nâng cao chất lượng dịch vụ chưa được quan tâm đúng mức nên năng lực cạnh tranh của Philippine Airlines vẫn còn hạn chế Vì vậy, bước sang những năm 1980, khi số lượng các hãng hàng không nước ngoài tăng lên đáng kể thì Philippine Airlines gặp phải khó khăn lớn trong hoạt động kinh doanh do không có khả năng cạnh tranh với các hãng hàng không này, đặc biệt là về chất lượng dịch vụ Thêm vào đó, sự mất ổn định sâu sắc và kéo dài về kinh tế-chính trị của Philippine đã khiến cho thị trường vận tải hàng không quốc tế của nước này bị thu hẹp đáng kể Kết quả là Philippine Airlines bị khủng hoảng lần thứ nhất trong giai đoạn 1980-

1981 và được hồi phục vào năm 1982, rồi tiếp tục bị thua lỗ 2 tỷ peso trong năm

1983 Từ đó đến những năm gần đây, tình hình kinh doanh của Philippine Airlines vẫn chưa được cải thiện đáng kể Khoản đầu tư quá lớn không có hiệu quả, cộng thêm những biến động chính trị ở nước này đã đưa Philippine Airlines vào tình trạng thua lỗ triền miên, nội bộ mất ổn định, thường xuyên xảy ra bãi công…

Bài học thất bại của Philippine Airlines là do nhiều nguyên nhân đem lại, trong đó có cả những nguyên nhân chủ quan và khách quan Về mặt chủ quan, có thể thấy chính sách đầu tư có phần phiêu lưu, thiếu đồng bộ và thiếu quan tâm đúng

mức đến hiệu quả đầu tư Trong nhiều năm qua, mặc dù có tham vọng xây dựng Philippine Airlines thanh hãng hàng không có tầm cỡ trong khu vực nhưng Chính phủ Philippine đã không quan tâm đúng mức đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh của hãng hàng không này Do đó, khi cạnh tranh trên thị trường vận tải hàng không quốc tế ngày càng trở lên gay gắt, Philippine Airlines bộc lộ ngay càng rõ những yếu kém của mình trong cạnh tranh để tồn tại và phát triển

1.4.4 Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh

Qua nghiên cứu kinh nghiệm của một số hãng hàng không trong khu vực, có thể rút ra bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh như sau:

1) Thứ nhất, trong chính sách phát triển thị trường và mạng đường bay, cần

lựa chọn đúng thị trường mục tiêu Việc lựa chọn thị trường mục tiêu không chỉ là căn cứ để mở rộng và phát triển mạng đường bay mà còn là căn cứ để xây dựng chính sách phát triển đội tàu bay, chất lượng sản phẩm/dịch vụ và các nguồn lực khác Trong chính sách phát triển mạng đường bay cần chú trọng cả việc mở rộng mạng đường bay lẫn tần suất để đáp ứng nhu cầu thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ; đồng thời lựa chọn hình thức khai thác phù hợp năng lực của hãng qua cả việc liên kết, hợp tác để nâng cao hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh

2) Thứ hai, trong chính sách đầu tư phát triển đội tàu bay, cần lựa chọn

đúng dòng công nghệ, đơn giản về cấu trúc, đúng kích cỡ với mạng đường bay khai thác nhằm tạo ưu thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh Việc lựa chọn dòng công nghệ không đúng, khi thay đổi lại sẽ vừa tốn kém, vừa mất thời gian bởi vì việc mua sắm máy bay không thể thực hiện trong ngày một ngày hai Việc thay đổi dòng công nghệ cũng đồng nghĩa với việc phải đào tạo, chuyển loại cho phi công, thợ máy, tiếp viên Sự đơn giản về cấu trúc chủng loại cho phép hãng hàng không tiết kiệm được nhiều chi phí và giảm giá thành sản phẩm do có thể dùng chung vật tư, phụ tùng, động cơ và tăng khả năng thay thế lẫn nhau

Trong chính sách đầu tư cần đầu tư phát triển đội tàu bay sở hữu hợp lý, tránh phiêu lưu nhưng cũng tránh khả năng mất cơ hội nâng cao hiệu quả kinh doanh và phải biết tận dụng thời cơ Các hãng hàng không khai thác thị trường càng

ổn định thì thường càng có nhiều tàu bay sở hữu; ngược lại, thị trường càng có nhiều biến động thì thường càng có nhiều tàu bay thuê

3) Thứ ba, trong chính sách chất lượng sản phẩm/dịch vụ, cần quan tâm

đúng mức đến công tác an toàn, an ninh, nâng cao chất lượng dịch vụ Sớm thiết lập được chính sách chất lượng dịch vụ phù hợp với từng thị trường, từng khách hàng Coi chất lượng dịch vụ là tiêu chí quan trọng và rõ nét nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh Trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ, cần chú trọng cả trên máy bay

và dưới mặt đất; đồng thời phát triển đồng bộ các dịch vụ hỗ trợ để tăng sự khách biệt hóa, đáp ứng như cầu khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG CỦA TỔNG CÔNG TY HKVN

2.1 Khái quát về Tổng công ty HKVN

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Giai đoạn từ năm 1956 đến năm 1975: Ngành vận tải hàng không Việt Nam

được hình thành trong cuộc chiến tranh giải phóng đất nước trên cơ sở Trung đoàn không quân vận tải 919, trực thuộc Bộ quốc phòng Bộ quốc phòng thực hiện đồng thời 3 chức năng: quốc phòng, quản lý nhà nước và kinh doanh vận tải hàng không Trong thời gian này một số đường bay đã được khai thác ở Bắc Việt nam như từ Gia lâm đi Quảng bình, Sơn la… nhưng Nhà nước bao cấp hoàn toàn, nhiệm vụ chính của ngành hàng không Việt nam là phục vụ quốc phòng, kinh doanh vận tải hàng không chỉ là nhiệm vụ thứ yếu

Giai đoạn từ năm 1976 đến năm 1989: Năm 1976, Tổng Cục HKVN được

thành lập Trong giai đoạn này Tổng Cục HKVN là cơ quan trực thuộc Hội đồng Chính phủ, nhưng trên thực tế vẫn đặt dưới sự lãnh đạo của Quân ủy trung ương,

Bộ quốc phòng và được tổ chức như một đơn vị quân đội Hoạt động kinh doanh vận tải hàng không trong giai đoạn này đạt hiệu quả thấp do thực hiện trong bối cảnh cơ chế bao cấp và thị trường hạn hẹp, sản lượng đạt trung bình khoảng 250.000 hành khách/năm

Giai đoạn từ năm 1990 đến nay: Cuối năm 1989 đánh dấu một bước phát

triển mới của ngành Hàng không dân dụng Việt Nam trong sự nghiệp đổi mới của Đảng và Nhà nước Tổng công ty hàng không được thành lập lần thứ nhất theo Quyết định số 225/CT ngày 22/8/1989 của Chủ tịch Hội đồng bộ trưởng, là một đơn

vị kinh tế quốc doanh được tổ chức theo điều lệ liên hiệp xí nghiệp, trực thuộc Tổng Cục HKVN

Từ đó đến nay, ngành hàng không dân dụng Việt nam đã trải qua nhiều lần thay đổi về tổ chức và cơ chế quản lý Năm 1993 Chính phủ đã thành lập Hãng hàng không quốc gia (Vietnam Airlines) và một loạt các doanh nghiệp khác trực thuộc Cục hàng không dân dụng Việt nam Tiếp đó, ngày 27/5/1995 Tổng công ty HKVN được thành lập theo mô hình Tổng công ty 91 tại quyết định số 328/TTg của Chính phủ trên cơ sở lấy Vietnam Airlines làm nòng cốt và sát nhập các đơn vị SXKD hạch toán độc lập theo Nghị định 388/HĐBT trong ngành hàng không dân dụng Việt nam, bắt đầu giai đoạn phát triển mới của hoạt động SXKD hàng không dân dụng Việt nam theo hướng tập đoàn kinh tế hàng không

2.1.2 Vai trò, vị trí và ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty HKVN

Tổng công ty HKVN là Tổng công ty nhà nước có quy mô lớn, theo mô hình Tổng công ty 91, giữ vai trò chủ đạo trong việc đảm bảo lực lượng vận tải hàng không cho quốc gia, đóng góp lớn vào thu nhập của nền kinh tế quốc dân và ngân sách nhà nước; góp phần thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đồng thời một trong những cầu nối quan trọng cho quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước

Tổng công ty HKVN có nhiệm vụ kinh doanh, dịch vụ về vận tải hàng không đối với hành khách, hàng hóa, hành lý, bưu kiện theo quy hoạch, kế hoạch, chính sách phát triển ngành Hàng không dân dụng của Nhà nước; Bay dịch vụ phục vụ nền kinh tế quốc dân; Cung ứng dịch vụ thương mại kỹ thuật hàng không và các ngành có mối quan hệ gắn bó với nhau trong dây truyền kinh doanh vận tải hàng không; Xây dựng kế hoạch phát triển, đầu tư, tạo nguồn vốn; thuê, cho thuê và mua sắm máy bay; Bảo dưỡng, sửa chữa máy bay và trang thiết bị hàng không; Kinh doanh xuất, nhập khẩu vật tư, thiết bị, nguyên, nhiên liệu cho ngành hàng không; Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong nước, ngoài nước và kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của Pháp luật Trong đó, kinh doanh vận tải hàng không là lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Tổng công ty hàng không Việt nam

Tổng công ty HKVN tổ chức theo mô hình Tổng công ty, lấy vận tải hàng không làm nòng cốt và bao gồm các thành viên là doanh nghiệp hạch toán độc lập, doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc và các đơn vị sự nghiệp, có quan hệ gắn bó về lợi ích kinh tế, tài chính, công nghệ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu, tiếp thị, hoạt động trong ngành hàng không, nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, phân công chuyên môn hóa và hợp tác sản xuất để thực hiện nhiệm vụ Nhà nước giao, nâng cao khả năng và hiệu quả của các đơn vị thành viên và toàn Tổng công ty, đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế Danh sách các đơn vị thành viên của Tổng công ty HKVN tại thời điểm thành lập (theo Nghị định 04/CP của Chính phủ ngày 27/01/1996) bao gồm:

1 Hãng hàng không quốc gia Việt Nam

2 Công ty bay dịch vụ hàng không (VASCO)

3 Xí nghiệp thương mại mặt đất Nội Bài (NIAGS)

4 Xí nghiệp thương mại mặt đất Đà Nẵng (DIAGS)

5 Xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất (TIAGS)

6 Xí nghiệp sửa chữa máy bay A-75

7 Xí nghiệp sửa chữa máy bay A-76

1 Công ty Xăng dầu hàng không (VINAPCO)

2 Công ty Xuất nhập khẩu hàng không (AIRIMEX)

3 Công ty Dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài (NASCO)

4 Công ty Dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng (MASCO)

5 Công ty Dịch vụ hàng không sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO)

6 Công ty in hàng không

7 Công ty nhựa cao cấp hàng không

8 Công ty tư vấn khảo sát thiết kế hàng không

9 Công ty cung ứng dịch vụ hàng không

10 Công ty Xây dựng công trình hàng không

11 Công ty vận tải ô tô hàng không

* Các doanh nghiệp sự nghiệp

1 Viện khoa học hàng không

2 Trung tâm cung ứng lao động hàng không

Ngoài ra, Tổng công ty HKVN còn tham gia góp vốn vào một số doanh nghiệp khác trong ngành là các công ty cổ phần và các đơn vị liên doanh, liên kết Danh sách các đơn vị có vốn góp của Tổng công ty HKVN tại thời điểm thành lập (theo Nghị định 04/CP của Chính phủ) gồm có:

1 Công ty cổ phần hàng không (Pacific Airlines)

2 Công ty TNHH dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất (TCS)

3 Công ty liên doanh sản xuất bữa ăn trên máy bay Tân Sơn Nhất (TAC)

4 Công ty liên doanh sản xuất bữa ăn trên máy bay Nội bài (NAC)

5 Công ty liên doanh TNHH khách sạn hàng không Việt nam (VNH)

6 Công ty phân phối toàn cầu (Abacus – Vietnam)

Trên cơ sở điều lệ tổ chức và hoạt động do Chính phủ phê duyệt, trong quá trình hoạt động, Tổng công ty HKVN đã không ngừng kiện toàn tổ chức và quản lý

để từng bước khắc phục các bất cập, nâng cao hiệu quả quản lý và tăng năng lực cạnh tranh Đến nay tổ chức của Tổng công ty HKVN được tổ chức thành 2 khối:

- Khối hạch toán tập trung: gồm các đơn vị hạch toán phụ thuộc theo Nghị định 04/CP là các cơ quan, đơn vị trực tiếp kinh doanh vận tải hàng không và các dịch vụ đồng bộ nằm trong dây truyền vận tải hàng không (thực chất là Hãng hàng không quốc gia, gồm cả các đơn vị trực thuộc trước khi thành lập Tổng công ty và

VASCO) Các đơn vị này được hạch toán tập trung tại Tổng công ty và cùng với

bộ máy quản lý điều hành của toàn Tổng công ty tạo thành khối vận tải hàng không Đây là đối tượng nghiên cứu của đề tài

- Các đơn vị hạch toán độc lập và sự nghiệp: gồm các đơn vị hạch toán độc lập và sự nghiệp theo Nghị định 04/CP, trong đó 01 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm xuất nhập khẩu lao động hàng không đã được chuyển thành Công ty cung ứng lao động hàng không theo hình thức là doanh nghiệp hạch toán độc lập

Tổng công ty HKVN chịu sự quản lý trực tiếp của Chính phủ đối với tất cả các nội dung quản lý Nhà nước do pháp luật quy định; chịu sự quản lý Nhà nước của các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ với tư cách là cơ quan quản lý Nhà nước theo chuyên ngành Cục hàng không Việt nam là cơ quan quản lý nhà nước chuyên ngành hàng không dân dụng, chi phối Tổng công ty về chiến lược, quy hoạch, kế hoạch và chính sách phát triển; nhân sự; vận chuyển hàng không qua chính sách vận tải; an toàn, an ninh, khoa học công nghệ, môi trường…

2.2 Phân tích và dự báo các yếu tố hình thành năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng công ty HKVN

2.2.1 Các yếu tố bên ngoài, xác định các cơ hội và thách thức

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô

1) Chính sách và môi trường kinh tế: Trong những năm qua, Đảng và Nhà

nước ta đã và đang thực hiện đường lối đổi mới kinh tế nhằm phát huy nội lực của các thành phần kinh tế, tăng cường hiệu quả và vai trò chủ đạo của hệ thống các doanh nghiệp Nhà nước, thúc đẩy cổ phần hoá, tiếp tục cải tổ một cách toàn diện các lĩnh vực luật pháp, hành chính, tài chính - ngân hàng Việt nam tiếp tục khẳng định đường lối hội nhập, tăng cường quan hệ đa phương và song phương trong

khuôn khổ khu vực và toàn cầu, phù hợp với xu thế toàn cầu hoá của kinh tế thế giới thông qua việc ngày càng nâng cao uy tín và ảnh hưởng trong khối ASEAN, tham gia APEC, bình thường hóa quan hệ với Mỹ, đàm phán gia nhập WTO…

Về môi trường kinh tế, Nhà nước tiếp tục có các chính sách cải thiện môi trường đầu tư, tăng sự hấp dẫn đầu tư nước ngoài, chú trọng đầu tư của các công ty

đa quốc gia; khuyến khích thúc đẩy phát triển du lịch, chuyển từ kinh doanh du lịch khám phá sang xây dựng ngành công nghệp du lịch thực sự, coi du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn Dự báo trong giai đoạn từ nay đến 2010, đầu tư nước ngoài (FDI) đạt mức tăng trưởng khoảng 5-7%/năm; du lịch Việt nam đạt 5-6 triệu lượt khách quốc tế và khoảng 20-25 triệu lượt khách du lịch nội địa vào năm 2010 Kinh tế Việt nam trong những năm qua đạt mức tăng trưởng khá Dự báo sẽ có mức tăng trưởng GDP từ 7-7,5%/năm trong những năm tới để từng bước rút ngắn khoảng cách so với các nước trong khu vực Cơ cấu kinh tế và lao động đang chuyển dịch nhanh theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá Tỷ giá và giá cả hàng hóa dịch vụ

ổn định, lạm phát dự kiến sẽ tiếp tục duy trì ở mức 1 con số, nguồn lao động dồi dào

và chi phí chi phí nhân công thấp so với các nước trong khu vực… Những vấn đề này sẽ tạo điều kiện thuận lợi để vận tải hàng không phát triển

Tuy nhiên những yếu tố hạn chế tăng trưởng thị trường vận tải hàng không Việt nam đó là GDP bình quân trên đầu người còn thấp; Việt nam vẫn bị coi là điểm du lịch đắt tiền, giá du lịch trọn gói cao hơn 30-50% so với Thái lan, Ma-lai-xia, In-đô-nê-xia, Trung quốc…

2) Công nghệ: Công nghệ hàng không trong những thập kỷ qua cũng phát

triển rất nhanh Trong những năm gần đây, các nhà sản xuất máy bay đã cho ra đời nhiều thế hệ máy bay mới có chỉ số kinh tế kỹ thuật tốt hơn, tiện nghi cho hành khách và người lái sử dụng, sản xuất bằng vật liệu mới, áp dụng công nghệ tin học

và trí tuệ nhân tạo, giảm thiểu tiếng ồn đáp ứng ngày càng tốt hơn các quy định của ICAO Các nhà sản xuất liên tục cải tiến về cấu trúc thân máy bay, động cơ… để có các thông số khai thác, kỹ thuật, thương mại tốt hơn như tầm bay xa hơn, sức nâng tốt hơn, tiết kiệm nhiên liệu… với sự khác biệt hóa cao Đi đầu phải kể đến 2 nhà xuất máy bay khổng lồ là Boeing và Airbus với các loại máy bay hiện đại như Boeing 777, 757, 747…, Airbus A340, 330… tiếp đến là các nhà sản xuất máy bay nhỏ của châu Âu và Mỹ như Forker, Canadair/Bombardier, British Aerospace, ATR, Embraer, Lockheed, SAAB, Short, Beechcraft… Bên cạnh đó các nhà chế tạo của Nga và các nước SGN như Tupolev, Antonov, Ilushin… với lợi thế giá thành thấp cũng cho ra đời các sản phẩm mới sử dụng động cơ và các thiết bị điện tử của phương Tây đang từng bước lấy lại vị thế trên thị trường quốc tế Dự báo Airbus sẽ cho ra đời máy bay thân rộng A380 vào năm 2006 và Boeing sẽ tung ra thị trường máy bay tầm trung-xa B7E7 vào năm 2008

Công nghệ hàng không phát triển nhanh sẽ giúp cho các nhà vận chuyển Việt nam nói chung và Tổng công ty HKVN nói riêng có điều kiện lựa chọn công nghệ hàng không mới để phát triển đội tàu bay của mình

3) Điều kiện tự nhiên và các yếu tố văn hóa, chính trị, xã hội: Với vị trí địa

lý dài và hẹp, Việt nam thích hợp cho việc xây dựng mạng đường bay nội địa theo kiểu trục nan với các trục tụ điểm là Hà nội, Đà nẵng và TP Hồ Chí Minh, đồng thời

thuận tiện cho việc giao lưu với các nước trong khu vực Tuy nhiên chúng ta chưa

có điều kiện để phát triển các cảng hàng không thành các điểm trung chuyển (Hub) như Singapore, Bangkok… Yếu tố tự nhiên về mặt địa lý cũng tạo cho nước ta có nhiều danh lam thắng cảnh đẹp, bên cạnh đó nền văn hóa đặc sắc, phong phú, đa dạng và lịch sử đấu tranh anh dũng, hào hùng của dân tộc cũng tạo nên sự hấp dẫn của nước ngoài Tuy nhiên do chưa phát triển đồng bộ và đầu tư đúng mức nên sức thu hút vẫn chưa cao

Với quy mô hiện nay khoảng 80 triệu người và mức phấn đấu giảm tỷ lệ tăng xuống còn 1,22% vào năm 2010, kết hợp với tuổi thọ ngày càng nâng cao thì dự kiến đến năm 2010 dân số Việt nam sẽ lên đến 90 triệu người, kết hợp với GDP trên đầu người ngày càng tăng, Việt nam sẽ trở thành thị trường đầy tiềm năng cho tất cả các ngành kinh tế

Trong những năm qua, tình hình chính trị - xã hội trên thế giới và khu vực diễn biến phức tạp, gây ảnh hưởng lớn đến thị trường vận tải hàng không thế giới, song tình hình chính trị – xã hội của nước ta vẫn tương đối ổn định Việt nam được coi là điểm đến an toàn của khu vực và thế giới Dự báo trong những năm tới kinh

tế thế giới và khu vực vẫn còn tiềm ẩn những khủng hoảng, chiến tranh cục bộ, xung đột vũ trang, xung đột dân tộc, tôn giáo, khủng bố, bệnh dịch… với tính chất ngày càng phức tạp Tuy mức độ ảnh hưởng đối với các khu vực Đông Á – Thái Bình Dương (các thị trường chính của Tổng công ty HKVN) sẽ ít ở mức độ nghiêm trọng hơn nhưng đòi hỏi các doanh nghiệp Việt nam nói chung và Tổng công ty HKVN cũng phải dự báo và ứng phó cho phù hợp với tình hình biến động về kinh

tế – xã hội trên thế giới và khu vực

2.2.1.2 Môi trường ngành

1) Nhà cung cấp: do ngành chế tạo máy bay đòi hỏi kỹ thuật, vốn và sự hợp

tác cao nên các nhà cung cấp về công nghệ số lượng không nhiều, song mức độ cạnh tranh lẫn nhau khá gay gắt, đặc biệt là 2 tập đoàn chế tạo máy bay hàng đầu (Boeing và Airbus) Xu hướng hiện nay, ngoài các nhà sản xuất máy bay, còn có các tập đoàn hàng không, công ty tài chính, tổ chức khai thác… làm nguời trung gian cho việc đầu tư, chuyển giao công nghệ và Chính phủ các nhà sản xuất thường

có hỗ trợ qua nguồn vốn tín dụng xuất khẩu Các nhà sản xuất đều có chính sách hỗ trợ đào tạo chuyển giao công nghệ cho người mua Nguồn cung cấp vật tư phụ tùng máy bay cũng được thực hiện thông qua các nhà sản xuất và các đại lý của nhà sản xuất Vì vậy nhìn chung áp lực của các nhà cung cấp về công nghệ là không cao

Về cơ sở hạ tầng cảng hàng không sân bay và dịch vụ không lưu, nhìn chung phát triển kịp so với yêu cầu phát triển của vận tải hàng không, nhất là vận chuyển hàng không quốc tế Các cảng hàng không sân bay nước ngoài mà vận tải hàng không Việt nam khai thác đến đều có dịch vụ tốt Còn ở trong nước hiện nay Việt nam có khoảng 20 sân bay do hàng không dân dụng quản lý chia làm 3 cụm cảng hàng không sân bay là miền Bắc, miền Trung và miền Nam, lấy 3 sân bay quốc tế là Nội bài, Đà nẵng và Tân Sơn Nhất làm trung tâm 3 sân bay này có cơ sở hạ tầng tương đối hoàn chỉnh Trong những năm tới, cơ sở hạ tầng của các cảng hàng không

sẽ tiếp tục được đầu tư, nâng cấp để đáp ứng sự phát triển thị trường và Cục HKVN

còn có kế hoạch nâng cấp thêm một số sân bay địa phương để đưa vào khai thác thường lệ

Về dịch vụ đồng bộ, các dịch vụ đồng bộ như phục vụ kỹ thuật thương mại mặt đất, cung cấp suất ăn trên tàu bay, cung ứng xăng dầu Hàng không, thương nghiệp, hàng miễn thuế, taxi… ở các sân bay nước ngoài mà vận tải hàng không Việt nam khai thác đến là tương đối tốt Còn ở trong nước Tổng công ty HKVN có một hệ thống các doanh nghiệp thành viên cung ứng các dịch vụ này tại 3 sân bay quốc tế Các đơn vị này đang được phát triển đáp ứng yêu cầu phát triển của vận tải hàng không

2) Chính sách của Nhà nước: Thời gian qua, Nhà nước đã thi hành chính

sách bảo hộ hợp lý các hãng hàng không trong nước bằng việc chỉ cho phép các hãng hàng không trong nước khai thác trên thị trường nội địa, còn thị trường quốc

tế thực hiện chính sách điều tiết với nguyên tắc đảm bảo khả năng cung ứng thực tế giữa hãng hàng không của Việt nam và nước ngoài theo tỷ lệ cân bằng theo nguyên tắc trao đổi thương quyền Vì vậy mức độ cạnh tranh trong vận tải hàng không hiện nay là không lớn, mặc dù các hãng hàng không nước ngoài phần lớn có tiềm lực lớn hơn Chính sách này đã đảm bảo cho các hãng hàng không Việt nam có cơ hội tham gia thị trường quốc tế, trong khi năng lực cạnh tranh còn hạn chế Tuy nhiên, hiện nay và trong những năm tới, Nhà nước đã và sẽ từng bước nới lỏng các hạn chế cạnh tranh, thực hiện phi điều tiết có lộ trình đảm bảo vừa bảo hộ một cách hợp lý vừa thúc đẩy các doanh nghiệp vận tải hàng không Việt nam phát triển, tiến tới từng bước mở cửa bầu trời theo xu thế khu vực và trên thế giới Quá trình hội nhập của Việt nam thông qua gia nhập AFTA, APEC, và WTO sẽ ảnh hưởng đến tiến trình tự

do hoá trong chính sách không tải của Việt nam Vì vậy các hãng hàng không các nước được hưởng sự mở cửa rộng hơn tại thị trường vận tải hàng không của nhau, cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt hơn, đồng thời cũng sẽ mở ra những tiềm năng thị trường và cơ hội kinh doanh mới

Về chính sách giá, Nhà nước hòa đồng giá cước giữa người Việt nam và người nước ngoài trên các đường bay trong nước từ cuối năm 2003, nhưng giá cước các tuyến bay nội địa vẫn do nhà nước kiểm soát và hầu hết các đường bay trong nước (trừ đường bay giữa Hà nội và TP Hồ Chí Minh) khai thác đều chưa bù đắp được chi phí Dự kiến trong những năm tới, Nhà nước sẽ từng bước nới lỏng và tiến tới xóa bỏ kiểm soát giá vé hàng không nội địa để các doanh nghiệp tự điều chỉnh tương quan cung cầu và cạnh tranh theo cơ chế thị trường, tạo điều kiện cho vận tải hàng không trong nước kinh doanh có hiệu quả

Về chính sách thuế, trong thời gian qua, nhà nước đã cho Tổng công ty HKVN để lại thuế thu nhập doanh nghiệp để đầu tư phát triển đội tàu bay; đồng thời thực hiện chính sách hỗ trợ thuế nhập khẩu xăng dầu trên các đường bay quốc tế cho các hãng hàng không trong nước do giá xăng dầu trên thế giới biến động thất thường và tăng cao Dự kiến trong những năm tới Nhà nước sẽ tiếp tục cho phép Tổng công ty HKVN để lại thuế thu nhập doanh nghiệp để đầu tư phát triển đội tàu bay nhưng sẽ từng bước dần xóa bỏ trợ giá xăng dầu qua thuế nhập khẩu, điều này

sẽ ảnh hưởng lớn đến chi phí của các hãng hàng không trong nước trên các đường bay quốc tế

3) Khách hàng: Đối với vận chuyển hành khách, có thể phân thành hai đối

tượng chủ yếu là:

- Khách thương nhân, công vụ Đối tượng này chiếm tỷ trọng khá lớn, có tần suất đi lại cao, vé thường do các tổ chức kinh doanh hoặc nhà nước chi trả nên thường yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ và sẵn sàng thanh toán với mức giá cước cao

- Khách du lịch, thăm thân nhân, học tập, lao động, nhập cư và các đối tượng khách khác Đối tượng này thường tự trả tiền nên giá cước vận tải là một trong những yếu tố quan trọng trong việc sử dụng dịch vụ vận tải hàng không

Xuất phát từ các đối tượng khách nói trên, các hãng hàng không thường cung cấp hai dịch vụ vận tải với chất lượng khác nhau, đó là Hạng thương gia (Bussiness class) và Hạng phổ thông (Economy class) Một số hãng hàng không còn cung cấp thêm dịch vụ Hạng cao cấp (First class) dành cho những hành khách có những đòi hỏi dịch vụ cao cấp Với từng hạng ghế khác nhau, các hãng hàng không có thể sử dụng giá cước và chất lượng phục vụ phân biệt cho các đối tượng khách hàng

Đối với vận chuyển hàng hóa, khách hàng có thể chia làm 2 đối tượng chính sau:

- Các đại lý vận chuyển hàng hóa Đây là các công ty, tổ chức trung gian thực hiện việc gom hàng của các khách hàng lẻ, sau đó hàng hóa được gửi cho các hãng hàng không để vận chuyển và thu lợi nhuận từ hoa hồng hoặc chênh lệch giá cước Đây là đối tượng khách hàng chủ yếu và có mối quan hệ chặt chẽ, lâu dài với các hãng hàng không Đối với các loại khách hàng này, khả năng cung ứng tải thuận tiện, giá cước thấp là những yếu tố quan trọng để họ lựa chọn hãng vận chuyển

- Các khách hàng lẻ Đây là các tổ chức hoặc các nhân có nhu cầu vận chuyển hàng hóa với số lượng ít và thường liên hệ với nhà vận chuyển để chuyển hàng Đối với đối tượng khách này, nhu cầu vận chuyển nhanh và an toàn đuợc đặt lên hàng đầu

4) Đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Đối với thị trường trong nước, hiện chỉ có 4 doanh nghiệp vận tải hãng hàng không trong nước khai thác là Vietnam Airlines, Pacific Airlines, Công ty bay dịch vụ hàng không (VASCO) và Tổng công ty bay dịch – Quân chủng không quân (SFC) Tuy nhiên VASCO là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng công ty HKVN, bay dịch vụ và khai thác một số tuyến bay ngắn theo phân công của Vietnam Airlines, SFC chỉ chuyên bay dịch vụ phục vụ dầu khí bằng máy bay trực thăng, còn Pacific Airlines chỉ khai thác các đường bay tuyến trục trong nước là Hà nội–TP Hồ Chí Minh và Hà nội–Đà nẵng–

TP Hồ Chí Minh Vì vậy chỉ có Pacific là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Tổng công ty HKVN trên các đường bay này

Đối với thị trường quốc tế, do đặc điểm thị trường và chính sách vận tải hàng không của Việt nam và các quốc gia nên trên mỗi đường bay Vietnam Airlines phải đối mặt với ít nhất 1 đối thủ cạnh tranh trực tiếp theo các hiệp định điều tiết vận tải song phương và đa phương, trừ các đường bay mà các hãng hàng không của các quốc gia này chưa khai thác Tính đến thời điểm 30/6/2004 đã có tới 22 hãng hàng

không là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Vietnam Airlines và có thể chia theo 3 nhóm theo khu vực thị trường sau:

Thị trường tiểu vùng Căm Phu Chia–Lào–Mianma-Việt nam (CLMV), gồm có: SiemReap Airways trên đường bay đến Phnôm-pênh và Xiêm Riệp (Căm Phu Chia) và Lao Airlines trên đường bay đến Viên Chăn (Lào)

Thị trường khu vực (Đông Nam Á, trừ tiểu vùng CLMV, và Đông Bắc Á), gồm có: Garuda Indonesia và Singapore Airlines trên đường đến Singapore; Malaysia Airlines trên đường bay đến Kua la Lum-pơ; Philippines Airlines trên đường bay đến Ma-ni-la (Ma lai-xi-a); Thai Airways trên đường bay đến Băng Cốc (Thái lan); All Nipon Airways và Japan Airlines trên đường bay đến Ô-xa-ca, Tô-ky-ô (Nhật bản); Korea Air và Asiana Airlines trên đường bay đến Phucôca, Xê-un, Bu-san (Hàn quốc), Cathay Pacific và Pacific Airlines trên đường bay đến Cao Hùng (Hồng Kông); China Airlines, Eva Airways và Pacific Airlines trên các đường bay đến Đài loan; China Southern Airlines trên các đường bay đến Côn Minh (Trung quốc)

Thị trường xuyên lục địa (Úc, Châu Âu và Bắc Mỹ), gồm có: Qantas Airways trên các đường bay đến Xit-ni và Men-bơn (Úc); Aeroflot trên đường bay đến Mát-xcơ-va (Nga); Air France trên đường bay đến Pa-ri (Pháp); Lufthansa trên đường bay đến Phờ-ran-fuốc (Đức); Delta Airways và United Airlines trên đường bay đến Lốt An-giơ-lét và Xan Phran-xít-cô (Mỹ)

- Đối thủ tiềm ẩn: Đối với thị trường trong nước, trong thời gian tới, ít có khả năng sự xuất hiện do chính sách không tải bảo hộ các hãng hàng không trong nước và các hạn chế liên quan đến việc thành lập hãng hàng không mới, cấp chứng chỉ và thương quyền khai thác Việc này chỉ được Nhà nước từng bước nới lỏng tiến tới xoá bỏ hoàn toàn vào những năm sau 2010 Bên cạnh đó, do vận tải hàng không đòi hỏi vốn lớn, kỹ thuật cao, trong khi đó thị trường trong nước chưa thực sự đạt đến quy mô lớn và có khả năng sinh lời nên cũng chưa tạo sự hấp dẫn đối với các nhà đầu tư mới xâm nhập ngành

Đối với thị trường quốc tế, việc mở rộng mạng đường bay cũng đồng nghĩa với việc xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh trên cùng đường bay đó Ngoài ra, việc thực thi chính sách vận tải hàng không, từng bước nới lỏng các hạn chế cạnh tranh qua việc chỉ định thêm các hãng khai thác trên cùng đường bay Điều này cũng đồng nghĩa với việc xuất hiện thêm nhiều đối thủ tiềm ẩn Tuy nhiên việc này cũng

sẽ được Nhà nước thực hiện có lộ trình đảm bảo vừa kích thích vừa hỗ trợ hợp lý cho các hãng hàng không trong nước

- Sản phẩm thay thế: Các phương tiện vận tải như đường sắt, đường bộ và

đường thủy có ưu thế về dung lượng, chi phí vận chuyển thấp, thích hợp với việc vận chuyển các hàng hóa nặng, kồng kềnh và các hành khách có thu nhập thấp, có nhiều thời gian đi lại… Tuy nhiên vận tải hàng không lại có ưu thế về thời gian vận chuyển, an toàn, tiện nghi… nên thích hợp với việc vận chuyển ở cự ly dài, người

có thu nhập cao và vận chuyển các hàng hóa gọn nhẹ, có giá trị lớn, đòi hỏi thời gian vận chuyển ngắn Vì vậy, trong các thị trường mục tiêu mà vận tải hàng không

đã lựa chọn thì khả năng thay thế của các sản phẩm này là không cao, đặc biệt là trên các đường bay quốc tế

Ở nước ta, trong những năm tới mạng giao thông trên bộ và đường thủy tiếp tục được ưu tiên đầu tư phát triển, kể cả đường bộ liên Á, trục đường sắt khu vực nối các nước ASEAN với Trung quốc và hoà mạng với đường sắt liên Á… Hệ thống cảng thủy sẽ được nâng cấp để nâng cao năng lực tiếp nhận các loại tàu chở hàng và chở khách Việc phát triển các hệ thống này một mặt vừa nâng cao khả năng cạnh tranh với vận tải hàng không, một mặt tạo ra hệ thống giao thông vận tải

đa phương tiện để hỗ trợ nhau ở những thị trường mục tiêu mà mỗi phương tiện vận tải có lợi thế riêng

2.2.1.3 Dự báo thị trường vận tải hàng không Việt nam đến năm 2010

Theo Tổng công ty HKVN, thị trường vận tải hàng không Việt nam giai đoạn 2003-2010 sẽ có tốc độ tăng trưởng cao hơn mức tăng trưởng GDP và cao hơn mức tăng trưởng thị trường hàng không khu vực Châu Á – Thái bình dương, tuy nhiên mức tăng trưởng sẽ có xu hướng giảm dần và tiến tới quy luật chung của thế giới là tốc độ tăng trưởng thị trường hàng không có tương quan mật thiết với tốc độ tăng GDP (Phụ lục 9, Trang P9) Kết quả dự báo như sau:

1) Đối với vận tải hành khách, dự báo mức tăng trưởng trung bình là

13,4%/năm trong giai đoạn 2003-2005 và 11,4%/năm trong giai đoạn 2006-2010 Các số liệu tương ứng cho thị trường quốc tế là 13,7% và 11,1%, nội địa là 12,9%

và 12,0% Với mức dự báo này thị trường hành khách sẽ đạt khoảng 10,1 triệu lượt khách vào năm 2005 (quốc tế là 6,3 triệu, nội địa là 3,8 triệu) và 17,5 triệu lượt khách vào năm 2010 (quốc tế là 10,8 triệu, nội địa 5,7 triệu)

2) Đối với thị trường vận tải hàng hóa, dự báo mức tăng trưởng trung bình

là 10,7%/năm trong giai đoạn 2003-2005 và 12,1%/năm trong giai đoạn 2006-2010 Các số liệu tương ứng cho thị trường quốc tế là 11,7% và 13,0%, nội địa là 7,7% và 9,5% Với mức tăng trường này, dự báo thị trường hàng hóa đạt khoảng 201 ngàn tấn vào năm 2005 (quốc tế là 150 ngàn tấn, nội địa là 51 ngàn tấn) và đạt 356 ngàn tấn vào năm 2010 (quốc tế là 274 ngàn tấn, nội địa là 80 ngàn tấn)

2.2.1.4 Xác định các cơ hội và thách thức

Qua phân tích môi trường bên ngoài có thể xác định các cơ hội và thách thức đối với Tổng công ty HKVN trong cuộc cạnh tranh vận tải hàng không đến năm 2010:

- Giá nhân công trong nước thấp

- Môi trường vĩ mô tương đối ổn định và ngày càng được cải thiện

2) Những nguy cơ

- Cạnh tranh trên thị trường quốc tế ngày càng tăng do tiến trình hội nhập

và bảo hộ của Nhà nước thông qua các chính sách vận tải hàng không sẽ giảm dần

- Áp lực về sản phẩm thay thế trên thị trường trong nước tăng do sự phát triển của các phương tiện vận tải khác

- Chi phí tăng do giá nhiên liệu biến động và Nhà nước dần xóa bỏ chính sách trợ giá nhiên liệu qua thuế nhập khẩu

- Tình hình kinh tế – chính trị trên thế giới khó lường đòi hỏi ứng phó với môi trường bên ngoài ngày càng cao

2.2.2 Các yếu tố bên trong xác định năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng công ty HKVN

2.2.2.1 Vốn và tài sản

Vốn và tài sản của toàn Tổng công ty HKVN và của khối vận tải hàng không trong những năm gần đây tăng khá nhanh (5 năm 1999-2003 tài sản tăng bình quân 23%/năm, vốn chủ sở hữu tăng 11,7%) Vốn chủ sở hữu không ngừng được phát triển, với số vốn ban đầu được giao năm 1996 là 1.299 tỷ, thì đến hết năm 2003 vốn chủ của Tổng công ty HKVN đã tăng lên thành 4.043 tỷ, bằng 3,11 lần; trong đó khối vận tải hàng không tăng từ 1.075 tỷ lên 3.508 tỷ, bằng 3,26 lần Vốn chủ sở hữu tăng thêm chủ yếu từ nguồn tự bổ sung Tình hình biến động vốn và tài sản của toàn Tổng công ty HKVN và của khối vận tải hàng không trong 5 năm 1999-2003 thể hiện qua Bảng 3 dưới đây

Bảng 3: Tình hình biến động vốn và tài sản của Tổng công ty HKVN giai đoạn 1999-2003

Đơn vị tính: tỷ VNĐ Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 Tăng

1 Tổng tài sản

Tr/đó Vận tải hàng không

5.2283.972

6.0034.549

6.3954.954

7.645 5.929

11.95010.357

23,0%27,1%

2 Nguồn chủ sở hữu

Tr/đó Vận tải hàng không

2.5942.149

2.8052.290

3.0632.508

3.800 3.173

4.0433.508

11,7%13,0%

3 Nợ dài hạn

Tr/đó Vận tải hàng không

2.6341.823

3.1982.259

3.3322.446

3.845 2.756

7.9076.849

31,6%39,2%

4 Tỷ số nợ dài hạn/Vốn CSH

Tr/đó Vận tải hàng không

1,020,85

1,140,99

1,090,98

1,01 0,87

1,961,95

17,8%23,2%

Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của Tổng công ty HKVN

Tuy nhiên vốn và tài sản của Tổng công ty HKVN hiện nay còn quá nhỏ bé

do điểm xuất phát thấp Tính đến thời điểm 31/12/2003 vốn chủ sở hữu của Tổng công ty HKVN mới vào khoảng 260 triệu USD, chỉ tương đương với giá trị 2 tàu bay cỡ lớn, còn tài sản mới chỉ vào khoảng 760 triệu USD

2.2.2.2 Đội tàu bay và cơ sở hạ tầng

Trong những năm qua Tổng công ty HKVN đã không ngừng đổi mới công nghệ, đầu tư phát triển và hiện đại hóa đội tàu bay bằng việc chuyển đổi sử dụng các máy bay của Liên xô cũ (TU-154, YAK-40…) sang việc sử dụng các thế hệ máy bay của Tây Âu và Mỹ như Boeing, Airbus, ATR, Foker Hình thức đầu tư chuyển giao công nghệ cũng được thực hiện từ thấp đến cao từ việc thuê khô đến mua Trong giai đoạn 2001-2003, Tổng công ty HKVN đã ký hợp đồng mua 12 máy bay (3 ATR72, 4 B777 và 5 A321) và đã nhận 3 ATR72, 2 B777, trong năm

2004 sẽ nhận 2 B777 và 4 A321, còn 1 A321 nhận nốt vào tháng 3/2005

Tính đến 31/12/2003, số máy bay khai thác của Tổng công ty HKVN là 38 chiếc Trong đó VASCO khai thác 4 chiếc loại chuyên dùng cho bay dịch vụ và chở hàng, còn lại 34 chiếc do Vietnam Airlines khai thác là các máy bay hiện đại của Tây âu và Mỹ Trong số 34 máy bay do Vietnam Airlines khai thác, có 11 máy bay

sở hữu (mua và vay mua), chiếm 32% về số lượng và 23% về số ghế Tuổi trung bình tính đến năm 2003 là 5 năm Cụ thể như sau:

- 04 Boeing 777-200ER (2 sở hữu, 2 thuê)

- 07 Boeing 767-300 (thuê)

- 03 Airbus A-321 (thuê)

- 10 Airbus A-320 (thuê)

- 02 Forker 70 (sở hữu)

- 08 ATR-72 (07 sở hữu, 01 thuê)

Hạ tầng kỹ thuật quan trọng nhất của Tổng công ty HKVN là 2 Xí nghiệp sửa chữa máy bay A75 và A76 với trang thiết bị bảo dưỡng ngoại trường và thực hiện sửa chữa định kỳ đến dạng trung (4C) cho các tàu bay đang khai thác 2 Xí nghiệp này được cấp chứng chỉ tổ chức bảo dưỡng theo quy chế khai thác VAR-

145 Phương tiện và trang thiết bị phục vụ mặt đất tại các cảng hàng không được tập trung tại 3 cảng hàng không quốc tế Nội bài, Đà nẵng và Tân Sơn Nhất do các Xí nghiệp thương mại mặt đất Nội bài (NIAGS), Đà nẵng (DIAGS) và Tân Sơn Nhất (TIAGS) đảm nhiệm cũng được hiện đại hóa đáp ứng kịp theo yêu cầu phục vụ cho vận tải hàng không của Tổng công ty HKVN và các Hãng hàng không đi đến các sân bay quốc tế

2.2.2.3 Nhân lực

Tổng số lao động của Tổng công ty HKVN tính đến 31/12/2003 là 13.514 người Trong đó, lao động là người Việt nam là 13.157 và 357 người là lao động người nước ngoài, được phân ra như sau:

1) Theo lĩnh vực hoạt động

- Vận tải hàng không: 7.748 người

- Sản xuất, kinh doanh, dịch vụ khác: 5.766 người

2) Theo trình độ đào tạo (tính lao động là người Việt nam)

- Cao đẳng, trung cấp: 1.959 người

- Công nhân kỹ thuật: 1.553 người

- Sơ cấp và tương đương: 3.440 người

- Chưa qua đào tạo: 1.741 người

Nhìn chung lực lượng lao động của Tổng công ty HKVN đã lớn mạnh cả về

số lượng và chất lượng so với những năm trước đây, cơ bản đáy ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh Cơ cấu lao động được chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng lao động được đào tạo chuyên ngành, lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ Lao động đặc thù như người lái, tiếp viên, kỹ sư và kỹ thuật máy bay được chú trọng phát triển, từng bước giảm số lao động phải thuê nước ngoài, đặc biệt là người lái

- Về người lái: có 230 người lái Việt nam đảm nhiệm 100% lái phụ cho tất

cả các máy bay khai thác; 100% lái chính cho các loại máy bay: Forker, ATR72 và 2/3 lái chính cho các loại máy bay B777, B676 và A 320/321 Ngoài ra, Tổng công

ty HKVN còn đang đào tạo cơ bản 17 học viên và 41 học viên dự khóa bay Tuy nhiên so với kế hoạch phát triển vẫn còn thiếu nhiều

- Về tiếp viên: có 890 người đảm bảo yêu cầu khai thác các máy bay đang khai thác và đang đào tạo 200 người cho kế hoạch khai thác các năm tiếp theo

- Về kỹ sư và thợ kỹ thuật máy bay: có 218 kỹ sư, 301 thợ kỹ thuật và đang đào tạo 99 kỹ sư và 195 thợ kỹ thuật Về cơ bản đáp ứng yêu cầu về số lượng cho trước mắt và một vài năm tới, nhưng còn hạn chế về chất lượng, số người có chứng chỉ khai thác các loại chứng chỉ chiếm 25% và hầu hết chứng chỉ mới ở bậc thấp

- Về cán bộ, nhân viên thương mại, dịch vụ: cơ bản đáp ứng yêu cầu khai thác hiện nay của Vietnam Airlines và phục vụ các Hãng hàng không nước ngoài đến Việt nam Tuy nhiên nguồn nhân lực chuẩn bị cho công tác hoạch định, kế hoạch - chính sách, phát triển thị trường và đảm nhiệm các nhiệm vụ tại Văn phòng chi nhánh nước ngoài còn thiếu

2.2.2.4 Tổ chức, quản lý

1) Bộ máy quản lý, điều hành của Tổng công ty HKVN, gồm có: Hội đồng

quản trị thực hiện chức năng quản lý; Ban điều hành, đứng đầu là Tổng Giám đốc

Bộ máy giúp việc của Tổng công ty HKVN là cơ quan phục vụ chung cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc, được chia làm 4 khối là khối cơ quan tham mưu tổng hợp, khối thương mại, khối khai thác và khối kỹ thuật (Bảng 4, Trang bên) Trong

đó khối cơ quan tham mưu tổng hợp làm nhiệm vụ chung cho toàn Tổng công ty (cả các đơn vị hạch toán độc lập và khối hạch toán tập trung), còn 3 khối còn lại chỉ làm nhiệm vụ cho khối hạch toán tập trung

2) Các đơn vị trực thuộc, được tổ chức thành 2 khối là khối hạch toán tập

trung và các đơn vị hạch toán độc lập, sự nghiệp kinh tế

- Khối hạch toán tập trung gồm các đơn vị hạch toán phụ thuộc được hạch toán tập trung tại Tổng công ty cùng với bộ máy quản lý điều hành của Tổng công

ty Các đơn vị hạch toán phụ thuộc có quyền tự chủ kinh doanh theo phân cấp của Tổng công ty, chịu sự ràng buộc nghĩa vụ và quyền lợi đối với Tổng công ty Tổng công ty chịu trách nhiệm cuối cùng về các nghiệp vụ tài chính phát sinh do sự cam kết của các đơn vị này

- Các đơn vị hạch toán độc lập và sự nghiệp là các doanh nghiệp có tư cách pháp nhân đầy đủ, được tự chủ về tài chính, lao động và hoạt động SXKD

Các đơn vị có vốn góp của Tổng công ty không phải là đơn vị thành viên của Tổng công ty HKVN Mức độ chi phối đối với các đơn vị mà Tổng công ty HKVN góp vốn tùy thuộc tỷ lệ góp vốn của Tổng công ty HKVN

3) Quan hệ giữa Tổng công ty với các đơn vị thành viên, được thực hiện

trên cơ sở điều lệ của Tổng công ty, theo cơ chế hành chính là chủ yếu Tổng công

ty thực hiện các chức năng tổ chức, cán bộ; thẩm định, phê duyệt kế hoạch SXKD

và tổng hợp báo cáo thực hiện; thẩm định, phê duyệt các dự án đầu tư; phê duyệt định mức tiền lương; xác định giá thanh toán nội bộ Tổng công ty chưa thực hiện được chức năng huy động vốn và chưa tạo được sự gắn kết dựa trên lợi ích kinh tế giữa Tổng công ty và đơn vị thành viên

Thực hiện chính sách phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước, khắc phục những bất cập trong cơ chế quản lý của Tổng công ty 91 (lắp ghép cơ học giữa các doanh nghiệp, đại diện quyền sở hữu về vốn chưa được xác định rõ ràng…) và từng bước phát triển Tổng công ty HKVN theo mô hình tập đoàn kinh tế, ngày 4/4/2003 Chính phủ đã có Quyết định số 372/QĐ-TTg về việc thí điểm tổ chức và hoạt động Tổng công ty HKVN theo mô hình Công ty mẹ – công ty con Trong đó Tổng công

ty với tên giao dịch quốc tế là Vietnam Airlines - Công ty mẹ là doanh nghiệp nhà nước Các đơn vị hạch toán độc lập, sự nghiệp và các đơn vị thành lập mới là các công ty con được chuyển đổi thành Công ty TNHH 1 thành viên hoặc Công ty cổ phần do Tổng công ty nắm cổ phần chi phối

2.2.2.5) Tình hình sản xuất kinh doanh (SXKD) của Tổng công ty HKVN 1) Mạng đường bay, không ngừng được phát triển cả về chiều rộng lẫn tần

suất Tính đến 30/6/2004, mạng đường bay của Tổng công ty HKVN gồm 37 đường

bay quốc tế và 25 đường bay nội địa (Phụ lục 5, Trang P12)

Mạng đường bay quốc tế được nối từ Hà nội và TP Hồ Chí Minh đến 25 điểm nước ngoài, trong đó có 22 điểm bay trực tiếp, bao gồm: 11 điểm Đông Bắc Á: Hồng Kông, Đài Bắc, Cao Hùng, Ô-xa-ca, Tô-ky-ô, Phucôca, Xê-un, Bu-san, Quảng Châu, Bắc Kinh, Côn Minh; 07 điểm Đông-Nam Á: Băng Cốc, Singapore, Kua la Lum-pơ, Ma-ni-la, Viên Chăn, Phnôm-pênh và Xiêm Riệp; 02 đểm ở Úc là Xit-ni và Men-bơn; 03 đểm ở Châu Âu: Pari, Ma-xcơ-va và Phờ-ran-fuốc; 02 đểm

đi Bắc Mỹ: Lốt An-giơ-lét và Xan Phran-xít-cô

Mạng đường bay nội địa được tổ chức theo mô hình trục-nam theo suốt chiều dài đất nước, với các trục chính là 3 thành phố lớn là Hà nội, TP Hồ Chí Minh

và Đà nẵng đến 15 điểm là Điện biên, Nà sản, Hải phòng, Vinh, Huế, Plâyku, Buôn

mê thuột, Đà lạt, Tuy hòa, Quy nhơn, Nha trang, Rạch giá, Phú quốc, Cà mau, Côn đảo Tuy chưa có khả năng sinh lời, trừ đường bay Hà nội-TP Hồ Chí Minh, song Tổng công ty HKVN vẫn không ngừng mở rộng mạng đường bay nội địa, tăng tần suất khai thác đáp ứng nhu cầu đi lại của nhân dân và phục vụ sự phát triển của kinh

tế đất nước

2) Kết quả vận chuyển, mặc dù tình hình kinh tế - chính trị - xã hội trên thế

giới diễn biến phức tạp, ảnh hưởng đến thị trường vận tải hàng không, song khu vực

Đông Nam Á ít bị ảnh hưởng nên sản lượng vận tải hàng không của Tổng công ty HKVN vẫn duy trì được mức tăng trưởng khá cả về hành khách, hàng hóa vận chuyển và luân chuyển Đến năm 2003 dịch bệnh SARS đã ảnh hưởng trực tiếp đến khu vực Châu Á – Thái bình dương làm cho khối lượng vận chuyển của Tổng công

ty HKVN năm bị chững lại, tăng trưởng không đáng kể Tuy nhiên với mức vận chuyển của năm 2003 đạt trên 4 triệu hành khách và 77 ngàn tấn hàng hóa, luân chuyển hơn 6,5 tỷ hành khách-km và 185 triệu tấn hàng hóa-km, Tổng công ty HKVN đã thực hiện gần gấp 2 lần so với năm 1999 Tính chung trong 5 năm 1999-

2003, Tổng công ty HKVN vẫn duy trì được mức tăng trưởng bình quân về khối lượng vận chuyển là 12% đối với hành khách, 17% đối với hàng hóa; khối lượng luân chuyển là 14% đối với hành khách, 15% đối với hàng hóa; hệ số ghế trên toàn mạng đạt từ 67 đến 76%; thị phần từ 58-60% đối với hành khách và từ 40-45% đối với hàng hóa (Bảng 5) Đây là kết quả tương đối cao so với cả mức tăng trưởng GDP của nước ta và cả mức trung bình của vận tải hàng không thế giới lẫn khu vực châu Á–Thái bình dương

3) Hiệu quả kinh doanh, trong những năm qua mặc dù nhiều hãng hàng

không trên thế giới phải cắt giảm đường bay, sa thải nhân viên, thua lỗ trầm trọng, đứng trên bờ vực của sự phá sản, trong đó có cả một số hãng danh tiếng như Swiss Air (Thụy Sỹ), United Airlines (Hoa Kỳ)… song hoạt động kinh doanh của Tổng công ty HKVN đều có lãi, doanh thu hàng năm đều tăng (Bảng 6) Năm 2003, toàn Tổng công ty HKVN đạt doanh thu 12.424 tỷ đồng, gần gấp 2 lần so với năm 1999, riêng khối vận tải hàng không đạt 8.879 tỷ đồng Trong 5 năm 1999-2003 Tổng công ty HKVN đạt lợi nhuận ròng 1.929 tỷ đồng (1.601 tỷ đồng từ vận tải hàng không và 308 tỷ đồng ngoài vận tải hàng không); đóng góp 49.778 tỷ đồng vào thu nhập quốc dân và 4.141 tỷ đồng vào ngân sách Nhà nước; duy trì được mức tăng trưởng bình quân 15,87%/năm về doanh thu (vận tải hàng không là 17,88%, ngoài vận tải hàng không là 9,87%), 5,81% về lợi nhuận ròng Hiệu quả sử dụng vốn (lợi nhuận ròng/vốn chủ sở hữu) đạt bình quân 12,84% (vận tải hàng không: 12,69%, ngoài vận tải hàng không 13,62%) Điều này cho thấy hiệu quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty HKVN trong những năm qua tương đối ổn định, có mức tăng trưởng khá cao về doanh thu và tỷ suất lợi nhuận so với ngành vận tải hàng không thế giới và khu vực châu Á –Thái bình dương Tuy nhiên do ảnh hưởng của bệnh dịch viêm đường hô cấp SARS, năm 2003 mức tăng doanh thu của Tổng công

ty HKVN năm bị chững lại, lợi nhuận ròng giảm sút Trong 5 năm 1999-2003, mức tăng chi phí nhanh hơn doanh thu, còn mức tăng lợi nhuận ròng giảm, nộp ngân sách không ổn định (chủ yếu là do chính sách thuế nhập khẩu xăng dầu thay đổi) Đây là những hạn chế về hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty HKVN

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng công ty HKVN - Điểm mạnh và điểm yếu

2.3.1 Đánh giá qua các tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh

Do tính chất cạnh tranh nên việc đánh giá năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng công ty HKVN chỉ đánh giá qua Vietnam Airlines (VASCO quá