(Luận văn thạc sĩ) xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần bao bì công nghệ cao vĩnh tường đến năm 2015

Thông tin sơ cấp: Việc xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia nhằm xác định các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt



NGUYỄN THỊ ÁNH DƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ CÔNG NGHỆ

CAO VĨNH TƯỜNG ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

4

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ CÔNG NGHỆ CAO VĨNH TƯỜNG (VIPACO)

2.1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty 29

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong 45

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO

CÔNG TY VIPACO ĐẾN NĂM 2015

56

3.2 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2015 59

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 14

Biểu đồ 2.1 Tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm của VIPACO 32 Biểu đồ 2.2 Thị phần từng mặt hàng của công ty Vĩnh Tường 33

Bảng 2.1 Bảng cơ cấu tài sản của công ty 2008-2010 29

Bảng 2.2 Tỷ suất lợi nhuận của công ty 2008-2010 30

Bảng 2.3 Tình hình sản xuất giai đoạn 2008-2010 30

Bảng 2.4 Bảng phân tích thị phần của công ty Vĩnh Tường 31

Bảng 2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 54

Bảng 3.1 Dự báo nhu cầu đặt hàng của khối các công ty dược y tế 56 Bảng 3.2 Dự báo nhu cầu đặt hàng của khối dược thú y 57

Bảng 3.3 Ước lượng tình hình tiêu thụ sản phẩm đến năm 2015 của

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngành Dược là một ngành có tính đặc thù riêng biệt cao, có tác động đến đời sống xã hội, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và sinh mệnh của người dân, là một ngành được nhà nước kiểm soát, điều tiết rất chặt chẽ nhằm đảm bảo chất lượng thuốc trị bệnh và bảo vệ sức khỏe của xã hội Theo đó, ngành bao bì nhựa cho ngành y tế cũng phát triển mạnh mẽ cả về số lượng và chất lượng, đáp ứng nhu cầu về chất lượng thuốc cho xã hội

Công ty Cổ phần Bao bì Công nghệ cao VĨNH TƯỜNG – VIPACO

được thành lập từ năm 2002- gọi tắt là Công ty Vĩnh Tường là một đơn vị có chức năng chuyên sản xuất bao bì phục vụ cho ngành dược phẩm, mỹ phẩm

và thú y Sau khi cổ phần hóa, Công ty Vĩnh Tường đã có những bước đầu tư mạnh dạn để thay đổi dây chuyền sản xuất, áp dụng công nghệ mới để nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó số lượng đơn hàng và khách hàng tăng nhanh vượt bậc

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Trong hoàn cảnh thị trường bao bì nhựa nói chung đang có sự cạnh tranh mãnh liệt để giành lấy ưu thế trên thị trường Để tồn tại và phát triển, Công ty Vĩnh Tường cần phải xây dựng một chiến lược đúng hướng để có thể phát triển phù hợp trong tương lai

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài “ XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ CÔNG NGHỆ CAO VĨNH TƯỜNG ĐẾN NĂM 2015” để nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài đi phân tích hiện trạng của công ty để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để thấy được những cơ hội và nguy cơ Từ đó, xây dựng nên chiến lược phát triển cho công ty đến năm 2015

3 Phạm vi nghiên cứu

Công ty Vĩnh Tường có nhiều hoạt động: chuyên sản xuất bao bì phục

vụ cho ngành dược phẩm, mỹ phẩm và thú y; sản xuất và gia công khuôn mẫu

cơ khí, tuy nhiên luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về hoạt động sản xuất bao bì phục vụ cho ngành dược phẩm, hóa mỹ phẩm và thú y tại VIPACO

Hiện nay, cả nước có rất nhiều công ty sản xuất bao bì nhựa cho ngành

y tế Do điều kiện khảo sát có giới hạn nên luận văn chỉ nghiên cứu các Công

ty đối thủ cạnh tranh như Công ty nước ngoài: Cường Phát; Công ty trong nước: Tân Đại Việt là những công ty có quy mô tương đương

Việc khảo sát số liệu được thực hiện tại VIPACO trong khoảng thời gian tháng 11 năm 2010 đến tháng 3 năm 2011 Và lấy ý kiến chuyên gia thông qua phiếu đánh giá được gửi bằng email vào tháng 3 năm 2011

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu chủ yếu bằng phương pháp định tính, có sử dụng phương pháp định lượng nhằm lượng hóa các tiêu chí trong ma trận EFE và IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh

Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được, cụ thể như sau:

Thông tin thứ cấp được thu thập tại Công ty Vĩnh Tường và 2 Công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp Ngoài ra, các số liệu còn thu thập được qua các phương tiện thông tin đại chúng, qua Tổng Cục Thống kê, qua Hiệp

Hội Nhựa Việt Nam, kết quả điều tra từ chương trình bình chọn Thương Hiệu Việt

Thông tin sơ cấp: Việc xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia nhằm xác định các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; xác định mức độ quan trọng của các yếu tố

Các thông tin thứ cấp được thu thập qua việc phát phiếu điều tra:

- Để có kết quả ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài công

ty, tác giả đã mời 14 chuyên gia trong công ty tham gia khảo sát

- Về ma trận hình ảnh cạnh tranh, tác giả đã mời 10 cá nhân tham gia đánh giá, bao gồm các chuyên gia trong Hiệp Hội Sản Xuất Nhựa, các công ty là khách hàng lớn của công ty Vĩnh Tường

Phương pháp chuyên gia có ưu điểm là đơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là do xuất phát từ đánh giá chủ quan nên có giới hạn về mức độ chuẩn xác Mặc dù vậy, ý kiến đánh giá từ các chuyên gia đầu ngành, có kinh nghiệm thực tế mà tác giả đã mời cho ý kiến trong luận văn này cũng đủ để xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt

5 Bố cục luận văn

Luận văn có kết cấu như sau:

Lời mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của VIPACO

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cho VIPACO đến năm 2015

Kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm cơ bản về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng lần đầu tiên trong quân sự, sau

đó được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh được các nhà quản trị hiểu theo nhiều cách khác nhau do cách tiếp cận khác nhau

- Theo Michael E Porter: Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu

- Theo Arthur A Thompson, Jr và A.J.Strickland III: Chiến lược kinh doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công Chiến lược kinh doanh thực sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí của tổ chức, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn

- Theo Alfred Chadler: Chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu

cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó

- Theo Fred R David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến những mục tiêu dài hạn

Tóm lại, dù tiếp cận bằng những hình thức nào thì chiến lược kinh doanh cũng bao gồm những nội dung chính như:

- Xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện các mục tiêu đề ra

1.2 Vai trò của chiến lược

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn hướng đi để đạt mục tiêu đó Từ đó, giúp các nhà quản trị nhận biết được các công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp

Nhận dạng cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp Phần lớn các doanh nghiệp sau khi vận dụng chiến lược đều đạt kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng chiến lược Vận dụng chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề nghiêm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

Chủ động ra quyết định phù hợp điều kiện bên ngoài, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Dựa trên những chiến lược đã được xây dựng, được cập nhật liên tục trong quá trình thực hiện chiến lược giúp doanh nghiệp có được những quyết định chủ động trước những thay đổi liên tục của môi trường Quyết định chủ động là doanh nghiệp phải dự đoán môi trường, tạo ra môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện

Giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh Thông qua các công

cụ, thông tin phân tích lựa chọn những chiến lược khả thi nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp để tồn tại và tăng trưởng

Chiến lược kinh doanh giữ một vai trò rất quan trọng do đó việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có những đầu tư lớn, cần nhiều thởi gian và nỗ lực

1.3 Phân loại chiến lược

Có nhiều cách phân loại chiến lược Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược được chia thành ba nhóm sau đây:

1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Là chiến lược tổng thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra

Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt công ty đứng trước sự lựa chọn

về lĩnh vực kinh doanh và thị trường Quá trình tăng trưởng của công ty có thể bắt đầu từ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện việc phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hóa

Theo Fredr David, các chiến lược có thể diễn ra là:

 Kết hợp về phía trước: liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ

Một phương cách hiệu quả để thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng

 Các chiến lược chuyên sâu:

o Thâm nhập vào thị trường: nhằm làm tăng thị phần cho các sản

phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực

o Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: thêm vào những sản phẩm

hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau

o Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những sản

phẩm hay dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện

có

o Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: thêm vào những sản

phẩm hay dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau

1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng

đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của công ty

Khi công ty chỉ kinh doanh một loại sản phẩm mà không tiến hành đa dạng hóa thì chiến lược cấp công ty chính là chiến lược cạnh tranh cấp kinh doanh

Để cạnh tranh một cách hiệu quả, công ty cần nhận dạng những cơ hội

và đe dọa trong môi trường kinh doanh ngành cũng như xây dựng và phát triển những năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

Theo Micheal E.Porter, có các loại chiến lược cạnh tranh cơ bản sau:

 Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh

tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá

cả để gia tăng lợi nhuận

 Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và

các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng

 Chiến lược tập trung: Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập

trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Nói cách khác, công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tùy thuộc vào việc công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa

1.3.3 Các chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp với các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động của từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như cả tổng thể công ty Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trưng, giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh

Chiến lược cấp chức năng bao gồm:

 Chiến lược marketing

Công ty có thể sử dụng chiến lược Marketing về thị trường, phân phối, giá cả hoặc quảng cáo và khuyến mãi

 Chiến lược tài chính

Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp Công ty đạt được các mục tiêu đã đặt ra Nó sẽ xem xét các quyết định chiến lược của Công ty ở góc độ tài chính và chọn ra các quyết định tốt nhất

 Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các công ty

ngày càng chú trọng đến việc xây dựng chiến lược nghiên cứu và phát triển,

hỗ trợ cho sự thành công của chiến lược cạnh tranh

 Chiến lược vận hành

Chiến lược vận hành sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào và ở đâu, quyết định về mức độ hội nhập dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với nhà cung cấp

 Chiến lược nguồn nhân lực

Liên quan tới năng lực, các chiến lược về nguồn nhân lực quan tâm tới việc tuyển những người tốt nhất, đào tạo và phát triển họ liên tục, suốt đời để người lao động có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến lược Năng lực của người lao động không chỉ được quan tâm ở lĩnh vực chuyên môn mà còn được chú trọng ở các năng lực sáng tạo, làm việc theo nhóm, hợp tác, thông tin, và thích ứng nhanh với sự thay đổi

1.3.4 Nhóm các chiến lược khác

- Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác

- Chiến lược thu hẹp hoạt động: củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí

và tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm

- Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty

- Chiến lược thanh lý: bán tất cả tài sản từng phần với giá trị hữu hình

- Chiến lược tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc Các chiến lược cạnh tranh trên của Micheal E Porter được xác lập nhằm giúp công ty tìm cách vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình

để nắm được thị phần lớn hơn, gọi là chiến lược cạnh tranh trong đại dương

đỏ

Tuy nhiên, một cách tiếp cận mới cũng rất thú vị theo tài liệu chiến lược cạnh tranh của W.Chan Kim- Renee Mauborgne, giúp doanh nghiệp có thể tiến xa hơn bằng cách tìm ra những cơ hội mới cho sự tăng trưởng, và mang lại lợi nhuận cao, thông qua đeo đuổi, đồng thời tạo ra sự khác biệt hóa

và chiến lược chi phí thấp để hình thành một đường giá trị mới, gọi là chiến lược đại dương xanh

Chiến lược đại dương xanh:

Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật phổ biến của chiến lược phát triển dựa trên cạnh tranh, đó là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí

Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới của ngành, nhưng hầu hết được tạo ra từ những đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới của ngành

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1 Sứ mạng

Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công

ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công

ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: “công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?” Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi

Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức Trước hết nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty; mặt

khác nó có tác dụng tạo lập và cũng cố hình ảnh của công ty trước công chúng, xã hội cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan

Theo King và Cleland bản tuyên bố về sứ mạng của công ty phải nhằm đạt các yêu cầu sau:

 Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ công

ty

 Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty

 Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty

 Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

 Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của công ty

 Tạo điều kiện để chuyển hóa mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp

 Tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể

Ngoài ra, bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vào các khía cạnh sau:

 Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác

 Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai

1.4.2 Phân tích các yêu tố môi trường bên ngoài

 Môi trường vĩ mô

Nhóm các yếu tố bên ngoài chỉ tác động đến hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Doanh nghiệp không thể can thiệp trực tiếp để có thể làm thay đổi các nhân tố này

 Môi trường chính trị - pháp luật: bao gồm tất cả những hệ thống pháp

luật, các văn bản chính sách mà nhà nước dùng để điều chỉnh hoạt động kinh doanh, điều chỉnh hoạt động đầu tư của doanh nghiệp Đây là nhân tố hết sức quan trọng bởi lẽ hệ thống pháp luật giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh Hệ thống pháp luật

rõ ràng, công bằng, ổn định và được thực thi tốt sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh, thuận lợi, từ đó khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư, kinh doanh lâu dài, làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Mặt khác, xã hội ổn định về chính trị sẽ tạo tâm lý an tâm đối với các nhà đầu tư, quan hệ quốc tế tốt đẹp sẽ thúc đẩy giao lưu kinh tế giữa các nước, là điều kiện tốt để các doanh nghiệp trong nước có được nhiều cơ hội thâm nhập thị trường bên ngoài

 Môi trường kinh tế: Là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm

của tất cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Một số các yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế vĩ

mô thường được quan tâm nhất: xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân; lãi suất và xu hướng của lãi suất; cán cân thanh toán quốc tế; xu hướng của tỷ giá hối đoái; xu hướng tăng giảm của thu nhập thực

tế bình quân đầu người; mức độ lạm phát; hệ thống thuế và mức thuế; các biến động trên thị trường chứng khoán Một môi trường kinh tế tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm đáng kể các chi phí giao dịch, ổn định sản xuất và có nhiều điều kiện thuận lợi tiếp cận với các cơ hội kinh doanh

 Môi trường tự nhiên: doanh nghiệp cần nhận ra những tác động của

môi trường tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Những ảnh hưởng tự nhiên chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thiếu năng lượng và sử dụng lãng

phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp

 Môi trường văn hóa xã hội: bao gồm những yếu tố chủ yếu như mức

sống, trình độ nhận thức, học vấn, phong tục tập quán… Các yếu tố này ảnh hưởng đến việc kinh doanh của doanh nghiệp

 Môi trường khoa học công nghệ: Là một trong những yếu tố rất năng

động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối doanh nghiệp Những áp lực đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của các ngành hiện hữu; sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các nhà doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; sự

ra đời của công nghệ mới càng tạo điểu kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành; sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có

xu hướng ngắn lại, điều này làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước

Các cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là: công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn; làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn; sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành; sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt hơn và có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty

 Môi trường dân số – lao động: những thay đổi trong môi trường dân

số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội, ảnh

hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường dân số bao

gồm các yếu tố: tổng số dân của xã hội; tỷ lệ tăng của dân số; kết cấu và xu

hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân

phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân

số giữa các vùng

 Môi trường vi mô

Micheal E.Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành

bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh như sau:

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Nguy cơ từ đối thủ

c ạnh tranh mới

Sự ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong

ngành

Sản phẩm/ dịch

vụ thay thế

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành, khả năng cạnh tranh còn yếu nhưng rất có tiềm năng và vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành thị phần và các nguồn lực cần thiết Do đó khi xây dựng chiến lược, nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những đối thủ cạnh tranh mới có tiềm năng

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Tác lực thứ hai trong mô hình năm tác lực cạnh tranh theo mô hình Michael Porter là đối thủ cạnh tranh hiện tại vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng ngành nghề kinh doanh Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Có ba nhân tố cơ bản và quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng ngành nghề kinh doanh, đó là:

- Cơ cấu cạnh tranh

- Tình hình nhu cầu thị trường

- Rào cản ra khỏi ngành của các doanh nghiệp

Phần quan trọng của các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, mục tiêu và chiến lược để biết được những hành động và phản ứng đáp trả của họ

 Người mua:

Người mua hay khách hàng là những người tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, họ là người quyết định đầu ra của doanh nghiệp

Tác lực thứ ba trong trong mô hình năm tác lực cạnh tranh theo mô hình Michael Porter là khả năng mặc cả của khách hàng Thông thường, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu về chất lượng sản phẩm phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo Điều này khiến cho chí phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ cho giá cả tăng lên

 Người cung cấp:

Nhà cung cấp là nơi cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp Số lượng, chất lượng, giá cả và thời hạn cung cấp đều có ảnh hưởng lớn đến kết quả và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Tác lực thứ tư là khả năng mặc cả của nhà cung cấp Nhà cung cấp không chỉ cung cấp nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động,… mà còn có

cả những công ty tư vấn, cung cấp dịch vụ quảng cáo,…Để tránh được sự mặc cả hoặc sức ép từ phía nhà cung cấp, công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi hoặc dự trù các nguồn cung cấp khác nhau

 Sản phẩm/dịch vụ thay thế:

Tác lực cuối cùng của một trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là sức cạnh tranh của sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế bao gồm những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng Sức ép của sản phẩm/ dịch vụ thay thế sẽ làm hạn chế mức giá tối đa của các doanh nghiệp Để hạn chế sức ép từ sản phẩm thay thế, doanh nghiệp cần xem xét cẩn thận khuynh hướng giá cả và

dự báo các sản phẩm thay thế trong tương lai

Ngoài năm tác lực cạnh tranh trên, trong quá trình phân tích môi trường

vi mô, doanh nghiệp cần quan tâm đến một số yếu tố khác như nhà phân phối,

cổ đông, cộng đồng, liên đoàn lao động,… để xác định những cơ hội và nguy

cơ tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty

1.4.3 Phân tích các yêu tố môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh nghiệp, như đội ngũ các bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyền sản xuất hiện đại; nguồn lực tài chính dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng,… Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp, như: dây chuyền sản xuất lạc hậu, cũ kỹ; nguồn lực tài chính eo hẹp,…

Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Để phân tích điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là ưu thế của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tạo ra lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào đem đến lợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nào cần tận dụng tiếp theo,…

Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là nhược điểm của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải quan tâm khắc phục ngay, yếu tố nào cần khắc phục tiếp theo,…

Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là:

 Nguồn nhân lực: bao gồm các yếu tố như chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực,…

 Nguồn lực tài chính: bao gồm các yếu tố như năng lực tài chính, quản trị tài chính, …

 Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu tố như dây chuyền công nghệ sản xuất, qui mô sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất,…

 Năng lực quản lý và lãnh đạo: bao gồm các yếu tố như năng lực quản lý sản xuất, quản lý chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực, quản lý nguyên vật liệu,…

 Tiếp thị và bán hàng: bao gồm các yếu tố như phát triển thương hiệu, phát triển sản phẩm mới, nghiên cứu phát triển thị trường, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi,…

 Nghiên cứu và phát triển (R&D): nghiên cứu quy trình mới, nghiên cứu sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường,…

 Khả năng tiếp cận và áp dụng các công cụ quản lý tiên tiến như tiêu chuẩn ISO, 5S, JIT, quản trị hàng tồn kho,…

1.4.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh

Theo Fred R David, có 5 bước để phát triển ma trận EFE

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công của doanh nghiệp đã được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố

từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và những ngành công ty kinh doanh

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu

tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0, trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0

Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường của họ

Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan

trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên

ngoài

Tổng cộng 1,0

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến

vị trí chiến lược của một công ty trong đó ảnh hưởng cạnh tranh thường được

xem là quan trọng nhất

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong

trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có

cùng ý nghĩa

Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so

với công ty mẫu

Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể

được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so

sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Công ty cạnh tranh mẫu

Công ty cạnh tranh 1

Công ty cạnh tranh 2

Hạng

Số điểm quan trọng

Hạng

Số điểm quan trọng

Hạng

Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

Tổng số điểm quan

trọng 1,0

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá những

mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó

cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận

này

Theo Fred R David, có 5 bước để phát triển ma trận IFE

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định

trong quy trình kiểm soát nội bộ, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0

(quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại

diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Các mức phân loại này dựa trên cơ sở công ty

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại thấp nhấp là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0, trung bình là 2,5

Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội

bộ, cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

Bảng 1.3 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong Mức độ quan

 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên

trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên

trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng điểm mạnh của công ty

để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là chiến lược phòng thủ nhằm làm

giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt

Mỗi công cụ kết hợp trong giai đoạn này là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong

ma trận SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện

W: Những điểm yếu

Liệt kê những điểm yếu

Các chiến lược WO

Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội

Các chiến lược WT

Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối

đe dọa

1.5 Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày một số khái niệm cơ bản, vai trò, phân loại và giới thiệu sơ lược các bước trong qui trình xây dựng một chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Ngoài ra, Chương 1 trình bày phương pháp thiết lập một số

ma trận có thể được sử dụng để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Chương tiếp theo sẽ giới thiệu sơ lược về công ty, phân tích môi trường kinh doanh của công ty Vĩnh Tường

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ CÔNG

o 1992-2002 Cơ sở tư nhân sản xuất Bao bì Vĩnh Tường

o 2002-2007 Công ty TNHH Bao bì Vĩnh Tường (VIPHAPACK)

o 2007-2010 Công ty Cổ phần Bao bì Công nghệ cao Vĩnh Tường (VIPACO)

Tên tiếng Việt:

Công ty Cổ phần Bao bì Công nghệ cao VĨNH TƯỜNG

Tên tiếng Anh:

VINHTUONG Joint-Stock Company of HiTech Packaging Containers Giấy chứng nhận Đăng ký Kinh doanh số 4603000373 do Sở Kế hoạch & Đầu tư tỉnh Bình Dương cấp vào ngày 09/07/2007

Cổ đông chiến lược:

o Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang (DHGPHARMA)

o Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Y tế DOMESCO

Công ty có 2 cơ sở sản xuất chính:

o Nhà máy sản xuất: Thị trấn Mỹ Phước, Huyện Bến Cát, Tỉnh

Bình Dương

Chuyên sản xuất bao bì phục vụ cho ngành dược phẩm, hóa mỹ phẩm

và thú y

Sản lượng hàng tháng đạt trên 5 triệu sản phẩm Sản phẩm chủ yếu là chai thuốc nhỏ mắt, chai thuốc nước có nắp guaranty, chuồng nuôi chó cảnh

o Phân xưởng khuôn mẫu: Quận 8- TPHCM

Chuyên sản xuất khuôn mẫu kỹ thuật cao cho ngành bao bì và sản phẩm nhựa

Văn phòng TP HCM: Phường Bình Hưng, Huyện Bình Chánh, Thành phố

Hồ Chí Minh

2.1.2 Giới thiệu lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Hiện tại Công ty Vĩnh tường có 36 máy gồm 22 máy thổi và 14 máy ép Bao bì trong ngành Dược:

o Thuốc vô trùng: thuốc nhỏ mắt, thuốc mỡ tra mắt

o Thuốc không vô trùng dùng ngoài: kem, mỡ, gel,

Bao bì ngoài ngành Dược:

o Mỹ phẩm: gel, kem,

o Thú y

o Thực phẩm

2.1.3 Định hướng hoạt động

Sứ mạng của VIPACO là “Mang lại cho cá nhân, gia đình, tổ chức và

xã hội những sản phẩm bao bì nhựa y tế được đánh giá cao về thiết kế độc đáo, chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế và mang lại giá trị tối ưu cho khách hàng và cổ đông.”

Phương châm hành động:

o Chất lượng đảm bảo

o Phục vụ uy tín

o Cải tiến không ngừng

o Hợp tác thắng lợi

Định hướng hành động tổng quát:

o Căn cứ vào tiêu chuẩn chất lượng để kiểm tra sản phẩm, đảm bảo:

- Chất lượng sản phẩm luôn luôn ổn định

- Hoàn thành mục tiêu đề ra trong mỗi giai đoạn với sự quan tâm hàng đầu là bao bì sạch và chất lượng cao

- Sản phẩm xuất xưởng phải đạt ba giới hạn về độ sạch: cơ học, hóa học và vi sinh

o Phân bổ trách nhiệm của các bộ phận trong công ty và mô tả nhiệm vụ của từng chức danh

o Thông qua đào tạo nhân sự về thực hành tốt và chuyên môn để nâng cao hiệu quả của các hoạt động

o Chú ý lắng nghe và tôn trọng ý kiến khách hàng, xem đây là thước đo của chất lượng phục vụ

o Không ngừng cải tiến kỹ thuật, áp dụng công nghệ mới để tăng năng suất, giảm tỷ lệ hư hỏng

o Thường xuyên tổ chức thanh tra nội bộ để hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của công ty

o Áp dụng tích hợp các Hướng dẫn Thực hành tốt và các Quy định của Ngành để sản xuất bao bì đạt yêu cầu GMP-WHO

o Kết hợp ba công nghệ cao: thiết kế mẫu mã bao bì, chế tạo khuôn

cơ khí, nghiên cứu-phát triển với chất dẻo

o Phấn đấu phục vụ các đối tác trong nước làm nền tảng, tích cực tìm nguồn xuất khẩu tạo đột phá

o Sản xuất đi đôi với áp dụng biện pháp an toàn lao động và thực hiện trách nhiệm bảo vệ môi trường

2.1.4 Nhân sự công ty

Công ty Vĩnh Tường có 215 người Khối văn phòng bao gồm nhân viên quản lý và hành chính chỉ có 18 người, chứng tỏ mô hình quản lý gọn nhẹ, hiệu quả, nhờ biết phân công công việc cụ thể và đánh giá năng lực nhân viên theo chỉ số KPI Số nhân viên kỹ thuật và nhân viên sản xuất khuôn mẫu bằng

số nhân viên kiểm tra chất lượng là 50 người, chứng tỏ công ty xem việc kiểm tra chất lượng trong quá trình sản xuất cũng như trước khi sản phẩm xuất xưởng là rất quan trọng Phân xưởng ép nhựa có 100 công nhân, là những người đã làm việc gắn bó với công ty từ những ngày đầu thành lập, với tay nghề chuyên môn cao Đây là nguồn vốn quý của công ty để tạo ra những sản phẩm chất lượng

Công ty tuyển nhân viên có trình độ tốt nghiệp phổ thông cơ sở trở lên,

do đó việc đào tạo cho nhân viên nâng cao tay nghề dễ dàng và nhanh chóng hơn Với tỷ lệ tốt nghiệp đại học chiếm 10% tổng số nhân viên công ty, Vĩnh tường rất tự hào là có nguồn nhân lực vững vàng để xây dựng công ty phát triển Đặc biệt, trong ban lãnh đạo của công ty có một giáo sư tiến sĩ về dược

học, chuyên đào tạo và kiểm soát quá trình thực hiện tiêu chuẩn GMP (Good Manufactoring Practics- Thực hành sản xuất tốt) trong công ty Vì thế, khách

hàng rất yên tâm khi đặt hàng tại công ty Vĩnh tường, nhất là đối với các sản phẩm dành cho ngành dược phẩm

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty

2.1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

Tổng nguồn vốn

67.076

97.450

105.715

Nợ

1.941

30.997

34.790

Vốn CSH

65.135

66.453

70.925

Tổng nợ/Tổng tài sản 3% 32% 33%

Nguồn: Phòng KT-TV công ty

Từ bảng 2.1 trên cho ta thấy tổng nguồn vốn của công ty qua các năm đều tăng Sự gia tăng này là do công ty chủ yếu tăng nguồn vốn vay để bổ sung cho hoạt động kinh doanh Nguồn vốn chủ sở hữu có tăng nhưng chiếm

tỷ trọng tăng ít hơn so với vốn vay Công ty đã tăng tỷ lệ vốn vay lên cao hơn rất nhiều so với năm 2008 nhưng vẫn đảm bảo ở mức an toàn về khả năng trả

nợ Điều này sẽ giúp khuyếch đại lợi ích của vốn chủ sở hữu trong điều kiện công ty đang kinh doanh có lãi như hiện nay Việc tăng vốn đã giúp cho công

ty có được nguồn vốn mạnh để tích trữ nguyên liệu đầu vào trước các đợt tăng giá Nhờ đó, công ty thu được lợi nhuận cao khi mà giá bán sản phẩm tăng trong khi giá vốn không tăng

 Tỷ suất lợi nhuận

Bảng 2.2: Tỷ suất lợi nhuận của công ty trong 3 năm 2008 – 2010

ĐVT: triệu đồng

Năm

Tổng tài sản 67.076 97.450 105.715 Doanh thu thuần 27.528 25.420 28.667 Lợi nhuận sau thuế 2.555 1.913 2.793

Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu thuần 9,3% 7,5% 9,7%

Tỷ suất lợi nhuận/ tổng tài sản 3,8% 2,0% 2,6%

Nguồn: Phòng KT- TV Công ty

Từ bảng 2.2 ta thấy hiệu quả kinh doanh trong năm 2009 tụt giảm so với 2008 Nguyên nhân là do sản lượng tiêu thụ sụt giảm, trong khi chi phí quản lý doanh nghiệp lại tăng lên Đến năm 2010 doanh thu tăng so với năm

2009, tăng gần 12,8% Lợi nhuận sau thuế tăng đến 46% và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần cũng cao hơn so với năm 2008 và 2009 Doanh thu và lợi nhuận tăng là nhờ vào việc tăng giá bán Đồng thời, công ty giữ được mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để đặt hàng trước khi giá nguyên liệu đầu vào tăng giá

42.333.968

42.624.379

Doanh thu (triệu đồng)

27.528 25.420 28.667

Nguồn: Phòng KD-TT Công ty

Đặc thù của sản phẩm công ty là sản xuất theo đơn đặt hàng cho nên sản xuất đến đâu tiêu thụ đến đó Qua bảng trên, phản ánh được tình hình sản xuất và tiêu thụ của năm 2009 và 2010 giảm sút so với năm 2008 Công suất máy hoạt động chưa cao Điều này đã gây lãng phí nguồn lực của công ty Vì vậy, công ty cần có những chiến lược cụ thể để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

 Thị trường của công ty

Ngành Dược ngày càng phát triển và yêu cầu chất lượng ngày càng cao Tất cả các nhà máy sản xuất Dược đều phải đạt tiêu chuẩn GMP.WHO mới được lưu hành sản phẩm trên thị trường Mặt khác, ngành dược thú y ngày càng được cải thiện, Cục Thú Y yêu cầu đến hết năm 2012 tất cả các công ty dược thú y phải đạt tiêu chuẩn GMP Đó chính là cơ hội để công ty Vĩnh Tường phát triển, tăng sản phẩm hàng bán đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận

Bảng 2.4: Bảng phân tích thị phần của công ty Vĩnh Tường

STT Tên mặt hàng Sản lượng

chai /tháng

Mức tăng trưởng / năm

Thị phần

Ngành dược chung

Công ty Vĩnh Tường

Qua bảng phân tích thị phần của công ty Vĩnh Tường, ta có thể thấy được thị phần chai thuốc sát trùng (1000ml, 2000ml) và thuốc nhỏ mắt của công ty rất lớn, mang lại doanh số cao, và tốc độ tăng trưởng đã đuổi gần kịp tốc độ tăng trưởng của ngành Công ty cần phải phát huy thế mạnh của mình hơn nữa để giữ và tăng thị phần

Tuy nhiên, công ty cũng xem lại để định hướng đầu tư thêm cho nhóm thị phần chai thuốc nước vì thị phần chiếm ít và tốc độ phát triển còn chậm so với tốc độ phát triển chung của ngành dược

Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm của VIPACO

Nguồn: Trang thông tin y học Việt Nam – www.cmisi.org.vn

BIỂU ĐỒ TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG

Biểu đồ 2.2: Thị phần từng mặt hàng của công ty Vĩnh Tường

Nguồn: Phòng Kinh doanh & Tiếp thị công ty

2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

 Môi trường kinh tế

Trong những năm qua, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam tăng tương đối ổn định và khá cao, tốc độ phát triển GDP trung bình 7%/năm Trong đó, sản phẩm ngành nhựa đóng góp khoảng 5 % GDP

Việt Nam có những chính sách thích hợp để tháo gỡ những khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của tất cả các thành phần kinh tế

Mức lạm phát được kiềm chế và có mức dao động ở một con số, góp phần ổn định môi trường kinh tế, tăng trưởng nhưng không quá đột biến

Tuy nhiên, ngành nhựa vẫn chịu ảnh hưởng lớn do biến động về giá nguyên liệu nhập khẩu, ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm

 Môi trường luật pháp – chính trị

Chính phủ đã ban hành và tiếp tục hoàn thiện các bộ luật như luật Đầu

tư nước ngoài, luật Thương mại, luật Doanh nghiệp… để đẩy nhanh quá trình cải cách kinh tế Các chính sách kinh tế thông thoáng nhằm khuyến khích sự phát triển của các thành phần kinh tế đã tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh, ổn định

Hệ thống luật Việt Nam và văn bản dưới luật ngày càng được cải tiến

và chặt chẽ hơn trước Tuy nhiên, vẫn còn nhiều điểm chưa nhất quán hay thay đổi và thiếu sự đồng bộ trong việc thực thi giữa các cấp thẩm quyền, các địa phương nên cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của các doanh nghiệp

Tình hình chính trị Việt Nam ngày càng được ổn định về mọi mặt, đây cũng là yếu tố quan trọng trong việc tác động đến niềm tin cho các doanh nghiệp trong việc tạo lập và triển khai các chiến lược dài hạn

Việc Việt Nam gia nhập vào tổ chức AFTA cũng như gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO sẽ tạo nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp do việc cắt giảm thuế nhập khẩu và cho phép đầu tư tự do của các nước vào Việt Nam

Các yếu tố về môi trường chính trị thuận lợi này sẽ giúp công ty dễ dàng tìm được các đối tác nước ngoài cùng hợp tác kinh doanh hoặc tìm được khách hàng ở những thị trường mới

 Môi trường văn hóa - xã hội

Với dân số hơn 85 triệu người và đang gia tăng thì nhu cầu về phòng bệnh, chữa bệnh ngày càng gia tăng Đặc biệt, với mức sống ngày càng tăng thì nhu cầu về phòng bệnh với những sản phẩm chất lượng cao là điều hiển nhiên Bên cạnh đó, tuổi thọ trung bình của người dân ngày càng tăng nhưng

chất lượng của tuổi thọ không cao Do vậy, nhu cầu sử dụng thuốc trong y tế đối với nhóm người cao tuổi cũng tăng

Ngoài ra, đối với ngành thú y, khi dịch bệnh xảy ra, nhất là những năm gần đây thì công tác tiêu độc, sát trùng chuồng trại càng cần thiết hơn nữa Khi nhu cầu này tăng thì cũng có nghĩa rằng số lượng sản phẩm bao bì của công ty Vĩnh Tường cung cấp cho các công ty dược ngày càng tăng

Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu chăm sóc thú cưng cũng theo đó gia tăng, nhu cầu về sử dụng chuồng nuôi thú cảnh là điều tất yếu

 Môi trường tự nhiên

Thời tiết có độ ẩm cao, mưa nhiều sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thuốc, buộc các công ty Dược, hóa phẩm phải tìm bao bì chất lượng cao để ít gây ảnh hưởng đến thuốc chữa bệnh

Bên cạnh đó, môi trường ngày càng ô nhiễm đã và đang gây ra nhiều bệnh tật cho con người và vật nuôi Do đó, nhu cầu sử dụng thuốc cũng vì đó

mà gia tăng Nên sẽ là cơ hội cho công ty có thêm những khách hàng mới

 Môi trường khoa học, công nghệ

Hiện nay, khoa học kỹ thuật phát triển rất mạnh, trong đó có lĩnh vực sinh học và y học Việt Nam cũng đã nhận được nhiều sự chuyển giao công nghệ từ các nước phát triển do đó đòi hỏi chất lượng bao bì phải đảm bảo

Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật cùng với những quy định trong ngành thuốc thú y, Bộ Nông nghiệp và Phát Triển Nông Thôn đã có những văn bản chỉ đạo các đơn vị sản xuất thuốc thú y phải có chứng chỉ GMP, chậm nhất là vào cuối năm 2012 đối với dây chuyền sản xuất các loại thuốc tiêm hoặc thuốc uống dạng dung dịch Đây cũng là một cơ hội cho công ty Vĩnh Tường tăng doanh thu vì các đối thủ cạnh tranh đa phần chưa có chứng chỉ này