(Luận văn thạc sĩ) nghiên cứu các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh động của tập đoàn sabic trong hoạt động cung cấp nguyên liệu nhựa tại thị trường việt nam

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đúc kết từ những nghiên cứu của các chuyên gia kinh tế rằng, trong những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp – nguồn lực vô hình

PHẦN MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, bất cứ một doanh nghiệp nào khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường đều phải chịu tác động của các quy luật kinh tế khách quan, trong đó có quy luật cạnh tranh Theo quy luật này, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thị trường thì phải không ngừng nỗ lực áp dụng khoa học kỹ thuật để nâng cao chất lượng, giảm giá thành sản phẩm… Muốn như vậy, doanh nghiệp phải có được những nguồn lực đủ mạnh để có thể tạo ra những lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Vì vậy, có thể nói yêu cầu cấp bách đối với các doanh nghiệp là phải phát hiện ra các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh rồi

từ đó duy trì và phát triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai, giúp cho doanh nghiệp đứng vững trên thị trường nội địa trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh

Là một Tập Đoàn hóa dầu lớn mạnh ở Ả Rập, SABIC khi thâm nhập bất kỳ thị trường nào cũng không tránh khỏi sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trong và ngoài nước cùng với những yếu tố tác động khác Thị trường Việt Nam cũng không nằm ngoài tình hình chung đó, SABIC cũng đã phải đặt ra cho mình những mục tiêu và chiến lược phù hợp để có thể tồn tại và phát triển ngày càng mạnh mẽ Cùng có mặt tại thị trường này còn có các đối thủ lớn mạnh khác như: Exxonmobil (Hoa Kỳ), Qama (Ả Rập), Sumitomo (Nhật Bản), Formosa (Đài Loan), Honam (Trung Quốc), … và rất nhiều những nhà cung cấp nguyên liệu hóa dầu trên thế giới đã và đang từng bước thâm nhập vào thị trường béo bở đầy tiềm năng như Việt Nam, nhìn chung, tất cả những đối thủ đều có những nguồn lực và lợi thế cạnh tranh riêng mới có thể đứng vững trong bối cảnh nền kinh tế thị trường hiện nay Đứng trước những thách thức đó, vấn đề đặt ra cho SABIC là phải nhận dạng được nguồn lực mình đang có trên thị trường này, để từ đó nuôi dưỡng và phát triển chúng thành những nguồn lực riêng biệt

để có thể nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Việt Nam

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Nhìn thấy được những thách thức trên, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài này với mục đích phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của tập đoàn Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đúc kết từ những nghiên cứu của các chuyên gia kinh tế rằng, trong những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp – nguồn lực vô hình

và hữu hình thì nguồn lực vô hình thường mang tính đặc trưng của từng doanh nghiệp,

nó tạo ra giá trị, khó bị bắt chước nhưng khó lại được nhận dạng hơn Do đó, học viên

đã chọn đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh động của Tập Đoàn SABIC trong hoạt động cung cấp nguyên liệu nhựa tại thị trường Việt Nam” nhằm nghiên cứu các nguồn lực vô hình tạo ra năng lực cạnh tranh động cũng

như giá trị của doanh nghiệp, từ đó có những định hướng kinh doanh cũng như các giải pháp và chiến lược phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh trước các đối thủ lớn mạnh khác

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Một là, tìm hiểu các nguồn lực vô hình có khả năng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của SABIC

Hai là, xây dựng mô hình nghiên cứu để đo lường tác động của các nguồn lực đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp

Ba là, trên cơ sở kết quả nghiên cứu, đề xuất kiến nghị nhằm nuôi dưỡng và phát triển chúng thành những nguồn lực riêng biệt để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và mở rộng thị phần tại Việt Nam

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu: Tập Đoàn SABIC tại Việt Nam

Đối tượng khảo sát: các khách hàng đã và đang sử dụng nguyên liệu do SABIC cung ứng

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong luận văn là: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

 Phương pháp nghiên cứu định tính: được sử dụng với kỹ thuật thảo luận nhóm với các chuyên gia của SABIC và một số khách hàng có tầm ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của SABIC tại Việt Nam, nhằm xác định các nguồn lực

vô hình của SABIC, và trên cơ sở đó, các thang đo có sẵn từ những nghiên cứu trước được điều chỉnh và bổ sung biến quan sát để có tính phù hợp với bối cảnh nghiên cứu Thu thập dữ liệu thị trường bằng cách phỏng vấn trực tiếp, trao đổi điện thoại và email

 Phương pháp nghiên cứu định lượng: sử dụng thang đo Likert 7 mức độ dùng để kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu Mô hình nghiên cứu được kiểm định với mẫu có kích thước n = 200 doanh nghiệp sản xuất và/hoặc thương mại trong ngành nhựa ở Việt Nam thông qua phân tích mô hình hồi quy tuyến tính Dữ liệu thị trường sau khi được tổng hợp sẽ được phân tích thống kê bằng phần mềm SPSS 16.0, với một số phương pháp được sử dụng như sau:

 Lập tần suất

 Phân tích độ tin cậy Crobach alpha

 Phân tích nhân tố EFA

 Phân tích hồi qui bội

5 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Nội dung và kết quả nghiên cứu sau khi hoàn chỉnh sẽ được trình cho Ban Giám Đốc của Tập Đoàn SABIC tham khảo và có thể áp dụng các giải pháp hợp lý vào thị trường Việt Nam

6 TÍNH MỚI CỦA ĐỀ TÀI SO VỚI NHỮNG NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY

Kế thừa và tiếp thu những kiến thức quý báu của những đề tài đi trước về năng lực cạnh tranh:

 Năng lực cạnh tranh cốt lõi của Ngân Hàng Thương Mại Việt Nam trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh Tác giả: Nguyễn An Cường – 2012

 Một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Nhựa Bình Minh đối với sản phẩm ống nhựa dân dụng giao đoạn 2009 – 2015 Tác giả: Lê Sơn Lâm – 2010

 Nghiên cứu mô hình năng lực cạnh tranh động của Công Ty TNHH Siemens Việt Nam Tác giả: Huỳnh Thị Thúy Hoa – 2009

 Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Việt Nam Tác giả: Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang – 2009

 Nghiên cứu khả năng cạnh tranh của gốm mỹ nghệ Việt Nam nhằm đẩy mạnh xuất khẩu Tác giả: Vũ Minh Tâm – 2006

Cùng với việc kết hợp những số liệu cập nhật và nghiên cứu sâu hơn về thị trường tiêu thụ nguyên liệu nhựa tại Việt Nam, học viên đã đưa ra được một bức tranh khá toàn diện về thị trường nhựa Việt Nam – cái mà các đề tài đi trước vẫn chưa đề cập

rõ ràng và tổng quát nhất Bên cạnh đó, mô hình năng lực cạnh tranh động được áp dụng cho lĩnh vực nguyên liệu nhựa, là một trong những lĩnh vực khá mới mẻ trong các công trình nghiên cứu trước đây

7 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

Đề tài kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết của đề tài

Chương 2: Thị trường Nhựa Việt Nam – Phân tích nguồn lực của tập đoàn SABIC

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu và xây dựng mô hình nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kiến nghị và kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương 1 giới thiệu về cơ sở lý thuyết liên quan đến cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đồng thời cũng đề cập đến những cơ sở về nguồn lực và năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Trên cở sở này, mô hình nghiên cứu lý thuyết được xây dựng để làm cơ sở cho việc nghiên cứu và phân tích ở Chương 3 và Chương 4 Nội dung của chương này gồm có ba phần chính:

(1) Lý luận về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh;

(2) Lý thuyết về nguồn lực và đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp; (3) Lý thuyết năng lực cạnh tranh động

1.1 Cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

1.1.1 Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

 Cạnh tranh

Cạnh tranh là thuật ngữ kinh tế mà bất cứ doanh nghiệp nào khi bước chân vào thương trường đều phải hướng tới Ngày nay, cạnh tranh không còn bó hẹp trong phạm

vi một vùng, một lãnh thổ mà đã mở rộng trên phạm vi toàn cầu, toàn thế giới

Theo Karl Mac, cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch

Còn theo Michael Porter (1996), cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không

đến với đối thủ cạnh tranh

 Khả năng cạnh tranh hay năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của

sản phẩm và dịch vụ Ở luận văn này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Lê Công Hoa (2006), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu

cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất

cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và

có hạn chế về mặt khác Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này

và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…

Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô Một sản phẩm năm nay có thể được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu

tố lợi thế

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh, giá trị gia tăng và cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh

 Lợi thế cạnh tranh

Theo Michael Porter (1985), lợi thế cạnh tranh chính là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát

sinh một giá cao hơn

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân

tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Mặt khác, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được những lợi thế cạnh tranh của riêng mình Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ

Muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp phải tạo ra giá trị cho khách hàng bằng cách tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp

 Giá trị gia tăng

Trong vấn đề cạnh tranh, giá trị là mức tiền mà người mua sẵn lòng thanh toán cho những sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp Giá trị được đo lường bằng tổng doanh thu, phản ánh sự điều tiết giá cả của sản phẩm và số lượng đơn vị sản phẩm có thể bán ra của doanh nghiệp Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có lợi nhuận nếu giá trị mà họ điều tiết (được biểu hiện là giá cả) vượt quá các chi phí liên quan đến việc tạo ra sản phẩm Do đó, tạo ra các giá trị cho người mua với chi phí thấp hơn giá trị đó là mục tiêu của mọi chiến lược

Hai điều kiện cơ bản để xác định lợi nhuận của doanh nghiệp có thể thu được là: giá trị mà người tiêu dùng đánh giá về sản phẩm hay dịch vụ và chi phí sản xuất của doanh nghiệp Người tiêu dùng đánh giá sản phẩm càng cao, doanh nghiệp càng có thể bán sản phẩm với giá cao hơn Tuy nhiên, thị trường có tính cạnh tranh và do giá trị mà

mỗi cá nhân đánh giá sản phẩm khác nhau nên doanh nghiệp bao giờ cũng bán với giá thấp hơn so với giá trị mà người tiêu dùng đặt ra để có thể để lại một chút “thặng dư cho người tiêu dùng”

Khi áp lực cạnh tranh trên thị trường càng lớn thì thặng dư cho người tiêu dùng càng cao và ngược lại Doanh nghiệp có thể làm tăng giá trị gia tăng của sản phẩm bằng cách giảm chi phí sản xuất (C) hay làm cho sản phẩm trở nên hấp dẫn hơn trong con mắt của người tiêu dùng thông qua các mẫu thiết kế đẹp, tăng cường các chức năng và chất lượng sản phẩm (nghĩa là làm tăng V) Một khi người tiêu dùng đánh giá

về giá trị sản phẩm cao hơn, họ sẽ sẵn lòng mua với giá cao hơn (P tăng) Như vậy, khả năng sinh lời của doanh nghiệp sẽ tăng khi doanh nghiệp có thể tạo giá trị gia tăng thêm cho sản phẩm bằng cách giảm chi phí (giảm C) và/ hoặc tạo sự khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ (tăng V)

V = Giá trị người tiêu dùng sẵn lòng trả (Customer Value)

P = Giá thị trường (Market Price)

C = Chi phí sản xuất (Cost of Product)

V – P = Thặng dư cho người tiêu dùng (Customer Surplus)

P – C = Lợi nhuận (Profit)

V – C = Giá trị gia tăng (Added Value) Hình 1.1: Hoạt động tạo giá trị gia tăng

 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo James Craig và Robert Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:

Hình 1.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: James Craig và Robert Grant (1993), “Strategy Management”)

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (Industrial Organization Economics – IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (Resource Based View – RBV)

Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh

về nguồn lực

Theo Barney (1991), để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có

thể bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn

Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo máy biến thế, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công nghệ mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

Các nguồn gốc bên trong của

CẠNH TRANH

1.2 Lý thuyết về nguồn lực và đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp

1.2.1 Lý thuyết về nguồn lực

Theo Grant RM (1991), lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào phân tích cạnh tranh dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh nghiệp Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau Chúng ta có thể chia

chúng ra thành hai nhóm: hữu hình và vô hình

Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình Nguồn lực về tài chính như vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp Nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật (technical sophistication), tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào, Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực của doanh nghiệp Nguồn lực về công nghệ bao gồm sỡ hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế,… Nguồn lực danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng, về dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, chính quyền…

Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên, khả năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lược, lòng trung thành của nhân viên,…

Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó Khác với mô hình Năm lực cạnh tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

Theo Grimm CM, Lee H và Smith KG (2006), như vậy, lý thuyết nguồn lực – tập trung vào nội lực của doanh nghiệp – bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa trên

kinh tế học IO Tuy nhiên, lý thuyết nguồn lực chỉ dựa trên sự cân bằng, không tập

trung vào quá trình động của thị trường

1.2.2 Đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp

Theo Barney (1991), một nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp trong cạnh tranh phải thỏa mãn 4 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable)

1.2.2.1 Nguồn lực có Giá trị

Theo Barney (1991), nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nguồn lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện được các chiến lược kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty (efficiency and

effectiveness) Từ đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng được cơ hội và trung lập các

mối đe dọa hiện hữu trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2.2 Nguồn lực Hiếm

Cũng theo Barney (1991), một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các doanh nghiệp khác thì không được xem là nguồn lực hiếm Nguồn lực hiếm là nguồn lực mà chỉ có ở doanh nghiệp này được doanh nghiệp sử dụng trong chiến lược tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, đem lại lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp

1.2.2.3 Nguồn lực Khó bắt chước

Theo Lippman & Rumelt (1982) và Barney (1986a,1986b), nguồn lực khó bị bắt chước khi có một trong ba hoặc cả ba nhân tố sau: (1) doanh nghiệp có được nguồn lực đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó, (2) mối liên

hệ giữa những nguồn lực đó với năng lực cạnh tranh của công ty một cách ngẫu nhiên, (3) nguồn lực đó có liên quan đến một hiện tượng xã hội, vượt quá khả năng kiểm soát

và ảnh hưởng của doanh nghiệp

1.2.2.4 Nguồn lực Không thể thay thế

Theo Barney (1991), yêu cầu quan trọng đối với nguồn lực của doanh nghiệp để nguồn lực đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó là những nguồn lực không thể bị thay thế bằng những nguồn lực có giá trị thay thế tương đương về mặt chiến

lược

Bên cạnh đó, theo Barney và Tyler (1991), khả năng thay thế diễn ra dưới hai hình thức, trước tiên, nguồn lực đó không thể bắt chước được nhưng có thể được thay thế bằng một nguồn lực tương tự khác mà nó cho phép doanh nghiệp sử dụng nguồn lực tương tự này vẫn thực hiện được các chiến lược của doanh nghiệp Hình thức thứ hai là nhiều nguồn lực khác nhau có thể là thay thế mang tính chiến lược Theo Pearce, Freeman và Robinson (1987), đối với doanh nghiệp này, nguồn lực A (ví dụ là lực lượng lãnh đạo tài năng) là nguồn lực đặc trưng mà doanh nghiệp khác không có được, nhưng doanh nghiệp B vẫn có thế mạnh đối với nguồn lực B (ví dụ đó là khả năng lên

kế hoạch rất tốt) của mình và từ đó nguồn lực B của doanh nghiệp B vẫn có thể cạnh

tranh với nguồn lực A của doanh nghiệp A

Giá trị Hiếm Khó bắt chước Không thể thay thế

Hình 1.3: Nguồn lực đạt VRIN và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

(Nguồn: Barney, J.B, 1991)

1.3 Lý thuyết năng lực cạnh tranh động

Trong thực tế, môi trường kinh doanh luôn biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải lèo lái các nguồn lực của mình để thích ứng và tồn tại, chính vì vậy lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp liên tục được phát triển và được mở rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực cạnh tranh động (dynamic capabilities) Năng lực của doanh nghiệp là khả năng của doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực để đạt được mục tiêu kinh doanh Theo Teece DJ, Pisano G & Shuen A (1997), năng lực cạnh tranh động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”

Theo Eisenhardt và Martin (2000), nguồn năng lực cạnh tranh động là cơ sở tạo

Nguồn lực

doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Như đã nêu ở trên, nguồn lực doanh nghiệp có thể ở dạng hữu hình hoặc vô hình Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008), nguồn lực vô hình thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và thỏa các điều kiện VRIN nên chúng thường là năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Từ đó duy trì

và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

1.3.1 Một số nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh động

Với những lý thuyết nêu trên, các nhà nghiên cứu trên thế giới vẫn đang khám phá ra các yếu tố tạo nên nguồn lực động của doanh nghiệp và đề ra mô hình nghiên cứu để đánh giá năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Sau đây chúng ta cùng điểm qua một số nghiên cứu này:

Các nhà nghiên cứu James M Sinkula, William E.Barker và Thomas Noordewier (1997) của trường đại học Vermont đã nghiên cứu sự tác động của yếu tố định hướng học hỏi đến chiến lược marketing mà doanh nghiệp sử dụng Nghiên cứu phân tích ba thành phần cơ bản cấu tạo nên định hướng học hỏi là cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên (commitment to learning), chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision) và có tư tưởng tiếp thu những điều mới từ hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp (open mindedness) Trong bài nghiên cứu này, các thống kê mang tính định lượng đã được áp dụng phân tích là phương sai đa biến (ANOVA), hệ số tương quan và hồi quy tuyến tính

Các chỉ số được sử dụng phân tích liên quan đến cam kết học hỏi của các thành viên (commitment to learning) gồm:

1 Ban giám đốc doanh nghiệp quan niệm học hỏi tạo nên lợi thế cạnh tranh

2 Văn hóa học hỏi phản ánh giá trị của doanh nghiệp

3 Doanh nghiệp quan niệm quá trình học hỏi của mỗi thành viên là quá trình đầu tư, không phải là chi phí

4 Việc học hỏi của các thành viên doanh nghiệp là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp tồn tại và phát triển

Nhân tố chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision) gồm các chỉ số:

1 Anh/chị nhận thấy chỉ có một mục tiêu chung trong tổ chức của anh/chị

2 Anh/chị nhận thấy có sự đồng thuận của tất cả các cấp đối với tầm nhìn chung của tổ chức mình

3 Tất cả các anh/chị cam kết thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

4 Mỗi thành viên trong doanh nghiệp là một nhà điều hành hoạt động doanh nghiệp

Có tư tưởng tiếp thu những điều mới từ hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp (open mindedness) gồm ba chỉ số như sau:

1 Các anh/chị không ngại phát biểu ý kiến có tính chỉ trích về một khách hàng của công ty

2 Các thành viên trong công ty đều thấy rằng: cách họ nhìn vấn đề thế nào thì trên thị trường họ cũng sẽ xem xét vấn đề theo hướng đó

3 Anh/chị thường không xem xét dựa trên những nền tảng nào để anh/chị hiểu các thông tin của khách hàng

Kết quả phân tích từ hồi quy tuyến tính đã khẳng định có sự ảnh hưởng trực tiếp của định hướng học hỏi đến sự thay đổi các chiến lược marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng Việc nâng cao định hướng học hỏi sẽ làm tăng giá trị của doanh nghiệp

Theo nghiên cứu của nhóm các nhà nghiên cứu Trang T.M.Nguyễn, Nigel J Barett và Tho D.Nguyen (2004) về mối quan hệ giữa yếu tố chất lượng mối quan hệ, trao đổi thông tin và sự nhạy cảm về văn hóa của doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam với đối tác ở Châu Á và Châu Âu, để duy trì và nâng cao chất lượng mối quan hệ với đối tác, doanh nghiệp phải quan tâm đến sự khác biệt trong văn hóa và sự chia sẻ thông tin Nghiên cứu cũng đi sâu vào việc phân tích sự ảnh hưởng mà yếu tố chất lượng mối quan hệ đến sự hợp tác lâu dài giữa bên xuất khẩu và bên nhập khẩu Tác giả sử dụng mô hình với giả thuyết cho rằng có sự tồn tại mối quan hệ giữa chất lượng mối quan hệ với hai nhân tố này, với kích thước mẫu ngẫu nhiên n= 288 doanh nghiệp Việt Nam trong đó số đối tác từ Châu Âu chiếm 134 và từ Châu Á chiếm 154 Kết quả

kiểm tra cho thấy chất lượng mối quan hệ có ảnh hưởng đến sự hợp tác kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp và cả hai nhân tố khác biệt văn hóa và chia sẻ thông tin góp phần rất quan trọng đối với việc phát triển mối quan hệ giữa hai bên

Mặc dù kết quả nghiên cứu chỉ ra sự tương tác của hai nhân tố khác biệt văn hóa và chia sẻ thông tin đến chất lượng mối quan hệ và gián tiếp ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng cũng cần phát hiện các nhân tố ảnh hưởng bao quát hơn nữa về khẳng định của tác giả

Một nghiên cứu khác từ Việt Nam, PGS.TS Nguyễn Đình Thọ và ThS Nguyễn Mai Trang (2009) đã thực hiện việc đo lường một số yếu tố tạo thành năng lực cạnh tranh động của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng phương pháp định lượng Tác giả nghiên cứu bốn yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh động doanh nghiệp là định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng tạo và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Hạn chế của nghiên cứu này là kết quả chỉ được kiểm định với các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Hơn nữa nghiên cứu chỉ kiểm định tổng quát, không phân tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh cụ thể như sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cao, công nghiệp, thâm dụng lao động, …do đó không thể phát hiện các khác biệt nhất định về vai trò của các yếu tố năng lực cạnh tranh động đối với lợi thế kinh doanh và kết quả kinh doanh Và cuối cùng là nghiên cứu chỉ xem xét một

số yếu tố năng lực cạnh tranh động chính, trong khi còn rất nhiều yếu tố khác có thể là yếu tố năng lực cạnh tranh động cần được xem xét để tạo được mô hình tổng hợp về năng lực cạnh tranh động tạo nên lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố này có thể là năng lực sản xuất, R&D, định hướng thị trường, nội hóa tri thức,…

Một số nghiên cứu khác về các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp như định hướng thị trường và định hướng học hỏi của doanh nghiệp của Celuch KG, Kasouf CJ và Peruvemba V (2002), năng lực sáng tạo của Hult GTM, Hurley RF và Knight GA (2004), chất lượng mối quan hệ, định hướng

toàn cầu, hợp tác quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường quốc tế,…

1.3.2 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố năng lực cạnh tranh động

Từ cơ sở các học thuyết và kế thừa từ nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Đình Thọ và ThS.Nguyễn Mai Trang (2009), đề tài nghiên cứu này tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biến phụ thuộc là năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, còn các biến độc lập gồm:

khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô Hai là doanh nghiệp phải luôn nỗ

lực tạo dựng mối quan hệ tốt với các đối tác kinh doanh như nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối và chính quyền Theo Gronroos C (1994), ngành marketing chuyển hướng từ mô hình hỗn hợp 4P (Product – Price – Place – Promotion) sang mô hình marketing mối quan hệ (relationship marketing) thì marketing là quá trình thiết lập, duy trì và củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để thỏa mãn mục tiêu của các thành viên trong mối quan hệ này Do vậy chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên trong quá trình kinh doanh như doanh nghiệp và nhà cung

cấp, doanh nghiệp và kênh phân phối, doanh nghiệp và khách hàng, doanh nghiệp và chính quyền có liên quan, … đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp

Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009) cho rằng việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp được thực hiện thông qua bốn thành phần cơ bản sau:

1 Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness), thể hiện quan khả năng

phản ứng của doanh nghiệp với những thay đổi về nhu cầu của khách hàng

2 Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness), gọi tắt là

phản ứng cạnh tranh, thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp đối với các hoạt động

kinh doanh của đối thủ cạnh tranh

macroenvironment), gọi tắt là thích ứng môi trường, thể hiện việc doanh nghiệp theo

dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt cơ hội và rào cản kinh doanh

4 Chất lượng mối quan hệ với đối tác (relationship quality), gọi tắt là chất

lượng quan hệ, thể hiện mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ với

khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan

Lý thuyết về định hướng thị trường của Narver JC & Slater SF (1990) cũng chỉ

ra rằng đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ

mô là điểm then chốt dẫn đến thành công của doanh nghiệp (có giá trị) Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh nghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có những cách thức đáp ứng thị trường khác nhau Doanh nghiệp này không thể bắt chước doanh nghiệp khác được (không dễ dàng bắt chước được) Tuy nhiên, nếu không đáp ứng được sự thay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải (không thể thay thế được) Vì vậy, khả năng đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc tính VRIN nên đây là một yếu tố của năng lực cạnh tranh động doanh nghiệp

Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ khách hàng hiện có, tuy vậy không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được

(không thể thay thế và bắt chước được) Chất lượng mối quan hệ có quan hệ tỷ lệ thuận với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị) Vì vậy, chất lượng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp

Tóm lại, các yếu tố tạo nên năng lực Marketing đều đáp ứng yêu cầu của VRIN, hay nói cách khác, bốn yếu tố năng lực thuộc hoạt động marketing: đáp ứng khách hàng; phản ứng cạnh tranh; thích ứng môi trường; chất lượng quan hệ, là những yếu tố tạo thành năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp

 Định hướng kinh doanh

Có nhiều quan điểm về định hướng kinh doanh của doanh nghiệp (entrepreneurial orientation) Các nhà nghiên cứu về định lượng trong kinh doanh thường dựa vào lý thuyết về qui trình quyết định chiến lược (strategy – making process) và xây dựng khái niệm định hướng kinh doanh ở cấp độ doanh nghiệp (firm – level) với hai thành phần chính

1 Năng lực chủ động trong kinh doanh (proactiveness), gọi tắt là năng lực

chủ động: là năng lực của doanh nghiêp trong việc dự báo những thay đổi về nhu cầu của thị trường (trong tương lai) và khả năng chủ động đáp ứng với những yêu cầu này

2 Năng lực chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh (risk – taking), gọi tắt là

năng lực mạo hiểm: là khả năng doanh nghiệp đề xuất về sản xuất sản phẩm mới, quá trình sản xuất mới hay những ý tưởng mới để làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Thelma Quince & Hugh Whittaker (2003), năng lực chấp nhận mạo hiểm được đo lường qua việc doanh nghiệp chi tiêu cho hoạt động R&D hay đào tạo nhân viên dài hạn để phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai hoặc kiên định theo đuổi các dự án kinh doanh lớn, rủi ro và lợi nhuận cao Hành động bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ cho các phát minh của doanh nghiệp, duy trì và thâm nhập vào một phân khúc thị trường mới để mở rộng kết quả kinh doanh của chính doanh nghiệp là biểu hiện của năng lực chủ động của doanh nghiệp

 Năng lực sáng tạo

Theo Damanpour F (1991), năng lực sáng tạo (innovativeness capability) nói

lên khả năng của doanh nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là ý tưởng mới nhằm làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Desphandé và Farley (2004) cho rằng việc đưa ra các sản phẩm mới hoặc dịch

vụ mới vào thị trường sẽ phản ánh được năng lực sáng tạo của doanh nghiệp Theo Szeto (2000), doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và phát triển các sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu của khách hàng và phải là người tiên phong (first – mover) trên thị trường

Còn Anderson & Narus (1998) đề cập đến sự tương tác giữa năng lực sáng tạo

và giá trị tăng thêm cho khách hàng như là tiết kiệm chi phí, thời gian,…

Menguc và Auh (2006) cho rằng năng lực sáng tạo là phương tiện để đạt được những cải tiến và phát minh cho doanh nghiệp, nói lên sự mong muốn của doanh nghiệp khắc phục những lề lối, thói quen không còn phù hợp trong kinh doanh và theo đuổi những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh tranh, từ đó làm thay đổi doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả G.Tomas M Hult, Robert

F Hurley và Gary A Knight (2004) đã khẳng định năng lực sáng tạo của doanh nghiệp trong ngành công nghiệp cao hơn so với các ngành khác và có ảnh hưởng trực tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trường để phát hiện những cơ hội và rào cản kinh doanh Điều này làm tăng khả năng đáp ứng thị trường của doanh nghiệp Hay nói cách khác, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao thì khả năng đáp ứng thị trường càng cao Hơn nữa các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh luôn chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện những ý tưởng, sản phẩm, quá trình hoạt động mới, dù là để đáp ứng cho môi trường bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo ra lợi thế tiên phong (preemptive move) Vì vậy, định hướng kinh doanh làm tăng năng lực sáng tạo của doanh nghiệp Cả hai yếu

tố năng lực sáng tạo và định hướng kinh doanh là những yếu tố có giá trị, hiếm, không thể thay thế và không thể bắt chước được như tiêu chí VRIN đề ra Do đó, chúng là

yếu tố quan trọng để làm thay đổi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

doanh nghiệp tạo được chổ đứng trên thị trường đó là khả năng đáp ứng

(Responsiveness), năng lực phục vụ (Competence) với khách hàng và tạo sự tín nhiệm nơi khách hàng (Credibility)

1 Thái độ và cung cách phục vụ của nhân viên: thể hiện sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng

2 Năng lực phục vụ của nhân viên: kỹ năng và trình độ chuyên môn của nhân viên để thực hiện yêu cầu của khách hàng

3 Tín nhiệm: tạo lòng tin cho khách hàng là tin cậy vào công ty

Kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học như A Parasuraman, Valarie A Zeithaml, Leonard L Berry (1985) cho thấy doanh nghiệp có khả năng tổ chức dịch vụ tốt sẽ tạo lợi thế cạnh tranh để đưa sản phẩm kinh doanh đến với khách hàng nhanh và hiệu quả hơn (giá trị và hiếm) Từng thành viên được trang bị về kiến thức của sản phẩm sẽ có khả năng thỏa mãn những mong đợi (expectation) của khách hàng trong mỗi giao dịch và qua đó hình thành văn hóa của doanh nghiệp trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động (không thể bắt chước được và không thể thay thế) Vì vậy, khả năng tổ chức dịch vụ thỏa mãn tiêu chí VRIN nên nó là yếu tố của năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp

 Danh tiếng doanh nghiệp

Danh tiếng của doanh nghiệp từ lâu được xem là yếu tố sống còn và thành công trong thế giới kinh doanh Kreps (1990) (được trích dẫn bởi Hongbin Cai và Ichiro Obara, 2008) phát biểu danh tiếng của doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng trong lý thuyết hiện đại về sự phát triển của doanh nghiệp Còn Tadelis (1999, 2002), Mailath và Samuelson (2001), Marvel và Ye (2004) chứng minh danh tiếng của doanh

nghiệp là một dạng tài sản có giá trị kinh doanh cao Bên cạnh đó Klein và Leffler (1981) và Horner (2002) đã chỉ ra danh tiếng doanh nghiệp được tạo dựng từ chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị trường Như vậy, danh tiếng của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất nhiều đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp

1.3.2.2 Chỉ số đánh giá các nhân tố của năng lực cạnh tranh động

Từ lý thuyết về nguồn lực và các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, các chỉ số đánh giá cho từng nhân tố được xây dựng như sau:

Bảng 1.1: Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh động

Điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng không đem lại hiệu quả

Phản ứng nhanh chóng với những thay đổi (nhu cầu, sở thích) của khách hàng

Phản ứng cạnh tranh

Thường xuyên thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được xem xét kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh doanh

Hiểu biết rõ ràng về điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh

Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến đối thủ cạnh tranh

Luôn điều chỉnh các hoạt động liên quan đến đối thủ cạnh tranh

Chất lượng quan hệ Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng

Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với các đại lý phân phối Năng lực chủ động Luôn kiên định trong việc mở rộng thị trường

Luôn đưa ra sản phẩm/giải pháp mới trước đối thủ cạnh tranh

Luôn kiên định trong chiến lược cạnh tranh lành mạnh với các đối thủ cạnh tranh

Năng lực mạo hiểm

Thực hiện chiến lược đào tạo nhân viên dài hạn để phục vụ nhu cầu phát triển trong tương lai

Chấp nhận thử thách của thị trường để đạt được mục tiêu kinh doanh

Tham gia các dự án kinh doanh lớn, rủi ro nhưng lợi nhuận cao

Năng lực sáng tạo

Đã đưa ra sản phẩm/giải pháp mới Sản phẩm cải tiến đem lại kết quả tốt đẹp Sản phẩm mới và cải tiến phù hợp với yêu cầu của thị trường

Đã xây dựng đội ngũ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp

Năng lực dịch vụ

Thái độ sẵn sàng phục vụ khách hàng Thực hiện các yêu cầu một cách nhanh chóng

Có trình độ chuyên môn để thực hiện yêu cầu của khách hàng

Tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng

Danh tiếng doanh nghiệp

Cung cấp sản phẩm có chất lượng Đáp ứng mức độ thỏa mãn của khách hàng Thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng Đội ngũ nhân viên có tác phong chuyên nghiệp Được khách hàng quan tâm các tin tức liên quan đến hoạt động kinh doanh

Giám đốc điều hành (CEO) tạo sự tin tưởng nơi khách hàng

Tóm tắt Chương 1:

Như vậy, Chương 1 đã đưa ra nền tảng lý thuyết của đề tài với các lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh động

Từ các định nghĩa của các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, Chương 1 cũng đã xây dựng được các chỉ số cấu thành để đo lường năng lực cạnh tranh động ở từng nhân tố, làm tiền đề cho việc nghiên cứu đo lường mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp

ở Chương 3 và Chương 4

CHƯƠNG 2: THỊ TRƯỜNG NHỰA VIỆT NAM – GIỚI THIỆU NGUỒN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN

SABIC

Để làm tiền đề cho việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, tất yếu phải biết rõ nguồn lực của doanh nghiệp đó như thế nào, thực trạng hoạt động kinh doanh ra sao cũng như điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp đó

Nhằm vào mục đích đó, Chương 2 sẽ giúp người đọc có cái nhìn thấu đáo hơn

về thị trường nhựa Việt Nam, về Tập Đoàn SABIC cũng như các nguồn lực SABIC đang sở hữu để có cơ sở cho việc nghiên cứu và đưa ra kết quả nghiên cứu ở Chương 3

và Chương 4

2.1 Phân tích thị trường nhựa Việt Nam

2.1.1 Tình hình ngành nhựa Việt Nam 2012

Ngành nhựa là một trong những ngành chiến lược của Việt Nam với tốc độ tăng trưởng cao trong nhiều năm trở lại đây Hiện nay, Việt Nam có khoảng 2000 doanh nghiệp kinh doanh trong ngành với khoảng 200.000 người lao động Chủ yếu ở miền Nam Số lượng doanh nghiệp tại Thành Phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận như Đồng Nai, Bình Dương và Long An chiếm 85,8% tổng số lượng DN nhựa trên cả nước trong khi số lượng DN ở miền Bắc chỉ chiếm 12,4% và miền Trung chiếm 1,8% thuộc tất cả các thành phần kinh tế với hơn 99,8% là doanh nghiệp tư nhân

Biểu đồ 2.1: Phân bố các doanh nghiệp nhựa Việt Nam

(Nguồn: Hiệp hội Nhựa Việt Nam, “Niên giám Nhựa Việt Nam 2012”)

Bảng 2.1: Cơ cấu ngành nhựa Việt Nam 2012

(Nguồn: Hiệp hội Nhựa Việt Nam, “Niên giám Nhựa Việt Nam 2012”)

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu ngành nhựa Việt Nam 2012

(Nguồn: Hiệp hội Nhựa Việt Nam, “Niên giám Nhựa Việt Nam 2012”) Các nhà cung cấp chính

Do phụ thuộc tới gần 80 – 85% nguyên phụ liệu nhập khẩu nên ngành nhựa

Việt Nam biến động mạnh, tính chủ động thấp, thường xuyên sử dụng nguồn vốn lưu

động lớn (để nhập sẵn hạt nhựa với thời gian lưu kho dài)

Hiện trong nước đã đáp ứng được khoảng 450.000 tấn nguyên liệu cho ngành

nhựa

 Hạt nhựa PVC sản xuất trong nước tại hai nhà máy của Công ty TPC

Vina và Công ty Nhựa và Hóa chất Phú Mỹ có tổng công suất 300.000 tấn/năm (trong

đó 20% dành để xuất khẩu, phần còn lại để cung cấp nhu cầu trong nước)

 Hạt nhựa PET được Công ty Formosa Việt Nam (100% vốn Đài Loan)

sản xuất với công suất 150.000 tấn/năm, trong đó xuất khẩu chiếm 30%

 Tháng 8/2010, nhà máy nhựa Polypropylene (PP) đầu tiên của Việt Nam

đã chính thức được Công ty Lọc hóa dầu Bình Sơn đưa vào hoạt động Dự án này có công suất 150.000 tấn/năm và có thể sản xuất 30 loại sản phẩm nhựa Homopolymer

PP, đáp ứng một phần nhu cầu hạt nhựa PP trong nước Trong năm 2010, nhà máy đã đưa ra thị trường được khoảng 40.000 tấn hạt nhựa (chưa đến 2% của tổng sản lượng nhập khẩu) Ước tính phải sau năm 2012, nhà máy mới có thể đạt công suất tối đa nhưng trong năm 2011, có thể đáp ứng được khoảng 100.000 tấn hạt PP Hiện các nhà máy trong nước mới chỉ cung ứng được từ 15 – 20% nhu cầu nguyên phụ liệu trong nước

 Nhà máy sản xuất chất dẻo DOP với công suất 30.000 tấn/ năm do Công

Ty Liên Doanh Hóa Chất LG Vina, đơn vị liên doanh giữa Việt Nam và Hàn Quốc sản xuất

 Nhà máy sản xuất nguyên liệu EPS với công suất 30.000 tấn/năm do Công Ty TNHH Polyestyrene Việt Nam của Đài Loan đầu tư tại Vũng Tàu

 Ngoài ra, còn có hai đơn vị sản xuất màng BOPP là công ty Cổ Phần Nhựa Youl Chon Vina, là đơn vị liên doanh giữa Việt Nam và Hàn Quốc với công suất 12.000 tấn/ năm và công ty TNHH Hưng Nghiệp Formosa với công suất hơn 40.000 tấn/ năm, đáp ứng 50% nhu cầu trong nước

Chính vì sự phụ thuộc như vậy mà thị trường Việt Nam thiếu sự ổn định Từ đầu năm 2009, giá nhiều sản phẩm nhựa trên thế giới đã tăng 50 – 100% (theo Federplast) So với mức giá trước khủng hoảng (tháng 9/2008), giá thành sản phẩm nhựa tăng thêm khoảng 15 – 25% Tại Việt Nam, giá sản phẩm nhựa cũng tăng khoảng

10 – 20% tùy mặt hàng, một phần là do lạm phát nhưng nguyên nhân chủ yếu là do giá nguyên phụ liệu tăng

Tuy nhiên, Việt Nam vẫn đang bị chi phối bởi nguyên liệu nhập khẩu, chiếm 70 – 80% nguyên liệu nhựa, chủ yếu là PP, PE, PS và Polyester và hầu hết các thiết bị và máy móc cần thiết cho sản xuất sản phẩm nhựa

Biểu đồ 2.3: Các nước cung cấp chính nguyên liệu nhựa cho Việt Nam

(Nguồn: Hiệp hội Nhựa Việt Nam, “Niên giám Nhựa Việt Nam 2012”)

Biểu đồ 2.4: Các nhà cung cấp chính máy móc và thiết bị sản xuất nhựa cho Việt Nam

(Nguồn: Hiệp hội Nhựa Việt Nam, “Niên giám Nhựa Việt Nam 2012”)

(đvt: nghìn tấn)

Biểu đồ 2.5: Sản lượng nhựa Việt Nam qua các năm

(Nguồn: Hiệp hội Nhựa Việt Nam, “Niên giám Nhựa Việt Nam 2012”)

Trong cơ cấu ngành nhựa Việt Nam hiện nay, nhựa bao bì đang chiếm tỷ trọng lớn nhất (35.1%) và cũng là phân ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất (66%) Theo

xu hướng thế giới, các doanh nghiệp sản xuất nhựa bao bì, đặc biệt là nhóm sản xuất chai PET và các sản phẩm nhựa tái chế thân thiện với môi trường có nhiều tiềm năng phát triển trong các năm tới với tốc độ tăng trưởng hàng năm dự báo trên 20%

Trong vòng 5 năm tới, ngành nhựa Việt Nam còn rất nhiều cơ hội để phát triển

và sẽ tiếp tục phân hóa mạnh: các công ty có chiến lược đúng đắn, đầu tư vào công nghệ và các phân khúc sản phẩm có tính cạnh tranh cao sẽ tồn tại trong khi các doanh nghiệp nhỏ, công nghệ lạc hậu sẽ khó có khả năng tồn tại Với đặc thù sản phẩm mang tính chất của nhóm hàng thiết yếu nên các doanh nghiệp nhựa hoàn toàn có khả năng thay đổi giá để duy trì lợi nhuận trước biến động của các chi phí đầu vào

2.1.2 Định hướng phát triển ngành nhựa Việt Nam 2012 – 2015

 Ngành nhựa Việt Nam cần tập trung đầu tư phát triển những sản phẩm công nghệ cao và độc đáo, chứa đựng hàm lượng chất xám cao và giá trị gia tăng vượt trội như: ngành sản xuất nguyên liệu, hóa chất phục vụ trong ngành, bao bì phân hủy, ống nhựa kích thước lớn sử dụng trong xây dựng cơ sở hạ tầng, các chi tiết, bộ phận dùng trong các sản phẩm công nghệ như tivi, xe hơi

 Hướng tới mục tiêu quan trọng nhất là xây dựng các nhà máy sản xuất nguyên liệu phục vụ cho ngành gia công nhựa trong nước, hạn chế nhập khẩu

 Tiến hành chuyển đổi cơ cấu sản phẩm, chuyển hướng ưu tiên đầu tư vào các nhóm sản phẩm thân thiện môi trường hơn (ví dụ: bao bì tự phân hủy, sản phẩm nhựa

có thể tái chế, bao bì không chứa chất chì,…)

2.1.2.1 Định hướng phát triển nguồn nguyên liệu cho ngành nhựa

Hiện nay, công suất các nhà máy sản xuất nguyên liệu trong nước chỉ đáp ứng 15% nhu cầu sử dụng trong nước, tỷ lệ này cần được nâng lên mức 50% vào năm

2020

Bảng 2.2: Quy hoạch phát triển ngành nhựa giai đoạn 2011 – 2025

suất (tấn/

năm)

Tổng vốn đầu tư (USD)

Dự kiến hoàn thành và

đi vào hoạt động

* Quy hoạch phát triển giai đoạn 2011 – 2015:

1 Nhà máy sản xuất sợi Polyeste

(góp vốn cổ phần giữa

Petrovietnam và Tập đoàn Dệt

May Việt Nam)

Khu Công Nghiệp Đình

4 Nhà máy sản xuất Melamine Phú Mỹ – Vũng Tàu 30.000 140 triệu 2013

* Quy hoạch phát triển giai đoạn 2016 – 2025:

1 Nhà máy xơ tổng hợp Liên hóa dầu Nghi Sơn

– Thanh Hóa

260.000 250 triệu

2 Nhà máy sản xuất PVC-E Nghi Sơn – Thanh Hóa 120.000 100 triệu

3 Nhà máy sản xuất PE Nghi Sơn – Thanh Hóa 450.000 600 triệu

4 Nhà máy sản xuất PS Nghi Sơn – Thanh Hóa 60.000 100 triệu

5 Cụm phân xưởng sản xuất hạt

nhựa bao gồm:

Phân xưởng sản xuất HDPE

Phân xưởng sản xuất PP

Tổ hợp hóa dầu miền Nam (Bà Rịa – Vũng

800.000

1.500 triệu

6 Nhà máy sản xuất PP phía Nam phía Nam 60.000 200 triệu

(Nguồn: Hiệp hội Nhựa Việt Nam, “Niên giám Nhựa Việt Nam 2012”)