(Luận văn thạc sĩ) một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH sagawa express việt nam đến năm 2020

24 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM TRONG LĨNH VỰC GIAO NHẬN VẬN TẢI ĐƯỜNG BIỂN 2.1 Tình hình chung của các các doanh nghiệ

-

Nguyễn Viết Ngọc

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CANH TRANH TẠI CÔNG TY TNHH SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2014

-

Nguyễn Viết Ngọc

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CANH TRANH TẠI CÔNG TY TNHH

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã Số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp

TP Hồ Chí Minh – Năm 2014

Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn thạc sỹ này hoàn toàn được thực hiện từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp Các dữ liệu phục vụ cho các nội dung đã được phân tích trong Luận văn này là hoàn toàn có thực

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Viết Ngọc

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CHỨ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VÀ LÝ THUYẾT VỀ GIAO NHẬN VẬN TẢI ĐƯỜNG BIỂN 1.1 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh 4

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh (Michael Porter, 1996) 4

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh 5

1.1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 7

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp 7

1.2.1 Các yếu tố bên trong 7

1.2.1.1 Năng lực động 7

1.2.1.2 Năng lực tài chính 10

1.2.1.3 Năng lực marketing 10

1.2.1.4 Năng lực nghiên cứu và phát triển 11

1.2.1.5 Năng lực về nhân sự 11

1.2.1.6 Năng lực về thông tin 12

1.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 12

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô 12

1.2.2.2 Môi trường vi mô 13

1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp 15

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IEF) 15

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 16

1.3.3 Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu 17

1.4.1 Dịch vụ giao nhận 20

1.4.2 Người giao nhận 21

1.4.3 Đặc điểm của nghiệp vụ giao nhận 21

1.4.4 Qui trình giao nhận hàng hóa bằng đường biển 22

1.4.4.1 Hàng Xuất khẩu 22

1.4.4.2 Hàng Nhập khẩu 24

Tóm tắt chương I 24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM TRONG LĨNH VỰC GIAO NHẬN VẬN TẢI ĐƯỜNG BIỂN 2.1 Tình hình chung của các các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ giao nhận vận chuyển đường biển tại TPHCM 25

2.2 Phân tích thực trạng về dịch vụ giao nhận vận chuyển đường biển tại Công ty TNHH Sagawa Express Việt Nam 27

2.2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Sagawa Express Việt Nam 27

2.2.2 Dịch vụ giao nhận vận chuyển đường biển tại công ty TNHH Sagawa Express Việt Nam 29

2.2.3 Tình hình kinh doanh của dịch vụ vận chuyển đường biển từ năm 2011- 2013 33

2.3 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh 36

2.3.1 Các yếu tố bên trong công ty 36

2.3.1.1 Phân tích năng lực động của doanh nghiệp 36

2.3.1.2 Năng lực tài chính 45

2.3.1.3 Nguồn nhân lực 46

2.3.1.7 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 51

2.3.1.8 Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ(IFE) 52

2.3.2 Các yếu tố bên ngoài công ty 53

2.3.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 53

2.3.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô 57

2.3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 62

2.4 Năng lực cạnh tranh tổng thể và lợi thế cạnh tranh của Công ty TNHH Sagawa Express Viet Nam 63

2.4.1 Năng lực cạnh tranh tổng thể 63

2.4.2 Lợi thế cạnh tranh của Công ty Sagawa 64

Tóm tắt chương 2 65

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ GIAO NHẬN VẬN TẢI ĐƯỜNG BIỂN CỦA CÔNG TY TNHH SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM 3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Sagawa Express Việt Nam đến năm 2020 66

3.2 Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh trạnh của Công ty TNHH Sagawa Express Việt Nam đến năm 2020 67

3.2.1 Hình thành các giải pháp thông qua phân tích ma trận SWOT 67

3.2.2 Lựa chọn các giải pháp thông qua ma trận QSPM 69

3.2.2.1 Các giải pháp thuộc Ma trận QSPM nhóm S/O 69

3.2.2.2 Các giải pháp thuộc Ma trận QSPM nhóm S/T 73

3.2.2.3 Các giải pháp thuộc Ma trận QSPM nhóm W/O 74

3.2.2.4 Các giải pháp thuộc Ma trận QSPM nhóm W/T 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 1.2: Mẫu Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài 17

Bảng 1.3: Mẫu Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

Bảng 1.4: Mẫu Ma trận SWOT 18

Bảng 1.5: Mẫu Ma trận QSPM 19

Bảng 2.1: Doanh thu và lợi nhuận từ năm 2011 đến năm 2013 33

Bảng 2.2: Lượng hàng xuất khẩu đường biển từ năm 2011 đến năm 2013 33

Bảng 2.3: Doanh thu và lợi nhuận của bộ phận nhập khẩu đường biển từ năm 2011 đến 2013 35

Bảng 2.4: Lượng hàng nhập khẩu đường biển từ 2011 đến 2013 35

Bảng 2.5: Bảng các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng năng lực động 37

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh động về yếu tố năng lực Marketing 40

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát năng lực động về yếu tố định hướng kinh doanh 42

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát năng lực động về Năng lực sáng tạo 43

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát năng lực động về Năng lực tổ chức dịch vụ 44

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát năng lực động về Danh tiếng doanh nghiệp 45

Bảng 2.11: Cơ cấu lao động công ty Sagawa 46

Bảng 2.12: Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ(IFE) của Công ty Sagawa 52

Bảng 2.13: Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu 58

Bảng 2.14: Các chỉ tiêu so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu 58

Bảng 2.15: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 59

Bảng 2.16: Các hãng tàu cung cấp dịch vụ cho Sagawa 60

Bảng 2.17: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 62

Hình 1.2: Các lợi thế cạnh tranh của Porter 6

Hình 1.3: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 7

Hình 1.4: Năng lực động của doanh nghiệp 8

Hình 1.5: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 13

Hình 2.1: Quy trình hàng xuất khẩu 29

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ phận giao nhận đường biển 30

Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH Sagawa Express VN 48

Hình 3.1: Tỷ trọng hàng xuất khẩu của Việt Nam sang Nhật Bản trong năm 2013 68

Hình 3.2: Tỷ trọng hàng nhập khẩu của Việt Nam sang Nhật Bản trong năm 2013 70

FIATA

Fédération Internationale des Associations de Transitaires et Assimilés

Liên đoàn Các hiệp hội Giao nhận Vận tải Quốc tế

EFTA European Free Trade

Association Hiệp hội mậu dịch tự do Âu Châu AEC ASEAN Economic Community Cộng đồng kinh tế ASEAN

ASEAN Association of

SoutheastAsian Nations

Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam

Á WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới

VIFFAS Vietnam Freight Forwarders

Association

Hiệp hội Giao nhận kho vận Việt Nam

VLA Viet Nam Logistics Association Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ

Logistics Việt Nam FTA Free Trade Agreement Hiệp định thương mại tự do TTP

Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement

Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương

VNACCS Vietnam Automated Cargo And

Port Consolidated System

Hệ thống thông quan hàng hóa tự động

VCIS Vietnam Customs Intelligence

Information System

Hệ thống thông tin tình báo Hải quan Việt nam

RBV Resource-Based View Quan điểm dựa trên nguồn lực

VRIN Valuable, Rare, Inimitable,

Non-substitutable

Giá trị, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế

IFE Internal factors environment

EFE External Factor Evaluation Ma trận các yếu tố bên ngoài SWOT Strengths, Weaknesses,

Opportunities, and Threats

Điểm mạnh, điểm yếu, Cơ hội, thách thức

QSPM Quantitative strategic planning

matrix

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng

FCL Full Container Load Hàng nguyên công

CFS Container Freight Station Điểm khai thác hàng lẻ

CEO Chief Executive Officer Giám đốc điều hành

Hb/l House Bill of Lading Vận đơn thứ cấp

3PL third-party logistics Dịch vụ Hậu cần bên thứ 3

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Hiện nay, tình hình kinh tế Việt Nam vẫn chưa có tín hiệu khởi sắc, trong khi tình hình kinh tế thế giới đang khủng hoảng làm cho lượng hàng xuất khẩu đi nước ngoài ngày càng giảm sút, thậm chí cả những ngành xuất khẩu và nhập khẩu được xem là lợi thế của Việt Nam cũng đang mất dần đi Điều này ảnh hưởng rất lớn đến tình hình hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực giao nhận Tại TP.HCM, số lượng các doanh nghiệp giao nhận ngày càng được thành lập, nguyên nhân là do đặc điểm của ngành là dịch vụ, với nguồn đầu tư không quá lớn

Vì vậy hiện nay các doanh nghiệp hết sức đa dạng và phong phú như doanh nghiệp

tư nhân, doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp nhà nước và cả những hãng tàu cũng bắt đầu tham gia vào thị trường này Vì vậy, thị phần vốn đã nhỏ còn bị chia

sẻ, làm cho việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt Kết quả là có nhiều doanh nghiệp ra đời rất nhanh, nhưng chỉ có một số ít có thể tồn tại

và phát triển, còn lại đều gục ngã trên thị trường

Bản thân người nghiên cứu đề tài đang công tác trong ngành giao nhận vận tải,

và hiểu rõ được tầm quan trọng của việc cạnh tranh trong vấn đề sống còn của doanh nghiệp Với hy vọng có thể góp chút năng lực của bản thân vào sự phát triển của ngành, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu: " Một số giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh tại Công Ty TNHH Sagawa Express Việt Nam đến năm 2020”.

Đề tài là kết quả sau thời gian 2 năm được đào tạo tại giảng đường Viện đào tạo sau đại học Tp Hồ Chí Minh và 5 năm kinh nghiệm của bản thân trong quá trình công tác tại Công ty Sagawa Express Việt Nam Trên cơ sở phân tích lý thuyết về năng lực cạnh tranh và những kinh nghiệm về tình hình cạnh tranh trong ngành, tác giả đã nêu ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nhằm góp phần nâng cao vai trò và hiệu của của ngành giao nhận vận tải đường biển trong nước

Tính cấp thiết của đề tài, hiện nay công ty đang đối mặt với tình trạng doanh thu giảm sút do ảnh hưởng của nền kinh tế toàn cầu, tình trạng mất khách hàng do cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh Đặc biệt là từ dịch vụ giao nhận vận tải đường biển Và yêu cầu chỉ tiêu từ công ty mẹ là mỗi năm tăng doanh thu và lợi nhuận 40% kể từ

2014

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào các nội dung sau:

- Đưa ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận vận tải đường biền đến năm 2020, trên cơ sở phân tích lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và thực trạng hoạt động của Cty TNHH Sagawa Express Việt Nam với

số liệu năm 2010 – 2013

- Nghiên cứu đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty Giao Nhận, lý luận

về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các công ty Giao nhận

- Phân tích thực trạng hoạt động của công ty TNHH Sagawa Express Việt Nam hiện nay

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là tập trung nghiên cứu các lý luận

về cạnh tranh, hệ thống các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh cũng như các yếu

tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành giao nhận nói chung và công ty TNHH Sagawa nói riêng để từ đó xây dựng nên các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Sagawa đến năm 2020

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn ở lĩnh vực giao nhận vận tải đường biển tại công ty TNHH Sagawa Express Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh trong cùng phân khúc thị trường tại khu vực TPHCM, Bình Dương, Đồng Nai từ năm 2010 đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu:

Trong quá trình nghiên cứu đề tài, luận văn sử dụng các phương pháp:

- Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để nghiên cứu các tài liệu thứ cấp, thảo luận với các chuyên gia để xây dựng thang đo đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty

- Phương pháp thống kê để phân tích dữ liệu đánh giá một số hoạt động của Công

ty TNHH Sagawa Express Việt Nam hiện nay thông qua khảo sát ý kiến của nhân viên và khách hàng

- Sử dụng ma trận kết hợp SWOT và ma trận QSPM để xây dựng và lựa chọn các giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Sagawa

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm :

- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và dịch vụ giao nhận vận tải đường biển

- Chương 2: Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Sagawa Express Việt Nam trong lĩnh vực giao nhận vận tải đường biển

- Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh giao nhận vận tải đường biển của công ty Sagawa Express Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VÀ LÝ THUYẾT VỀ GIAO NHẬN VẬN TẢI ĐƯỜNG BIỂN

1.1 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Khái niệm cạnh tranh theo kinh tế học là một hiện tượng được gắn liền với nền kinh tế thị trường Khái niệm cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất hàng hóa và được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi một ngành, một khu vực và cho cả một quốc gia

Theo cấp độ vi mô, cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc lôi kéo khách hàng, thị phần, nguồn lực từ các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

Ngày nay, bản chất của cạnh tranh không phải là triệt tiêu đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ cạnh tranh để khách hàng có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh (Michael Porter, 1996)

Quan điểm cạnh tranh mới :

- Ranh giới giữa các ngành chỉ là tương đối

- Các ngành kinh doanh mang tính đa dạng

- Doanh nghiệp ngày nay chỉ tượng tượng ra xu hướng tương lai

- Cạnh tranh bằng cách phục vụ khách hàng tốt nhất để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ của mình

- Cạnh tranh để giành cơ hội hơn là giành thị phần

- Đưa ra một chu kỳ mới và một vòng đời sản phẩm mới

Cũng như trong các lĩnh vực khác, hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực giao nhận vận tải là một quá trình diễn ra không ngừng nhằm nâng cao các dịch vụ, các giải pháp về chi phí, uy tín cho khách hàng ngày càng cao hơn Vì vậy không có giá trị tiện ích nào tồn tại vĩnh viễn mà luôn có những dịch vụ, giải pháp mới ra đời Do đó doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế đang có của mình

trên thương trường sẽ mau chóng rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải trong một môi trường kinh doanh khắc nghiệt ngày càng phát triển và có nhiều biến động

Như vậy, cạnh tranh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ giao nhận vận tải là hoạt động cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực và cùng phân khúc thị trường nhằm thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường và tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc cung cấp các dịch vụ, giải pháp ngày càng tốt hơn cho khách hàng

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh

Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh là những giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng và khách hàng chấp nhận thanh toán mọi chi phí thậm chí cao hơn đối thủ cạnh tranh để đạt được những giá trị khác biệt đó Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Tuy nhiên, giống như cạnh tranh, không có lợi thế cạnh tranh nào tồn tại vĩnh viễn ngoại trừ những công ty độc quyền

 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:

Hình 1.1 Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993)

Đây là mô hình này thể hiện sự kết hợp giữa quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV)

Để xác định được các lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành Sau đó, phân tích nguồn lực nội

bộ để xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, bao gồm những nguồn lực có giá trị hiếm, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực

Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa về dịch vụ, sản phẩn trong thị trường

Hình 1.2 Các lợi thế cạnh tranh của Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985)

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp cần phải nhận biết và nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đồng thời đổi mới và nâng cao sự thõa mãn khách hàng

Theo Michael Porter, khối tổng thể được xây dựng như sau:

Hình 1.3 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985)

1.1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận vận tải là năng lực về thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong việc đưa ra các giải pháp tốt nhất về chất lượng, chi phí vận chuyển và thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng Do đó, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận trước hết phải được tạo ra từ chính thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí

về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

1.2.1 Các yếu tố bên trong

1.2.1.1 Năng lực động

Năng lực động của doanh nghiệp là khả năng sử dụng hợp lý và hiệu quả của nguồn lực để đạt được mục tiêu kinh doanh trong môi trường kinh doanh luôn luôn biến động Theo Teece DJ, Pisano G & Shuen A (1997), năng lực động

được định nghĩa là : “ khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”

Hình 1.4 Năng lực động của doanh nghiệp

Trong mô hình trên, ba biến độc lập đầu được kế thừa từ nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Đình Thọ và ThS Nguyễn Mai Trang (2009) và các nhà nghiên cứu khác trên thế giới Hai biến còn lại là “định hướng học hỏi và Doanh thu” được thay thế bằng “ năng lực sáng tạo và định hướng kinh doanh” sau khi tham khảo ý kiến của các chuyên gia và nghiên cứu của tác giả nhằm thích hợp hơn với đặc điểm và tình hình của doanh nghiệp nghiên cứu

 Năng lực Marketing

Theo nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Đình Thọ và TS Nguyễn Thị Mai Trang, 2009, việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp được thực hiện thông qua bốn thành phần cơ bản sau:

- Đáp ứng khách hàng: thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay

đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng

- Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: thể hiện sự theo dõi của doanh nghiệp

đối với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh

- Thích ứng với môi trường vĩ mô: thể hiện việc doanh nghiệp theo dõi sự

thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh

- Chất lượng mối quan hệ với đối tác: thể hiện mức độ doanh nghiệp đạt

được chất lượng mối quan hệ với khách hàng, nhà cung, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan

 Định hướng kinh doanh

Có nhiều quan điểm về định hướng kinh doanh của doanh nghiệp Các nhà nghiên cứu về định lượng kinh doanh thường dựa vào lý thuyết về qui trình quyết định chiến lược và xây dựng khái niệm định hướng kinh doanh ở cấp

độ doanh nghiệp với hai thành phần chính

- Năng lực chấp nhận mạo hiểm: thể hiện năng lực chấp nhận rủi ro của

doanh nghiệp trong việc đầu tư nguồn lực cho các dự án kinh doanh có khả năng thu lợi cao

- Năng lực chủ động: thể hiện năng lực của doanh nghiệp trong việc dự báo

các yêu cầu của thị trường trong tương lai và khả năng chủ động đáp ứng với đòi hỏi này Các doanh nghiệp phải chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện các ý tưởng mới

 Năng lực sáng tạo

Năng lực sáng tạo thể hiện khả năng của doanh nghiệp trong việc tạo ra những phương pháp quy trình sản xuất mới, sản phẩm, dịch vụ mới hay là ý tưởng mới nhằm làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Damanpour F, 1991)

Năng lực sáng tạo trong các doanh nghiệp giao nhận là năng lực của doanh nghiệp trong việc đưa ra những giải pháp mới về quản lý chi phí, quản lý chất lượng, và đưa ra những dịch vụ mới từ những nguồn lực sẵn có để thỏa mãn các nhu cầu về vận chuyển của khách hàng

 Năng lực tổ chức dịch vụ

Năng lực tổ chức dịch vụ của doanh nghiệp thể hiện năng lực của doanh nghiệp trong việc nổ lực xây dựng hình ảnh trong khách hàng và thực hiện mục tiêu kinh doanh Theo A.Parasuraman, Valarie A Zeithaml, Leonard L.Berry (1985), có ba yếu tố mà doanh nghiệp tạo được chổ đứng trên thị trường đó là:

- Thái độ và cung cách phục vụ của nhân viên: thể hiện sự mong muốn và

sẵn sàng của nhân viên cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng

- Năng lực phục vụ của nhân viên: kỹ năng và trình độ chuyên môn của

nhân viên để thực hiện yêu cầu của khách hàng

- Tín nhiệm: tạo lòng tin cho khách hàng là tin cậy vào công ty

 Danh tiếng doanh nghiệp

Danh tiếng doanh nghiệp thể hiện qua nhiều yếu tố như kết quả hoạt động, môi trường làm việc, chất lượng sản phẩm và dịch vụ, và trong các yếu tố đó khả năng điều hành doanh nghiệp, tầm nhìn của CEO và ban lãnh đạo…đóng vai trò quan trọng

Đặc biệt, danh tiếng cá nhân của chính CEO có ảnh hưởng không nhỏ đến danh tiếng của doanh nghiệp Một CEO bê bối chắc chắn sẽ không tại vị được lâu trong thời đại nhiều sức ép này, trong khi cách cư xử của những CEO lừng danh như Bill Gates của Microsoft hay Jeff Bezos của Amazon.com lại tô điểm thêm hình ảnh của công ty họ

1.2.1.2 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của một doanh nghiệp là nguồn lực tài chính của bản thân doanh nghiệp đó và khả năng tạo tiền, tổ chức lưu chuyển tiền hợp lý nhằm đảm bảo khả năng thanh toán, chất lượng tài sản và khả năng sinh lời để duy trì hoạt đông kinh doanh được tiến hành bình thường

1.2.1.3 Năng lực Marketing

Năng lực Marketing thể hiện ở khả năng nghiên cứu thị trường, các chiến lược

về sản phầm, giá cả, chiêu thị Những hoạt động marketing trong doanh nghiệp gồm:

- Nghiên cứu môi trường marketing: thể hiện ở khả năng nhận diện các cơ

hội thị trường, phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu, đồng thời phải tìm hiểu, phân tích sự thay đổi về nhu cầu khách hàng để hình thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng

- Chiến lược Marketing: thể hiện ở khả năng thiết kế tổ chức thực hiện và

kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả,mạng lưới phân bổ và xúc tiến bán hàng

- Hiểu rõ các hoạt động marketing: thể hiện ở khả năng xác định cụ thể các

nhiệm vụ của các hoạt động Marketing, những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ và quyết định phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt động nhằm quản lý các công việc có hiệu quả

1.2.1.4 Năng lực nghiên cứu và phát triển

Năng lực nghiên cứu và phát triển là khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới hoặc nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình hiện tại Hoạt động nghiên cứu và phát triển là một phương thức trong đó các doanh nghiệp có thể xem xét đánh giá triển vọng tăng trưởng trong tương lai bằng cách phát triển sản phẩm mới hoặc cải tiến, hoàn thiện và mở rộng hoạt động của công ty

Vai trò quan trọng của hoạt động nghiên cứu và phát triển là việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới để tạo lợi thế cạnh tranh về sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí Trong giai đoạn khó khăn, các công ty thường có xu hướng cắt giảm khoản chi này, tuy nhiên doanh nghiệp nào cắt giảm đầu tư cho việc nghiên cứu và phát triển quá nhiều thì doanh nghiệp đó không những sẽ gặp khó khăn trong hiện tại mà còn có thể bị ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng trong tương lai

1.2.1.5 Năng lực về nhân sự

Năng lực nhân sự là khả năng liên quan đến việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích động viên nguồn lực nhân sự của doanh nghiệp Để đánh giá về năng lực nhân sự cần thu thập các thông tin để đảm bảo

cơ cấu nhân sự hiện tại và kế hoạch trong tương lai là đáp ứng được mục tiêu doanh nghiệp

1.2.1.6 Năng lực về thông tin

Năng lực về thông tin thể hiện ở việc quản lý và chia sẻ các thông tin đầy đủ, chính xác một cách thống nhất để phục vụ cho hoạt động kinh doanh Hệ thống thông tin của doanh nghiệp cần phải đầy đủ và phù hợp với nhu cầu thu thập thông tin môi trường kinh doanh Đồng thời, nguồn cung cấp thông tin cho hệ thống này có phải giá trị và đáng tin cậy Ngoài ra chi phí quản trị hệ thống thông tin cần phải hiệu quả ở từng bộ phận chức năng chuyên môn

1.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

 Yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế như chính sách kinh tế, tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất, cán cân thương mại, khả năng hội nhập kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Nếu một trong các yếu tố này thay đổi sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

 Yếu tố Chính trị và Chính phủ:

Yếu tố này tạo nên một môi trường thuận lợi và an toàn cho sự phát triển có hiệu quả của các hoạt động kinh tế Do đó nếu yếu tố chính trị ổn định, và chính phủ có chủ trương, pháp luật khuyến khích các doanh nghiệp sẽ là điều kiện thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh

 Yếu tố Văn hóa – Xã hội:

Yếu tố này thể hiện khả năng quyết định về chiến lược của doanh nghiệp có đáp ứng cho xã hội đó hay không, phủ hợp với văn hóa, tập quán, lối sống, tôn giáo thói quen của khách hàng của xã hội đó hay không Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động

 Yếu tố tự nhiên:

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, đất đai, tài nguyên, dân số, thời tiết, môi trường được doanh nghiệp vận tải quan tâm rất nhiều bởi vì nó tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, trong việc đề ra các quyết định, nhất là ngành vận chuyển hàng hải

 Yếu tố kỹ thuật, công nghệ:

Ngày nay, yếu tố này đã có những bước phát triển vượt bậc, giúp cho các doanh nghiệp có nhiều cơ hội tạo ra sản phẩm, dịch vụ, có chất lượng cao Nhờ

đó mà các doanh nghiệp trang bị các phương pháp sản xuất mới, kỹ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, công nghệ hiện đại,

để tạo ra các sản phẩm mới có năng suất, chất lượng cao, chi phí thấp

Tuy nhiên yếu tố kỹ thuật công nghệ cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh gây áp lực cải tiến công nghệ trong hoạt động sản xuất kinh doanh càng lớn

1.2.2.2 Môi trường vi mô

Hình 1.5 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980)

 Đối thủ cạnh tranh:

Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp cung cấp cùng một loại dịch vụ trong cùng một thị trường mục tiêu Doanh nghiệp cần phải hiểu rõ về điểm mạnh, điểm yếu và chiến lược của đối thủ cạnh tranh để giữ vững và tăng thêm thị phần, và xây dựng những giải pháp riêng cho mình Đồng thời, thường xuyên

so sánh sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động bán hàng với đối thủ trực tiếp

 Khách hàng:

Khách hàng là những cá nhân, tổ chức đang và có khả năng sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp Họ có quyền yêu cầu doanh nghiệp đáp ứng các điều kiện khi mua hàng, được trả giá,… Doanh nghiệp sẽ thành công nếu sản phẩm, dịch vụ được tín nhiệm, còn ngược lại doanh nghiệp sẽ đi đến thất bại Do đó, doanh nghiệp phải có các cơ sở dữ liệu thông tin về khách hàng, có những chính sách để thu hút khách hàng như: thái độ thân thiện, mềm dẻo, tôn trọng, có chế độ khuyến mãi…

 Nhà cung cấp:

Nhà cung cấp là những cá nhân, tổ chức cung ứng những nguyên liệu đầu vào bao gồm: nguyên vật liệu, vật tư, thiết bị, nguồn lao động…Ngoài ra, đối với doanh nghiệp vận tải, nhà cung cấp còn có thể là các nhà thầu phụ, các hãng tàu, hãng hàng không, các đại lý nước ngoài Nhà cung cấp có thể gây ra áp lực về tăng giá bán, áp lực này sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Đối thủ tiềm ẩn:

Đối thủ tiềm ẩn là các công ty mới thành lập hoặc chưa có mặt trên thị trường Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và nguồn lực cần thiết Việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế việc xâm nhập từ các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế và giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ của doanh nghiệp đã đứng vững

1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IEF)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) là một công cụ trong quản trị chiến lược dùng để tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của các yếu tố nội bộ thuộc bên trong công ty

- Bước 3: Tiến hành phân loại điểm số cho mỗi yếu tố đại diện từ điểm yếu thấp nhất là 1,0 đến điểm mạnh lớn nhất là 4,0

- Bước 4: Xác định điểm số quan trọng cho mỗi biến số bằng cách nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng lại với nhau

- Bước 5: Xác định tổng điểm quan trọng, nếu tổng điểm số quan trọng thấp hơn 2,5 thì xác định công ty đó yếu về nội bộ, bằng 2,5 thì các yếu tố nội bộ của công ty ở mức độ trung bình và lớn hơn 2,5 thì cho thấy công ty mạnh về nội bộ STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan

trọng

Phân loại Điểm quan

trọng Liệt kê các yếu tố bên

trong

…

Tổng cộng

Bảng 1.1 Mẫu Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong

(Nguồn: Fred R David, 2006)

Việc phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp có thể thực hiện qua phương pháp khảo sát các ý kiến chuyên gia Kết quả của ma trận IFE giúp cho nhà quản trị đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp với năng lực của doanh nghiệp

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE là một công cụ của quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị xác định được các cơ hội và các mối đe dọa đến từ môi trường bên ngoài đến việc kinh doanh của doanh nghiệp

Ma trận EFE được thành lập theo 5 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh bao gồm

cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của doanh nghiệp

- Bước 2: Xác định mức độ quan trọng từ 0.0 đến 1.00 cho mỗi yếu tố ứng với mức độ từ không quan trọng đến rất quan trọng Tổng số các mức phân loại được

ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố này ứng với mức độ từ phản ứng tốt đến phản ứng ít

- Bước 5: Xác định tổng điểm quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4.0 và thấp nhất là 1.0 Trong đó 2.5 là mức phản ứng trung bình Tổng số điểm quan trọng

là 4.0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại

STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên

ngoài

…

Tổng cộng

Bảng 1.2 Mẫu Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

(Nguồn: Fred R David, 2006)

1.3.3 Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là một công cụ của quản trị chiến lược nhằm xác định các chỉ tiêu mà khách hàng có thể sử dụng để so sánh doanh nghiệp của mình với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời xác định được vị trí của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh cũng như chỉ ra được điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng qua 5 bước:

- Bước 1: Xác định các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

- Bước 2: Liệt kê các chỉ tiêu dùng để so sánh với các đổi thủ đã xác định ở bước 1

- Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của từng chỉ tiêu và của từng đơn vị cạnh tranh

- Bước 4: Phân loại mức độ quan trọng của từng chỉ tiêu từ 1.0 đến 4.0 ứng với mức độ từ không quan trọng đến rất quan trọng

- Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng bằng cách nhân mức độ quan trọng với số điểm phân loại của từng chỉ tiêu Xác định thứ hạng của từng đơn vị trong bảng Ma trận cạnh tranh

Bảng 1.3 Mẫu Ma trận hình ảnh cạnh tranh

(Nguồn: Fred R David, 2006)

1.3.4 Ma trận kết hợp SWOT để xây dựng giải pháp

Ma trận kết hợp SWOT là một công cụ để xây dựng các chiến lược cạnh tranh bằng cách sử dụng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã xác định ở

Ma trận IFE, EFE

Bảng 1.4 Mẫu Ma trận SWOT

(Nguồn: Fred R David, 2006)

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của nhóm giải pháp S-O vào ô thích hợp

- Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của nhóm giải pháp W-O vào ô thích hợp

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của nhóm giải pháp S-T vào ô thích hợp

- Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của nhóm giải pháp W-T vào ô thích hợp

1.3.5 Ma trận có thể định lƣợng (QSPM) để lựa chọn các giải pháp

Ma trận QSPM là công cụ cho phép các nhà quản trị đánh giá khách quan các giải pháp có thể thay thế hoặc lựa giải pháp để thực hiện trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã đƣợc xác định

- Bước 2: Xác định phân loại cho mỗi yếu tố, sự phân loại này cũng giống như

ma trận IFE và ma trận EFE

- Bước 3: Xác định giải pháp có thể thay thế từ ma trận SWOT

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) dựa trên mức độ phản ứng của chỉ tiêu đó với giải pháp đưa ra Số điểm hấp dẫn được phân từ 1.0 đến 4.0 ứng với mức độ từ không hấp dẫn đến rất hấp dẫn

- Bước 5: Xác định tổng điểm hấp dẫn TAS bằng cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn Tổng số điểm càng cao thì giải pháp càng hấp dẫn và khả năng mang đến thành công cho doanh nghiệp cao hơn

Căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn, doanh nghiệp thực hiện các giải pháp có tổng số điểm lớn hơn trước, sau đó thực hiện các giải pháp có điểm số nhỏ hơn hoặc chưa thực hiện nhằm tận dụng các nguồn lực hiện có để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

1.4 Lý thuyết về giao nhận vận tải đường biển

1.4.1 Dịch vụ giao nhận

Trong mua bán quốc tế, người mua và người bán thường ở những vị trí cách

xa nhau Để có thể vận chuyển hàng hóa từ người bán sang người mua cần phải được thực hiện hàng loạt các công việc liên quan đến quá trình chuyên chở như bao bì, đóng gói, bốc xếp, lưu kho, đưa hàng ra cảng, làm các thủ tục gửi hàng, xếp hàng lên tàu, chuyển tải, dỡ hàng và giao cho người nhận… Tất cả những công việc đó gọi là dịch vụ giao nhận

Vậy giao nhận là những hoạt động nằm trong khâu lưu thông phân phối, thực hiện chức năng đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ cuối cùng.Giao nhận thực chất là việc tổ chức vận chuyển hàng hóa và thực hiện tất cả các công việc liên quan đến vận chuyển hàng hóa đó

Theo quy tắc mẫu của FIATA về dịch vụ giao nhận , dịch vụ giao nhận được định nghĩa như là bất kỳ loại dịch vụ nào liên quan đến vận chuyển, gom hàng, lưu kho, bốc xếp, đóng gói hay phân phối hàng hóa cũng như cũng như các dịch

vụ tư vấn hay có liên quan đến các dịch vụ trên, kể cả các vấn đề hải quan, tài chính, mua bảo hiểm, thanh toán, thu thập chứng từ liên quan đến hàng hoá Mục tiêu của công ty giao nhận là tối thiểu hoá thời gian chờ đợi tại các điểm, người vận tải sẽ không tốn chi phí lưu kho hay chi phí phạt chậm xếp dỡ hàng, những chi phí ảnh hưởng trực tiếp tới giá thành cung cấp dịch vụ giao nhận, vận tải

1.4.2 Người giao nhận

Chưa có một định nghĩa thống nhất nào về người giao nhận được chấp nhận Thông thường người kinh doanh dịch vụ giao nhận gọi là người giao nhận ( Forwarder, Freight Forwarder, Forwarding Agent) Theo FIATA: “ người giao nhận là người lo toan để hàng hóa được chuyển chở theo hợp đồng ủy thác vì lợi ích của người ủy thác Người giao nhận cũng đảm nhận thực hiện mọi công việc liên quan đến hợp đồng giao nhận như bảo quản, lưu kho, trung chuyển, làm thủ tục hải quan, kiểm hóa

Theo luật Thương Mại Việt Nam, thì người làm dịch vụ giao nhận hàng hóa là thương nhân có giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hóa Người giao nhận có thể là chủ hàng, chủ tàu hay bất kỳ người nào khác có đăng

ký kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hóa

Dù ở các nước khác nhau, tên gọi của người giao nhận có khác nhau, nhưng tất cả đều mang một tên chung trong giao dịch quốc tế “ International Freight Forwarder” ( người giao nhận hàng hóa quốc tế) và cùng làm một dịch vụ tương

tự nhau đó là dịch vụ giao nhận

1.4.3 Đặc điểm của nghiệp vụ giao nhận

Dịch vụ giao nhận vận tải không tạo ra của cải vật chất, nó chỉ làm đối tượng thay đổi vị trí về mặt không gian chứ không tác động vào mặt kỹ thuật làm thay đổi các đối tượng đó Nhưng giao nhận vận tải lại có tác động tích cực đến sự phát triển của sản xuất và nâng cao đời sống nhân dân

Mang tính thụ động: do dịch vụ này phụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu của khách hàng, các quy định của người vận chuyển, các ràng buộc về luật pháp, thể chế của chính phủ (nước xuất khẩu, nước nhập khẩu, nước thứ 3…)

Mang tính thời vụ: dịch vụ giao nhận là dịch vụ phục vụ cho hoạt động xuất nhập khẩu nên nó phụ thuộc rất lớn vào lượng hàng hóa xuất nhập khẩu Mà thường hoạt động xuất nhập khẩu mang tính chất thời vụ nên dịch vụ giao nhận cũng chịu ảnh hưởng của tính thời vụ

1.4.4 Qui trình giao nhận hàng hóa bằng đường biển

 Xin giấy chứng nhận xuất xứ

 Chuẩn bị hàng hoá để xuất khẩu: căn cứ để thực hiện bước này là hợp đồng mua bán hàng hoá ngoại thương đã ký với nước ngoài và L/C Công việc này bao gồm : thu gom tập trung thành lô hàng xuất khẩu, bao bì đóng gói, ký mã hiệu hàng hoá, kiểm tra chất lượng

Trong bốn bước trên thì có 2 bước liên quan với nhau là: thu gom hàng thành

lô hàng xuất khẩu và kiểm tra chất lượng Cơ sở của việc thu gom hàng là các hợp đồng nội, đó là hợp đồng kinh tế giữa công ty giao nhận và các cơ sở trong nước Việc kiểm tra chất lượng bao gồm kiểm tra cơ sở và kiểm nghiệm tiến hành ở lúc nhập ko và xuất kho để giao cho nhà nhập khẩu, việc kiểm tra ở cơ sở

là quan trong nhất, Khi thu mua gom hàng ở các cơ sở sản xuất trong nước cần phải có sự giám định của các công ty giám định có uy tín, nếu đáp ứng chất lược thì mới thanh toán tiền hàng

 Thủ tục hải quan:

Doanh nghiệp phải hoàn thành bộ hồ sơ hải quan, rồi đến cục hải quan hay hải quan cảng Tại đây doanh nghiệp phải làm thủ tục xác minh thuế, nếu không nợ thuế thì mới được tiếp tục làm thủ tục hải quan Nếu hồ sơ hợp lệ các nhận viên tiếp nhận sẽ cấp tờ khai hải quan ghi vào sổ Doanh nghiệp mang tờ khai lên bàn

vi tính chờ nhập dự liệu rồi nhận biên lai tiếp nhận hồ sơ Hồ sơ sau khi được tiếp nhận sẽ được chuyển đến bộ phận tính thuế, việc tính thuế được thực hiện trên cơ

sở biểu thuế XNK do cục thuế ban hành, sau đó hồ sơ sẽ được chuyển qua phòng giám quản

Sau khi hồ sơ được chuyển đến phòng giám quản, căn cứ trên tình hình sẵn sàng vào container của hàng hoá, doanh nghiệp mang biên nhận đến phòng giám quản, đóng lệ phí và mời nhận viên hải quan đến kho riêng để kiểm tra hàng Nếu được xuất hàng doanh nghiệp sẽ cho hàng vào container dưới sự giám sát hải quan và hải quan có nhiệm vụ niêm phong cặp chì Cuối cùng là đưa container vào bãi "hạ bãi" Muốn thế, trước đó doanh nghiệp phải đến cảng thuê bãi, sau đó liên hệ với ban quản lý bãi để đưa container vào đúng bãi được thuê, sau đó doanh nghiệp đem bộ chứng từ hải quan đến hải quan bãi để đăng ký xếp hàng lên tàu Đến đây là xong bước 4

 Giao hàng và lập bộ chứng từ thanh toán Để giao hàng doanh ngiệp thường lập hợp đồng xếp dỡ với cảng để cảng bốc hàng lên tàu Bộ chức từ thanh toán nhất thiết phải đúng với nội dung của L/C vì nếu không doanh nghiệp không thể nhận được tiền hàng Căn bản của bộ chứng từ thanh toán bao gồm những giấy tờ sau: Hối phiếu, hoá đơn thương mại, vận đơn, giấy chứng nhận xuất xứ, giấy chứng nhận chất lượng

b/ Doanh nghiệp thuê phương tiện vận tải hay mua bảo hiểm cho hàng hoá nếu hợp đồng có yêu cầu Chuẩn bị nhận hàng

c/ Thực hiện thủ tục hải quan để nhận hàng bước này thì tương tự như bước làm thủ tục hải quan để xuất hàng

d/ Nhận hàng : Sau khi nhận lệnh giao hàng D/O , đăng ký hải quan, đóng các

lệ phí cần thiết và lệnh giao hàng đã đăng ký với điều độ cảng thì nhân viên giao nhận của công ty sẽ tiến hành giao nhận hàng hoá

Sau khi hàng xuống tàu thì hải quan sẽ kiểm tra và dán tem kho hàng nhập khẩu

Tóm tắt chương I

Trong chương I, tác giả đã trình bày sơ lược lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh và lợi thế cạnh tranh cũng như những đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngành giao nhận Đồng thời dựa trên các lý thuyết về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, tác giả đã đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một tổ chức kinh doanh nói chung và ngành giao nhận nói riêng Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra các công cụ, mô hình giúp nhà quản trị đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ mà công ty phải đối diện trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình cũng như công cụ để xây dựng các giải pháp và lựa chọn các giải pháp có thể thay thế cho nhau hoặc có sự ưu tiên trong chiến lược phát triển kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM

2.1 Tình hình chung của các các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ giao nhận vận chuyển đường biển tại TPHCM

Theo số liệu từ Tổng cục thống kê, kim ngạch hàng hóa xuất khẩu năm 2013 đạt 132,2 tỷ USD, tăng 15,4% so với năm 2012, chủ yếu với các mặt hàng như: Điện tử, máy tính và linh kiện, điện thoại các loại và linh kiện, hàng dệt may, giày dép Kim ngạch hàng hóa nhập khẩu năm 2013 đạt 131,3 tỷ USD, tăng 15,4% so với năm trước Do đó các doanh nghiệp giao nhận tại TP Hồ Chí Minh có tín hiệu rất khởi sắc Tuy nhiên hơn 70% lượng hàng hóa giao nhận quốc tế vẫn rơi vào tay các doanh nghiệp có vốn nước ngoài, nguyên nhân là do các doanh nghiệp trong nước chưa đáp ứng được về chất lượng và công nghệ

 Thuận lợi:

Từ năm 2014, được đánh giá là nhiều thuận lợi khi kinh tế vĩ mô đã có những chuyển biến tích cực, lạm phát được kiểm soát, chính sách tiền tệ, ngoại hối ổn định Các hiệp định thương mại tự do (FTA) đang được tích cực đàm phán và ký kết sẽ góp phần mở rộng thị trường và đẩy mạnh xuất khẩu cho hàng hóa của Việt Nam, như: Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP); Hiệp định Việt Nam - EU; Hiệp định Việt Nam - EFTA; Hiệp định FTA Việt Nam - Hàn Quốc; Hiệp định FTA giữa Việt Nam và Liên Minh thuế quan gồm Nga, Bê-la-rút

và Ca-dắc-xtan Đặc biệt, Hiệp định TPP được dự báo mở ra cơ hội lớn cho các mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam như dệt may, da giầy, v.v

Về công nghệ, các dịch vụ giá trị gia tăng cho chuỗi giá trị cung ứng cũng được cung cấp cho thị trường, như: dịch vụ bảo hiểm hàng hóa, dịch vụ thanh toán, dịch

vụ giao hàng tận nhà cũng như việc ứng dụng từng bước dịch vụ điện tử trong khai quan, làm bản lược khai hàng hóa điện tử (E-manifest); hay từng bước ứng dụng dịch vụ E-Freight trong tương lai Việc áp dụng triển khai thành công dự án hệ thống thông quan tự động VNACCS/VCIS tại Chi cục Hải quan TPHCM hứa hẹn

sẽ mang lại lợi ích thiết thực cho cả ngành Hải quan và doanh nghiệp giao nhận XNK tại TPHCM trong năm 2014

Song, hoạt động xuất khẩu trong năm tới cũng sẽ vấp phải không ít rủi ro, thách thức như: chịu nhiều sức ép từ các vụ chống bán phá giá và cạnh tranh từ các nước khác; hay việc Nhật Bản và Ngân hàng Trung ương châu Âu thực thi các chính sách nới lỏng tiền tệ, đồng Yen và Euro sẽ giảm giá thì xuất khẩu của Việt Nam sang các thị trường này sẽ chịu tác động tiêu cực (nguồn http://www.tapchitaichinh.vn/Xuat-nhap-khau/Xuat-khau-2014-Co-hoi-va-thach-thuc/39609.tctc [ Truy cập ngày: 20 tháng 11 năm 2013])

 Khó khăn:

Năm 2014, nền kinh tế nước ta cũng như thế giới tiếp tục gặp nhiều khó khăn, tình hình tiêu thụ hàng hóa giảm sút trong khi hàng hóa xuất khẩu của Việt Nam chủ yếu là nhóm hàng tiêu dùng thiết yếu nên, nếu có việc giảm giá đồng ngoại tệ sẽ làm cho các doanh nghiệp giảm lượng hàng xuất ra nước ngoài Ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới làm cho thị trường tiêu thụ của hàng hóa xuất khẩu (XK) gặp rất nhiều khó khăn và chưa thể phục hồi trong ngắn hạn Sức tiêu thụ tại các thị trường lớn như Hoa K , EU, Nhật Bản,v v đã giảm đáng kể làm cho các DNXK Việt Nam rơi vào tình trạng thiếu đơn hàng, đặc biệt là trong dài hạn Bên cạnh đó, do khó khăn kinh tế của ch nh các quốc gia NK, mà các quốc gia này đã và đang tiếp tục tăng cường áp dụng các biện pháp bảo hộ sản xuất trong nước như hàng rào k thuật, rào cản thương mại, chống bán phá giá v v Điều này đặt các DNXK Việt Nam trước nguy cơ mất thị phần tại nhiều thị trường lớn trên thế giới Bên cạnh đó hệ thống pháp luật chưa kịp thời thay đổi, chưa tạo cơ sở pháp lý, môi trường kinh doanh vững chắc cho các doanh nghiệp để phù hợp với tình hình mới

Tiếp đến, những lợi thế về nhân công giá r , nguyên liệu dồi dào của hàng hóa Việt Nam trên thị trường thế giới đang dần mất đi do bản thân các quốc gia XK khác cũng đang áp dụng những phương thức cạnh tranh nếu không b ng việc cung

cấp lao động giá r thì lại thông qua các biện pháp t ch cực nh m nâng cao năng suất

2.2 Phân tích thực trạng về dịch vụ giao nhận vận chuyển đường biển tại Công

ty TNHH Sagawa Express Việt Nam

2.2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Sagawa Express Việt Nam

Công ty TNHH SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM, có tên giao dịch SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM Công ty được thành lập theo giấy phép đầu tư: 1923/GP cấp ngày 12/06/1997 và giấy phép điều chỉnh số: 1923/GPĐC 1 ngày 13/07/1998 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư.T nh đến 01/2014, tổng công ty có khoảng 600 nhân viên

Công ty có trụ sở ch nh đặt tại Lô 117a – 117b, Khu Chế Xuất Linh Trung, Quận Thủ Đức, Tp Hồ Chí Minh, Việt Nam

- Văn phòng Điện Biên Phủ: Số 169, Điện Biên Phủ, Phường 15, Quận Bình Thạnh

- Văn phòng Hàng Không: 87 Đường Trường Sơn, Quận Tân Bình, Tp Hồ Chí Minh, Việt Nam

Vốn đầu tư của liên doanh là 6.000.000 USD, vốn pháp định của liên doanh

là 2.500.000 USD, trong đó bên Việt Nam góp 750.000 USD chiếm 30% vốn pháp định, b ng phương tiện vân tải, thiết bị văn phòng, thiết bị kho bãi hiện có và tiền

Việt Nam; bên nước ngoài góp 1.750.000 USD chiếm 70% vốn pháp định b ng tiền nước ngoài

Các dịch vụ đang được công ty cung cấp :

 Dịch vụ vận chuyển đường hàng không ( xuất khẩu , nhập khẩu )

 Dịch vụ vận chuyển đường biển (xuất khẩu, nhập khẩu )

 Dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế, nội địa

 Dịch vụ thủ tục hải quan

 Dịch vụ vận chuyển đường bộ

 Dịch vụ kho bãi

 Dịch vủ kiểm kim, kiểm phẩm

 Dịch vụ dọn nhà văn phòng (trong nước và quốc tế )

 Dịch vụ triển khai hàng hoá theo dự án

Đào tạo nhân viên để có kinh nghiệm trong nghề giao nhận quốc tế & chăm sóc khách hàng