(Luận văn thạc sĩ) một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH gas petrolimex sài gòn

Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh, môi trường đầu tư thông thoáng hơn, nhiều ngành nghề đòi hỏi nhu cầu sử dụng gas khá cao, đời sống nhân dân được cải thiện

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

BÙI THÚY VY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

BÙI THÚY VY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX SÀI GÒN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS PHẠM XUÂN LAN

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn” là công

trình nghiên cứu khoa học của bản thân tôi

Các kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kỳ luận văn nào khác và cũng chưa được công bố ở bất cứ nơi nào khác

TP.HCM, ngày 24 tháng 01 năm 2011

Bùi Thúy Vy

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm Quý Thầy Cô của Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM đã trang bị cho tôi những kiến thức hữu ích trong 2 năm của chương trình học tại trường

Xin cảm ơn Thầy Phạm Xuân Lan đã tận tình hướng dẫn cho tôi hoàn thành tốt bài luận văn này

Ngoài ra, tôi cũng gửi lời cảm ơn đến tất cả các bạn bè, đồng nghiệp, ban lãnh đạo công ty,… đã nhiệt tình giúp đỡ, chia sẻ kiến thức, ý kiến trong suốt quá trình hoàn thành bài luận văn

Xin chân thành cảm ơn tất cả!

TP.HCM, ngày 24 tháng 01 năm 2011

Bùi Thúy Vy

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC HÌNH vii

DANH MỤC BẢNG viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài: 1

2 Mục tiêu nghiên cứu: 2

3 Phạm vi nghiên cứu: 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 3

5 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu: 3

6 Khung nghiên cứu: 4

7 Những điểm hạn chế của đề tài: 5

8 Kết cấu luận văn: 5

CHƯƠNG 1: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH 6

1.1 Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng: 6

1.1.1 Giá trị của khách hàng: 6

1.1.2 Sự thỏa mãn của khách hàng: 8

1.1.3 Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng: 10

1.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh: 11

1.2.1 Nguồn lực, năng lực cạnh tranh: 11

1.3 Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh: 17

1.3.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh: 18

1.3.2 Phân tích chuỗi giá trị: 19

1.4 Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh: 21

1.4.1 Phân loại nguồn lực: 21

1.4.2 Các nguồn lực có giá trị: 21

1.4.3 Xác định nguồn lực nào cần xây dựng và duy trì: 21

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH GAS

PETROLIMEX SÀI GÒN 24

2.1 Tổng quan về ngành Gas Việt Nam: 24

2.1.1 Thị trường gas (LPG - Liquefied Petroleum Gas - khí đốt hóa lỏng) Việt Nam: 24

2.1.2 Thị trường gas giai đoạn hiện nay: 26

2.1.3 Triển vọng phát triển của ngành: 28

2.2 Tổng quan về Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn: 31

2.2.1 Lịch sử hoạt động: 31

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của công ty: 31

2.2.2.1 Chức năng: 31

2.2.2.2 Nhiệm vụ: 32

2.2.2.3 Mục tiêu: 32

2.2.3 Lĩnh vực kinh doanh: 33

2.2.4 Môi trường kinh doanh: 33

2.3 Tình hình kinh doanh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn: 35

2.3.1 Tình hình kinh doanh gas rời: 35

2.3.2 Tình hình kinh doanh gas bình: 36

2.3.3 Hiệu quả kinh doanh năm 2009: 39

2.4 Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn: 40

2.4.1 Đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn: 40

2.4.1.1 Nghiên cứu định tính: 40

2.4.1.1.1 Mục tiêu nghiên cứu: 40

2.4.1.1.2 Mẫu khảo sát: 40

2.4.1.1.3 Kết quả nghiên cứu: 41

2.4.1.2 Nghiên cứu định lượng: 43

2.4.1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu: 43

2.4.1.2.2 Mẫu khảo sát: 43

2.4.1.2.3 Phân tích kết quả nghiên cứu: 43

• Đánh giá thang đo các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng: 44

™ Kiểm định Cronbach Alpha: 45

™ Phân tích nhân tố: 47

• Phân tích hồi quy về các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng và sự hài lòng: 51

™ Phân tích tương quan giữa các yếu tố tạo giá trị khách hàng và sự hài lòng: 52

™ Xây dựng phương trình hồi quy tuyến tính: 53

™ Đánh giá độ phù hợp của mô hình và kiểm định các giả thuyết: 54

™ Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết: 56

• Phân tích thống kê mô tả các biến: 58

• Phân tích thống kê so sánh các hãng cung cấp gas bình: 59

2.4.2 Phân tích và đánh giá các nguồn lực của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trong việc tạo ra giá trị khách hàng, xác lập vị thế cạnh tranh: 61

2.4.2.1 Phân tích chuỗi giá trị: 61

2.4.2.1.1 Nguồn hàng: 62

2.4.2.1.2 Giá và chiết khấu: 62

2.4.2.1.3 Kênh phân phối: 63

2.4.2.1.4 Chăm sóc khách hàng: 65

2.4.2.1.5 Công tác chống gian lận thương mại và phát triển thương hiệu:.66 2.4.2.1.6 Chính sách phát triển mới và chuyển đổi: 66

2.4.2.1.7 Công tác an toàn phòng cháy chữa cháy (PCCC): 66

2.4.2.1.8 Công tác tin học: 67

2.4.2.1.9 Công tác kế toán tài chính: 67

2.4.2.1.10 Công tác tổ chức hành chính: 67

2.4.2.2 Phân tích nguồn lực công ty: 68

2.4.2.2.1 Nguồn nhân lực: 69

2.4.2.2.2 Hệ thống phân phối: 70

2.4.2.2.3 Khả năng tài chính: 70

2.4.2.2.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật: 71

2.4.2.2.5 Khả năng Marketing phát triển thị trường: 71

2.4.2.2.6 Khả năng quản lý: 72

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX SÀI GÒN 73

3.1 Giải pháp của Công ty: 75

3.1.1 Quản lý, sử dụng lao động: 75

3.1.2 Tăng khả năng marketing, phát triển thị trường: 75

3.1.3 Mở rộng và hoàn thiện hệ thống mạng lưới phân phối: 77

3.1.4 Các giải pháp về tài chính: 80

3.1.5 Các giải pháp về kỹ thuật: 82

3.2 Các đề nghị đối với Công Ty Cổ Phần Gas Petrolimex: 82

KẾT LUẬN .84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

PHỤ LỤC .87

• Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát định tính 87

• Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát định lượng 88

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Khung nghiên cứu 4

Hình 1.2 Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng 7

Hình 1.3 Chuỗi giá trị chung 10

Hình 1.4 Bánh xe chiến lược cạnh tranh 16

Hình 1.5 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản 17

Hình 1.6 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh 19

Hình 1.7 Mô hình chuỗi giá trị nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng 20

Hình 2.1 Thị phần gas rời khu vực phía Nam năm 2009 36

Hình 2.2 Tỷ trọng sản lượng và lợi nhuận gas bình theo kênh sản lượng 38

Hình 2.3 Thị phần gas bình khu vực phía Nam năm 2009 38

Hình 2.4 Tỷ trọng sản lượng và lợi nhuận năm 2009 39

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của khách hàng sử dụng gas bình42 Hình 2.6 Mô hình thang đo đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng 44

Hình 2.7 Mô hình hồi quy dánh giá sự hài lòng của khách hàng 51

Hình 2.8 Biểu đồ đồ phân tán Scatterplot 56

Hình 2.9 Biểu đồ Histogram 56

Hình 2.10 Đồ thị P-P Plot 57

Hình 2.11 Sơ đồ hệ thống phân phối 63

Hình 2.12 Tỷ trọng sản lượng gas bình theo kênh phân phối 65

Hình 2.13 Cơ cấu trình độ lao động 69

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Nhu cầu tiêu thụ gas tại VN giai đoạn từ 1991-2008 30

Bảng 2.2 Phân tích sản lượng gas rời 35

Bảng 2.3 Phân tích sản lượng gas bình 37

Bảng 2.4 Phân tích kết quả kinh doanh gas 39

Bảng 2.5 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha 46

Bảng 2.6 Kết quả phân tích nhân tố 47

Bảng 2.7 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha cho nhân tố “Hệ thống phân phối” 49

Bảng 2.8 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha biến “Sự hài lòng của khách hàng” 52

Bảng 2.9 Kết quả phân tích tương quan 53

Bảng 2.10 Kết quả phân tích hồi quy theo phương pháp Enter 54

Bảng 2.11 Kết quả đánh giá độ phù hợp 54

Bảng 2.12 Kết quả phân tích thống kê mô tả các biến 58

Bảng 2.13 Kết quả phân tích thống kê so sánh các hãng gas 59

Bảng 2.14 So sánh giá các hãng gas 63

Bảng 2.15 Cơ cấu lao động của công ty 69

Bảng 2.16 Tóm tắt đánh giá nguồn lực công ty 72

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Sản phẩm gas đã có mặt tại miền Nam Việt Nam từ những năm 1957, nhưng do chiến tranh, và nhiều nguyên nhân khác nhau nên thị trường này bị gián đoạn Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh, môi trường đầu

tư thông thoáng hơn, nhiều ngành nghề đòi hỏi nhu cầu sử dụng gas khá cao, đời sống nhân dân được cải thiện cũng kích thích nhu cầu tiêu dùng gas trong các hộ gia đình và thị trường gas đã chính thức trở lại Việt Nam với sự có mặt của Elfgas, Petrolimex và Saigon Petro…

Bên cạnh sự kiện một số công ty kinh doanh gas phải đóng cửa (như BP) và bán lại cho công ty khác (như CNGas bán cho Cội Nguồn Gas, Sài Gòn Gas, Elf Gas bán cho Total Gas) thì cũng có công ty kinh doanh gas mới ra đời (Sopet Gas) Điều này đã góp phần tăng thêm sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty kinh doanh gas tại vùng thị trường có tập trung nhiều khu công nghiệp tại các tỉnh như Long An, Đồng Nai, Bình Dương, Bình Phước và TP.HCM

Hiện nay trong nước đã có hai đơn vị sản xuất gas cung cấp cho thị trường nội địa là Nhà máy Dinh Cố (công suất 280.000 tấn/năm) và từ tháng 7/2009 có thêm Nhà máy Lọc dầu Dung Quất (công suất thiết kế 350.000 tấn/năm) Nhưng hiện tại, hai nhà máy này cũng chỉ cung cấp được 30% tổng lượng tiêu thụ và chủ yếu cung cấp cho các công ty kinh doanh gas thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam Hầu hết các doanh nghiệp đầu mối lớn khác phải nhập khẩu gas từ các nước trong khu vực Châu

Á như Singapore, Trung Quốc, Malaysia (trừ Công ty Petronas có nguồn nhập từ nhà máy lọc dầu của Petronas tại Malaysia) nên họ chịu tác động rất lớn của yếu tố chênh lệch tỷ giá ngoại tệ

Rất nhiều công ty kinh doanh gas cho biết, trong vài năm trở lại đây, thị trường gas giả, gas nhái nhãn hiệu phát triển khá nhanh Hiện nay trên thị trường có nhiều

cơ sở chiết nạp gas tự do chiếm dụng vỏ bình gas để thực hiện hành vi gian lận thương mại (chiết nạp trái phép) hoặc rất dễ bị các cơ sở tư nhân cắt tai sơn sửa chuyển đổi thương hiệu bình trái phép hoặc phá hủy bán sắt vụn Thị trường gas lậu

những năm gần đây làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến sản lượng tiêu thụ gas an toàn

ra thị trường, lượng gas chính hãng có kiểm định an toàn tiêu thụ trên thị trường đã giảm đến 50% so với trước đây Việc cạnh tranh không lành mạnh này không chỉ khiến cho thị trường gas thật giả lẫn lộn, mà còn làm cho nhiều nhà phân phối phải lao đao

Trước thực tế diễn biến phức tạp của thị trường mà ta đã phân tích trên đây, Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn đang đối mặt với nguy cơ sụt giảm thị phần trong những năm sắp tới Vấn đề cấp bách là công ty cần phân tích lại tất cả các nguồn lực của mình nhằm xác định được đâu là năng lực và lợi thế cạnh tranh cốt lõi có thể tạo nên vị thế cạnh tranh bền vững cho công ty Từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao các năng lực cạnh tranh này

Xuất phát từ yêu cầu thực tế này, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu: “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn”

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Chỉ ra được các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh gas (khí hóa lỏng)

- Đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu về nguồn lực của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trong cạnh tranh trên thị trường khu vực phía Nam

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trên thị trường

3 Phạm vi nghiên cứu:

Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn có hai hình thức kinh doanh gas đó là kinh doanh gas rời và gas bình Do hạn chế về thời gian và nguồn lực nên tác giả chỉ tập trung vào nghiên cứu thị trường gas bình của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn, giai đoạn 2010- 2015

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng thu thập và phân tích dữ liệu Cụ thể là:

- Phương pháp nghiên cứu định tính: được sử dụng để

+ Khám phá cơ sở lý thuyết có liên quan

+ Khám phá các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng

+ Khám phá các yếu tố nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh gas tại thị trường khu vực phía Nam

+ Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn trong cạnh tranh

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: được sử dụng để kiểm định các giả thuyết và thang đo về các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng tại thị trường khu vực phía Nam của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn

5 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

Thu thập các thông tin, số liệu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn để tìm hiểu về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của công ty trong thời gian qua

Tìm hiểu về ngành và các đối thủ trong ngành từ các tạp chí, báo cáo chuyên ngành, tổng kết ngành, các niên giám, các tổ chức đầu tư chứng khoán, báo đài, các website liên quan…

Khám phá các yếu tố tạo giá trị khách hàng bằng phương pháp phỏng vấn sâu một số khách hàng mục tiêu trong lĩnh vực tiêu dùng gas bình và các Trưởng phòng kinh doanh, cửa hàng trưởng của công ty

Khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi với thang đo Likert 1 – 5 cho các mức độ trả lời Mẫu chọn theo phương pháp ngẫu nhiên và thuận tiện do không có sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng khách hàng

Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được hiệu chỉnh, phân tích và xử lý bằng phần mềm SPSS đưa ra các kết quả phục vụ mục tiêu nghiên cứu đưa ra

6 Khung nghiên cứu:

Với mục tiêu và phương pháp nghiên cứu đã đưa ra, khung nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau:

Hình 1.1 Khung nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu cơ sở lý thuyết

Phân tích và đánh giá các yếu tố nguồn lực có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng của công ty

(Nghiên cứu khám phá 2)

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

7 Những điểm hạn chế của đề tài:

Vì thời gian và nguồn lực hạn chế, tác giả thực hiện nghiên cứu này chấp nhận các hạn chế sau đây:

- Phân nghiên cứu các yếu tố nguồn lực có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng dựa vào phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, có tính chủ quan khá cao

- Đề tài được thực hiện dựa trên những giả định là thị trường mục tiêu, khách hàng và các đối thủ cạnh tranh của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn được xác định là đúng và vì vậy trọng tâm của nghiên cứu chỉ tập trung phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh trên thị trường khu vực phía Nam của Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn

8 Kết cấu luận văn:

Kết cấu của luận văn bao gồm các chương với các nội dung sau:

- Lời mở đầu: trình bày tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên

cứu, phạm vi phương pháp nghiên cứu, phương pháp thu thập xử lý dữ liệu

và những hạn chế của đề tài

- Chương 1: Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh: trình bày các cơ sở lý thuyết phục vụ cho việc phân tích, đánh giá

năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn ở chương 2

- Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn: tổng quan về ngành gas Việt Nam, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và các yếu tố nguồn lực của Công ty

- Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn: đưa ra các giải pháp của Công ty

và các đề nghị đối với Công ty CP Gas Petrolimex

- Kết luận

CHƯƠNG 1: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH

NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH

Tìm hiểu lý thuyết về lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các vấn đề liên quan đến chúng là rất cần thiết trong việc nghiên cứu và phân tích đề tài về nâng cao năng lực cạnh tranh Bởi vì từ những lý thuyết này ta mới có cơ sở để phân tích

và xác định đâu là năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của công ty và nguồn lực nào của công ty làm nên những năng lực, lợi thế đó

1.1 Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng: 1

1.1.1 Giá trị của khách hàng:

Giá trị khách hàng (customer value) là toàn bộ lợi ích mà khách hàng nhận được nhờ sở hữu sản phẩm/dịch vụ, nó bao gồm những lợi ích do sản phẩm/dịch vụ mang lại, lợi ích do dịch vụ cộng thêm, lợi ích do hình ảnh của thương hiệu người bán, lợi ích nhờ mối quan hệ cá nhân hình thành Khi so sánh giá trị khách hàng với chi phí của khách hàng sẽ hình thành khái niệm giá trị dành cho khách hàng

Mặc dù vẫn cần thiết để cạnh tranh trong các ngành hiện nay nhưng chất lượng

đã không còn là một nguồn lợi thế cạnh tranh đủ mạnh nữa Việc cải tiến chất lượng

và thay đổi tổ chức vẫn tiếp diễn nhưng thay vì tập trung vào những hoạt động và

cơ cấu nội bộ như trước thì bây giờ doanh nghiệp hướng sự quan tâm nhiều hơn ra bên ngoài đến các thị trường và khách hàng Nhất quán định hướng này là chiến lược theo hướng cung cấp giá trị khách hàng ưu việt hơn

Đầu tiên, áp dụng định hướng cung cấp giá trị khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ về thị trường và khách hàng của mình bằng cách đưa ra những câu hỏi, chẳng hạn: Chính xác thì khách hàng cần gì? Trong tất cả những giá trị mà khách hàng coi trọng, giá trị nào chúng ta nên tập trung vào để có được lợi thế? Khách hàng nghĩ như thế nào về khả năng cung cấp giá trị đó của doanh nghiệp? Những giá trị mà khách hàng coi trọng sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai?

1 Philip Kotler, “Quản trị Marketing”, 2006

Thứ hai, các nhà quản lý phải chuyển tải những nghiên cứu về khách hàng thành những hoạt động phục vụ khách hàng tốt hơn Ví dụ, những quy trình nội bộ cung cấp giá trị phải được điều chỉnh cho trùng với những giá trị mà khách hàng coi trọng

Nếu các doanh nghiệp ngày càng cạnh tranh tốt hơn về cung cấp giá trị khách hàng ưu việt hơn, họ sẽ cần có một tập hợp “các công cụ giá trị khách hàng” tương ứng Sử dụng những công cụ này, các tổ chức trong tương lai sẽ trở nên giỏi hơn ở việc kết hợp khả năng quản lý chất lượng nội bộ với tiêu điểm chiến lược hướng ngoại thống nhất với cách mà các khách hàng nhìn nhận giá trị

Người mua sẽ mua hàng của những công ty nào mà họ có thể nhận được giá trị cao nhất dành cho khách hàng Philip Kotler2 đã định nghĩa về giá trị khách hàng như sau: “Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định.”

Hình 1.2 Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng

(Nguồn: Philip Kotler, “Quản trị Marketing”, 2006, trang 47)

Phí tổn công sức

Tổng giá trị của khách hàng

Tổng chi phí của khách hàng

Giá trị dành cho khách hàng

Phí tổn tinh thần

Người mua sẽ mua hàng của hãng nào đảm bảo giá trị dành cho khách hàng cao nhất Có thể coi giá trị dành cho khách hàng như là “lợi nhuận” của họ Thứ nhất là người bán phải đánh giá được tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng tương ứng với sản phẩm của từng đối thủ cạnh tranh, để biết rõ vị trí sản phẩm của mình ở đâu Thứ hai là người bán có giá trị dành cho khách hàng ít hơn, có hai phương án để lựa chọn Người bán đó có thể cố gắng tăng tổng giá trị của khách hàng hay giảm tổng chi phí của khách hàng Phương án đầu đòi hỏi phải củng cố hay nâng cao lợi ích của sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và/hay hình ảnh của hàng hóa Phương án thứ hai đòi hỏi phải giảm chi phí của người mua Người bán có thể giảm giá, đơn giản hóa thủ tục đặt hàng và giao hàng hay gánh chịu một phần nào đó rủi

ro của người mua bằng cách áp dụng chế độ bảo hành

Từ định nghĩa về giá trị dành cho khách hàng, ta có thể thấy các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng bao gồm: Chất lượng sản phẩm; Chất lượng dịch vụ; Thương hiệu; Chiêu thị; Giá cả; Hệ thống phân phối

1.1.2 Sự thỏa mãn của khách hàng:

“Sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của người đó.”

Như vậy, mức độ thỏa mãn là hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được và

kỳ vọng Khách hàng có thể có cảm nhận một trong ba mức độ thỏa mãn sau Nếu kết quả thực tế kém hơn so với kỳ vọng thì khách hàng sẽ không hài lòng Nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng Nếu kết quả thực tế vượt quá sự mong đợi thì khách hàng rất hài lòng, vui sướng và thích thú

Thế nhưng những kỳ vọng của người mua được hình thành như thế nào? Chúng được hình thành trên cơ sở kinh nghiệm mua sắm trước kia của người mua, những ý kiến của bạn bè và đồng nghiệp, những thông tin cùng hứa hẹn của người làm marketing và đối thủ cạnh tranh

Thực tế là chính cảm giác hài lòng hay thích thú, chứ không phải sở thích dựa trên lý trí đã tạo ra sự gắn bó về tình cảm với nhãn hiệu và sự gắn bó về tình cảm này mới tạo ra lòng trung thành cao độ của khách hàng

Một điều thách thức là phải làm sao cho mọi người trong công ty đều cùng hành động theo một mục đích chung là làm vui lòng khách hàng Để giành thắng lợi trên các thị trường ngày nay, các công ty phải theo dõi những kỳ vọng của khách hàng, những kết quả được thừa nhận của công ty và mức độ thỏa mãn của khách hàng Ngoài ra, họ cũng cần phải theo dõi những vấn đề này của các đối thủ cạnh tranh Đối với những công ty lấy khách hàng làm trung tâm thì sự thỏa mãn của khách hàng vừa là mục tiêu vừa là một công cụ marketing Mặc dù một công ty lấy khách hàng làm trung tâm tìm ra mức độ thỏa mãn cao cho khách hàng, song nó không thể tăng tối đa mức độ thỏa mãn của khách hàng Thứ nhất là vì công ty có thể tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng bằng cách giảm giá bán của mình hay tăng thêm dịch vụ, như vậy có thể làm giảm bớt lợi nhuận của mình Thứ hai là vì có thể đủ sức để tăng khả năng sinh lời bằng nhiều cách khác như cải tiến sản xuất hay đầu tư nhiều hơn vào nghiên cứu và phát triển Thứ ba là vì công ty có nhiều người phải nuôi, bao gồm công nhân viên, các đại lý, những người cung ứng và các cổ đông Việc chi thêm tiền để tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng sẽ làm giảm bớt kinh phí để tăng mức độ thỏa mãn của các “đối tác” khác

Từ những nhận định trên đây, ta có thể hiểu sự thỏa mãn của khách hàng chính

là sự đáp ứng những mong đợi, kỳ vọng của khách hàng vào một sản phẩm hay dịch

vụ nào đó Và khi sự đáp ứng này càng cao thì càng làm cho khách hàng trung thành hơn với sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty Trong khảo sát thực tế, ta có thể

đo lường sự hài lòng của khách hàng bằng các câu hỏi như:

- Anh/chị hài lòng với sản phẩm của X

- Anh/chị hài lòng với dịch vụ của X

- Anh chị sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm của X

- Anh/chị sẵn lòng giới thiệu bạn bè, người thân sử dụng sản phẩm của X

- …

1.1.3 Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng:

Mỗi công ty là một tập hợp các hoạt động được thực hiện nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm của mình Chuỗi giá trị xác định chín hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị và chi phí trong một doanh nghiệp

cụ thể Chín hoạt động tạo ra giá trị này bao gồm năm hoạt động chủ chốt và bốn hoạt động hỗ trợ

Những hoạt động chủ chốt thể hiện một chuỗi những công việc chuyển vật tư về

xí nghiệp, gia công chúng, xuất chúng đi, bán và phục vụ chúng Những hoạt động

hỗ trợ xuất hiện trong tất cả những hoạt động chủ chốt này Công ty chỉ có thể đạt được ưu thế cạnh tranh trong chừng mực mà nó có thể thực hiện những hoạt động nhất định tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình

Sự thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào kết quả công tác tốt của từng bộ phận riêng rẽ, mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp tốt hoạt động của các bộ phận khác nhau Các bộ phận trong công ty rất hay hành động nhằm tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình, chứ không phải lợi ích của công ty hay khách hàng

Hình 1.3 Chuỗi giá trị chung

(Nguồn: Grunig & Kuhn, “Hoạch định chiến lược theo quá trình”, 2005, trang 228)

Cơ sở hạ tầng của công ty Quản lý nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Cung ứng

Giá trị gia tăng

Để giải quyết vấn đề này cần chú trọng nhiều hơn đến việc quản trị hài hòa những quá trình kinh doanh cốt lõi, vì hầu hết những quá trình này đều đòi hỏi đầu vào và sự hợp tác đan chéo nhau về chức năng Những quá trình kinh doanh cốt lõi là:

- Quá trình thực hiện sản phẩm mới: tất cả những hoạt động liên quan đến việc xác định, nghiên cứu, phát triển và tung ra sản phẩm mới một cách thắng lợi với tốc độ nhanh, tốc độ cao và đảm bảo chi phí mục tiêu

- Quá trình quản trị hàng dự trữ: tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển và quản trị việc bố trí đúng các địa điểm dự trữ nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm làm sao để có thể cung ứng đúng theo yêu cầu, đồng thời tránh được những chi phí do dự trữ quá mức

- Quá trình đặt hàng và thanh toán: tất cả những hoạt động liên quan đến việc tiếp nhận đơn hàng, chấp nhận đơn hàng, gửi hàng đúng hẹn và thanh toán tiền hàng

- Quá trình phục vụ khách hàng: tất cả những hoạt động liên quan đến việc tạo điều kiện dễ dàng cho khách tiếp xúc đúng những bộ phận cần thiết trong công ty và nhận được dịch vụ, lời giải đáp và cách giải quyết vấn đề nhanh chóng và thỏa đáng

1.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh:

1.2.1 Nguồn lực, năng lực cạnh tranh:

Có thể phân chia các nguồn lực thành 5 loại chính:

(1) Các nguồn lực vật chất: Nhà máy và thiết bị, các trung tâm hậu cần, các vị trí địa lý, bất động sản, phần cứng máy tính, mạng truyền thông; các nguồn lực tài chính như tài sản lưu động và công cụ tín dụng

(2) Các nguồn lực phi vật chất nội bộ: Các cấu trúc, hệ thống và quá trình như hệ thống hoạch định và kiểm soát, các hệ thống quản lý nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức, các quá trình sản xuất và hệ thống thông tin; thông tin và các quyền có tính pháp lý như là dữ liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bằng sáng chế, giấy phép

(3) Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài: Sự công nhận và hình ảnh của công ty

và các nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng và quy mô của cơ sở khách hàng; uy tín của công ty với các nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng và các bên hữu quan khác

(4) Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân: Kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên; động lực của nhà quản lý và nhân viên

(5) Các nguồn nhân lực thuộc tập thể: Các đặc trưng văn hóa của công ty như là thái độ và các giá trị cơ bản được ban hành trong công ty hay các bộ phận đặc thù của công ty; các năng lực căn bản như là năng lực đạt chất lượng, năng lực tiếp thị và phục vụ các thị trường xuất khẩu; các siêu năng lực như khả năng đổi mới, khả năng thực hiện thay đổi, khả năng hợp tác

Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp dựa vào tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau Hơn nữa, doanh nghiệp này không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khác vì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được xây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó

Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp liên tục phát triển (Barney & ctg 2001), đặc biệt là nó được mở rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động (Dynamic Capabilities; Teece & ctg 1997; Eisenhardt & Martin 2000) Nguồn lực có thể trở thành năng lực động và tạo ra lợi thế cạnh tranh là những nguồn lực

thỏa mãn bốn đặc điểm, đó là (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó thay thế, và (4) khó bị bắt chước, thường gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable; Eisenhardt & Martin 2000) Nguồn lực doanh nghiệp có thể ở dạng hữu hình hoặc

vô hình Nguồn lực vô hình thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage) và thỏa mãn điều kiện VRIN nên chúng thường là năng lực động của doanh nghiệp (Nguyễn

Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, “Năng lực động và doanh nghiệp Việt Nam

trong thời kỳ hội nhập”)

Năng lực cạnh tranh:

Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh Tác giả Trần Sửu (2005) có ý kiến: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững” Khi tìm hiểu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, có thể lưu ý thêm một số

vấn đề sau đây: Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ Hai là, năng lực cạnh tranh cần

thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành giữa các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới

Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức cạnh

tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và các phương thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế

Một số nhà nghiên cứu đã có những công trình nghiên cứu công phu về năng lực cạnh tranh Chẳng hạn như Momaya (2002), Ambastha và cộng sự (2005), hoặc các tác giả người Mỹ như Henricsson và các cộng sự (2004)… đã hệ thống hóa và phân loại các nghiên cứu và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo 3 loại: nghiên cứu năng lực cạnh tranh hoạt động, năng lực cạnh tranh dựa trên khai thác,

sử dụng tài sản và năng lực cạnh tranh theo quá trình

- Năng lực cạnh tranh hoạt động là xu hướng nghiên cứu năng lực cạnh tranh chú trọng vào những chỉ tiêu cơ bản gắn với hoạt dộng kinh doanh trên thực

tế như: thị phần, năng suất lao động, giá cả, chi phí v.v… Theo những chỉ tiêu này, doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là những doanh nghiệp có các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh hiệu quả, chẳng hạn như năng suất lao động cao, thị phần lớn, chi phí sản xuất thấp…

- Năng lực cạnh tranh dựa trên tài sản là xu hướng nghiên cứu nguồn hình thành năng lực cạnh tranh trên cơ sở sử dụng các nguồn lực như nhân lực, công nghệ, lao động Theo đó, các doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao

là những doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hiệu quả như nguồn nhân lực, lao động, công nghệ, đồng thời có lợi thế hơn trong việc tiếp cận các nguồn lực này

- Năng lực cạnh tranh theo quá trình là xu hướng nghiên cứu năng lực cạnh tranh như các quá trình duy trì và phát triển năng lực năng lực cạnh tranh Các quá trình bao gồm: quản lý chiến lược, sử dụng nguồn nhân lực, các quá trình tác nghiệp (sản xuất, chất lượng…)

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá tổng thể thông qua các chỉ tiêu sau: Sản lượng, doanh thu; Thị phần; Tỷ suất lợi nhuận

Ngoài các chỉ tiêu định lượng trên, năng lực cạnh tranh còn được đánh giá qua các chỉ tiêu định tính như: Chất lượng hàng hoá - dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh; Khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh; Thương hiệu, uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

1.2.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản:

Lợi thế cạnh tranh:

“Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà một công ty mang lại cho người mua mà giá trị

đó vượt quá chi phí của công ty tạo ra nó Giá trị mà người mua sẵn sàng để trả, và giá trị cao hơn ngăn trở việc đề nghị những giá thấp hơn đối thủ cho những lợi ích

tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là nảy sinh một giá cao hơn” (M Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 3)

Khi một công ty có lợi thế cạnh tranh, công ty đó sẽ có cái mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, công ty sẽ hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của một công ty Do đó các công ty đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất

dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ

Cạnh tranh diễn ra ở mọi nơi, không có công ty nào không phải đương đầu với một hình thức và mức độ cạnh tranh nào Môi trường cạnh tranh hiện nay có mức

độ cạnh tranh rất khốc liệt và liên tục gia tăng Do đó nhận thức được tác động của các nhân tố bên ngoài quan trọng, năng động cũng như biết cách tận dụng các nguồn lực của công ty và khai thác chúng sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững

Lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế: Đủ lớn để tạo sự khác biệt Chỉ nhỉnh hơn một chút thì không thể tác động đến thị trường được; Đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ; Trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

Các chiến lược cạnh tranh cơ bản:

Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh được hiểu dưới 2 hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Kết hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung Chiến lược tập trung có hai phương thức cụ thể: tập trung theo phương hướng chi phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa Các chiến lược này được gọi là tổng quát

vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử dụng, không kể là ngành sản xuất, dịch vụ hay tổ chức phi lợi nhuận Các chiến lược cạnh tranh này chính là sự

kết hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng – sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt

Chiến lược, theo quan điểm hiện đại, có thể bao gồm năm yếu tố “P”: Kế hoạch (Plan), mưu lược (Ploy), mô thức/dạng thức (Pattern), vị thế (Position), và triển vọng (Perspectve) mà doanh nghiệp muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh Bản chất cốt lõi của chiến lược bao hàm hai yếu tố: Mục tiêu và phương

tiện Giống bánh xe chiến lược mà M.Porter mô tả như hình 1.4: trục bánh xe là

mục tiêu, các chính sách chức năng tỏa ra từ trục, hướng về trục và phải được phối hợp với nhau

Hình 1.4 Bánh xe chiến lược cạnh tranh

(Nguồn: M Porter, “Chiến lược cạnh tranh”, NXB KHKT, 1996)

Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh thường thông qua các bước:

- Bước 1: Xem xét, đánh giá chiến lược hiện tại: Bao gồm toàn bộ các giả thiết

về vị trí của doanh nghiệp, các điểm mạnh, yếu, về các đối thủ cạnh tranh và

xu hướng phát triển của ngành

- Bước 2: Phân tích môi trường: Môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường bên trong doanh nghiệp

- Bước 3: Xây dựng chiến lược cạnh tranh: Kiểm tra các giả thiết và chiến lược, đề ra và lựa chọn các phương án chiến lược

Hình 1.5 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

1.3 Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh:

Năng lực cạnh tranh quyết định sự thành công và tồn tại của một doanh nghiệp

Vì vậy, doanh nghiệp phải tìm cách tạo dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh Để nâng cao năng lực cạnh tranh, thì doanh nghiệp cần phải có một chiến lược cạnh

tranh hiệu quả

Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất

cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này

và có hạn chế về mặt khác; vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất

THẤP NHẤT

Khác biệt hóa Chi phí thấp nhất

NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

PHẠM VI

CẠNH

TRANH

những đòi hỏi của khách hàng Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau

Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm

và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu

tố nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh Đây

là phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên cứu vận dụng các mô hình đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, qua đó, giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao Sau đây, xin giới thiệu một số các mô hình:

1.3.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh:

Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp, cần có sự phân tích trung thực

về các điểm mạnh, điểm yếu và sự sẵn sàng thách thức với các nếp nghĩ truyền thống M Porter đã đưa ra một mô hình mô tả động thái của thị trường cạnh tranh

(hình 1.6), được sử dụng để mô tả bản chất cạnh tranh Từ đó sẽ xác định được

những yếu tố thành công then chốt được xem như là những nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh

Hình 1.6 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

(Nguồn: M Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4)

Việc xác định chiến lược mang tính nghệ thuật cao, thể hiện ở việc vận dụng các công cụ chiến lược Có rất nhiều công cụ chiến lược như công cụ Hộp Trung Quốc (Chinese Boxes), công cụ Xích giá trị (Value Chain), công cụ GE (General Electric Matrix), công cụ vị thế cạnh tranh (Industry Maturity Competitive Position Matrix),

1.3.2 Phân tích chuỗi giá trị:

Phân tích chuỗi giá trị của M Porter giúp nhận dạng các lợi thế cạnh tranh mục tiêu hay hiện hữu trong phối thức Có thể đưa ra bốn cách tiếp cận để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh:

- Sử dụng phân tích chuỗi giá trị đơn giản bao gồm việc nhận dạng các hoạt động chủ yếu hay hỗ trợ khác nhau mà các hoạt động này có đóng góp quan trọng vào việc giảm chi phí hoặc tạo ra tính độc đáo

- Khảo sát các khả năng mới cho việc liên kết các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị: nhận dạng các quá trình khác nhau và chọn giải pháp tối ưu; giảm chi

phí; giảm thời gian xử lý đơn hàng; cải tiến chất lượng và hạ thấp tỷ lệ phế phẩm

- Liên kết giữa chuỗi giá trị riêng của công ty và các chuỗi giá trị riêng của các nhà cung cấp và nhà buôn

- Phối hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối cùng tùy thuộc vào sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan

Khi phân tích chuỗi giá trị, quan trọng nhất là quy trình phân tích ngược để tìm

ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

Hình 1.7 Mô hình chuỗi giá trị nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

(Nguồn: Grunig & Kuhn, “Hoạch định chiến lược theo quá trình”, 2005, trang 228)

Theo mô hình này, có thể diễn giải quá trình phân tích ngược như sau: Đầu tiên, tại điểm A bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Kế đến, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này Đây là B1 trên sơ đồ Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng

và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra (C1 và C2)

B2 1

1.4 Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh:

1.4.1 Phân loại nguồn lực:

Nguồn lực có thể được phân thành năm loại chính: Nguồn lực vật chất; Các nguồn lực phi vật chất nội bộ; Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài; Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân; Các nguồn nhân lực thuộc tập thể

1.4.2 Các nguồn lực có giá trị:

Một nguồn lực có thể xem là có giá trị nếu nó góp phần thiết yếu vào lợi thế cạnh tranh bền vững Theo Barney (1991, trang 105), những nguồn lực như thế phải là: hiếm có; có thể tạo ra giá trị khách hàng; có thể bắt chước nhưng không hoàn toàn; có thể thay thế nhưng không hoàn toàn

Hiếm có ở đây chỉ mang ý nghĩa tương đối, các nguồn lực hiếm có này có thể: đang có sẵn trong một ngành; có sẵn đối với một số ít đối thủ cạnh tranh trong ngành; có sẵn đối với một đối thủ cạnh tranh đơn lẻ và do đó có tính duy nhất

Sự hiếm có của nguồn lực được xác định bởi: nguồn lực có thể mua được trên thị trường hay không; nguồn lực có cần được tích hợp vào công ty hay không

Một nguồn lực hiếm có tự nó không là điều kiện đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong phối thức, mà nguồn lực này còn phải có thể tạo ra được giá trị khách hàng Các nguồn lực hiếm và có thể tạo ra giá trị khách hàng cho phép công ty đạt được lợi thế cạnh tranh trong phối thức Nhưng các lợi thế nguồn lực cũng phải bền vững Các lợi thế trong phối thức chỉ có thể bảo vệ được lâu dài nếu các nguồn lực quan trọng của công ty không bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước và thay thế hoàn toàn

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, không phải chỉ bảo vệ nguồn lực chống lại sự bắt chước mà còn phải chống lại sự thay thế không hoàn toàn

1.4.3 Xác định nguồn lực nào cần xây dựng và duy trì:

Sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực phải tập trung vào những nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và có thể ngăn chặn sự bắt chước và thay thế

Rõ ràng nên tập trung khả năng tài chính vào các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này và do đó mới có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Có thể nhận

dạng các nguồn lực nào cần được xây dựng hoặc duy trì theo một quá trình gồm ba bước: Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng; Xác định các nguồn lực nào tạo ra giá trị khách hàng là hiếm có; Đánh giá khả năng bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng:

Các tiếp cận có phương pháp cho phép liên kết các lợi thế cạnh tranh trong phối thức với các nguồn lực cơ bản là phân tích chuỗi giá trị của M Porter (1985, trang 33) Phân tích của M Porter dựa trên sự đa dạng trong các chuỗi giá trị khác nhau

và công nhận chín loại hoạt động chính Các hoạt động này được nhóm thành năm hoạt động chính góp phần trực tiếp vào sản phẩm đầu ra và bốn hoạt động hỗ trợ nhằm duy trì các hoạt động chủ yếu bằng cách tìm và thiết lập các nguồn lực cần thiết Trong phạm vi một công ty hoặc một lĩnh vực kinh doanh, chuỗi giá trị hợp thành nhiều các hoạt động liên kết khác nhau M Porter gọi các hoạt động này là các hoạt động giá trị Những hoạt động giá trị xác định các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và do đó có tầm quan trọng chiến lược cao

Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng hiếm có:

Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng sẽ khác nhau rất nhiều tùy thuộc vào mức độ hiếm có của chúng Việc nhận dạng các nguồn lực để xây dựng và duy trì đòi hỏi phải xác định các nguồn lực thuộc vào các nhóm mà chỉ có một vài công ty

sở hữu hoặc chỉ có một công ty duy nhất sở hữu Nguồn lực đó là độc đáo đối với công ty để đảm bảo lợi thế cạnh tranh Phải nhận dạng được các nguồn lực không có sẵn và nỗ lực được tập trung vào việc xây dựng các nguồn lực này

Đánh giá tính bền vững các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng hiếm có:

Đây là việc quan trọng vì công ty sẽ đầu tư chủ yếu vào các lợi thế cạnh tranh có thể chống lại sự thay thế và bắt chước Chỉ có các nguồn lực bền vững là có thể tạo

ra các lợi thế cạnh tranh lâu dài

Có bốn cách để khảo sát tính bền vững của các nguồn lực: Khảo sát tính sẵn có của các nguồn lực tương đương và khoảng thời gian cần thiết để đạt được chúng và

để tích hợp vào hệ thống nguồn lực; Khảo sát xem có thể xây dựng các nguồn lực

tương đương hay không và cần bao lâu để làm điều đó; Khảo sát xem các nguồn lực

có thể được thay thế hay không và cần bao lâu để thu được các nguồn lực thay thế

và để tích hợp chúng; Kiểm tra xem có thể xây dựng các nguồn lực thay thế hay không và cần bao lâu

Nếu bất kỳ phương án nào dường như khả thi trong một thời đoạn thực tế thì lợi thế nguồn lực không thể bền vững Ngược lại lợi thế sẽ là bền vững và cần tiếp tục xây dựng và phát triển lợi thế này nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

Tóm tắt

Qua chương này, chúng ta đã khám phá ra giá trị khách hàng chính là mục đích

mà các công ty nhắm tới, làm thế nào để tạo ra giá trị khách hàng và cùng nhìn ra được một bức tranh tổng thể về mối liên hệ giữa nguồn lực công ty và giá trị khách hàng thông qua chuỗi giá trị Các mô hình phân tích giúp chúng ta xác định được đâu là lợi thế cạnh tranh của công ty và nguồn lực nào của công ty làm nên lợi thế

đó Từ đó, có các biện pháp đầu tư xây dựng các nguồn lực để ngày càng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, tạo ra ngày càng nhiều giá trị dành cho khách hàng

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

TNHH GAS PETROLIMEX SÀI GÒN

Ở chương này sẽ tập trung vào phân tích tình hình kinh doanh thực tế của Công

ty Gas Petrolimex Sài Gòn thời gian qua., tìm hiểu thị trường mục tiêu và các chiến lược công ty đang áp dụng Từ đó, thông qua nghiên cứu định tính tìm hiểu các yếu

tố hình thành nên giá trị khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh gas; nghiên cứu định lượng giúp đánh giá được thực tế năng lực cạnh tranh của công ty trong việc cung cấp giá trị dành cho khách hàng

2.1 Tổng quan về ngành Gas Việt Nam:

2.1.1 Thị trường gas (LPG - Liquefied Petroleum Gas - khí đốt hóa lỏng) Việt

Nam:

Sản phẩm gas đã có mặt tại miền Nam Việt Nam từ những năm 1957, nhưng do chiến tranh, và nhiều nguyên nhân khác nhau nên thị trường này bị gián đoạn Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh, môi trường đầu

tư thông thoáng hơn, nhiều ngành nghề đòi hỏi nhu cầu sử dụng gas khá cao, đời sống nhân dân được cải thiện cũng kích thích nhu cầu tiêu dùng gas trong các hộ gia đình và thị trường gas đã chính thức trở lại Việt Nam với sự có mặt của Elfgas, Petrolimex và Saigon Petro Tại thời điểm này, tổng mức nhu cầu mới chỉ đạt 5 nghìn tấn Thị trường gas Việt Nam ngày càng trở nên sôi động hơn với sự tham gia của nhiều công ty nổi tiếng trên thế giới như BP, Shell, Total, PTT, Petronas và thị trường tăng trưởng với tốc độ khá cao Nhu cầu tiêu thụ gas tăng dần qua các năm:

1994 1995, 1996 tương ứng là 16.330, 49.500 và 91.000 tấn

Giai đoạn trước tháng 6/1999, toàn bộ lượng gas trên thị trường Việt Nam đều

có nguồn gốc nhập khẩu, phần lớn từ Thái Lan, Singapore và Đài Loan Hàng được mua về Việt Nam đều là hàng áp suất với khối lượng trên chuyến là 600 - 800 tấn Thời kỳ đầu mặt hàng gas được xem là mặt hàng xa xỉ nên mức thuế nhập khẩu rất cao (30%) Khi nhu cầu tăng cao, giá nhập khẩu có sự biến động lớn, nhà nước phải

thường xuyên điều chỉnh mức thuế suất từ 30% xuống 20%, 10%, 0% và mức thuế hiện tại là 5%

Từ tháng 6/1999 đến tháng 3/2001, phần lớn lượng hàng trên thị trường là hàng nội địa, mua tại nhà máy tách khí Dinh Cố thuộc PV Gas (sản lượng nhà máy sản xuất ra đạt xấp xỉ mức tiêu thụ nội địa) Đây là giai đoạn thị trường gas Việt Nam

có nhiều bất ổn về nguồn hàng nên nhà nước can thiệp sâu vào thị trường gas thông qua việc khống chế giá bán tại Dinh Cố và kiểm tra giá trần của các doanh nghiệp Nhà nước, giảm thuế nhập khẩu, quyết định tỷ lệ hàng bán cho mỗi doanh nghiệp đối với nguồn hàng từ Dinh Cố Các chính sách này đã tạo ra sự phát triển nhanh mạnh của nhu cầu nội địa trong thời kỳ này (45%)

Giai đoạn từ 03/2001 tới nay, trong điều kiện nhu cầu nội địa đã vượt xa năng lực sản xuất của Nhà máy tách khí Dinh Cố nên Việt Nam phải nhập khẩu với khối lượng lớn và trong điều kiện giá trên thị trường thế giới biến động mạnh, vai trò của ngành hàng đối với nền kinh tế không lớn nên nhà nước đã bỏ việc kiểm soát giá trần và giá bán tại Vũng Tàu

Qua các công ty tư vấn tài chính, các tập đoàn dầu khí của Thái Lan, Ấn Độ, Đài Loan cũng đang muốn đặt chân vào thị trường Việt Nam Trước đó, Tập đoàn dầu khí Picnic (Thái Lan) đầu tư vào Việt Nam với thương hiệu V gas, đã bỏ hàng triệu USD để mua Công ty gas Phú Mỹ Tập đoàn dầu khí Malaysia Petronas đã mua lại Mobil Unique Gas Việt Nam hiện có hơn 60 công ty kinh doanh gas, trong đó đã xuất hiện rất nhiều “đại gia” nước ngoài như: Tập đoàn dầu khí BP, Shell, Picnic, Elf- Total, Petronas, PTT (Công ty Dầu khí quốc gia Thái Lan)…

Mạng lưới của Elf trải rộng từ Đà Nẵng, TP.HCM đến các tỉnh miền Tây và hiện chiếm vị trí thứ 2 về thị phần tại các tỉnh phía Nam, chỉ sau Saigon Petro Mobil Unique Gas (nay đã thuộc về Petronas) đứng vị trí thứ 3 về thị phần với hệ thống kho chứa lớn nhất phía Nam (2.800 tấn)

Shell cũng là một đại gia với mạng lưới kinh doanh trải rộng khắp nước Nếu các tập đoàn nước ngoài này muốn bành trướng thị phần, thì việc thực hiện sẽ khá

dễ dàng bởi họ đầu tư đã khá lâu và rành rẽ thị trường

2.1.2 Thị trường gas giai đoạn hiện nay:

Bên cạnh sự kiện một số công ty kinh doanh gas phải đóng cửa (như BP) và bán lại cho công ty khác (như CNGas bán cho Cội Nguồn Gas, Sài Gòn Gas, Elf Gas bán cho Total Gas) thì cũng có công ty kinh doanh gas mới ra đời (Sopet Gas) Điều này đã góp phần tăng thêm sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty kinh doanh gas tại vùng thị trường có tập trung nhiều khu công nghiệp tại các tỉnh như Long An, Đồng Nai, Bình Dương, Bình Phước và TP.HCM

Hiện thị trường tại tỉnh Đồng Nai, Bà Rịa Vũng Tàu, Bình Dương (phần tiếp giáp với Đồng Nai) đang có xu thế chuyển đổi việc sử dụng LPG sang CNG và khí

tự nhiên của các nhà sản xuất tại các khu công nghiệp Điều này đã làm cho các công ty kinh doanh gas có lợi thế về nguồn như Petronas, Công ty CP Khí Hóa Lỏng Miền Nam, Sopet Gas, VT Gas phải cạnh tranh giá bán gay gắt với các công

ty khác và với nhau để giành giật thị phần

Sự bất ổn về giá gas trong thời gian qua đã gây tâm lý lo ngại cho không ít người tiêu dùng Trong hơn một tháng vừa qua, thị trường gas đã 4 lần tăng giá liên tiếp Lý giải điều này, các doanh nghiệp đều cho rằng do thời điểm cuối năm là mùa đông, nhu cầu gas tăng cao nên có tác động mạnh tới thị trường gas thế giới, kéo giá gas tăng theo Tuy nhiên, nếu nhìn vào thực tế thị trường gas Việt Nam thì đây chưa hẳn là lý do chính để đẩy giá gas tăng cao trong thời gian qua

Khâu yếu nhất đối với hoạt động kinh doanh gas hiện nay là mối quan hệ giữa doanh nghiệp - nhà phân phối - đại lý - người tiêu dùng rất lỏng lẻo Thực tế hiện nay các doanh nghiệp nhập khẩu kinh doanh gas hầu như không có hoặc có rất ít các cửa hàng bán lẻ trực tiếp Việc bán hàng chủ yếu thông qua hệ thống tổng đại

lý, đại lý, các cửa hàng bán lẻ với hợp đồng mua đứt, bán đoạn; chỉ có Công ty Cổ phần Gas Petrolimex là có hệ thống bán lẻ Một doanh nghiệp có thể làm tổng đại

lý, đại lý cho các doanh nghiệp với các nhãn hiệu gas khác nhau Đại lý chỉ ăn giá chênh lệch chứ không được hưởng hoa hồng của công ty Vì thế, giữa doanh nghiệp với đại lý chưa có tiếng nói chung Đại lý không thực hiện nghiêm chủ trương,

chính sách của công ty và có thể “nhảy” sang bán hàng của hãng khác bất cứ lúc nào nếu thấy lợi hơn

Các doanh nghiệp chỉ quản lý giá bán tới các tổng đại lý, đại lý còn giá bán lẻ tới người tiêu dùng hoàn toàn do các đại lý, các cửa hàng bán lẻ định đoạt Theo báo cáo của Thanh tra Bộ Tài Chính về kết quả thanh tra công tác quản lý tài chính tại các doanh nghiệp kinh doanh khí hóa lỏng: cơ chế phân phối gas hiện nay có thể nói

là xé lẻ hệ thống phân phối, các doanh nghiệp chỉ chăm sóc đến hệ thống đại lý dẫn đến người tiêu dùng phải mua gas với giá cao

Qua kiểm tra tại các doanh nghiệp là tổng đại lý phân phối gas cho thấy: các tổng đại lý ký hợp đồng đại lý với nhiều công ty nhập khẩu, kinh doanh gas với các thương hiệu gas khác nhau; một số tổng đại lý còn thực hiện luôn chức năng chiết nạp thuê cho các công ty nhập khẩu, kinh doanh gas Hầu hết các tổng đại lý kinh doanh khí hóa lỏng có kho chứa bình gas không lớn (rất ít tổng đại lý có kho chứa bình khí đốt hóa lỏng với sức chứa 10.000 bình loại 12kg trở lên) dẫn đến khối lượng gas mua bán phát sinh hàng ngày, giá bán liên tục thay đổi, không ổn định Mặt khác theo số liệu báo cáo của các công ty kinh doanh gas, chi phí kinh doanh, trong đó đặc biệt là chi phí vỏ bình là một trong những yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến giá bán gas Hàng năm, để tăng sản lượng bán lẻ, các công ty phải đầu tư mua vỏ bình với giá trị lớn, ngoài chi phí phân bổ vỏ bình còn phải chịu khoản chi phí lãi vay để đầu tư vỏ bình; chi phí đổi vỏ bình của các hãng gas khác Trên thực

tế các công ty có thương hiệu gas uy tín rất khó kiểm soát được lượng vỏ bình thực

tế công ty đang sử dụng so với số lượng vỏ bình đã đầu tư và theo dõi trên sổ sách

kế toán

Để hạn chế những bất cập của thị trường gas, Nghị định 107/2009/NĐ-CP của Chính phủ Về kinh doanh Khí dầu mỏ hóa lỏng có hiệu lực từ ngày 15-01-2010 quy định doanh nghiệp đầu mối phải có kho hàng, bến bãi và tối thiểu 300.000 bình Lượng hàng dự trữ đối với doanh nghiệp đầu mối phải là 7 ngày, tổng đại lý 3 ngày để không làm xáo trộn thị trường khi có đột biến về nguồn cung, giá cả Ngoài

ra, nghị định còn quy định các doanh nghiệp đầu mối phải niêm yết giá của mình và

đảm bảo triển khai giá đó xuống hệ thống phân phối đến tận các đại lý, cửa hàng của mình và phải chịu trách nhiệm về giá cuối cùng đến người tiêu dùng Vì các cửa hàng không còn quyền tự quyết giá nên tình trạng tăng giá tùy tiện hay đầu cơ, tích trữ sẽ được giảm thiểu Ngoài ra mỗi đại lý gas sẽ chỉ được đăng ký bán cho 3 thương hiệu gas, chấm dứt tình trạng hãng nào cũng bán nhưng không hãng nào chịu trách nhiệm

Ngoài ra Nghị định cũng quy định rõ trách nhiệm của từng bộ, ban ngành và gắn trách nhiệm của các thương nhân kinh doanh gas, mức cao nhất có thể bị xử lý hình

sự Để triển khai đồng bộ những nội dung của nghị định, Hiệp hội gas đã ký quy chế phối hợp với Cục Quản lý thị trường, Bộ Công Thương, Cục Phòng cháy chữa cháy và sắp tới sẽ là Cục Cảnh sát điều tra tội phạm về kinh tế và chức vụ (C15), Bộ Công an để nhằm đẩy lùi gian lận thương mại Hy vọng với những biện pháp mạnh này sẽ giúp ổn định lại thị trường gas, hạn chế những cơn sốt giá không mong muốn với người tiêu dùng

2.1.3 Triển vọng phát triển của ngành:

Gas là chất đốt sạch, cho nhiệt độ cao và năng suất tỏa nhiệt lớn, không gây ô nhiễm môi trường, không gây nhiễm bẩn thực phẩm ngay cả khi tiếp xúc trực tiếp,

độ an toàn cao do được hóa lỏng dưới áp suất thấp, không ăn mòn và tiện lợi trong vận chuyển, tồn trữ và sử dụng Mặt khác, việc sử dụng gas góp phần giảm thiểu ô nhiễm, nâng cao chất lượng cuộc sống Do đó, gas đang dần dần trở thành mặt hàng thiết yếu trong cuộc sống hiện đại và là sản phẩm phù hợp với xu hướng phát triển của xã hội ngày nay, được sử dụng rộng rãi trong dân dụng, thương mại, nông nghiệp, là nguyên liệu đầu vào trong công nghiệp hóa chất, các ngành công nghiệp Đặc biệt, trong thời gian gần đây, trước sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật, gas còn được sử dụng trong ngành giao thông vận tải, thay thế các nhiên liệu truyền thống như xăng, dầu; các loại bình nước nóng truyền thống trước đây đều sử dụng điện thì hiện nay đã xuất hiện loại bình nước nóng sử dụng gas Loại bình này tiết kiệm năng lượng, làm nóng nhanh và độ an toàn cũng khá cao nên cũng bắt đầu được nhiều gia đình lựa chọn

Về cơ bản, thị trường gas Việt Nam được chia thành 3 vùng chính: Miền Bắc, Miền Trung và Miền Nam Xét về nhu cầu tiêu thụ của từng vùng thị trường thì Miền Nam vẫn được xem là thị trường lớn nhất và có nhu cầu tiêu thụ cao nhất, chiếm khoảng 66% nhu cầu của cả nước, kế đến là Miền Bắc và Miền trung tương ứng chiếm khoảng 30% và 4%

Theo số liệu của những nhà kinh doanh gas, nhu cầu và mục đích tiêu thụ gas tại Việt Nam có thể cơ bản chia thành 4 nhóm:

- Dân dụng: Là các hộ gia đình sử dụng gas làm nhiên liệu, chất đốt trong sinh hoạt theo hình thức sử dụng bình gas 12kg;

- Các hộ tiêu thụ công nghiệp: Là các nhà máy sử dụng gas làm nguyên/nhiên liệu đầu vào để phục vụ sản xuất như các nhà máy sản xuất gốm, sứ, thủy tinh, gạch men… và các đơn vị sử dụng gas làm nhiên liệu

để chế biến thực phẩm, nông sản, thủy sản… Đây cũng là một nguồn tiêu thụ gas quan trọng ở Việt Nam;

- Thương mại: Chủ yếu là các khách sạn, nhà hàng, khu vui chơi giải trí… sử dụng bình gas 45kg;

- Giao thông vận tải: Sử dụng gas làm nhiên liệu thay thế cho các nhiên liệu truyền thống như xăng, dầu Tuy nhiên đến thời điểm hiện nay việc sử dụng gas trong giao thông vận tại còn ở mức rất khiêm tốn

Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng với tốc độ khá cao

và ổn định Thu nhập quốc dân theo đầu người tăng dần qua các năm khá cao làm cho đời sống nhân dân được cải thiện đáng kể Do đó nhu cầu tiêu thụ gas và sử dụng gas trong các hộ gia đình gia tăng đáng kể so với những năm 90

Bảng 2.1 Nhu cầu tiêu thụ gas tại VN giai đoạn từ 1991-2008

Nhu cầu tiêu thụ gas tại VN giai đoạn từ 1991-2008 Năm Tiêu thụ

(MT)

Tăng trưởng

Tiêu thụ (MT)

Tăng trưởng (lần)

(Nguồn: Tổng Công Ty Dầu Khí Việt Nam)

Nhà nước thực hiện chính sách mở cửa, khuyến khích và đầu tư trong và ngoài

nước theo hướng công nghiệp hóa và hiện đại hóa, nền kinh tế đã hình thành nhiều

dự án sử dụng gas với khối lượng lớn (400 - 600 tấn/tháng), đặc biệt là trong các

lĩnh vực gốm sứ, vật liệu xây dựng Các ngành kinh tế, đặc biệt là khu vực công

nghiệp cũng đều tăng trưởng sẽ kéo theo nhu cầu tiêu thụ gas gia tăng

Mặt khác, hiện nay chưa có sản phẩm thay thế nào có ưu thế hơn so với sản

phẩm gas (mặc dù Việt Nam có tiềm năng lớn về khí tự nhiên song phần lớn tập

trung tại khu vực phía Nam và do vốn đầu tư hệ thống dẫn khí tương đối lớn nên

phần lớn khí tự nhiên hiện đang cung cấp cho những nơi tiêu thụ lớn - chủ yếu là

các nhà máy phát điện tại các khu vực gần điểm khai thác) nên chắc chắn nhu cầu

tiêu thụ gas trong thời gian tới vẫn rất lớn

Căn cứ vào những phân tích trên, có thể kết luận rằng nhu cầu tiêu thụ gas trong

những năm tới sẽ gia tăng với nhịp tăng trưởng bình quân khoảng 9-12%/năm, cùng

với sự phát triển đó thì nhu cầu xây dựng bổ sung kho tiếp nhận cũng tăng lên