(Luận văn thạc sĩ) hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện lực ninh thuận đến năm 2020

Để hoàn thành sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của mình, Công ty ĐLNT cần phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện tại và trong tương lai, trong đó nguồn nhân lực

NGUYỄN THANH TUẤN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

ĐIỆN LỰC NINH THUẬN

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2013

NGUYỄN THANH TUẤN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

ĐIỆN LỰC NINH THUẬN

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS HỒ TIẾN DŨNG

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2013

từ nguồn thực tế và hoàn toàn trung thực, tất cả nội dung của Luận văn được hình

thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tác giả, dưới sự hướng

dẫn khoa học của PGS TS HỒ TIẾN DŨNG

NGUYỄN THANH TUẤN

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU 1

Lý do chọn đề tài nghiên cứu 1

Nội dung thiết kế nghiên cứu 2

Mục tiêu nghiên cứu 2

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

Phương pháp nghiên cứu 2

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 2

Bố cục của luận văn 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QTNNL 4

1.1 Các khái niệm và vai trò QTNNL 4

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 4

1.1.2 Vai trò QTNNL 5

1.2 Mục tiêu của QTNNL 6

1.3 Nội dung hoạt động QTNNL 6

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 7

1.3.2 Thực hiện các chức năng QTNNL 8

1.3.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực 8

1.3.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10

1.3.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 14

Kết luận chương 1 20

Chương 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QTNNL TẠI CÔNG TY ĐLNT……… 21

2.1 Giới thiệu Công ty ĐLNT 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 21

2.1.1.1 Quá trình hình thành 21

2.1.1.2 Hoạt động kinh doanh 22

2.1.2 Bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực 22

2.1.2.1 Bộ máy tổ chức 22

2.1.2.2 Nguồn nhân lực 23

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 27

2.1.3.1 Hoạt động kinh doanh điện năng 27

2.1.3.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh khác 27

2.2 Đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL 27

2.2.1 Đánh giá thực trạng hoạch định nguồn nhân lực 27

2.2.2 Đánh giá thực trạng thực hiện các chức năng QTNNL 30

2.2.2.1 Đánh giá thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực… .30

2.2.2.2 Đánh giá thực trạng chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 34

2.2.2.3 Đánh giá thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực… 42

2.3 Đánh giá chung về thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT 55

2.3.1 Những mặt đạt được 55

2.3.2 Những mặt hạn chế 56

Kết luận chương 2 57

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QTNNL TẠI CÔNG TY ĐLNT ĐẾN NĂM 2020 58

3.1 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 58

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực 59

3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện các chức năng QTNNL 63

3.2.2.1 Hoàn thiện các hoat động của chức năng thu hút nguồn nhân lực 63

3.2.2.2 Hoàn thiện các hoat động của chức năng đào tạo, phát triển NNL 65

3.2.2.3 Hoàn thiện các hoat động của chức năng duy trì nguồn nhân lực 68

3.3 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện hoạt động QTNNL 77

Kết luận chương 3 78

KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CBNV: Cán bộ nhân viên

CEO: Chief Executive Officer (Giám đốc điều hành)

CFO: Chief Financial Officer (Giám đốc tài chính)

CMIS: Customer Management Information System (Hệ thống thông tin quản lý khách hàng)

Công ty ĐLNT: Công ty Điện lực Ninh Thuận

CPO: Chief People Officer (Giám đốc nhân sự)

EVN: Tập đoàn Điện lực Việt Nam (Vietnam Electricity)

FCI: Fault Circuit Indicator (Thiết bị chỉ thị sự cố)

FMIS: Financial Management Information System (Hệ thống thông tin quản lý kế toán)

HĐLĐ: Hợp đồng lao động

HRM: Human Resource Management (Quản trị nguồn nhân lực)

MAIFI: Momentary Average Interruption Frequency Index (Chỉ số tần suất mất điện thoáng qua trung bình của hệ thống)

NNL : Nguồn nhân lực

PLC: Power Line Communication (Truyền thông trên đường dây điện lực)

PSS/ADEPT: Power System Simulator/Advanced Distribution Engineering Productivity Tool (phần mềm tính toán và phân tích lưới điện phân phối)

QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực

SAIDI: System Average Interruption Duration Index (Chỉ số thời gian mất điện trung bình của hệ thống)

SAIFI: System Average Interruption Frequency Index (Chỉ số tần suất mất điện trung bình của hệ thống)

SCADA: Supervisory Control And Data Acquisition (Hệ thống điều khiển giám sát

và thu thập dữ liệu)

Tổng công ty ĐLMN: Tổng công ty Điện lực miền Nam

XDCB&SXK: Xây dựng cơ bản & sản xuất khác

Bảng 2.1: Hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008-2012 .23

Bảng 2.2: Tình hình biến động lao động giai đoạn 2008-2012 .24

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghề nghiệp 2008-2012 .25

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh điện năng giai đoạn 2008-2012 27

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động SXKD khác giai đoạn 2008-2012 .27

Bảng 2.6: Kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2012 29

Bảng 2.7: Tình hình thu hút nguồn nhân lực trình độ Đại học 29

Bảng 2.8: Các hình thức tuyển dụng ứng viên từ nguồn bên ngoài 31

Bảng 2.9: KPI tuyển dụng 33

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về phân công, bố trí công việc 34

Bảng 2.11: Tình hình luân chuyển công việc và mở rộng phạm vi thực hiện công việc 35

Bảng 2.12: Thời gian huấn luyện nhân viên mới 36

Bảng 2.13: Bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo và phát triển giai đoạn 2008-2012 37

Bảng 2.14: Tổng hợp nhu cầu đào tạo và phát triển giai đoạn 2008-2012 38

Bảng 2.15: Tình hình đánh giá hiệu quả đào tạo giai đoạn 1 39

Bảng 2.16: KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên 39

Bảng 2.17: KPI về tỷ lệ nhân viên được đào tạo 40

Bảng 2.18: Kết quả khảo sát về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến 41

Bảng 2.19: Các mức hoàn thành nhiệm vụ đối với nhân viên thu tiền điện, ghi chỉ số điện kế, lắp điện kế 43

Bảng 2.20: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện công việc 44

Bảng 2.21: Thu nhập bình quân tháng của CBNV 47

Bảng 2.22: Tỷ lệ lương so với tổng thu nhập của CBNV 47

Bảng 2.23: Kết quả khảo sát về lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi 48

Bảng 2.24: Chi phí trang bị dụng cụ an toàn, bảo hộ lao động 50

Bảng 2.25: KPI về an toàn lao động 50

QTNNL 54

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2013-2020 61

Bảng 3.2: Dự báo cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2013-2020 .62

Bảng 3.3: Phân loại các mức hoàn thành một tiêu chí công việc 70

Bảng 3.4: Bảng kết quả đánh giá thực hiện công việc 72

Bảng 3.5: Bảng phân loại hoàn thành công việc cá nhân 73

Bảng 3.6: Kế hoạch xây dựng phòng ăn và trang bị phương tiện phục vụ vận hành và xử lý sự cố lưới điện 76

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2012 25 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác năm 2012 26 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo chức năng giai đoạn 2008-2012 26

Hình 1.1: Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL 19

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty ĐLNT 23

Hình 2.2: Ma trận thực trạng QTNNL 55

Hình 2.3: Thứ tự ưu tiên khắc phục các hạn chế QTNNL 55

Hình 3.1: Các bước hoàn thiện hoạt động phân tích công việc tại Công ty ĐLNT 64

Hình 3.2: Quá trình hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện đánh giá công việc theo phương pháp phân tích định lượng 69

Phụ lục 1: Nội dung, trình tự quá trình tuyển dụng

Phụ lục 2: Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2008-2012

Phụ lục 3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2008-2012

Phụ lục 4: Cơ cấu lao động theo nghề nghiệp giai đoạn 2008-2012

Phụ lục 5: Quy trình cấp điện cho khách hàng

Phụ lục 6: Quy trình thực hiện hoạt động đầu tư xây dựng công trình điện

Phụ lục 7: Trình tự quá trình tuyển dụng tại Công ty ĐLNT

Phụ lục 8: KPI về tuyển dụng

Phụ lục 9: Phiếu khảo sát về hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT

Phụ lục 10: Kết quả khảo sát hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT

Phụ lục 11: Tình hình lấy phiếu điều tra về đánh giá học viên đối với các chương trình đào tạo và kiểm tra kiến thức học viên ngay sau mỗi khóa đào tạo

Phụ lục 12: Bảng chấm điểm thi đua phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT Phụ lục 13: Bảng hệ số trình độ, quản lý và hiệu quả công việc

Phụ lục 14: Tình hình chi trả công lao động giai đoạn 2008-2012

Phụ lục 15: KPI về thu nhập bình quân tháng theo chức danh

Phụ lục 16: KPI về tỷ lệ lương/tổng thu nhập mang về của CBNV

Phụ lục 17: Kết quả khảo sát đánh giá của cán bộ quản lý Công ty ĐLNT

Phụ lục 18: Bảng mô tả công việc cho chức danh Trưởng phòng Tổ chức&Nhân sự Phụ lục 19: Bảng tiêu chuẩn công việc cho chức danh Trưởng phòng Tổ chức & Nhân sự

Phụ lục 20: Bảng phân loại mức độ hoàn thành yêu cầu công việc cho chức danh Trưởng phòng Tổ chức & Nhân sự

MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Nền kinh tế của tỉnh Ninh Thuận nói riêng và Việt Nam nói chung đang trên

đà phát triển và Việt Nam hiện đang là một quốc gia có thu nhập trung bình Theo mục tiêu của Nhà nước Việt Nam thì đến năm 2020 nước Việt Nam cơ bản trở thành nước công nghiệp Vì vậy, Việt Nam nói chung và tỉnh Ninh Thuận nói riêng cần việc cung cấp điện ổn định, bảo đảm chất lượng để đáp ứng mục tiêu phát triển kinh tế - văn hóa - xã hội trong thời gian tới Bên cạnh đó, theo lộ trình của Chính phủ thì từ sau năm 2022 Việt Nam sẽ hình thành thị trường bán lẻ điện cạnh tranh, ngành điện đang thực hiện tái cơ cấu ngành điện, đang hướng đến việc xây dựng lưới điện thông minh và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng nhằm góp phần thỏa mãn nhu cầu dùng điện của khách hàng Để hoàn thành sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của mình, Công ty ĐLNT cần phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện tại và trong tương lai, trong đó nguồn nhân lực được xem là giữ vai trò then chốt trong quá trình phát triển của mình Với thực trạng hoạt động QTNNL hiện nay tại Công ty ĐLNT:

9 Hoạt động QTNNL của Công ty ĐLNT hiện nay còn nhiều bất cập, thiếu định hướng chiến lược

9 Việc sử dụng nguồn nhân lực của Công ty ĐLNT chưa đạt hiệu quả theo mong đợi của công ty

9 Chất lượng nguồn nhân lực của công ty hiện nay còn thấp so với yêu cầu, chỉ đáp ứng những nhiệm vụ trước mắt, ngắn hạn, khó có khả năng đáp ứng nhiệm vụ trong dài hạn

Với những hạn chế trên đây, Công ty ĐLNT khó hoàn thành sứ mệnh, mục tiêu

và chiến lược phát triển kinh doanh của công ty trong tương lai Nhằm tìm giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT, tác giả xin chọn đề tài

nghiên cứu “Hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT đến năm 2020”

Nội dung thiết kế nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện với các mục tiêu dưới đây:

9 Hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTNNL

9 Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT

9 Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT đến năm 2020

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

9 Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là hoạt động QTNNL

9 Phạm vi nghiên cứu là hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT trong giai đoạn

2008 đến 2012

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu trong luận văn bao gồm các phương pháp sau:

9 Phương pháp chuyên gia để tham khảo ý kiến các chuyên gia đánh giá thực trạng một số hoạt động QTNNL

9 Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, nghiên cứu mô tả để mô tả thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT với các dữ liệu thứ cấp là các số liệu thống kê được thu thập từ nguồn nội bộ của Công ty ĐLNT, nghiên cứu tại hiện trường với dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc phỏng vấn CBNV Công ty ĐLNT thông qua gửi thư và internet, bảng câu hỏi khảo sát gồm 48 câu có thang đo likert 5 bậc Nội dung hình thành bảng câu hỏi khảo sát từ cơ sở lý thuyết về QTNNL và có tham khảo các luận văn trước đây Nghiên cứu được thực hiện với kích thước mẫu là tổng thể CBNV trong Công ty ĐLNT có ký HĐLĐ không xác định thời hạn có mặt tại Công ty ĐLNT tính đến ngày 01/3/2013 (444 người) nhằm bảo đảm tính tổng quát

cao, tính đại diện tuyệt đối

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu việc hoàn thiện hoạt động QTNNL dựa vào sự vận dụng một cách khoa học của cơ sở lý thuyết về QTNNL vào Công ty ĐLNT, đồng thời

đề tài sẽ góp phần cho Công ty ĐLNT xây dựng được nguồn nhân lực có chất lượng bảo đảm yêu cầu và sử dụng tốt nguồn nhân lực này để đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của nền kinh tế cũng như sự phát triển của Công ty ĐLNT trong tương lai

Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động QTNNL

Chương 2: Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT đến năm 2020

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm và vai trò QTNNL

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và QTNNL

Có nhiều khái niệm về nguồn nhân lực, Trần Kim Dung (2011, trang 1) cho rằng “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất con người” Nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố về số lượng, cơ cấu lao động, chất lượng con người bao gồm trí lực, thể lực và phẩm chất cá nhân

Khái niệm QTNNL bắt đầu được sử dụng nhiều từ cuối những năm 1970, cụ thể một số khái niệm như sau:

9 QTNNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược

và định hướng viễn cảnh của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2008)

9 QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2011)

Trong luận văn này, tác giả ủng hộ khái niệm của Trần Kim Dung vì nó tổng quát và đầy đủ hơn, trong đó có nhấn mạnh đến hệ thống các triết lý của tổ chức trong các hoạt động của các chức năng QTNNL, đặc biệt triết lý nhân bản trong quan hệ lao động cũng được George T.Milkovich và cộng sự (2005) nhấn mạnh Nghiên cứu QTNNL giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên; vì vậy, họ phải biết QTNNL, nghĩa là phải biết hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm

tra nguồn nhân lực của mình Về mặt kinh tế, QTNNL giúp doanh nghiệp khai thác khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi người lao động, đề cao vị thế và giá trị người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động Mấy thập kỷ gần đây, khi kinh tế thế giới đang suy thoái, các doanh nghiệp đối diện với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, trình độ năng lực nhân viên được nâng cao; vì vậy, vấn đề áp dụng và phát triển QTNNL được coi như một trong những điểm mấu chốt mà các nhà quản trị cần quan tâm Thuật ngữ “Quản trị nguồn nhân lực” dần dần được thay thế cho “Quản trị nhân sự” với quan điểm chủ đạo: Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà

là một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp Không có những con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức không thể nào đạt tới mục tiêu của mình Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang

“đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi nhuận và hiệu quả cao hơn” Từ quan điểm này, QTNNL được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

Thứ nhất, nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao

Thứ hai, các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập

và thực hiện sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên Thứ ba, môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của họ

Thứ tư, các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò QTNNL

Vai trò quan trọng của QTNNL được thể hiện bởi hai vấn đề sau:

Một là, do tiến bộ của khoa học kỹ thuật dẫn đến mức độ trang bị kỹ thuật ở các doanh nghiệp ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, yêu

cầu trình độ năng lực của nhân viên ngày càng được nâng cao; vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến việc đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng chuyên môn, điều động bố trí nhân sự đúng người đúng việc

Hai là, do hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với các cuộc suy thoái kinh

tế và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, bên cạnh đó phải đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên; vì vậy, các doanh nghiệp cần cải cách quản lý của mình theo hướng tổ chức gọn nhẹ, có các giải pháp động viên khuyến khích nhân viên làm việc, bảo đảm nhân viên trung thành với doanh nghiệp, có năng lực cốt lõi để bảo đảm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Muốn vậy, doanh nghiệp cần đầu tư phát triển thỏa đáng cho nguồn nhân lực nhằm mang lại thỏa mãn cá nhân, họ có cơ hội phát triển khả năng tiềm tàng của họ, yên tâm gắn bó với doanh nghiệp, đồng thời họ đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp

1.3 Nội dung hoạt động QTNNL

Hoạt động QTNNL liên quan các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, xuất phát từ mục tiêu và chiến lược công ty, doanh nghiệp cần xây dựng nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu cho việc thực hiện chiến lược công ty Muốn vậy, tổ chức cần xây dựng mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực Việc xây dựng mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực còn được gọi là hoạch định nguồn nhân lực;

và muốn thực hiện tốt hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần thực hiện có

hiệu quả các chức năng quản trị còn lại của hoạt động QTNNL như: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình triển khai thực hiện các kế hoạch

và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng người, được bố trí đúng nơi, đúng lúc (Nguyễn Hữu Thân, 2008) Mục đích của hoạch định

là nhằm hạn chế tối đa các rủi ro và các sai lầm, lãng phí có thể xảy ra Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp xác định được mục tiêu, chiến lược về con người để cùng các nguồn lực khác bảo đảm hoàn thành mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời giúp cho doanh nghiệp linh hoạt đối phó kịp thời với những thay đổi trên thị trường một cách hiệu quả

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện gắn liền chặt chẽ với quá trình hoạch định và thực hiện mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp để bảo đảm cho sự thành công của doanh nghiệp Quá trình hoạch định nguồn nhân lực thường được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường, từ đó xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trạng QTNNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định được nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu,

kế hoạch ngắn hạn)

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực trên thị trường lao động, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch nguồn nhân lực, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp điều chỉnh, thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL của doanh nghiệp trong bước 5

Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện nhằm hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, tìm nguyên nhân sai lệch và có giải pháp khắc phục

Theo tác giả thì bước 4 là bước quan trọng nhất bởi vì nó dự báo số lượng nhân viên với các phẩm chất cần thiết cho các vị trí vào thời điểm cần thiết

1.3.2 Thực hiện các chức năng QTNNL

1.3.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Chức năng này quan tâm đến việc bảo đảm có đủ nguồn nhân lực bao gồm số

lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho các hoạt động của doanh nghiệp để hoàn thành mục tiêu mong đợi Một số hoạt động có liên quan chức năng này gồm: phân tích công việc, phân tích dòng công việc và tuyển dụng

Phân tích công việc là nền tảng cho một số hoạt động nguồn nhân lực khác để QTNNL có hiệu quả (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011) Phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp biết cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên để hoàn thành mục tiêu

và kế hoạch ngắn hạn, làm cơ sở cho việc bố trí lại nhân sự và cơ cấu tổ chức Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc đó Các phương pháp để thu thập thông tin phân tích công việc gồm có: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát nơi làm việc và nhật ký làm việc

9 Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc được thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, nhóm nhân viên thực hiện công việc hoặc với cán bộ quản lý nhân viên thực hiện công việc đó

9 Phương pháp bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị trước và phát cho nhân viên thực hiện công việc để điền các câu trả lời Đây

là phương pháp hữu hiệu nhất vì cung cấp thông tin nhanh, dễ thực hiện

9 Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc

9 Sử dụng nhật ký làm việc: Nhật ký do người thực hiện ghi chép nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ Dựa vào nhật ký để phân tích theo loại công việc thực hiện, hao phí thời gian thực hiện công việc, thời gian trung bình để hoàn thành nhiệm vụ Phương pháp này khó chính xác vì người viết có thể viết không trung thực

Công dụng cơ bản nhất của phân tích công việc là cung cấp thông tin cần thiết

để thiết lập được hai tài liệu rất cơ bản là: bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là bảng liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát, từ đó liệt kê ra các tiêu chí đo lường đánh giá để xác định các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bảng tiêu chuẩn công việc là bảng liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm chất cá nhân được yêu cầu để thực hiện công việc

Phân tích dòng công việc để thiết lập cách thức tổ chức sắp xếp các công việc

nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức về sản phẩm, dịch vụ; vì vậy, còn được gọi là quy trình thực hiện công việc Mục đích của phân tích dòng công việc là xác định xem các công việc được tạo ra và mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp như thế nào Phân tích dòng công việc giúp cho các nhà quản trị có cơ sở khoa học có thể kết hợp thực hiện hoặc làm đơn giản một số công việc, hoặc có thể loại bỏ một số công việc bị chồng chéo, kém hiệu quả, hoặc có thể phát hiện một số công việc không được giao cho bộ phận nào thực hiện, làm cơ sở cho việc định biên nhân sự Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu lao động Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là phải thu hút các nhân viên mới

có năng lực đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp Trong phạm vi luận văn này, tác giả tập trung đến các hoạt động tuyển dụng như: thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực; quá trình tuyển dụng và đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng

Hoạt động thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực liên quan chủ yếu đến dòng cung ứng nguồn nhân lực và dòng phân công bố trí nguồn nhân lực cho các trọng trách, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp Dòng cung ứng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp đề cập đến vấn đề cung cấp ứng viên vào chức vụ hoặc công việc trống của doanh nghiệp từ hai nguồn: nguồn bên ngoài là thị trường lao động và nguồn bên trong nội bộ doanh nghiệp Dòng phân công bố trí nguồn nhân lực mô tả các tiêu thức phân công, bố trí, đề bạt nhân viên trong doanh nghiệp

Quá trình tuyển dụng thường được thực hiện trình tự qua mười một bước (phụ

lục 1), trong đó bước ra quyết định tuyển chọn là quan trọng nhất Các doanh

nghiệp thường quan tâm khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào

Hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng trong tương lai Các thông tin được thu thập khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng gồm: chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và cho một lần tuyển dụng, số lượng và chất lượng hồ sơ xin tuyển, hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển, số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối công việc ở một mức lương nhất định, kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới tuyển, số lượng nhân viên mới bỏ việc, tỷ lệ nghỉ việc

1.3.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên để hoàn thành tốt công việc giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân Chức năng này chú trọng đến các hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp mỗi người phát hiện ra khả năng nghề nghiệp của mình, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn

và có kế hoạch đầu tư giáo dục cho mình chính xác, tiết kiệm Đối với doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp công việc; khuyến khích nhân viên trung thành, tận tâm với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên;

động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và khai thác, giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp

Doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như sau:

9 Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp;

9 Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về

cơ hội nghề nghiệp, tạo cơ hội cần thiết và thực hiện những sự hỗ trợ khác cho nhân viên nhằm đạt được ưu tiên phát triển nghề nghiệp;

9 Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ;

9 Đặt ra các yêu cầu cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo, đồng thời có sự quan tâm ủng hộ nhân viên trong công việc để chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này;

9 Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc

để tạo cơ hội cho nhân viên được đào tạo đa kỹ năng

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đào tạo, huấn luyện kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề, đào tạo lại hoặc cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn đáp ứng với sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh Điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên, hoạt động đào tạo chú trọng công việc hiện tại của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc Còn hoạt động phát triển nhân viên giúp cho các cá nhân chuẩn bị các kiến thức, kỹ năng cần thiết nhằm chú trọng các công việc tương lai trong doanh nghiệp

Hiện nay, ba vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển là: nâng cao chất lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng Chương trình nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng

Chương trình đổi mới công nghệ nhằm đào tạo nhân viên các kỹ năng về công nghệ,

kỹ thuật để đáp ứng yêu cầu tiến bộ công nghệ, kỹ thuật Chương trình nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhằm làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng, tăng cường lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Có nhiều nội dung về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trong phạm vi luận văn này tác giả đề cập đến các hoạt động chủ yếu: xác định nhu cầu đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo

Về hoạt động xác định nhu cầu đào tạo: Mục tiêu của đào tạo là nhằm nâng

cao năng suất, chất lượng và hiệu quả làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp Nhu cầu đào tạo được đặt ra khi nhân viên chưa có đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc được giao Nhu cầu đào tạo được xác định chính xác thông qua các phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển, và được thực hiện ở ba cấp độ phân tích: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên

Cấp độ thứ nhất, phân tích doanh nghiệp để đánh giá doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào Phân tích này bao gồm các nghiên cứu đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận và phân tích môi trường tổ chức như sau:

- Đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn,…; từ đó xác định được những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp bị ảnh hưởng do nhân viên (kể cả cán bộ quản lý) không được đào tạo đầy đủ và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo

- Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận xác định những chức vụ sẽ trống,

từ đó doanh nghiệp sẽ dự kiến các chương trình phát triển cho các ứng viên

- Phân tích môi trường tổ chức để đánh giá quan điểm, tình cảm, niềm tin của nhân viên đối với doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ dẫn đến những nhận thức không tốt trong môi trường tổ chức

Cấp độ thứ hai, phân tích tác nghiệp nhằm xác định các loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc được giao Phân tích này

được dùng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc nhân viên cũ lần đầu thực hiện công việc mới

Cấp độ thứ ba, phân tích nhân viên chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, phân tích đánh giá điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp (kể cả cán bộ quản lý), đánh giá đúng khả năng cá nhân, kỹ năng nghề nghiệp và phẩm chất của CBNV để xác định đúng đối tượng thực sự cần được đào tạo và nội dung đào tạo

Căn cứ vào kết quả phân tích nhu cầu đào tạo trên đây, doanh nghiệp tiến hành xác định nhu cầu đào tạo và phát triển hàng năm bao gồm: xác định nhu cầu đào tạo lao động mới tuyển, đào tạo lại CBNV cũ, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển nhân viên

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển, doanh nghiệp xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạo phổ biến trong doanh nghiệp gồm có: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc Đào tạo tại nơi làm việc gồm có hai dạng: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ và tổ chức khóa đào tạo chính thức trong doanh nghiệp Đào tạo ngoài nơi làm việc là hình thức đào tạo CBNV tại các trường đại học, các trung tâm đào tạo

Về hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo: Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

Giai đoạn 1: Là giai đoạn ngay sau khi kết thúc một phần hay toàn bộ chương trình đào tạo để xem học viên có tiếp thu được kiến thức gì không, nhằm đưa ra những điều chỉnh thích hợp cho các chương trình sau

Giai đoạn 2: Đánh giá học viên vận dụng các kiến thức, kỹ năng đã được đào

tạo vào công việc thực tế có mang lại hiệu quả gì không Có ba phương pháp đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo như sau: phân tích thực nghiệm, đánh giá sự thay đổi của học viên và đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

Phương pháp phân tích thực nghiệm là phân tích, so sánh kết quả thực hiện

công việc của hai nhóm thực nghiệm: một nhóm đã được đào tạo và một nhóm không được đào tạo

Phương pháp đánh giá những thay đổi của học viên là đánh giá dựa theo bốn tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi và mục tiêu Tiêu thức phản ứng là đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo Tiêu thức học thuộc là kiểm tra kiến thức, kỹ năng của học viên ngay sau chương trình đào tạo có tiếp thu và nắm vững không Tiêu thức hành vi là nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì sau khi tham dự khóa học Tiêu thức mục tiêu đánh giá học viên có đạt được mục tiêu đào tạo không, nghĩa là có áp dụng kiến thức kỹ năng vào thực tế và có mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả cao hơn không Tiêu thức mục tiêu là vấn đề quan trọng nhất của chương trình đào tạo

Phương pháp đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: xem việc đào tạo cũng là một hình thức đầu tư; vì vậy, phương pháp này so sánh chỉ số hoàn vốn nội hoàn trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội hoàn chung trong doanh nghiệp để xác định đầu tư trong đào tạo có hiệu quả cao hay không

Ngày nay, phương pháp các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) cũng được dùng rộng rãi để đánh giá kết quả hoạt động QTNNL nói chung và đánh giá

về đào tạo nói riêng Cách đánh giá này hiệu quả và dễ thực hiện hơn các phương pháp đánh giá trên đây Vì vậy, tác giả luận văn chọn cách đánh giá hiệu quả đào tạo bằng các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI)

1.3.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Chức năng duy trì nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề quan trọng nhất cần áp dụng để có thể duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nó bao gồm hai chức năng nhỏ là: kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động

Hoạt động của chức năng kích thích, động viên liên quan các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tận tâm và hoàn thành công việc với chất lượng cao, giao cho nhân viên công việc mang tính thách thức, cho nhân viên biết ý nghĩa hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp Xây dựng hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá kết

quả thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên Căn cứ vào đặc điểm hoạt động của Công ty ĐLNT, trong chức năng này tác giả đề cập đến các hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá thi đua của các bộ phận và trả công lao động Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc được tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng của mỗi nhân viên Bên cạnh đó, các thông tin đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động QTNNL khác như tuyển chọn, đào tạo, trả công,… Có năm bước đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:

Bước 1: Xác định các tiêu chí chủ yếu cần đánh giá Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART Các tiêu chí chủ yếu này

có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp cho từng bộ phận của doanh nghiệp Có bảy phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu và phương pháp phân tích định lượng

Bước 3: Xác định người đánh giá, huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các

kỹ năng đánh giá cho người đánh giá Việc đánh giá thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới

Bước 4: Cán bộ quản lý thông báo cho nhân viên biết về tiêu chuẩn, phạm vi đánh kết quả thực hiện công việc khi giao việc cho nhân viên

Bước 5: Đánh giá kết quả công việc đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Cán bộ quản lý phân tích, so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao Cán bộ quản lý thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, chỉ ra những điểm tốt và chưa tốt trong công việc để họ khắc phục Điều quan trọng

trong đánh giá kết quả thực hiện công việc là cần vạch ra phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo các tiêu chí này có thể thực hiện được, cán bộ quản lý cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên gặp khó khăn gì, cần hỗ trợ nào từ phía doanh nghiệp và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định

Đánh giá thi đua của các bộ phận nhằm giúp cho doanh nghiệp kích thích nhân viên làm việc theo tinh thần đồng đội và quan tâm đến kết quả làm việc cuối cùng

của bộ phận thay vì chỉ quan tâm đến kết quả cá nhân

Trả công lao động nhằm thu hút, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên đáp ứng yêu cầu của pháp luật và phù hợp khả năng tài chính của doanh nghiệp Thu nhập của người lao động bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, thưởng và phúc lợi Mỗi yếu tố có vai trò khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể Lương cơ bản được xác định trên cơ sở mức

độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động

và giá thị trường Phụ cấp lương là tiền trả công bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Thưởng có nhiều loại: thưởng năng suất chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh,…Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của nhân viên, có tác dụng kích thích họ trung thành với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ; ăn giữa ca do doanh nghiệp đài thọ;…

Có ba hình thức tiền lương chủ yếu trong các doanh nghiệp: tiền lương theo thời gian, tiền lương trả theo nhân viên (trình độ, năng lực nhân viên) và tiền lương

theo kết quả công việc Trả lương theo kết quả công việc là hình thức tiền lương có tác dụng kích thích mạnh mẽ đối với nhân viên trong doanh nghiệp và được thực hiện ở ba cấp độ: kích thích cá nhân, kích thích theo nhóm và kích thích theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp Kích thích cá nhân có cách trả lương như trả lương theo sản phẩm, trả lương theo giờ chuẩn, tiền hoa hồng Kích thích dựa vào nhóm là trả lương khoán theo nhóm và áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu chia thành các chi tiết sẽ không bảo đảm chất lượng thực hiện Kích thích theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp gồm hai loại: thưởng theo năng suất, hiệu quả nhằm gắn chặt tiền công với các yếu tố năng suất, hiệu quả (tiết kiệm thời gian, vật liệu, giảm chi phí,…) và chia lời nhằm gắn chặt phần trả công cho nhân viên với lợi nhuận của doanh nghiệp

Hoạt động của chức năng quan hệ lao động: Quan hệ lao động là quan hệ giữa

người sử dụng lao động và người lao động (hoặc công đoàn) thỏa thuận với nhau về việc làm, điều kiện làm việc và trả công lao động (Nguyễn Mạnh Cường, 2011) Vì vậy, chức năng quan hệ lao động liên quan triết lý, chính sách hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết thỏa ước lao động tập thể và hợp đồng lao động, giải quyết tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Theo George T.Milkovich và cộng sự (2005), trong quan hệ lao động đôi khi có hợp đồng ngầm, có một số nghĩa

vụ và sự đền đáp được thể hiện thành văn bản, nhưng cũng có nhiều điều chỉ được hiểu ngầm Nhân viên phải góp phần vào việc đạt được những mục đích của người chủ, đổi lại người chủ phải có sự đền đáp được nhân viên coi trọng Ngoài ra, một

tổ chức hoạt động có hiệu quả thường đối xử nhân viên công bằng và tôn trọng Nếu nhân viên cảm thấy được đối xử công bằng thì họ sẵn sàng hơn trong công việc Một số đo chủ chốt của sự công bằng là sự hài lòng với công việc và tinh thần tận tụy với tổ chức của nhân viên Cũng theo George T.Milkovich và cộng sự (2005), mối quan hệ với nhân viên là những hoạt động có mục tiêu tạo ra bầu không khí tin cậy, tôn trọng và hợp tác với nhau, và phải áp dụng cả với nhu cầu cá nhân và gia đình nhân viên, là một bộ phận triết lý của tổ chức đó Giải quyết tốt chức năng

quan hệ lao động sẽ giúp các doanh nghiệp tạo ra không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động, tìm ra các biện pháp kích thích, động viên nhân viên; các doanh nghiệp nên tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các chế độ chính sách và ý thức gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp thông qua định kỳ điều tra, khảo sát nhân viên

Thỏa mãn với công việc đề cập đến thái độ hay cảm nghĩ của một người về công việc, lương bổng, cơ hội thăng chức và giáo dục, khối lượng công việc, nó

ám chỉ mức độ thích thú của người đó với một kiểu công việc (Richard L.Hughes và cộng sự, 2009) Họ mong muốn thỏa mãn về hình ảnh, uy tín của công ty; những thách thức của công việc và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân; cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân; cơ hội được thăng tiến; các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự

hỗ trợ của cấp trên, phong cách và khả năng của lãnh đạo; quan hệ đồng nghiệp;

tính công bằng trong trả lương, phúc lợi, điều kiện làm việc

Ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên thể hiện qua ba tiêu thức: nỗ lực của nhân viên đối với công việc; niềm tự hào, yêu mến công ty và trung thành với tổ chức Doanh nghiệp cần thực hiện khảo sát, điều tra trong nhân viên giúp doanh nghiệp có thông tin cụ thể, có cơ sở khoa học và khách quan trong việc hoàn thiện chiến lược QTNNL, đề ra biện pháp kích thích, động viên nhân viên phù hợp

1.3.3 Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL

1.3.3.1 Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động QTNNL

Nếu doanh nghiệp không đánh giá được kết quả hoạt động QTNNL thì doanh nghiệp có xu hướng coi hoạt động QTNNL là hoạt động tốn kém, chưa cần thiết, doanh nghiệp có thể cắt bớt hoặc loại bỏ khi doanh nghiệp gặp khó khăn Khi đó bộ phận nhân lực sẽ hoạt động rất khó, kết quả hoạt động QTNNL sẽ bị hạn chế

Việc đánh giá kết quả hoạt động QTNNL giúp doanh nghiệp biết tình hình thực hiện mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực, ảnh hưởng của kết quả hoạt động QTNNL đến tình hình thực hiện mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp, từ đó

giúp doanh nghiệp sớm điều chỉnh và hoàn thiện hoạt động QTNNL nhằm thực hiện thành công mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.3.2 Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL

Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL được thể hiện trong hình 1.1

Hình 1.1: Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, năm 2011)

Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả QTNNL như: so sánh xếp hạng, so sánh với mức chuẩn, quản trị theo mục tiêu, hệ thống cân bằng điểm

Phương pháp so sánh xếp hạng có thể xếp hạng các đơn vị từ tốt nhất đến yếu nhất theo từng chỉ tiêu trọng yếu; so sánh theo từng cặp hoặc so sánh và xếp hạng theo tiêu chí đánh giá chung Phương pháp so sánh với mức chuẩn là so sánh các chỉ tiêu trọng yếu về kết quả hoạt động QTNNL của doanh nghiệp với mức chuẩn Mức chuẩn có thể là các chỉ tiêu trọng yếu mức trung bình trong ngành hoặc là mức

độ đạt được của một doanh nghiệp tốt nhất cùng ngành Phương pháp quản trị theo mục tiêu là so sánh kết quả thực tế của các chỉ tiêu trọng yếu với mục tiêu kế hoạch

để xác định mức hoàn thành mục tiêu Hệ thống cân bằng điểm là so sánh kết quả

Mục tiêu chiến lược của tổ chức

Mục tiêu chiến lược của quản trị nguồn nhân lực

Thu hút nguồn

nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực Đào tạo - Phát triển

Đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

hoạt động của doanh nghiệp với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp hoặc so sánh với mức chuẩn của ngành thông qua đánh giá bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng

và thị trường, quá trình nội bộ và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực bằng các tiêu chí then chốt

Ngày nay, các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI - Key Performance

Indicators) được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới về tất cả các lĩnh vực của QTNNL: tuyển dụng và bố trí; đào tạo; hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi, thời gian làm việc, Các KPI đánh giá tổng hợp kết quả QTNNL gồm các KPI năng suất và các KPI hiệu suất Các số liệu này rất hữu ích khi cần so sánh với mức chuẩn của công ty, ngành, khu vực, hoặc so sánh với kết quả năm trước nhằm xác định vị trí của công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện QTNNL Trong luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp đánh giá qua các chỉ số KPI để đánh giá kết quả QTNNL tại Công ty ĐLNT vì dễ thực hiện hơn các phương pháp khác

Có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau để đo lường, đánh giá kết quả QTNNL như: thống kê số liệu, khảo sát thông qua bảng câu hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, thông tin phản hồi từ khách hàng, các bài kiểm tra, trắc nghiệm năng lực, quan sát Trong luận văn này, tác giả sử dụng các công cụ: thống kê số liệu kết quả hoạt động hàng năm của Công ty ĐLNT, khảo sát CBNV Công ty ĐLNT thông qua bảng câu hỏi, phỏng vấn các chuyên gia là các cán bộ quản lý của công ty

Kết luận chương 1

Chương 1 đã trình bày những nội dung cần thiết của cơ sở lý luận về hoạt động QTNNL bao gồm hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và các nhóm chức năng QTNNL như chức năng thu hút nguồn nhân lực; chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và chức năng duy trì nguồn nhân lực Tác giả cũng đề cập đến hoạt động đánh giá kết quả hoạt động QTNNL Ngoài ra, để phân tích đánh giá tương đối đầy đủ về thực trạng hoạt động QTNNL của Công ty ĐLNT ở chương 2, tác giả

đã đề xuất sử dụng các phương pháp đánh giá và công cụ đánh giá phù hợp với đặc điểm hoạt động của Công ty ĐLNT; từ đó, tác giả sẽ đề ra các giải pháp khả thi và hiệu quả để hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT ở chương 3

Chương 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN

2.1 Giới thiệu Công ty Điện lực Ninh Thuận

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Quá trình hình thành

Công ty ĐLNT là doanh nghiệp Nhà nước hạch toán phụ thuộc, trực thuộc Tổng công ty ĐLMN (thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN) hoạt động chính trên lĩnh vực phân phối kinh doanh điện năng trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận Bên cạnh đó còn có hoạt động sản xuất kinh doanh khác: lắp đặt công tơ điện, cung cấp các dịch vụ tư vấn, khảo sát thiết kế lưới điện, tư vấn giám sát thi công và nhận thi công các công trình điện đến cấp điện áp 35kV Công ty ĐLNT được thành lập từ tháng 4 năm 1992 trên cơ sở tách ra từ Sở Điện lực Thuận Hải (cũ) Trụ sở làm việc của công ty hiện nay được đặt tại đường 16 tháng 4, phường Mỹ Hải, thành phố Phan Rang-Tháp Chàm, tỉnh Ninh Thuận

Trong những ngày đầu thành lập, tài sản hầu như không có gì đáng kể với một

hệ thống lưới điện cũ chắp vá, cơ sở vật chất thiếu thốn lạc hậu, đội ngũ CBNV của Công ty ĐLNT vừa thiếu lại vừa yếu, sự cố lưới điện xảy ra liên tục, chất lượng điện năng không bảo đảm yêu cầu, làm ảnh hưởng đến uy tín của Công ty ĐLNT lúc bấy giờ Tính đến cuối tháng 4 năm 1992, Công ty ĐLNT quản lý 160 trạm biến

áp (dung lượng tương ứng là 18.500 kVA), 207 km đường dây trung áp, 84 km đường dây hạ áp, cung cấp điện cho 6.563 khách hàng, với tổng cộng CBNV là 125 người Tính đến ngày 31/12/2012, bộ máy tổ chức của Công ty ĐLNT gồm có: Ban Giám đốc, 17 đơn vị trực thuộc Công ty ĐLNT, bao gồm 10 phòng chuyên môn nghiệp vụ, 01 Ban Quản lý dự án, 01 Phân xưởng cơ điện và 05 Điện lực các huyện Ninh Sơn, Ninh Phước, Ninh Hải, Thuận Bắc và thành phố Phan Rang-Tháp Chàm Qua 20 năm thành lập và phát triển, cơ sở vật chất được đầu tư nâng cấp, đội ngũ CBNV không ngừng phát triển và trưởng thành cả về số lượng lẫn chất lượng

Năng lực quản trị doanh nghiệp ngày càng được chú trọng và nâng cao Trong các năm qua, Công ty ĐLNT không chỉ hoàn thành nhiệm vụ, chỉ tiêu do Tổng công ty ĐLMN giao mà còn đáp ứng được yêu cầu sử dụng điện của nhân dân địa phương, nhiều trạm biến áp trung gian được xây dựng mới, lưới điện phân phối đã được nâng cấp cải tạo và mở rộng, đảm bảo cung cấp điện an toàn liên tục; góp phần vào việc hoàn thành tốt nhiệm vụ phát triển kinh tế - chính trị - văn hóa - xã hội - an ninh quốc phòng tỉnh Ninh Thuận Tính đến 31/12/2012, tổng giá trị tài sản của công ty là 292.709 triệu đồng

2.1.1.2 Hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1: Hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008-2012

Tổng số

Chiều dài đường dây trung áp

Chiều dài đường dây

hạ áp

Điện thương phẩm Năm

Khách

hàng

Tăng trưởng (%) Trạm

Tăng trưởng (%)

kVA

Tăng trưởng (%)

Km

Tăng trưởng (%)

Km

Tăng trưởng (%)

1.000 kWh

Tăng trưởng (%)

(Nguồn: Báo cáo thường niên tình hình SXKD giai đoạn 2008-2012 của Công ty ĐLNT)

Nhận xét: Hoạt động kinh doanh tăng trưởng qua từng năm, sự tăng trưởng

này gắn liền với tình hình phát triển kinh tế - văn hóa - xã hội trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận

2.1.2 Bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực

2.1.2.1 Bộ máy tổ chức

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty ĐLNT năm 2012 được trình bày ở hình 2.1

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty ĐLNT

(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)

Nhận xét: Bộ máy tổ chức của Công ty ĐLNT được xây dựng theo mô hình

trực tuyến - chức năng phù hợp với loại hình của một công ty quản lý và phân phối điện: vừa có quản lý kỹ thuật, quản lý kinh doanh, vận hành lưới điện, đầu tư xây dựng, đan xen nhau trong các bộ phận của công ty Mô hình này giúp cho công ty quản lý điều hành chặt chẽ các chức năng, nghiệp vụ và quản lý vận hành lưới điện thông suốt trên toàn địa bàn tỉnh Ninh Thuận

2.1.2.2 Nguồn nhân lực

Đề cập đến nguồn nhân lực, tác giả luận văn phân tích về tình hình lao động,

cơ cấu lao động

Về tình hình lao động, bảng 2.2 trình bày tình hình biến động lao động qua các năm 2008-2012

Bảng 2.2: Tình hình biến động lao động giai đoạn 2008-2012

Khối phòng, ban Khối sản xuất kinh doanh Toàn công ty Năm Số lượng

(người)

Tỷ lệ tăng

so năm trước (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ tăng

so năm trước (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ tăng (%)

(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)

Nhận xét: Khối phòng, ban có tỷ lệ lao động tăng cao hơn so với khối sản

xuất kinh doanh trong 2 năm 2008, 2009 Điều đó phản ánh Công ty ĐLNT đã tăng cường nhân sự cho khối quản lý trong hai năm 2008 và 2009; ba năm sau đó tăng

cường nhân sự cho khối trực tiếp sản xuất kinh doanh

Về cơ cấu lao động, phân tích cơ cấu lao động theo giới tính cho thấy tỷ lệ lao động nữ tăng dần từ 12,35% (năm 2008) đến tỷ lệ cao nhất là 18,28% (năm 2011), nhưng đến năm 2012 tỷ lệ nữ giảm xuống còn 17,23% Do đặc điểm công việc của ngành điện, vì vậy tỷ lệ lao động nữ chiếm rất thấp so với nam giới và tỷ lệ hiện nay

là hợp lý (xem thêm phụ lục 2) Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn (phụ lục 3) cho thấy tỷ lệ trình độ đại học tăng từ 19,51% (năm 2008) lên 25,15% (năm 2012), trong khi đó tỷ lệ trình độ trung cấp nghề (công nhân kỹ thuật) và sơ cấp nghiệp vụ có xu hướng giảm dần từ 57,28% (năm 2008) giảm xuống 49,31% (năm 2012) Tỷ lệ đại học/cao đẳng-trung cấp/công nhân, sơ cấp năm 2012 của Công ty ĐLNT là: 1,0/0,94/1,96 So với tỷ lệ của ngành 1,0/1,75/1,8 thì cơ cấu của Công ty ĐLNT có lực lượng trình độ đại học đông hơn trình độ cao đẳng-trung cấp Công ty ĐLNT cần nghiên cứu xây dựng mức tỷ lệ hợp lý của các trình độ chuyên môn để đảm bảo sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả Cơ cấu lao động theo nghề nghiệp được trình bày tại bảng 2.3 dưới đây

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghề nghiệp 2008-2012

2008 2009 2010 2011 2012 Nghề nghiệp

Tổng cộng 405 100,00 426 100,00 455 100,00 487 100,00 505 100,00

(Nguồn: Trích phụ lục 4 - Cơ cấu lao động theo nghề nghiệp giai đoạn 2008-2012)

Nhận xét: Lao động nghề điện năm 2008 chiếm tỷ lệ rất cao (80,25%) nhưng

năm 2012 giảm xuống 77,03%, lao động các nghề còn lại tăng từ 19,75% (2008)

đến 22,97% (2012) cho thấy công ty đã tăng cường các nghề khác như tài chính-kế

toán, công nghệ thông tin và quản trị kinh doanh để hoạt động hiệu quả hơn

Cơ cấu lao động theo độ tuổi được trình bày tại biểu đồ 2.1 dưới đây

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2012

(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)

Nhận xét: Tuổi từ 30 đến 39 chiếm tỷ lệ cao nhất (38,81%), tuổi từ 50 trở lên

chiếm tỷ lệ khá thấp (6,93%) Tuổi dưới 40 chiếm tỷ lệ khá cao (73,66%), trong khi

đó tuổi từ 40 trở lên chiếm tỷ lệ thấp hơn nhiều (26,34%) Điều này cho thấy công

ty có thuận lợi trong việc phát huy sức sáng tạo, năng động trong lực lượng trẻ

Cơ cấu lao động theo thâm niên được trình bày tại biểu đồ 2.2

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác năm 2012

(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)

Nhận xét: Thâm niên từ 05 đến 15 năm chiếm tỷ lệ cao nhất (45,74%), thâm

niên dưới 05 năm cũng khá lớn (30,10%); vì vậy, công ty cần đào tạo huấn luyện để

nâng cao năng lực cho nhân viên có thâm niên công tác dưới 5 năm

Cơ cấu lao động theo chức năng được trình bày tại biểu đồ 2.3

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo chức năng giai đoạn 2008-2012

(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)

Nhận xét: Lao động gián tiếp năm 2008 chiếm 47,91%, năm 2012 giảm còn

40%, lao động trực tiếp năm 2008 chiếm 52,09%, năm 2012 tăng lên 60% Hiện

nay, Công ty ĐLNT thiếu lao động trực tiếp; vì vậy, công ty cần tăng thêm tỷ lao động trực tiếp để đáp ứng nhu cầu của công ty

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

2.1.3.1 Hoạt động kinh doanh điện năng

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh điện năng giai đoạn 2008-2012

Tăng trưởng (%)

Kế hoạch (triệu đồng)

Thực hiện (triệu đồng)

(Nguồn: Phòng Tài chính-Kế toán và phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)

Nhận xét: Doanh thu thực hiện tăng trưởng qua mỗi năm, hai chỉ tiêu lợi

nhuận và năng suất lao động bình quân đều vượt kế hoạch giao

2.1.3.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh khác

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh khác được trình bày ở bảng 2.5

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động SXKD khác giai đoạn 2008-2012

Doanh thu Triệu đồng 4.361 5.893 4.613 7.879 14.787Lợi nhuận Triệu đồng 588 770 590 870 1.630

(Nguồn: Phòng Tài chính-Kế toán, Công ty ĐLNT)

Nhận xét: Lợi nhuận có xu hướng tăng, năm 2008 là 588 triệu đồng đến 2012

là 1,63 tỷ đồng

2.2 Đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL

2.2.1 Đánh giá thực trạng hoạch định nguồn nhân lực