(Luận văn thạc sĩ) chiến lược phát triển công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh vật liệu xây dựng fico đến năm 2016

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Luận văn xây dựng chiến lược phát triển cho công ty hoạt động trong ngành sản xuất và kinh doanh VLXD, nghiên cứu những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến q

Em xin chân thành cảm ơn thầy cô Trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh, đặc biệt là thầy cô Khoa Quản trị Kinh doanh đã tận tình dạy bảo em trong suốt thời gian của khóa học

Xin chân thành cảm ơn Thầy TS Ngô Quang Huân đã nhiệt tình và hết lòng giúp đỡ, hướng dẫn em hoàn thành tốt luận văn này

Xin chân thành cảm ơn các anh chị em đang công tác tại Công ty Cổ phần FICO, các đồng nghiệp, bạn bè đã khuyến khích, hỗ trợ, tạo điều kiện cho tôi trong thời gian qua

Xin gửi lời chúc sức khỏe đến quý Thầy cô, các anh chị tại Công ty Cố phần Đầu tư và Kinh doanh VLXD FICO và các bạn bè đồng nghiệp

Thành Phố Hồ Chí Minh ngày… Tháng… năm 2011

Lương Vũ Hoàng

Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn này được hình thành từ quan điểm nghiên cứu của chính bản thân tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của thầy TS Ngô Quang Huân

Các số liệu, dữ liệu phục vụ cho các nội dung đã được phân tích trong luận văn này là hoàn toàn có thực, có nguồn gốc chú thích rõ ràng, đáng tin cậy,…

Thành Phố Hồ Chí Minh ngày… Tháng… năm 2011

Tác giả

Lương Vũ Hoàng

Trang Trang phụ bìa

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình vẽ đồ thị

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của luận văn 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

4.1 Quy trình nghiên cứu đề tài 2

4.2 Phương pháp thu thập và xử lý thông tin 2

5 Kết cấu luận văn 4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 6

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 6

1.1.1 Khái niệm chiến lược 6

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 8

1.1.3 Vai trò của chiến lược 9

1.1.4 Các bước xây dựng chiến lược và mô hình chiến lược toàn diện 11

1.2.1.2 Mục tiêu 12

1.2.2 Phân tích môi trường 13

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô 13

1.2.2.2 Môi trường vi mô 14

1.2.3 Phân tích nội bộ 16

1.2.4 Đánh giá việc thực thi chiến lược 19

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược 19

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 19

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 20

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 21

1.3.4 Ma trận SWOT 22

1.3.5 Giai đoạn quyết định 24

1.4 Một số kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lược 25

1.5 Quản lý chiến lược sử dụng Balanced Scorecard (BSC) 26

1.5.1 Khái niệm BSC 26

1.5.2 Hệ thống đo lường 26

1.5.3 Hệ thống quản lý chiến lược 27

1.5.4 Công cụ trao đổi thông tin 29

Tóm tắt chương 1 29

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 31

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh VLXD FICO 31

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 31

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 32

2.1.2.1 Chức năng 32

2.2.1 Môi trường vĩ mô 34

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế 34

2.2.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật 42

2.2.1.3 Yếu tố xã hội 43

2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 44

2.2.1.5 Yếu tố công nghệ 45

2.2.2 Môi trường vi mô 46

2.2.2.1 Tổng quan về ngành sản xuất, kinh doanh VLXD 46

2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh 46

2.2.2.3 Khách hàng 50

2.2.2.4 Nhà cung cấp 51

2.2.2.5 Đối thủ tiềm ẩn 52

2.2.2.6 Sản phẩm thay thế 53

2.2.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 54

2.3 Phân tích nội bộ công ty 55

2.3.1 Nguồn nhân lực 55

2.3.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh 56

2.3.2.1 Quy mô 56

2.3.2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 57

2.3.2.3 Quy trình công nghệ 58

2.3.2.4 Nghiên cứu phát triển 59

2.3.2.5 Hệ thống thông tin 59

2.3.3 Marketing và bán hàng 59

2.3.4 Tình hình tài chính 61

2.3.5.3 Chức năng điều khiển 63

2.3.5.4 Chức năng kiểm tra 64

2.3.5.5 Văn hoá doanh nghiệp 64

2.3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 64

Tóm tắt chương 2 65

Chương ba: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH VLXD FICO 66

3.1 Xây dựng mục tiêu và sứ mạng của Công ty 66

3.1.1 Dự báo sự phát triển của ngành xây dựng và bất động sản đến 2016 66

3.1.2 Sứ mạng của công ty 69

3.1.3 Mục tiêu phát triển của Công ty 70

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 72

3.2.1 Ma trận SWOT 72

3.2.2 Các phương án chiến lược 73

3.2.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 74

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 79

3.3.1 Nhóm giải pháp tài chính 79

3.3.1.1 Tài chính 80

3.3.1.2 Huy động vốn 81

3.3.2 Nhóm giải pháp học hỏi và phát triển 82

3.3.2.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý điều hành sản xuất kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực 82

3.3.2.2 Hệ thống thông tin 86

3.3.3 Nhóm giải pháp nội bộ 88

3.3.4.1 Đầu tư cho hoạt động Marketing 89

3.3.4.2 Nghiên cứu thị trường 89

3.3.4.3 Sản phẩm 89

3.3.4.4 Giá cả 89

3.3.4.5 Phân phối 90

3.3.4.6 Quảng cáo 91

3.4 Kiến nghị 92

3.4.1 Đối với chính phủ, Bộ và ngành VLXD 92

3.4.2 Đối với chủ đầu tư và công ty 94

Tóm tắt chương 3 95

Kết luận 96

Tài liệu tham khảo 97

Phụ lục 100

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

FDI : Đầu tư trực tiếp nước ngoài

ODA : Official Development Assistance

OTC : Over The Counter

QĐ : Quyết định

QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix

ROA : Return on total assets

ROS : Return on sales

ROE : Return on common equity

SO : Strengths Opportunities

ST : Strengths Threats

SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats

SX&KD :Sản xuất và kinh doanh

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 20

Bảng 2.6 Trữ lượng khoáng sản của 6 vùng kinh tế Việt Nam 44 Bảng 2.7 Ma trận hình ảnh canh tranh ngành SX&KD VLXD 48 Bảng 2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ngành xi măng trắng FICO 49 Bảng 2.9 Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty FICO 54 Bảng 2.10 Tình hình nhân sự của Công ty FICO theo trình độ học vấn 55 Bảng 2.11 Tình hình nhân sự của Công ty FICO theo hình thức hợp đồng 55 Bảng 2.12 Thu nhập bình quân của người lao động Công ty Fico qua các năm 56 Bảng 2.13 Tình hình quy mô vốn Công ty qua các năm 56 Bảng 2.14 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Fico 57 Bảng 2.15 Bảng chi phí quảng cáo của Công ty qua các năm 60 Bảng 2.16 Các chỉ tiêu tài chính Công ty cổ phần Fico 61 Bảng 2.17 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của FICO 65 Bảng 3.1 Dự báo sản lượng sản xuất vật liệu xây dựng 67 Bảng 3.2 Dự báo tình hình vốn, tài sản, doanh thu, lợi nhuận Fico đến 2016 69

Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 15

Hình 1.4 Mô hình Duy trì hệ thống đo lường trong BSC 27

Hình 2.2 Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đầu người cả nước và Tp HCM 37

Hình 2.6 Biểu đồ doanh số và nộp thuế giai đoạn 2007 – 2010 57

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cấn thiết của đề tài

Trong xu thế phát triển của nền kinh tế hiện nay, thì sự cạnh tranh trên thị trường là không tránh khỏi, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự đổi mới nhằm vươn lên

để khẳng định mình trên thị trường Trong quá trình đổi mới đó doanh nghiệp cần phải

có tầm nhìn dài hạn và vạch ra đường đi có khả năng thích ứng với sự cạnh tranh của môi trường, tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ phát huy mặt mạnh hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp Có như thế thì doanh nghiệp mới có khả năng cạnh tranh trên thị trường và phát triển một cách bền vững

Các doanh nghiệp chuyên kinh doanh ngành SX VLXD và kinh doanh bất động sản cũng đứng trước những cơ hội và thách thức như: sự biến động thất thường của giá vật liệu xây dựng, giá USD không ổn định, thị trường bất động sản đóng băng, sự phát triển mạnh của đầu tư nước ngoài vào sản xuất và kinh doanh VLXD,…Với những khó khăn trên, nhu cầu bức thiết đặt ra đối với Công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh VLXD FICO là phải phát triển và tồn tại trong môi trường cạnh tranh

Sau nhiều năm phát triển, quy mô công ty ngày càng mở rộng Tuy nhiên, trong

sự phát triển đó Công ty đã dần nhận ra những vấn đề bất cập so với thực tế, nhất là trong giai đoạn thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay Những sự bất cập đó xuất hiện trên nhiều mặt, từ hoạt động sản xuất, kinh doanh, marketing tài chính cho đến

quản trị, nhân sự,…Em quyết định chọn đề tài “Chiến lược phát triển Công ty Cổ

phần Đầu tư và Kinh doanh VLXD FICO đến năm 2016” với mong muốn qua thực

tế nghiên cứu có thể xây dựng được chiến lược cho công ty một cách hiệu quả nhất và

đề ra những giải pháp khả thi nhằm thực hiện thành công mục tiêu và chiến lược đề ra nhằm giúp cho công ty phát triển mạnh và bền vững trong tương lai

2 Muc tiêu nghiên cứu

Xác định cơ hội và nguy cơ đối với công ty Cổ phần đầu tư và Kinh

doanh VLXD FICO

Xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh

doanh VLXD FICO Xác định chiến lược phát triển phù hợp nhất cho công ty đến năm 2016

Đề xuất các giải pháp và kiến nghị với các cơ quan chức năng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn xây dựng chiến lược phát triển cho công ty hoạt động trong ngành sản xuất và kinh doanh VLXD, nghiên cứu những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và các yếu tố nội tại của Công ty Cổ phần đầu tư

và Kinh doanh VLXD FICO

Phạm vi nghiên cứu

Do thời gian và năng lực có hạn nên luận văn chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất và kinh doanh VLXD của Công ty Cổ phần FICO, các công ty cạnh tranh Phạm vi nghiên cứu là TP Hố Chí Minh và các Tỉnh lân cận

4 Phương pháp nghiên cứu:

4.1 Quy trình nghiên cứu đề tài

Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu

Bước 2: Cơ sở lý thuyết của đề tài

Bước 3: Phân tích môi trường kinh doanh theo mô hình lý thuyết

Bước 4: Xây dựng ma trận EFE, hình ảnh cạnh tranh, IFE, SWOT

Bước 5: Đề ra chính cho công ty (QSPM) các giải pháp thực hiện chiến lược

4.2 Phương pháp thu thập và xử lý thông tin

Thông tin thứ cấp: (các tài liệu tham khảo) là các thông tin có sẵn từ các

nghiên cứu, báo cáo hay tư liệu trong nước và ngoài nước Cụ thể các dữ liệu thứ cấp này bao gồm các nhóm thông tin sau:

Các bài báo thời sự / chuyên ngành có liên quan từ các báo, tạp chí có uy tín như: thời báo kinh tế Việt nam, Vinasa, báo doanh nhân, VTCNews, …

Báo cáo thương mại điện tử Việt Nam từ năm 2005 - 2009;

Các báo cáo, số liệu, thông tin của FICO;

Các báo cáo, số liệu, thông tin của tổng cục thống kê Việt Nam và thành phố

Thông tin sơ cấp: bên cạnh thông tin thứ cấp, tác giả tổ chức thu thập thông tin

sơ cấp để bổ sung lượng thông tin cụ thể cho nghiên cứu Thông tin sơ cấp cần có là các yếu tố bên trong, bên ngoài, cạnh tranh, mức độ tác động và mức độ phản ứng của các yếu tố Tuy nhiên, tùy loại yếu tố thì tác giả sẽ chọn khảo sát mức độ tác động, mức độ phản ứng như đã trình bày ở mô hình nghiên cứu Để đảm bảo chất lượng, tác

giả tuân thủ chặt chẽ quy trình thu thập thông tin sơ cấp như sau:

Bước 1: Xác định vấn đề cần nghiên cứu

Bước 2: Xây dựng bảng câu hỏi khám phá phỏng vấn sâu các chuyên gia

Bước 3: Tìm ra các yếu tố môi trường bên trong và ngoài tác động đến Công ty Bước 4: Xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu mức độ tác động của các yếu tố đến hoạt động của công ty

Bước 5: Thực hiện phỏng vấn chuyên gia

Bước 6: Xử lý kết quả thu được bằng Excel

Tùy theo từng bước trong mô hình nghiên cứu, tác giả sẽ xác định vấn đề cần nghiên cứu Ví dụ như việc phân tích môi trường bên ngoài (bước 1), tác giả sẽ

xác định 2 vấn đề cần khảo sát là sự hài lòng của khách hàng và mức tác động, mức phản ứng của các yếu tố môi trường bên ngoài

Việc phỏng vấn sẽ được thực hiện đối với các chuyên gia ( bao gồm: lãnh đạo FICO, lãnh đạo các công ty SX & KD VLXD, các chuyên gia trong ngành – những người có am hiểu sâu sắc trong lĩnh vực XD nói chung và SX & KD VLXD nói riêng) Tùy theo trường hợp sẽ sử dụng câu hỏi đóng hoặc câu hỏi

mở cho các chuyên gia này Mục tiêu của bước này là gạn lọc, điều chỉnh và

khám phá những vấn đề mới từ thực tế công ty

Tim ra được các yếu tố tác động đến môi trường bên ngoải và bên trong tiến tác động đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tìm ra các yếu tố cạnh tranh giữa các công ty trong ngành Tác giả tiến hành kiểm tra tính chính xác của các yếu tố loại ra những yếu tố không cần thiết trong mô hình nghiên

cứu

Xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu mức độ tác động cũng như ảnh hưởng của

các yếu tố trong qua trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Thực hiện phỏng vấn, tác giả lập danh sách cần điều tra, danh sách do công ty cung cấp Sau khi có danh sách các đối tượng cần điều tra, tác giả tìm thông tin

về email, số điện thoại, địa chỉ của các đối tượng điều tra Nếu chỉ có 1 trong 3 thông tin trên thì tác giả dựa vào thông tin đó để tìm ra các thông tin còn lại Tác giả sẽ sử dụng các thông tin thu thập được từ khách hàng để hẹn phỏng vấn hoặc gửi email để đối tượng điều tra trả lời Tác giả sẽ giải thích rõ mục tiêu nghiên cứu, cách thức trả lời câu hỏi Nếu phỏng vấn trực tiếp thì tác giả sẽ giải thích chi tiết cho đối tượng cần điều tra để hiểu chính xác thông tin cần điều tra Nếu gửi qua email, tác giả sẽ gọi điện lại cho đối tượng cần điều tra xem họ có thắc mắc gì trong quá trình trả lời câu hỏi không để điều chỉnh thông tin cho chính

xác

Sau khi thu hồi bảng câu hỏi, tác giả tiến hành kiểm tra chất lượng bảng câu hỏi, loại đi các bảng câu hỏi không đáp ứng yêu cầu chất lượng như thông tin khuyết quá nhiều hay người tra lời không phù hợp đối tượng Những bảng câu hỏi đáp ứng yêu cầu chất lượng được mã hóa và các thông tin được nhập vào máy tính

để xử lý bằng phần mềm Excel Bước này kết thúc giai đọan thu thập thông tin

Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh VLXD FICO

Chương 3 : Xây dựng chiến lược phát triển công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh VLXD FICO đến 2016

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Các phụ lục

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Khái niệm chiến lược xuất phát từ trong lĩnh vực quân sự, có từ thời xa xưa trong lịch sử nhân loài Từ “strategy” “chiến lược” xuất phát từ tiếng Hy Lạp

“strategos” có nghĩa là tướng quân (“stratos” nghĩa là quân đội và “ago” nghĩa là lãnh đạo) Theo nghĩa đen, khái niện này đề cập đến nghệ thuật lãnh đạo quân đội Thời Alexander The Great (năm 330 trước công nguyên), chiến lược được hiểu như là kỹ năng khái thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục và luận điểm cơ bản là có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình Nói cách khác, chiến lược là khả năng sử dụng hợp lý binh lực trong không gian

và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội và tạo sức mạnh tương đối để giành thắng lợi trong cuộc chiến Từ sau thế chiến thứ hai, thuật ngữ chiến lược được ứng dụng rộng trong lĩnh vực kinh tế và quản trị Do vậy, định nghĩa về chiến lược trong doanh nghiệp cũng hết sức đa dạng và phong phú:

Năm 1962, Alfred Chandler (1) nêu ra rằng: “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

1

Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB TK, t4

Năm 1980, James B Quinn (2) định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức trong một tổng thể cố kết chặt chẽ”

Jonhson và Scholes (3) định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh mội trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”

Theo Fred R David (4): “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến lược

đa dạng hóa các hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh.”

Michael E Porter (5): “Chiến lược là tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm

sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính chất đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp mình.”

Tóm lại: chiến lược là tập hợp các quyết định (đường hướng, chính sách,

phương thức, nguồn lực,…) và hành động nhằm hướng tới mục tiêu dài hạn để phát huy được điểm mạnh, khắc phục được những nhược điểm của tổ chức, giúp tổ chứ đón nhận những cơ hội và vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất

Chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững Chiến lược và kế hoạch đều mô tả tương lai cần đạt và cách thức để đạt tới của doanh nghiệp nhưng chiến lược có thời hạn dài và mang tính định tính nhiều hơn so với kế hoạch Kế hoạch là hình thức diễn đạt của chiến lược Chiến thuật là các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược ở từng thời điểm và môi trường kinh doanh cụ thể

2 Lê Thế Giới và Nguyễn Thành Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB TK, t5

3 Lê Thế Giới và Nguyễn Thành Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB TK, t5,t6

4 Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lược, NXB TK, t20

5

Michael E Porter (1996), What is Strategy, Harvard Business Review (Nov – Dec 1996), pp68

Chiến lược tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau – trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho từng bộ phận trực thuộc:

Chiến lược toàn cầu: liên quan đến việc định hướng doanh nghiệp cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh quốc tế khi xu hướng toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ ngày nay Đây là cấp độ cao nhất dành cho những doanh nghiệp nào có tham vọng vương ra biển lớn đều phải quán triệt Chiến lược toàn cầu không chỉ dành riêng cho các tập đoàn đa quốc gia mà cho bất kỳ doanh nghiệp nào có tần nhìn xa hơn thị trường nội địa

Chiến lược doanh nghiệp: liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được kỳ vọng của cổ đông Đây là một cấp độ quan trọng do chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình

ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong tuyên bố sứ mệnh

Chiến lược kinh doanh: liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Chiến lược ở cấp độ này tập trung vào các quyết định về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới

Chiến lược cấp chức năng: liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp

sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp

độ Công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp Chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Tương tự như chiến lược, hiện nay cũng có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược:

J John A Pearce và Richard B Robinson (6): “Quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”

Fred R David (7): “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện, đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất các chức năng tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt thành công chung của tổ chức.”

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (8): “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp”

Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về quá trình tạo lập viễn cảnh và thiết lập mục tiêu: xây dựng chiến lược, chính sách và kế hoạch; phân bố nguồn lực và thực thi chiến lược; đánh giá và điều chỉnh chiến lược Nói cách khác, quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện kiểm tra, điều chỉnh chiến lược được lập lại thường xuyên nhằm tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội, hạn chế tối đa các yếu điểm, các nguy cơ và các hiểm họa để đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược sẽ giúp ích cho doanh nghiệp rất nhiều để hoạt động sản xuất kinh doanh thành công, cạnh tranh tốt và phát triển bền vững

Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là (9) :

6

Đoàn Thị Hồng Vân (2007), Giáo trình quản trị chiến lược, Đại học Kinh tế TP.HCM, t12

7 Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lược, NXB TK, t9

8 ,9 PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB

LĐ – XH, t15, t21

Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến nhà quản trị phải xem xét và xác định hướng đi nào, khi nào đạt tới vị trí nhất định

Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động tân dụng được cơ hội và ứng phó với nguy cơ từ môi trường Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hạn hẹp của mình

Phần lớn các các doanh nghiệp sau khi vận dụng chiến lược đều đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của doanh nghiệp không vận dụng chiến lược

Mặc dù các ưu điểm nói trên là rất quan trọng, quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm (10):

Để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nổ lực Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc thiết lập chiến lược sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích hơn

Các chiến lược kinh doanh có thể bị xem là tưa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã ấn định bằng văn bản.Đây là một nhận thức sai lầm nghiêm trọng về chiến lược, vì chiến lược phải năng động và phát triển phù hợp với: (1) điều kiện môi trường biến đổi và (2) doanh nghiệp có thể đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi

Dự báo về môi trường không chính xác

10 PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB

LĐ – XH, t23

Một số doanh nghiệp dường như chỉ ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít đến quá trình triển khai thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược

Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh:

Quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới, nó làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gây gắt dữ dội hơn và các lợi thế so sánh bị giảm do các nguồn lực di chuyển dễ dàng hơn Do đó, các doanh nghiệp cần phải có những chiến lược cụ thể để thích ứng với môi trường kinh doanh

Cuộc cách mạng khoa hoc – kỹ thuật công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bảo,

nó tạo ra những thách thức to lớn cho sự phát triển của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, muốn đổi mới có hiệu quả thì cần phải

có chiến lược cụ thể để thực hiện

Để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động, các doanh nghiệp phải có chiến lược để thích ứng với sự thay đổi của môi trường

Những sai lầm trong quản trị chiến lược cần tránh

Quản trị chiến lược không cố ý sao chép tương lai Những kế hoạch không được theo đuổi những tương lai xa vời

Quản trị chiến lược không chỉ đơn giản tiên đoán doanh số và rồi ấn định những

gì phải làm để đạt được điều đó

Quản trị chiến lược không thể đơn giản như là một bộ phận những thể thức hay

sơ đồ mạch nối tiếp

1.1.4 Các bước xây dựng chiến lược và mô hình quản trị chiến lược toàn diện Giai đoạn hình thành chiến lược:

Bước 1: Xem Xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Bước 2: Nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Bước 3: Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

Bước 4: Xác định sứ mạng

Bước 5: Thiết lập mục tiêu dài hạn

Bước 6: Xây dựng và lựa chọn các chiến lược thực hiện

Giai đoạn thực hiện chiến lược:

Bước 7: Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Bước 8: Đề ra các chính sách

Bước 9: Phân phối các nguồn lực

Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược:

Bước 10: Đo lường và đánh giá kết quả

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (11)

11, Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐ – XH, t31, t124

Ghi chú: (1) Giai đoạn hình thành chiến lược, (2) Giai đoạn thực hiện chiến

lược, (3) Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược

1.2 Qui trình hình thành một chiến lược tổng quát

1.2.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.1.1 Sứ mạng

Sứ mạng là một khái niệm dùng để chỉ một phát biểu có giá trị lâu dài về hướng

đi trong tương lai của tổ chức để phân biệt tổ chức này với tổ chức khác, và phát biểu phải trả lời câu hỏi: “tổ chức của chúng ta ra đời để làm gì?”, nếu tổ chức hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thì câu hỏi đặt ra là: “công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” (12)

Mục đích phân tích môi trường bên ngoài là phát triển danh mục những cơ hội môi trường có thể mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp và những nguy cơ của môi trường mà doanh nghiệp cần né tránh Từ đó doanh nghiệp có khả năng ứng phó chủ động hoặc có tính phòng vệ đối với các yếu tố bằng cách xây dựng các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài hoặc tối thiểu hóa các nguy cơ tiềm năng Môi trường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

12 Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐ – XH, t124

Yếu tố kinh tế: ảnh hưởng vô cùng to lớn đến các đơn vị kinh doanh Những

nhân tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp là: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh

tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp, chính sách thuế quan…

Yếu tố chính trị và chính phủ: các yếu tố chính trị và chính phủ ngày càng ảnh

hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định

về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, bảo vệ môi trường Những điều kiện này có thể tạo ra đe dọa hoặc cơ hội về mặt chiến lược cho doanh nghiệp Việc nghiên cứu các yếu tố này giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động phù hợp, lâu dài trong bối cảnh chung của xã hội Lưu ý yếu tố kinh tế và chính trị luôn có mối quan hệ tương hỗ và tác động qua lại với nhau

Yếu tố văn hóa xã hội: lĩnh vực văn hóa xã hội bao gồm những truyền thống,

các giá trị đạo đức, đức tin, thái độ cư xử,…Nghiên cứu yếu tố văn hóa xã hội là tìm hiểu những quan điểm về chất lượng của cuộc sống, sự thay đổi của lối sống, sự thay đổi trong quan hệ về ngành nghề, vấn đề dân tộc, vấn đề tôn giáo,…

Yếu tố tự nhiên: những yếu tố tự nhiên luôn tác động đến quyết định kinh

doanh của doanh nghiệp Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với sự gia tăng các nhu cầu về tài nguyên do thiên nhiên cung cấp Thêm vào đó, khách hàng đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những sản phẩm thỏa mãn các điều kiện về môi trường trong quá trình sản xuất Do đó đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định

Bên cạnh đó, yếu tố tài nguyên thiên nhiên cũng chính là yếu tố xác định chiến lược của doanh nghiệp trong việc xây dựng các nhà máy, xí nghiệp nhằm giảm thiểu chi phí mà vẫn duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên Một số các doanh nghiệp hoạt động nhờ vào yếu tố tự nhiên, số khác thì một phần trong hoạt động của họ phụ thuộc vào tự nhiên

Yếu tố công nghệ kỹ thuật: sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào công nghệ và

kỹ thuật là không thể phủ nhận Ngày càng có nhiều công nghệ và kỹ thuật tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải đánh giá để xem xét công nghệ và kỹ thuật mà họ đang sử dụng có bị lạc hậu trực tiếp hay gián tiếp Việc áp dụng công nghệ và kỹ thuật mới có hiệu quả thường tạo ra áp lực lớn cho doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu hơn là doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm Vì vậy, việc triển khai công nghệ phải ổn định tương đối và phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và thời gian sử dụng công nghệ

1.2.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoài cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó các yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (13)

13 Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐ – XH, t48

Đối thủ cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh là các tổ chức doanh nghiệp hiện tại đã

có trong ngành, sản xuất và bán các sản phẩm tương tự sản phẩm của ta Phân tích đối thủ cạnh tranh để có được những hiểu biết về hành động và khả năng đáp ứng của họ Bên cạnh đó, hiểu biết đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định chiến lược nhằm vô hiệu hóa hoặc hạn chế đối thủ cạnh tranh Phân tích đối thủ cạnh tranh cân phân tích về: vị thế và nhận định của mọi người về đối thủ cạnh tranh, mục tiêu tương lai, chiến lược hiện tại, nguồn lực, điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

Khách hàng: Áp lực từ khách hàng sẽ cao khi khối lượng hàng hóa tiêu thụ

nhiều, giá trị hàng hóa lớn, sự dị biệt hóa sản phẩm không cao, việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây tốn kém nhiều

Nhà cung cấp: đây là những đơn vị, cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vao cho

doanh nghiệp như: nguyên vật liệu, trang thiết bị, nhân công, vốn,…

Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới xuất hiện trên thị trường làm giảm thị phần

của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần nghiên cứu tìm hiểu nhằm có biện pháp bảo vệ thị phần như: lợi thế sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, phát huy lợi thế kỹ thuật công nghệ,….Ngoài ra, sự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đã đứng vững trong ngành cũng là một rào cản đối với sự thâm nhập vào ngành của đối thủ tiềm

ẩn

Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế ngày càng tràn ngập trên thị trường,

những sản phẩn này thể hiện qua tính năng, giá, công nghệ ưu việt hơn Làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận cao nhất của ngành do giá cao nhất bị khống chế, doanh nghiệp có thể bị tụt lại do thị phần nhỏ bé Doanh nghiệp cần nghiên cứu sản phẩm thay thế để cải tiến sản phẩm của mình cho phù hợp với thị trường, tìm cách bảo vệ thị phần đang

có

1.2.3 Phân tích nội bộ

Là hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố và hệ thống bên trong mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được Các doanh nghiệp cần phải xem xét một cách chính xác các yếu tố bên trong đó nhằm xem đâu là điểm mạnh và là điểm yếu của doanh nghiệp Trên cơ sở giúp doanh nghiệp giảm bớt điểm yếu và phát huy điểm mạnh để đạt được kết quả mong muốn Việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp đòi hỏi phải thu thập, phân tích những thông tin về tài chính, về nhân sự,

về nghiên cứu và phát triển, về sản xuất, về marketing, về văn hóa doanh nghiệp, nề nếp tổ chức chung, Trong đó, nguồn lực hết sức quan trọng và là chủ yếu đó là tiền vốn, con người và nguyên vật liệu Mỗi một bộ phận chức năng đều phải chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một trong các nguồn lực nói trên

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của một doanh nghiệp, con người cung cấp những dữ liệu đầu vào để hoạch định ra mục tiêu, phân tích được hoàn cảnh thực tại của môi trường, lựa chọn và kiểm tra giải pháp mà doanh nghiệp đang thực hiện, cho dù quan điểm chung của cả hệ thống có đúng đến mức độ nào đi chăng nửa thì cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả

Cũng như các nguồn lực khác nguồn nhân lực cần phải được thu nhận và bố trí sao cho doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu đã đề ra, các vấn đề cần đặt ra đối với nguồn nhân lực đó là:

Trình độ của đội ngũ lãnh đạo

Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên

Các chính sách cho nhân viên có hiệu quả và hiệu năng hay không

Trình độ chuyên môn

Kinh nghiệm làm việc,

Hoạt động sản xuất

Là hoạt động tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp là khâu hoạt động chính yếu của doanh nghiệp nên nó ảnh hưởng rất lớn tới sự thành công của doanh nghiệp, với chất lượng sản phẩm được sản xuất ra tốt cùng với giá thành thấp thì khả năng cạnh tranh là rất lớn góp phần giảm nhẹ cho hoạt động bán hàng, tài chính và các phương tiện sản xuất sẽ được sử dụng hiệu quả hơn Ngược lại, hàng được sản xuất ra kém chất lượng thì các hoạt động khác sẽ khó khăn hơn và không hiệu quả Các vấn đề cần xem xét trong hoạt động sản xuất đó là:

Hoạt động sản xuất, kinh doanh

Trong quá trình phân tích, đánh giá về hoạt động marketing của doanh nghiệp,

ta cần lưu ý xét theo công dung “4P”:

Product (sản phẩm): chất lượng, đặc điểm, mẫu mã, kiểu dáng, nhãn hiệu, bao

tổng nợ/ vốn chủ sở hữu), nhóm chỉ tiêu hệ số hoạt động (vòng quay hàng tồn kho, kỳ thu tiền bình quân, vòng quay phải thu, vòng quay tài sản cố định, vòng quay tổng tài sản), các hệ số khả năng sinh lợi (ROS, ROA, ROE) được thiết lập căn cứ trên việc phân tích các bảng tường trình tài sản căn bản : bảng tồng kết tài sản, bảng báo cáo thu nhập, báo cáo dòng chu chuyển tiền tệ, bảng báo cáo những thay đổi vốn Cổ Phần

Hoạt động quản trị và văn hóa doanh nghiệp:

Phân tích hoạt động quản trị theo bốn chức năng: chức năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng điều khiển và động viên, chức năng kiểm tra

1.2.4 Đánh giá việc thực thi chiến lược

Một chiến lược hiệu quả là chiến lược phù hợp với tình hình kinh tế xã hội hiện tại và phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp, đồng thời tận dụng được những cơ hội

để đạt mục tiêu của doanh nghiệp Muốn vậy, dựa vào chiến lược đã xây dựng và lựa chọn, doanh nghiệp tiến hành phân bổ các nguồn tài nguyên, sắp xếp cơ cấu tổ chức cho phù hợp, phân bổ hợp lý nguồn tài chính

Việc đánh giá hiệu quả chiến lược phải dựa vào:

Rà soát, kiểm tra tính hợp lý trong việc phân bổ các nguồn tài nguyên của các chiến lược trước khi chính thức triển khai

Đánh giá hiệu quả hoạt động ở từng thời kỳ thực hiện nhằm kịp thời khắc phục những khuyết điểm thiếu sót và bổ sung kịp thời

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh

tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.Theo Fred R David, có 5 bước để phát triển ma trận EFE (14)

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp đã được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài,

14

Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lược, NXB TK, t178

bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến Công ty và những ngành Công ty kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố

đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với yếu tố này, trong

đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở Công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0, trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0

Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các

cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường của họ

Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy những chiến lược mà Công ty đề ra không tận dụng được cơ hội cũng như khó tránh được các mối đe dọa bên ngoài

Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một Công ty trong đó ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức

độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa

Tổng số điểm được đánh giá của các Công ty đối thủ cạnh tranh được so với Công ty mẫu

Các mức phân loại đặc biệt của những Công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của Công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Công ty mẫu Công ty cạnh tranh 1

Công ty cạnh tranh 2

Hạng

Số điểm quan trọng

Hạng

Số điểm quan trọng

Hạng

Số điểm quan trọng

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh

và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.Theo Fred R David, có 5 bước

để phát triển ma trận IFE (15)

Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định trong

quy trình kiểm soát nội bộ, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng

nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố

15

Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lược, NXB TK, t247, t248

đó đối với sự thành công của Công ty trong ngành Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện

cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Các mức phân loại này dựa trên cơ sở Công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại thấp nhấp là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0, trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy Công ty yếu về nội bộ, cao hơn 2,5 cho thấy Công ty mạnh

về nội bộ

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1.3.4 Ma trận SWOT

Ma trận này được sử dụng để liệt kê và tổng hợp tất cả các cơ hội, các nguy cơ

từ môi trường bên ngoài; các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp Theo Fred David, có 8 bước để xây dựng được

ma trận SWOT(16)

:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài của Công ty

Bước 2: Liệt kê các nguy cơ quan trọng bên ngoài Công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty

16 Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lược, NXB TK, t266, t267

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty

Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả

chiến lược S-O vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết

quả chiến lược W-O vào ô thích hợp

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết

quả chiến lược S-T vào ô thích hợp

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả

chiến lược W-T vào ô thích hợp

Như vậy, ma trận SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong

của Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên

trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng điểm mạnh của Công ty để

tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm

đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt

Mỗi công cụ kết hợp trong giai đoạn này là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện

Bảng 1.4: Ma trận SWOT

SWOT Cơ hội: O (OPPORTUNITY) Các cơ hội đối với doanh

nghiệp

Nguy cơ: T (THREATEN)

Các nguy cơ đối với doanh nghiệp

Điểm yếu: W (WEAK)

Các điểm yếu của doanh

điểm yếu để né tránh cơ hội

1.3.5 Giai đoạn quyết định

Để lựa chọn được chiến lược khả thi, theo Fred R David, người ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) (17)

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT

Có 6 bước để phát triển ma trận QSPM

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu

quan trọng bên trong Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE

Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài Sự phân loại này giống như trong ma trận EFE và IFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 =

không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Yếu tố thành công quan trọng nào không ảnh hưởng đối với sự lựa chọn thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này

17

Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lược, NXB TK, t289, t290, t291

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân số điểm phân loại

với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Tính cộng các tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Mức độ

chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược nào đó cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác

Bảng 1.5: Ma trận QSPM

Các yếu tố quan trọng

Phân loại

Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2

1.4 Một số kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lược cho Công ty

Chiến lược kinh doanh là một yếu tố có ý nghĩa sống còn đối với tổ chức kinh doanh, nhưng việc xây dựng chiến lược kinh doanh không hề đơn giản vì nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố cả trong quá khứ, hiện tại và những dự báo trong tương lai cũng như đặc thù của lãnh vực kinh doanh để có cách tiếp cận phù hợp

Trong quá trình phân tích và tìm hiểu tài liệu về xây dựng chiến lược kinh doanh, chúng ta có thể rút ra các kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp như sau:

Phải có quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm tình hình của doanh nghiệp mình

Mục tiêu đề ra phải phù hợp với các nguồn lực đã và sẽ có, đồng thời phải phù hợp với các yếu tố của môi trường bên ngoài Mục tiêu phải có tính phấn đấu nhưng tránh những mục tiêu không hiện thực, không khả thi

Đánh giá chính xác những cơ hội và nguy cơ bên ngoài

Phải tổ chức thu thập, nghiên cứu và xử lý thông tin để nhận diện được điểm mạnh cần tận dụng, khắc phục những điểm yếu trong quá trình kinh doanh

Đảm bảo một hệ thống thông tin liên tục, thông suốt từ nhà quản trị cấp cao đến nhân viên thực hiện

1.5 Quản lý chiến lược sử dụng Balanced Scorecard (BSC)

1.5.1 Khái niệm BSC

Chúng ta có thể mô ta BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống do lượng hiệu quả Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép do và những chi tiết rõ ràng Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng của bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội

Hình 1.3: Mô hình Balanced Scorecard

1.5.2 Hệ thống đo lường

Nhiều tổ chức cố gắng truyền đạt những viễn cảnh và quán triệt các chiến lược, thường không liên kết với các hoạt động của người lao động và định hướng chiến lược của tổ chức BSC cho phép tổ chức làm rõ viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuông khổ mới Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ chiến lược của tổ chức và các phép đo đã được chọn Thay vì tập trung vào kiểm soát các yếu tố tài