(Luận văn thạc sĩ) các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong quan hệ lao động của nhân viên tại hệ thống nhà sách fahasa TP hồ chí minh

Từ các nghiên cứu trước có liên quan đến hệ thống quan hệ lao động, các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong quan hệ lao động, cùng với thông tin từ các nhân viên, tác giả đề xuất

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

- -

THÁI THANH THANH TRÂM

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ HÀI LÒNG TRONG QUAN HỆ LAO ĐỘNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI HỆ THỐNG NHÀ SÁCH FAHASA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh-Năm 2014

- -

THÁI THANH THANH TRÂM

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ HÀI LÒNG TRONG QUAN HỆ LAO ĐỘNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI HỆ THỐNG NHÀ SÁCH FAHASA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS NGUYỄN VĂN DŨNG

Tp Hồ Chí Minh-Năm 2014

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước công trình nghiên cứu này

Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 06 năm 2014

Học viên

Thái Thanh Thanh Trâm

Mục lục

Danh mục bảng

Dang mục hình

Danh mục các từ viết tắt

Tóm tắt

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 2

1.3.1 Phạm vi nghiên cứu 2

1.3.2 Thiết kế mẫu 2

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2

1.3.4 Đối tượng khảo sát 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Ý nghĩa đề tài 3

1.6 Kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4

2.1 Vấn đề quan hệ lao động 4

2.1.1 Khái niệm 4

2.1.2 Các chủ thể cấu thành quan hệ lao động 5

2.1.3 Môi trường vận hành các quan hệ lao động 6

2.2 Các nghiên cứu trước có liên quan đến quan hệ lao động 10

2.2.1 Các mô hình hệ thống quan hệ lao động 10

2.2.2 Nghiên cứu Vũ Việt Hằng 14

2.2.3 Trong nghiên cứu của Tang Kuang, WU Meiying, QU Haihui (2009) 16

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quan hệ lao động 17

2.3.4 Quan tâm của lãnh đạo 21

2.3.5 Hợp tác của đồng nghiệp 22

2.3.6 Quy định và luật pháp 22

2.3.7 Nhận thức của người lao động 24

2.3.8 Hoạt động công đoàn 25

2.3.9 Cơ hội thăng tiến 26

2.4 Mô hình nghiên cứu 26

2.5 Tổng quan về hệ thống nhà sách Fahasa 28

2.5.1 Giới thiệu chung 28

2.5.2 Lịch sử hình thành và phát triển 30

2.5.3 Thực trạng nhân lực tại hệ thống nhà sách Fahasa 32

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

3.1 Thiết kế nghiên cứu 34

3.1.1 Nghiên cứu định tính 34

3.1.2 Nghiên cứu định lượng 34

3.1.3 Quy trình nghiên cứu 35

3.2 Nghiên cứu chính thức 36

3.2.1 Phương pháp chọn mẫu 36

3.2.2 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi 36

3.2.3 Diễn đạt và mã hoá thang đo 36

CHƯƠNG 4 XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 40

4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu 40

4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố 42

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 42

4.2.2 Phân tích nhân tố (EFA) 47

4.4 Kiểm định giả thuyết 58

4.4.1 Kiểm định hệ số hồi quy 58

4.4.2 Kiểm định độ phù hợp chung của mô hình 59

4.4.3 Kiểm định đa cộng tuyến 59

4.4.4 Kiểm định hiện tượng tự tương quan 59

4.4.5 Kiểm định hiện tương phương sai của sai số thay đổi 60

4.4.6 Kiểm định các phần dư phân phối chuẩn 60

4.5 Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân 62

4.5.1 Khác biệt về giới tính 62

4.5.2 Trình độ chuyên môn 64

4.7 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 65

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý 67

5.1 Kết quả chính và đóng góp của đề tài 67

5.1.1 Kết quả chính 67

5.1.2 Đóng góp của đề tài 68

5.2 Kiến nghị của đề tài 69

5.3 Mặt hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 72

5.3.1 Mặt hạng chế 72

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 4.3 Kiểm định thang đo tiền lương1 41

Bảng 4.4 Kiểm định thang đo tiền lương2 41

Bảng 4.5 Kiểm định thang đo tính chất công việc 42

Bảng 4.6 Kiểm định thang đo môi trường làm việc 42

Bảng 4.7 Kiểm định thang đo lãnh đạo 43

Bảng 4.8 Kiểm định thang đo đồng nghiệp 43

Bảng 4.9 Kiểm định thang đo các quy định và pháp luật 44

Bảng 4.10 Kiểm định thang đo nhận thức của người lao động 44

Bảng 4.11 Kiểm định thang đo công đoàn 45

Bảng 4.12 Kiểm định thang đo cơ hội thăng tiến 45

Bảng 4.13 Kiểm định thang đo quan hệ lao động 46

Bảng 4.14 Bảng phân tích nhân tố lần 1 46

Bảng 4.15 Bảng phân tích nhân tố lần 13 49

Bảng 4.16 Kiểm định thang đo quy định và pháp luật mới 51

Bảng 4.17 Kiểm định thang đo cơ hội thăng tiến mới 51

Bảng 4.18 Kiểm định thang đồng nghiệp mới 52

Bảng 4.19 Kiểm định thang đo công đoàn mới 52

Bảng 4.20 Kiểm định thang đo lương mới 52

Bảng 4.21 Kiểm định thang đo nhận thức của người lao động mới 53

Bảng 4.22 Kiểm định thang đo quan hệ lao động mới 53

Bảng 4.23 Kiểm định tương quan 55

Bảng 4.24 Bảng tóm tắt mô hình 56

Bảng 4.25 Bảng hệ số hồi quy 57

Bảng 4.26 Bảng kiểm định độ phù hợp chung của mô hình 59

Bảng 4.27 Bảng kiểm định hiện tương phương sai của sai số thay đổi 60

Bảng 4.28 Bảng kiểm định sự khác biệt về đặc tính giới tính 62

Hình 2.3 Mô hình tác động tương hỗ của Petit 14

Hình 2.4 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của NLĐ trong QHLĐ của Vũ Việt Hằng 15

Hình 2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong quan hệ lao động của Tang Kuang, WU Meiying, QU Haihui 16

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu 26

Hình 2.7 Cơ cấu tổ chức hệ thống nhà sách Fahasa 29

Hình 4.1Biểu đồ giới tính 39

Hình 4.2 Biều đồ trình độ chuyên môn 40

Hình 4.3 Biểu đồ tần số 61

Hình 4.4 Biểu đồ P-P Plot 61

Hình 4.5 Biểu đồ Scatterplot 61

Hình 4.6 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 66

DN : Doanh nghiệp

DNĐTNN : DN đầu tư nước ngoài

DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước

DNNQD : Doanh nghiệp ngoài quốc doanh

thuyết xây dựng mô hình và kiểm định mô hình Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để kiểm định và số liệu được sử dụng phân tích trong đề tài là số liệu

sơ cấp được thu thập bằng cách gửi bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp cho các nhân viên tại các nhà sách Fahasa trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Từ các nghiên cứu trước có liên quan đến hệ thống quan hệ lao động, các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong quan hệ lao động, cùng với thông tin từ các nhân viên, tác giả đề xuất ra mô hình gồm 9 yếu tố tác động đến mức độ hài lòng trong quan

hệ lao động gồm : Tiền lương và phúc lợi, Tính chất công việc, Môi trường làm việc,

Sự quan tâm của lãnh đạo, Sự hợp tác của đồng nghiệp, Quy định và pháp, Nhận thức của người lao độn, Hoạt động công đoàn, Cơ hội thăng tiến Từ mô hình nghiên cứu từ việc khảo sát trực tiếp các nhân viên và từ các nghiên cứu trước, tác giả xây dựng nên thang đo Likert năm mức độ để đo lường các yếu tố Thang đo được kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha; sau đó, tác giả tiến hành phân tích nhân tố EFA để đánh giá giá trị thang đo Từ kết quả này, tác giả điều chỉnh lại còn 6 yếu tố tác động

đó là : Quy định và pháp luật, Cơ hội thăng tiến, Đồng nghiệp, Công đoàn, Lương, Nhận thức của người lao động Và phân tích hồi quy đa biến và kiểm định giả thuyết của mô hình cuối cùng cho thấy chỉ còn 4 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong quan hệ lao động, bao gồm: Quy định và pháp luật, Cơ hội thăng tiến, Đồng nghiệp và Lương Cuối cùng, tác giả đã đưa ra một số kiến nghị nhằm cải thiện các mối quan hệ ở công ty và cũng như những hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm hoàn thiện đề tài này

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do hình thành đề tài

Việt Nam từ ngày mở cửa, hội nhập với thế giới chúng ta đã có những thay đổi rõ nét Nền kinh tế mở, chủ động hơn, cạnh tranh mạnh, đòi hỏi các doanh nghiệp cũng phải thay đổi để thích ứng với thị trường Doanh nghiệp muốn đứng vững thì phải có một nền tảng vững chắc, có định hướng phát triển rõ ràng Muốn như vậy đòi hỏi nhiều yếu tố kết hợp Có rất nhiều yếu tố để đưa một doanh nghiệp đến thành công, hoạt động có hiệu quả hơn, một trong những yếu tố quan trọng đó là con người Nhân viên làm việc có hiệu quả, có nhiệt tâm với công việc, có lòng tin với lãnh đạo thì sẽ cống hiến hết mình vì công ty

Hiện nay, chất lượng nhân viên trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp, thực tế cũng đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực cũng đem lại hiệu quả kinh tế cao hơn hẳn so với việc đổi mới trang thiết bị kĩ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.Vì vậy khi doanh nghiệp muốn theo kịp với tiến trình phát triển của nền kinh tế thì phải xây dựng được cho mình chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong ngắn hạn và dài hạn, tập trung vào ngay từ khâu tuyển dụng, đào tạo sử dụng tốt nguồn nhân lực để phục vụ cho mục đích phát triển của mình Và vấn đề quan hệ con người cũng cần được xem trọng trong quá trình xây dựng nội lực cho doanh nghiệp Vì chính sự mở cửa, phát triển làm phát sinh những vấn đề phức tạp về quan hệ lao động, gây ra sự cản trở trong việc sản xuất kinh doanh Vai trò của người lao động ngày càng được khẳng định, đời sống tinh thần và vật chất được quan tâm hơn, nhưng những bức xúc mới trong quan hệ của họ ngày càng nhiều Mặc dù pháp luật đã quy định rõ quyền và nghĩa vụ của các bên nhưng trong thực tế các hiện tượng vi phạm pháp luật, tranh chấp và đình công vẫn tiếp tục xảy ra Điều này vừa làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, vừa ảnh hưởng đến việc làm và đời sống của người lao động Điều đáng lo ngại là không chỉ các doanh nghiệp đó bị thiệt hại đáng kể cả về uy tín lẫn kinh tế,

người lao động bị mất mát, thiệt thòi mà toàn bộ đời sống kinh tế - xã hội đều chịu những tác động tiêu cực

Vì vậy tôi quyết định chọn đề tài : “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong quan hệ lao động của nhân viên tại nhà sách Fahasa thành phố Hồ Chí Minh” để tiến hành tìm hiểu và nghiên cứu Từ việc nghiên cứu này có thể góp phần

vào việc xây dựng mô hình tác động đến quan hệ lao động của doanh nghiệp từ đó tìm

ra một số giải pháp làm cho các mối quan hệ lao động trở nên tốt đẹp hơn

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong quan hệ lao động trong

hệ thống nhà sách Fahasa từ việc khảo sát nhân viên của các doanh nghiệp và phân tích kết quả

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến mức độ hài lòng trong quan hệ lao động của nhân viên

- Kiểm tra xem có sự khác biệt về mức độ hài lòng trong quan hệ lao động của nhân viên theo một vài đặc tính cá nhân (giới tính, trình độ chuyên môn)

Câu hỏi nghiên cứu : Các yếu tố nào ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong quan hệ lao động?

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu

Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong quan hệ lao động

1.3.4 Đối tượng khảo sát

Nhân viên tại hệ thống nhà sách Fahasa ở thành phố Hồ Chí Minh

1.4 Phương pháp nghiên cứu

+ Khảo sát bằng bảng câu hỏi

- Nghiên cứu hệ thống lại lý thuyết về mức độ hài lòng trong quan hệ lao động

- Nghiên cứu các mối quan hệ lao động, các yếu tố ảnh hưởng đến các mối quan hệ

đó Từ đó giúp các nhà quản trị, các cá nhân trong doanh nghiệp nâng cao các mối quan hệ trong doanh nghiệp, nâng cao sự hợp tác

1.6 Kết cấu luận văn

Chương I : Tổng quan về nghiên cứu

Chương II : Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương III : Phương pháp nghiên cứu

Chương IV : Xử lý số liệu và trình bày kết quả nghiên cứu

Chương V : Kết luận và kiến nghị

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Tóm tắt

Chương I trình bày một cách tổng quát về những nội dung cơ bản của đề tài như :

Lý do, mục tiêu, phạm vi, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và kết cấu của đề tài

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Vấn đề quan hệ lao động

2.1.1 Khái niệm

Tổng thể các mối quan hệ giữa người với người tạo nên một hệ thống các quan hệ

xã hội bao gồm quan hệ chính trị, quan hệ kinh tế, quan hệ tôn giáo, quan hệ đạo đức

và quan hệ lao động Quan hệ lao động (QHLĐ) chính là quan hệ xã hội giữa các bên

có địa vị và lợi ích khác nhau trong quá trình lao động: giữa chủ tư liệu sản xuất với người lao động; giữa người quản lý điều hành với người thừa hành QHLĐ phát triển cùng trào lưu công nghiệp hóa ở các nước tư bản từ cuối thế kỷ 18, nhưng phải đến cuối thế kỷ 19 mới xuất hiện thuật ngữ này Đó là thời kỳ các cuộc đình công ẩn chứa bạo lực nổ ra ở Anh, gây nên những mối lo ngại thật sự và quan hệ giữa chủ doanh nghiệp, người lao động và Nhà nước được đưa ra phân tích, xem xét lại Lý thuyết về QHLĐ ra đời, bắt đầu đề cập khái quát đến việc thiết lập các quy tắc có tính chất pháp

lý, các thỏa thuận, các thủ tục cần thiết… để can thiệp khi có vấn đề phát sinh giữa doanh nghiệp với cá nhân hay tập thể người lao động Quan điểm của các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực này còn rất khác nhau Một số người quan tâm tới lịch sử phong trào công nhân Nhóm khác dành nhiều thời gian nghiên cứu các dạng xung đột và tính năng động của chúng Nhóm thứ ba tìm hiểu về khía cạnh kinh tế trong hoạt động CĐ… Tuy nhiên, tất cả đều thống nhất ở chỗ coi quan hệ lao động là một phạm trù đa lĩnh vực, nằm ở vùng giao nhau của nhiều môn khoa học như lịch sử, kinh tế, xã hội, khoa học chính trị và luật pháp Vì vậy khi nghiên cứu về quan hệ lao động, cần phải

sử dụng những kiến thức thuộc đủ các lĩnh vực khoa học này (Vũ Việt Hằng, 2004) Mặc dù hoạt động của con người rất đa dạng, phong phú và diễn ra trong nhiều lĩnh vực, nhưng trước đây QHLĐ thường chỉ được hiểu là quan hệ chủ – thợ (có tài liệu còn gọi là quan hệ công nghiệp để nhấn mạnh đó là các mối quan hệ qua lại trong môi trường công nghiệp) Năm 1958, nhà kinh tế học người Mỹ J.T Dun lop (Mỹ), trong cuốn “The Industrial Relations” - cuốn sách đầu tiên về đề tài này, đã viết “có thể coi quan hệ lao động là một hệ thống có tính logic như một hệ thống kinh tế trong một xã

hội công nghiệp” Theo Boivin và Guilbaul “quan hệ lao động là hệ thống quản lý các vấn đề về lao động trong một tổ chức công nghiệp với một đối tượng nghiên cứu đặc biệt Đó là các xung đột xảy ra do tác động tương hỗ giữa hiệu quả cần đạt của một phương thức quản lý, nhu cầu an toàn trong công ăn việc làm của các cá nhân bị quản

lý và các chính sách công của Nhà nước” Theo Giáo sư Loic Cadin (Đại học Thương mại Paris -ESCP) “Quan hệ lao động nói tới một tập hợp các quy tắc và chính sách thực tế cấu thành nên các mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động với sự điều chỉnh và can thiệp về mặt pháp lý của Nhà nước trong một doanh nghiệp, một ngành, một vùng hay trong một quốc gia” Tuy cách thức diễn đạt khác nhau nhưng các tác giả đều thống nhất về QHLĐ ở một số điểm chính sau đây:

- Chỉ mối quan hệ qua lại giữa người lao động và người sử dụng lao động

- Chịu sự điều chỉnh về mặt pháp lý và những can thiệp trực tiếp khi cần thiết của Nhà nước

2.1.2 Các chủ thể cấu thành quan hệ lao động

Có 3 nhóm chủ thể cấu thành quan hệ lao động:

- Những người lao động và tổ chức đại diện cho quyền lợi của họ;

- Người sử dụng lao động (giới chủ) và tổ chức đại diện cho quyền lợi của họ;

- Nhà nước

Trong mối quan hệ này, người lao động (NLĐ) và người sử dụng lao động (NSDLĐ) thương lượng với nhau để đạt tới mục tiêu của mỗi bên, còn Nhà nước thiết lập hệ thống luật pháp và áp dụng các biện pháp để hai chủ thể trên phải tôn trọng luật Trong quá trình thực hiện các quy định pháp luật của Nhà nước, NLĐ và NSDLĐ có thể phát hiện những điểm bất hợp lý hoặc không còn phù hợp, phản hồi lại để Nhà nước xem xét và kịp thời điều chỉnh

 Người lao động và tổ chức đại diện cho quyền lợi của họ NLĐ là những người tham gia vào một thỏa thuận mà theo đó họ phải thực hiện một công việc nhất định, được cung cấp các phương tiện vật chất cần thiết để làm và được nhận một số tiền nhất định Công đoàn (CĐ) là tổ chức đại diện cho NLĐ trong phạm vi QHLĐ, có cơ cấu chính thức và mục tiêu rõ ràng CĐ hoạt động với các chức năng chủ yếu: bảo vệ

quyền lợi hợp pháp và chính đáng của NLĐ; giáo dục và giúp NLĐ phát triển ý thức nghề nghiệp, ý thức kỷ luật; tham gia quản lý doanh nghiệp, quản lý Nhà nước để góp phần cải tạo xã hội cho tốt đẹp hơn Có thể nói, CĐ là biểu tượng cụ thể của sự đoàn kết, của mối liên hệ giữa người với người trong quá trình làm việc

 Người sử dụng lao động và tổ chức đại diện cho quyền lợi của họ Trong QHLĐ, khi có NLĐ thì phải có NSDLĐ Tuy nhiên, NSDLĐ là một khái niệm phức tạp, đôi khi mơ hồ và dễ lầm lẫn Theo cách suy nghĩ cổ điển, NSDLĐ là người sở hữu vốn, là người chủ hợp đồng (nên còn được gọi là giới chủ) Nhưng hiện nay lại có quan niệm rằng: không nhất thiết NSDLĐ phải là chủ sở hữu doanh nghiệp, mà chỉ cần họ

có quyền tuyển dụng, sa thải lao động hay họ là những người làm cho người khác phải làm việc Vì vậy, trong Bộ Luật Lao động của một số nước, tất cả những người làm công tác quản lý (từ tổng giám đốc đến đốc công) đều được gọi là NSDLĐ Theo một quan điểm khác, NSDLĐ không phải là những con người cụ thể theo nghĩa đen mà là đại diện cho đơn vị hay tổ chức tham gia vào các cuộc thương lượng tập thể với công đoàn

 Nhà nước : Trong buổi sơ khai, QHLĐ chỉ mới diễn ra giữa giới chủ và giới thợ

và trong quan hệ đó, NLĐ luôn ở vào thế yếu, hay chịu thiệt thòi Dần dần, vì sự ổn định xã hội, Nhà nước nhận thấy cần phải tham gia vào với những can thiệp ban đầu là quy định các mức lương tối thiểu, thời gian làm việc tối đa trong ngày, tuần… Mối quan hệ ba bên dần dần được hình thành và Nhà nước có hai chức năng chủ yếu là:

- Đảm bảo khuôn khổ pháp lý để QHLĐ vận hành, thông qua các điều luật cụ thể

về quyền và nghĩa vụ của hai bên, các quy định về thủ tục, trình tự giải quyết các tranh chấp, xung đột

- Tham gia giải quyết tranh chấp dưới các hình thức thanh tra, hòa giải và xét xử

2.1.3 Môi trường vận hành các quan hệ lao động

Quan điểm, trình độ, tư cách, nhiệt tâm… của các chủ thể đóng vai trò quyết định trong vấn đề lành mạnh hóa QHLĐ Tuy nhiên, ở bất cứ đâu và vào bất cứ thời điểm nào thì hành vi của các chủ thể này đều chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp

2.1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

- Môi trường sinh thái: Khí hậu, thời tiết có ảnh hưởng đến hoạt động của một số ngành như vận tải đường biển, hàng không, xây dựng Tính mùa vụ trong những ngành này sẽ quyết định các chủ đề cần thương lượng giữa giới chủ và công đoàn như lương, thưởng, trợ cấp chờ việc Bên cạnh đó, trữ lượng và mức độ tập trung của các nguồn tài nguyên thiên nhiên trong vùng hay trong nước cũng ảnh hưởng tới tình trạng kinh tế và QHLĐ

- Môi trường công nghệ : Cuộc cách mạng “con chíp điện tử” và sự xuất hiện robot làm nảy sinh các khái niệm: sản xuất bằng máy tính, tự động hoá công việc văn phòng, làm việc từ xa… Tiến bộ kỹ thuật ảnh hưởng rõ rệt tới việc phân công lao động, yêu cầu về tay nghề và tái đào tạo NLĐ, cách thức tổ chức lao động và chế độ trả lương

- Môi trường xã hội : Môi trường xã hội của bất cứ quốc gia nào cũng bao gồm một tập hợp các giá trị và tín ngưỡng, các tác động qua lại giữa cá nhân và nhóm Những giá trị và tín ngưỡng này quy định các chuẩn mực cho hành vi của cá nhân và nhóm, tạo nên mức độ gắn bó thống nhất trong một quốc gia Trong nội bộ doanh nghiệp, tín ngưỡng và giá trị các nhà quản lý thường khác với những người làm việc cho họ, nhất

là những người ở cấp thấp Sự khác biệt đó dễ dẫn đến mâu thuẫn, xung đột

- Môi trường chính trị và pháp lý : Môi trường chính trị ảnh hưởng tới sự phân chia quyền lực, tới tính chất các cuộc thương lượng giữa NLĐ và giới chủ Môi trường pháp

lý là một hệ thống các quy định hành chính nhằm pháp lý hóa các trình tự thủ tục trong hoạt động hàng ngày cũng như trong quá trình thương lượng của công đoàn và doanh nghiệp Hệ thống này cũng đưa ra các chuẩn mực về tiền lương, thời gian và điều kiện làm việc Khía cạnh pháp lý của QHLĐ trong doanh nghiệp được thể hiện ở các dạng hợp đồng lao động cá nhân và thỏa ước lao động tập thể

- Môi trường kinh tế : được thể hiện qua tình hình các thị trường sản phẩm, dịch vụ, lao động, tiền tệ… Thị trường sản phẩm đầu ra không thuận lợi tất nhiên sẽ ảnh hưởng tới sản lượng sản xuất và hạn chế khả năng trả lương, trả thưởng của doanh nghiệp Cung, cầu trên thị trường lao động tác động tới khả năng tìm kiếm hay tiếp nhận lao động Thị trường tiền tệ tác động tới doanh nghiệp và NLĐ thông qua các chính sách

thuế khóa và tiền tệ Từ đó thúc đẩy kinh tế phát triển hoặc kìm hãm nền kinh tế và ảnh hưởng gián tiếp tới các yếu tố đầu vào, đầu ra của hệ thống QHLĐ

2.1.3.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp bao gồm quy mô và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp cùng các đặc trưng khác như trình độ kỹ thuật, công nghệ; đặc điểm của lực lượng lao động; trình độ và nhận thức của chủ doanh nghiệp; vai trò của tổ chức công đoàn; văn hóa tổ chức; các hình thức khuyến khích, động viên người lao động…

- Văn hóa tổ chức (trong trường hợp cụ thể là văn hóa công ty, văn hóa doanh

nghiệp) chỉ một hệ thống những giá trị chung, những niềm tin, những tập quán thuộc

về một tổ chức Những giá trị, niềm tin, tập quán này phối hợp với cơ cấu chính thức

để xây dựng và củng cố thường xuyên các chuẩn mực hành động hay cách xử sự truyền thống của mọi thành viên trong tổ chức Mục tiêu khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp

là tạo lập một phong cách quản trị hiệu quả và mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa mọi thành viên, làm cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng tin cậy, gắn bó và có chí tiến thủ Trên cơ sở đó sẽ hình thành được một tâm lý chung và lòng tin vững chắc vào

sự thành công của doanh nghiệp Đó chính là ưu thế cạnh tranh quan trọng của bất cứ doanh nghiệp nào trong bối cảnh hiện nay

Xét ở khía cạnh QHLĐ, nếu văn hóa của doanh nghiệp nặng về kiểm soát và cạnh tranh thì dễ dẫn tới sự kèn cựa, tỵ hiềm, ức chế và xung đột Ngược lại, nếu xây dựng được một nền văn hóa “đồng lòng” thì trong doanh nghiệp sẽ có bầu không khí thoải mái, nhẹ nhõm, hạn chế được các ấm ức, mâu thuẫn giữa các cá nhân với nhau cũng như giữa tập thể NLĐ với NSDLĐ

- Chính sách động viên, khuyến khích người lao động : Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào việc tổ chức đó có được một lực lượng lao động có năng lực và nhiệt tình cao hay không Vấn đề động viên con người đóng vai trò cực kỳ quan trọng bởi thực chất của quản trị chính là khuyến khích tính tích cực, chủ động, sáng tạo của mọi thành viên nhằm đạt tới mục tiêu chung của tổ chức Dưới đây là một vài lý thuyết khác nhau xoay quanh chủ đề này

+ Thuyết về các cấp độ nhu cầu của Maslow chỉ ra rằng con người có 5 loại nhu cầu cần thỏa mãn và được chia thành hai nhóm Nhóm các nhu cầu cấp thấp - bao gồm nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn – thường là có giới hạn và được thỏa mãn chủ yếu

từ bên ngoài Nhóm các nhu cầu cấp cao - bao gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện - không có giới hạn và được thỏa mãn chủ yếu từ bên trong, từ nội tại con người Điều quan trọng với các nhà quản lý là phải hiểu NLĐ đang

ở cấp độ nhu cầu nào để đưa ra các chính sách động viên phù hợp

+ Thuyết hai yếu tố của Herzberg chỉ ra rằng những yếu tố tác động lên tinh thần và thái độ làm việc của con người được chia thành hai nhóm: các yếu tố có tính động viên

và các yếu tố có tính duy trì Nếu doanh nghiệp giải quyết tốt các yếu tố động viên thì

sẽ tạo nên sự thỏa mãn, từ đó NLĐ tích cực chăm chỉ hơn Tuy nhiên nếu giải quyết không tốt thì cũng chỉ làm người ta không thỏa mãn chứ chưa đến nỗi bất mãn Ngược lại, nếu doanh nghiệp không giải quyết tốt các yếu tố duy trì thì sẽ gây ra sự bất mãn ngay, còn giải quyết tốt thì NLĐ cũng chỉ không bất mãn chứ chưa chắc đã thỏa mãn

Từ đó cần thấy rằng không thể nghĩ đơn giản là cứ xóa bỏ sự bất mãn thì NLĐ sẽ thỏa mãn Trách nhiệm của các nhà quản lý là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, chứ không chỉ chú trọng một trong hai nhóm

+ Thuyết kỳ vọng của H.Vroom đề cập tới kỳ vọng của nhân viên và chu trình nhân-quả “động viên – nỗ lực - kết quả – khen thưởng” Con người sẽ có động cơ thực hiện tốt một nhiệm vụ nếu: - tin tưởng rằng làm tốt sẽ được đền đáp tương xứng; - nhận thức là sự đền đáp đó có giá trị và có thể thực hiện nhiệm vụ này nếu nỗ lực Thuyết kỳ vọng đòi hỏi các nhà quản lý phải nắm bắt được những mong đợi của nhân viên và gắn những mong đợi này vào mục tiêu của tổ chức

+ Thuyết công bằng của J.S.Adam nói về phương thức động viên bằng cách tạo lòng tin về sự công bằng Theo ông, con người thường có xu hướng so sánh xem giữa những đóng góp cống hiến của mình với những đền đáp, đãi ngộ mà mình nhận được

có tương xứng không, rồi so sánh tỷ số “nhận được/đóng góp” của mình với của người khác (công bằng xã hội) Điều quan trọng ở đây là công bằng có đạt được hay không lại do nhận thức của mỗi người Vì vậy, các nhà quản trị phải quan tâm tới các yếu tố

chi phối nhận thức của NLĐ và tác động sao cho họ thấy là đã có công bằng Có khá nhiều phương thức ứng dụng các lý thuyết về động viên NLĐ: tạo môi trường làm việc cởi mở và chia sẻ; tạo cơ hội phát triển; phong phú hóa công việc, bố trí người đúng việc, luân phiên thay đổi công việc; tạo điều kiện để NLĐ tham gia quản lý, duy trì các chương trình khen thưởng và phúc lợi, tổ chức dịch vụ hỗ trợ gia đình… Trong QHLĐ, một khi NLĐ được động viên tốt thì mức độ thỏa mãn, hài lòng, hưng phấn sẽ tăng lên, cũng có nghĩa là mức độ bất mãn, mất lòng, ức chế sẽ giảm xuống Ngược lại, những nơi có xung đột, tranh chấp nhiều thường là do chủ doanh nghiệp không quan tâm động viên thích đáng

2.2 Các nghiên cứu trước có liên quan đến quan hệ lao động

2.2.1 Các mô hình hệ thống quan hệ lao động

QHLĐ có thể được phân tích trong phạm vi toàn cầu, trong một quốc gia, một ngành hay từng doanh nghiệp Tuy nhiên, điều quan trọng nhất là phải nhận thấy QHLĐ tồn tại như một hệ thống, tức là bao gồm một số chủ thể nhất định, hoạt động trong một bối cảnh nhất định với những yếu tố đầu vào và kết quả đầu ra nhất định

2.2.1.1 Sơ lược về lý thuyết hệ thống

Hệ thống là tập hợp những phần tử có quan hệ với nhau, tác động và chi phối lên nhau theo những quy luật nhất định tạo thành một chỉnh thể Sự liên kết này làm cho hệ thống có “tính trồi” - là một khả năng mới mà khi các phần tử đứng riêng không thể tạo

ra được Lý thuyết hệ thống là tập hợp những lý luận và nguyên tắc nhất định chuyên nghiên cứu và giải quyết những vấn đề phát sinh trong các hệ thống theo quan điểm toàn diện Khi đề cập tới hệ thống, các trường phái nghiên cứu đều quan tâm trước hết tới các thành phần cơ bản của hệ thống Đó là các chủ thể, môi trường hoạt động, hành

vi, trạng thái, đầu vào, đầu ra và cấu trúc của hệ thống Khi nghiên cứu các hệ thống, cần phân loại để hiểu biết chính xác hành vi và trạng thái của chúng, từ đó có cách tiếp cận hợp lý Việc xác định quan điểm và phương pháp nghiên cứu là vô cùng quan trọng vì nó ảnh hưởng lớn tới khả năng nhận diện và giải quyết các vấn đề nảy sinh trong hệ thống Các phương pháp nghiên cứu thông dụng là phương pháp mô hình hóa, phương pháp hộp đen và phương pháp tiếp cận hệ thống

Mỗi tác giả nghiên cứu hệ thống QHLĐ đều thể hiện nó theo một cách riêng của mình Có ba mô hình khá nổi tiếng: mô hình cổ điển của Dunlop, mô hình lựa chọn chiến lược của Kochan và mô hình tác động tương hỗ của André Petit

2.2.1.2 Mô hình cổ điển của Dunlop

Nhà kinh tế học người Mỹ Dunlop được coi như người đi tiên phong trong trào lưu nghiên cứu lý thuyết về QHLĐ với một mô hình cụ thể được đưa ra vào năm 1958 Theo Dunlop, các chủ thể phải liên hệ với nhau (và nhờ đó hệ thống QHLĐ được duy trì) bởi một hệ tư tưởng chung, tức là một số quan niệm được các bên chấp nhận và chia sẻ Chẳng hạn, ở Bắc Mỹ, đó là quan niệm về chủ nghĩa tư bản và phong trào công đoàn Chính tư tưởng chung này tạo cơ sở cho một hệ thống thương lượng tập thể, nhờ

đó giải quyết được êm thấm các mâu thuẫn về quyền lợi giữa các bên Môi trường hay bối cảnh hoạt động của hệ thống bao gồm trình độ công nghệ thời đó, tình hình kinh tế hay thị trường, tình hình chính trị và ngân sách của doanh nghiệp Kết quả đầu ra của

mô hình được Dunlop gọi là một tập hợp các quy tắc về quyền và trách nhiệm của các chủ thể Chúng bao gồm những quy tắc về nội dung, là cơ sở cho mối quan hệ tương tác giữa các bên hay các quy tắc về quy trình tức là cách thức thực hiện quan hệ này Dựa trên khung tham chiếu đó mà người ta xử lý các tình huống cụ thể

Hình 2.1 Mô hình cổ điển Dunlop

- Quy tắc về nội dung

- Quy tắc về thủ tục

2.2.1.3 Mô hình lựa chọn chiến lược của Kochan

Năm 1984, một nhóm các nhà nghiên cứu người Mỹ rất tâm huyết về QHLĐ, bao gồm Kochan, McKensie và Cappeli đã viết một tác phẩm được đánh giá là đột phá trong lĩnh vực này Đó là “Sự lựa chọn chiến lược và lý thuyết về quan hệ chủ thợ” (Strategie choice and industrial relations theory) Sau khi xem xét lại mô hình hệ thống

cổ điển của Dunlop, các tác giả này cho rằng trong 26 năm qua, đã có nhiều thay đổi diễn ra trong lĩnh vực này nhưng lý thuyết cũ không thể giải thích được Mô hình truyền thống quá tập trung vào quá trình thương lượng tập thể mà không để tâm tới các chiến lược về QHLĐ – một loại hình chiến lược không kém phần quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp Theo Kochan, có ba chiến lược về QHLĐ mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn sau khi đã phân tích thời cơ, nguy cơ từ bên ngoài và điểm mạnh, điểm yếu của bên trong Đó là:

a) Duy trì tình trạng không có công đoàn;

b) Để công đoàn tồn tại nhưng hạn chế ảnh hưởng và quyền lực;

c) Coi công đoàn là một yếu tố tích cực cho hoạt động của doanh nghiệp

Mỗi chiến lược được chọn sẽ có một loạt các chính sách tương ứng Trong thực tế

có một nghịch lý thú vị là ở những nơi có các chiến lược khác hẳn nhau (hoặc là tẩy chay công đoàn, hoặc thật sự coi công đoàn là đối tác tin cậy) thì những chính sách tiến

bộ về quản trị nguồn nhân lực, cổ súy mối quan hệ hợp tác giữa ban lãnh đạo và nhân viên, lại đều phát huy tác dụng

Hình 2.2 Mô hình lựa chọn chiến lược của Kochan

2.2.1.4 Mô hình tác động tương hỗ của Petit

André Petit là giáo sư Canada nổi tiếng trong nghiên cứu và giảng dạy các môn

“Quản trị nguồn nhân lực” và “Quan hệ lao động” Điểm khác biệt trong mô hình hệ thống về QHLĐ của Petit là ông nhấn mạnh tác động tương hỗ giữa các thành phần này Thoạt tiên, các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài hoặc bên trong sẽ tác động tới các hoạt động diễn ra trong QHLĐ, từ đó dẫn tới những kết quả nhất định Sau đó, chính những kết quả tích cực hay tiêu cực này lại tác động trở lại môi trường, tác động tới đầu vào và các hoạt động Ông ví NSDLĐ và NLĐ - công đoàn viên như là những người chơi trong một ván bài với lợi ích và mục tiêu không tương đồng Để tìm được giải pháp thỏa đáng cho vấn đề này, cần phải làm sao cho mỗi bên có quyền lực gần như nhau Chính từ mối quan hệ cân bằng lực lượng và đối đầu như vậy mà xuất hiện các quy tắc thỏa thuận Trên cơ sở những lợi ích chung, các bên cuối cùng sẽ tìm được cách giải quyết mâu thuẫn về lợi ích

Các yếu tố bên ngoài

Điều kiện chính trị và pháp luật

Điều kiện kinh tế và xã hội

Thế lực của các tổ chức công

đoàn

Triết lý quản lý hay các giá trị

của người lãnh đạo

Tỷ lệ đoàn viên công đoàn

Cấp thương lương tập thể (tập

trung và phân tán)

Các tếu tố bên trong

Mục tiêu, phương tiện

Chiến lược về quan hệ lao động

Các phương án

1 Không có công đoàn

2 Tìm cách làm suy yếu và tối thiểu các quyền lực của công đoàn

3 Chấp nhận và coi công đoàn là một yếu tố tích cực trong hoạt động của doanh nghiệp

Hình 2.3 Mô hình tác động tương hỗ của Petit

2.2.2 Nghiên cứu Vũ Việt Hằng

Theo mô hình tương hỗ của André Petit, kết quả đầu ra của hệ thống QHLĐ có tốt đẹp hay không phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: môi trường xã hội, chính trị, pháp lý, kinh tế… của đất nước; nhận thức, trình độ và cách hành xử của các chủ thể; môi trường bên trong doanh nghiệp… Ở Việt Nam có 5 nhóm yếu tố sau có ảnh hưởng trực tiếp đến QHLĐ trong các doanh nghiệp (Vũ Việt Hằng/2004) :

- Môi trường pháp lý liên quan đến quan hệ lao động

- Công tác quản lý nhà nước về lao động

- Vấn đề khác biệt văn hóa trong các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài

Môi trường bên

- Các điều kiện làm việc đặc biệt

- Hiệu suất làm việc

- Hiệu quả hoạt động

- Sự công bằng

- Thương lương tập thể

- Tự hòa giải

- Trung gian hòa giải

- Tranh chấp, đình công, bế xưởng

- Phân xử mâu thuẫn

- Giải quyết khiếu nại -Phân xử khiếu nại

-Giao lưu qua lại

- Các quy định pháp lý

- Nguồn và phương tiện của mỗi bên

- Các vấn đề cần giải quyết

- Tương quan quyền lực của các chủ thể

Đầu ra Các hoạt động

Đầu vào Môi trường bên

ngoài

- Nhận thức về pháp luật lao động và chính sách quản trị nhân sự của người sử dụng lao động

- Trình độ, tác phong và ý thức của người lao động

- Vai trò của tổ chức công đoàn cơ sở

Nghiên cứu này cũng đã nghiên cứu ra mô hình 6 yếu tố ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến mức độ thỏa mãn của người lao động với người sử dụng lao động trong quan hệ lao động :

Hình 2.4 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của NLĐ trong

Vai trò của CĐCS trong

việc bảo vệ quyền lợi

của NLĐ

Mức độ quan tâm của

DN tới đời sống văn hóa

tinh thần của NLĐ

Mức độ thỏa mãn của người lao động trong QHLĐ

2.2.3 Trong nghiên cứu của Tang Kuang, WU Meiying, QU Haihui (2009)

Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong quan hệ lao động các doanh nghiệp tư nhân trong bối cảnh luật lao động mới ở Trung Quốc Các nhà nghiên cứu đã đưa ra 20 chỉ số ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong quan hệ lao động : Thực thi hợp đồng đồng lao động, Kiến thức và sự tham gia vào các quy định liên quan đến bản thân và những vấn đề quan trọng của người lao động, Công đoàn giúp giải quyết tranh chấp lao động, Tốc độ tăng lương, Tình hình biên chế, Thưởng, Tiền làm thêm giờ, Hệ thống phân phối tiền thưởng công khai và công bằng, Trả cổ phần trong nội bộ, Khả năng cạnh tranh tiền lương, Hài lòng với thanh toán bảo hiểm xã hội, Công việc căng thẳng, Sự xác nhận của nhà lãnh đạo, Sự quan tâm từ nhà lãnh đạo, Văn hóa doanh nghiệp tốt, Hợp tác đồng nghiệp, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Triển vọng thăng tiến, Công việc ổn định, Sự tin tưởng vào tương lai của doanh nghiệp Nghiên cứu tiến hành phân tích nhân tố và phát hiện ra 4 nhân tố : Tiền lương và phúc lợi, Điều kiện làm việc, Quy định và luật lao động, Phát triển nghề nghiệp

Hình 2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong quan hệ lao động của

Tang Kuang, WU Meiying, QU Haihui

Tiền lương và phúc lợi

Điều kiện làm việc

Quy định và luật lao động

Phát triển nghề nghiệp

Mức độ hài lòng trong quan hệ lao động

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quan hệ lao động :

2.3.1 Tiền lương và phúc lợi

Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:

Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những

yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương

Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh

nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp

Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong

doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan

đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động…

Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty Phúc lợi tự nguyện là các chương trình

bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại – nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn

 Tiền lương và phúc lợi được xem như yếu tố đầu tiên nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên khi làm việc Tiền lương và phúc lợi có thể được xem như yếu tố vật chất thúc đẩy tinh thần làm việc, sự hợp tác của nhân viên

2.3.2 Tính chất công việc

Từ điển bách khoa toàn thư wikipedia.com thì cho rằng công việc có thể là:

 Công ăn việc làm

 Công việc chuyên môn, là các việc làm mang tính chất chuyên nghiệp được thực hiện bởi nguồn nhân vật lực chuyên nghiệp (thợ lành nghề, công nhân, hay người lao động đã qua đào tạo) Trong phương thức sản xuất dây chuyền (dây chuyền sản xuất) công nghiệp, thì công việc chuyên môn này chính là một dây chuyền đơn chuyên thực hiện một công đoạn của sản phẩm sản suất hàng loạt (mỗi công đoạn nằm trên một không gian sản xuất cố định) Ví dụ như dây chuyền lắp ráp vỏ xe trong sản xuất

xe hơi, dây chuyền vào cổ áo trong may công nghiệp, dây chuyền nung sản phẩm trong sản suất thiết bị sứ vệ sinh, dây chuyền đúc bê tông trong chế tạo cấu kiện bê tông đúc sẵn

 Công việc (công tác), hay tức là công việc (quản lý dự án), là những hoạt động (hay những nhiệm vụ) công việc chuyên môn do các tổ đội thực hiện trên từng phân đoạn của dự án (là các cấp độ phân chia dự án được phân chia bởi Cơ cấu phân chia công việc, phân khúc dự án theo quy mô mà không theo chuyên môn) (các công việc chuyên môn khác nhau lần lượt được thực hiện trên mỗi phân đoạn) Nếu dự án được

tổ chức theo phương pháp dây chuyền (phương thức sản suất công nghiệp, hay sản suất hàng loạt) thì một loạt các công tác có cùng chuyên môn, do các tổ đội chuyên nghiệp, được liên tục thực hiện lần lượt trên từng phân đoạn của dự án thì hợp thành một dây

chuyền đơn tức là một công việc chuyên môn (theo chuyên môn) Ví dụ cùng là công việc chuyên môn là đúc (tức là đổ) bê tông trong một dự án xây dựng thì có thể chia ra thành công tác đổ bê tông móng, hay công tác đổ bê tông cột tầng thứ N, hay công tác

đổ bê tông dầm sàn trên phân đoạn thứ M của tầng thứ N

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) có 5 đặc điểm cốt lõi:

sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi, những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức

về kết quả công việc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả công việc

 Tuy theo công việc sẽ có tính chất khác nhau về độ phức tạp, năng động hay cần sự cẩn thận, tính hợp tác hay làm việc độc lập và mức độ áp lực cũng khác nhau… Những tính chất này có thể ảnh hưởng đến các mối quan hệ trong một doanh nghiệp, một công việc phù hợp sẽ mang lại không khí thoải mái khi làm việc và đem lại cho người lao động tinh thần, tâm trạng tốt trong công việc và các mối quan hệ

2.3.3 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Môi trường làm việc còn bao những chế độ định hướng, sự thỏa mái trong quá trình làm việc thể hiện qua văn hóa của một tổ chức : Theo Wallach (1983) có ba loại văn hóa tổ chức là văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính:

+ Văn hóa đổi mới: Tương ứng với môi trường có nhiều thách thức, định hướng đến

kết quả và sự đổi mới Nhân viên trong tổ chức được mong đợi sẽ có năng lực cao, biết

tự động viên khuyến khích trong công việc, dám đương đầu với những thách thức trong công việc, sẵn sang chủ độn đề thực hiện công việc, biết đặt ưu tiên hàng đầu cho việc

tìm ra những cách thức tốt nhất thực hiện công việc Tổ chức coi nhân viên là đồng nghiệp, cùng có chung cam kết là đạt được mục đích chung Việc phân công nhiệm vụ dựa trện sự phù hợp của công việc với sự quan tâm của từng cá nhân

+ Văn hóa hỗ trợ: Thể hiện cách làm việc nhóm và môi trường làm việc định hướng

con người, thân thiện, khuyến khích, tin tưởng Nhân viên trong tổ chức được mong đợi sẽ là những người làm việc nhóm tốt, hỗ trợ, phối hợp và hòa hợp dễ dàng với những người khác, biết đặt ưu tiên hàng đầu cho việc phối hợp với những người khác cùng làm chung, thực hiện nhiệm vụ và giải quyết các vấn đề cá nhân Tổ chức coi nhân viên như những người trong gia đình hoặc bạn bè, những người luôn muốn cùng bên nhau, quan tâm, hỗ trợ nhau Việc phân công nhiệm vụ dựa trên sự thích thú cá nhân và nhu cầu của sự phát triển của cá nhân

+ Văn hóa hành chính: Ban đầu, văn hóa hành chính được thiết lập như một sự lựa

chọn hợp lý cho các tổ chức lúc mới thành lập, hoặc trong lúc chao đảo hoặc khi các nguyên tắc hoạt động không nhất quán Văn hóa hành chính thường tạo ra sự phân chia thứ bậc và các bộ phận với sự phân chia rõ rang trách nhiệm và quyền hạn và tuân thủ các nguyên tắc công việc Các nguyên tắc hành chính mới được thiết kế nhằm tạo sự thống nhất và nhất quán Các nguyên tắc quy chuẩn, các thủ tục, các quy trình được viết dưới dạng văn bản cho mọi người tuân thủ Dần dần, có hai quan điểm trái ngược nhau về văn hóa hành chính Theo chiều hướng tốt, hành chính giúp việc thiết lập cơ cấu, trách nhiệm rõ ràng; theo chiểu hướng xấu, hành chính quan liêu lảm mất tính đổi mới của nhân viên, làm nhân viên mất hứng thú và không thỏa mãn trong công việc Ở Việt Nam, văn hóa hảnh chính thường gắn liền với căn bệnh quan liêu, giấy tờ, với cách làm việc áp đặt, ít quan tâm đến hiệu quả công việc

 Một môi trường làm việc không chỉ thúc đẩy công việc mà còn thúc đẩy các mối quan hệ gần nhau hơn Môi trường tốt sẽ tạo cho nhân viên một không khí làm việc thoải mái, chia sẻ dễ dàng đối với đồng nghiệp và lãnh đạo

2.3.4 Quan tâm của lãnh đạo

“Lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung” (Hemphill &Coons, 1957)

“Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ quyền lực được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên

nhóm” (Janda, 1960)

“Lãnh đạo là sự ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu

cụ thể” (Tannenbaum, Weschler, &Masarik, 1961)

“Lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó một người trình bày những thông tin để những người khác trở nên bị thuyết phục với những kết cục của anh ta…và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi” (Jacobs, 1970)

“Lãnh đạo là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự tương tác” (Katz &Kahn, 1978)

“Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu” (Rauch & Behling,1984)

 Lãnh đạo là một quá trình của việc ảnh hưởng tới con người và tạo ra những điều kiện, môi trường cho họ để đạt tới những mục tiêu của nhóm hoặc của tổ chức Lãnh đạo là một quá trình trong đó một cá nhân ảnh hưởng tới các thành viên của nhóm theo cách mà truyền cảm hứng tới họ để đạt tới những mục tiêu của nhóm Lãnh đạo là một quá trình phức tạp trong đó một người ảnh hưởng tới những người khác để hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ, hoặc mục tiêu và dẫn dắt tổ chức theo cách thức làm cho nó đoàn kết và vững chắc hơn Vì vậy, sự quan tâm của lãnh đạo sẽ ảnh hưởng đến tâm lý, cũng như mối quan hệ giữa nhân viên đối với lãnh đạo

2.3.5 Hợp tác của đồng nghiệp

Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy được Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và

hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc Hành vi của người lãnh đạo cũng

là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng Nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc

họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010)

 Được đồng nghiệp ủng hộ, cộng tác bạn như được chắp thêm đôi cánh Năng động, có khả năng tư duy độc lập, có kinh nghiệm vẫn chưa đủ tạo nên một tác phong chuyên nghiệp Bạn cần biết cách phối hợp cùng với các đồng nghiệp Tựa như những viên gạch, sự phối hợp ăn ý giữa các đồng nghiệp sẽ tạo nên một ngôi nhà vừa đẹp vừa bền Sự giúp đỡ, hỗ trợ của đồng nghiệp sẽ giúp cho những nhân viên hòa nhập vào công việc, văn hóa công ty một cách dễ dàng và xây dựng cho mình những mối hệ rộng

và tương tác tốt với nhau trong công việc

2.3.6 Quy định và luật pháp

2.3.6.1 Các quy định pháp luật

Các quy định pháp luật liên quan đến QHLĐ ở đây chính là BLLĐ và các văn bản dưới luật và quá trình tìm hiểu hệ thống rút ra một nhận xét chung Dù đã thể hiện được vị trí quan trọng của mình, BLLĐ và các văn bản dưới luật, cả về nội dung và hình thức, vẫn còn có một số tồn tại, gây khó khăn cho việc hiểu và vận dụng luật trong thực tế Các quy định còn thiếu, không nhất quán, không phù hợp, rắc rối, khó

hiểu nên thực hiện thì khó mà vi phạm thì dễ Dưới đây là một số vấn đề nổi cộm đang ảnh hưởng trực tiếp tới việc ổn định quan hệ lao động trong các doanh nghiệp hiện nay:

- Trình tự, thủ tục giải quyết tranh chấp lao động và đình công quá phức tạp và gần

như bất khả thi

- Mâu thuẫn giữa luật và văn bản dưới luật

- Xây dựng văn bản pháp luật chưa dựa trên một cơ sở lý luận phù hợp

- Chưa thật quan tâm tới việc bảo vệ quyền lợi của người sử dụng lao động

Thực tế cho thấy ngay cả những người có trình độ và có kinh nghiệm nhất trong ngành cũng gặp phải những khó khăn nhất định khi cần tìm các quy định pháp lý về một chủ đề nào đó Trước hết, cả BLLĐ và các văn bản dưới luật đều không có mục lục chi tiết nên khi cần tra cứu rất mất công Thứ hai là không có bảng danh mục đầy

đủ các văn bản dưới luật in kèm với BLLĐ Hiện đã có trang thông tin trên mạng và đĩa về danh mục này song cũng không thể thuận lợi bằng các văn bản in Thứ ba là do BLLĐ còn một số điều khoản mang tính chất chủ trương, chính sách chung chung, không có hướng dẫn thì không thực hiện được nên cần quá nhiều văn bản dưới luật để giải thích, hướng dẫn và trong quá trình thi hành luật, người ta cứ phải chờ đợi các văn bản này (Vũ Việt Hằng, 2004)

2.3.6.2 Các quy định của công ty

Các quy định, nội quy là những quy định do nội bộ bên trong một cơ quan tổ chức

xã hội tự đặt ra buộc những người làm việc hoặc tham gia cơ quan, tổ chức đó phải tuân theo.Các quy định, nội quy do công ty đặt ra phải tuân thủ theo những quy định của pháp luật và đảm bảo tính khách quan minh bạch (Vũ Việt Hằng, 2004)

 Để các bên tham gia vào QHLĐ có thể nắm được và hành xử theo đúng luật pháp thì cần tạo điều kiện để việc tiếp cận và sử dụng hệ thống các văn bản pháp luật

dễ dàng hơn Đồng thời các nội quy cũng tác động tới tâm lý làm việc, cũng như cách ứng xử của nhân viên trong công ty Khi không nắm rõ về pháp luật và những quy định, người lao động sẽ có những hành xử không đúng với chuẩn mực của pháp luật và quy định của công ty Điều đó sẽ dễ dàng dẫn đến những xung đột trong gây ảnh hưởng đến công việc và các mối quan hệ

2.3.7 Nhận thức của người lao động

2.3.7.1 Học vấn và trình độ chuyên môn

Trình độ học vấn và kỹ năng nghề nghiệp chính là hai yếu tố giúp đánh giá chất lượng của đội ngũ lao động Ở Việt Nam, số lượng lao động hàng năm được thu hút vào khu vực doanh nghiệp ngày càng cao nhưng chất lượng không được cải thiện Với mặt bằng về chuyên môn thấp, NLĐ Việt Nam nói chung không có đủ điều kiện để tiếp thu các kiến thức khoa học kỹ thuật, tiếp nhận công nghệ hiện đại và phương thức quản

lý tiên tiến Do đó, họ không làm chủ công việc, làm chủ số phận, không nâng cao được nhận thức Trình độ học vấn và mức độ hiểu biết hạn chế của NLĐ nhiều khi dẫn tới những kiểu hành xử bất chấp luật lệ (Vũ Việt Hằng, 2004)

2.3.7.2 Mức độ hiểu biết pháp luật lao động

Sự hiểu biết pháp luật của NLĐ lại phụ thuộc vào trình độ văn hóa, chuyên môn và thời gian công tác: trình độ càng cao và thâm niên càng dài thì càng nắm luật do có khả năng, có nhu cầu tìm hiểu và có sự nỗ lực bản thân Nhưng nhiều người chỉ cắm cúi làm việc, có nghe hoặc đọc loáng thoáng BLLĐ mà không có ý thức tìm hiểu kỹ Đến khi tranh chấp phát sinh, khi quyền lợi bị đụng chạm mới tìm đọc và lúc đó mới hiểu rành rẽ về quyền lợi, nghĩa vụ của mình, mới biết điều gì cần làm, điều gì nên làm và điều gì không được làm

Nhiều sự cố xảy ra trong QHLĐ có nguyên nhân là do NLĐ hiểu biết pháp luật hạn chế Ví dụ, không nắm luật nên không biết là mình có quyền yêu cầu thành lập tổ chức công đoàn Từ đó, khi có mâu thuẫn tranh chấp thì không biết cách nào để bảo vệ quyền lợi cho mình Không nắm luật nên nhiều khi có những đòi hỏi vượt quá phạm vi quyền hạn hoặc đình công bất hợp pháp (Vũ Việt Hằng, 2004)

2.3.7.3 Ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp

Bên cạnh trình độ học vấn và tay nghề thấp, NLĐ Việt Nam còn bị hạn chế về ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp Ở một số công ty trong ngành dệt may, da giày, xây dựng… lao động chủ yếu được cung cấp từ nông thôn Lực lượng này có một nhược điểm rất lớn là mang tác phong nông nghiệp vào công nghiệp: quen nói chuyện dông dài, quen tập quán làng xã, sinh hoạt tùy tiện, manh động khi bất mãn… làm

phiền hà không ít cho doanh nghiệp NLĐ mang tư tưởng tiểu nông thường suy nghĩ một cách giản đơn, chạy theo những mối lợi trước mắt mà quên đi lợi ích lâu dài Ở nhiều nơi còn có các hiện tượng ăn cắp vặt, sử dụng thiết bị hay phương tiện văn phòng vô tội vạ, dùng điện thoại cơ quan nói việc riêng… Trong các trường hợp trên, NLĐ đã hành động theo ý muốn chủ quan mà không ý thức được rằng mọi hành xử đều phải dựa trên cơ sở luật pháp, hai bên đều phải tuân thủ nguyên tắc “quyền lợi đi liền với nghĩa vụ” (Vũ Việt Hằng, 2004)

 Trong mối QHLĐ phải có sự tương quan, bình đẳng giữa các bên để cùng xây dựng nên mối quan hệ tốt đẹp trong công việc Vì vậy, sự nhận thức của người lao động cũng phải được nâng cao để ý thức sự ảnh hưởng và vị trí của mình trong mối quan hệ lao động

2.3.8 Hoạt động công đoàn

Công đoàn "là tổ chức chính trị - xã hội rộng lớn của giai cấp công nhân và của người lao động Việt Nam (gọi chung là người lao động) tự nguyện lập ra dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam; là thành viên trong hệ thống chính trị của

xã hội Việt Nam; là trường học chủ nghĩa xã hội của người lao động" (Điều 1 khoản

1 Luật Công đoàn 1990) "Công đoàn" một tư cách pháp nhân (điều 1 khoản 3), có quyền đại diện cho công nhân trong thương lượng tập thể hay trong các tranh chấp trước toà (điều 11 khoản 1, 2 và 3) Ngay cả khi không là thành viên công đoàn, công nhân cũng có quyền yêu cầu Công đoàn đứng ra đại diện cho mình trước pháp luật (điều 11 khoản 4) Hơn thế nữa, Công đoàn còn được quy định quyền lập pháp (trình dự thảo luật, điều 5 khoản 1), quyền hành pháp (tham gia quản lý nhà nước, điều 4 khoản 1) và các quyền tư pháp (giám sát việc thi hành luật pháp, yêu cầu người thuê lao động có trách nhiệm giải trình, ) Công đoàn còn được quy định có quyền tham gia vào công việc quản lý các doanh nghiệp, công ty Quyền tự do tham gia hay không tham gia công đoàn cũng được quy định rõ ràng

 Pháp luật nước ta đã ghi nhận vị trí, vai trò của công đoàn trong Hiến pháp, Luật Công đoàn và Bộ Luật Lao động Các CĐCS này chiếm một vị trí hết sức quan trọng trong việc thực hiện pháp luật và lành mạnh hóa QHLĐ ở DN Tuy nhiên, mô hình tổ

chức của CĐ chưa theo kịp sự phát triển của nền kinh tế nhiều thành phần Chiến lược chuyển dịch cơ cấu kinh tế đã làm cho lực lượng lao động ngoài khu vực Nhà nước gia tăng nhanh chóng nhưng lực lượng này lại không ổn định Vì vậy, việc thành lập và phát triển CĐ còn gặp nhiều khó khăn, tiếng nói và việc làm của CĐ còn nhiều hạn chế Có những nơi CĐ tập trung quá nhiều thời gian, công sức vào các hoạt động văn thể mỹ, trong khi đó chỉ là một trong những biện pháp thu hút đoàn viên Có những trường hợp công đoàn không bảo vệ nổi quyền lợi của NLĐ vì bất lực trước giới chủ

2.3.9 Cơ hội thăng tiến

Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp

họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết

Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)

 Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên chính là thúc đẩy sự gắn kết lâu dài của nhân viên đối với tổ chứ, đồng thời tạo ra sự tin tưởng vào lãnh đạo Đó cũng là một điều kiện tác động cho các mối quan hệ trong tổ chức được tốt đẹp và gắn kết lâu dài

2.4 Mô hình nghiên cứu

Dựa vào phần cơ sở lý thuyết đã phân tích từ các nghiên cứu liên quan đến đề tài như:

 Mô hình tương hỗ của Petit (1993) chỉ ra các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài hoặc bên trong sẽ tác động tới các hoạt động diễn ra trong QHLĐ

 Nghiên cứu của Vũ Việt Hằng (2004) phân tích đưa ra 6 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong quan hệ lao động là :

- Mức độ công bằng của DN khi đánh giá những đóng góp của NLĐ

- Mức độ nghiêm túc trong thức hiện HĐ và TƯLĐTT của doanh nghiệp

- Mức độ “nói thẳng-nói thật” trong doanh nghiệp

- Vai trò của CĐCS trong việc bảo vệ quyền lợi của NLĐ

- Mức độ quan tâm của DN tới đời sống văn hóa tinh thần của người lao động

- Mức độ DN tạo điều kiện cho nhân viên sáng tạo và chủ động trong công việc

 Nghiên cứu của Tang Kuang, WU Meiying, QU Haihui (2009) tiến hành phân tích nhân tố và phát hiện ra 4 nhân tố : Tiền lương và phúc lợi, Điều kiện làm việc, Quy định và luật lao động, Phát triển nghề nghiệp

Từ những nghiên cứu này tác giả tổng hợp và thiết kế ra mô hình nghiên cứu như sau :

Giả thuyết nghiên cứu

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu

Tiền lương và phúc lợi

Tính chất công việc

Môi trường làm việc

Quan tâm của lãnh

Cơ hội thăng tiến

Giả thuyết 1: Tiền lương và phúc lợi có tác động thuận đến mức độ hài lòng trong quan

2.5.1 Giới thiệu chung

Fahasa là thương hiệu mạnh, có uy tín, vị thế lớn trên thương trường cả trong và ngoài nước Hàng năm Fahasa phát hành trên 60 triệu bản sách Năm 2010 doanh thu đạt hơn 1000 tỷ đồng, cao nhất ngành phát hành sách Việt Nam

Fahasa là doanh nghiệp phát hành sách có quy mô và tầm hoạt động lớn Năm

2004, Công ty đã được Cục Sở hữu Trí tuệ Việt Nam công nhận sở hữu độc quyền tên thương hiệu Fahasa Trước sự cạnh tranh gay gắt của thị trường, Fahasa luôn nổ lực đưa ra nhiều phương án mới trong hoạt động sản xuất, kinh doanh để thương hiệu Fahasa ngày càng phát triển, đạt hiệu quả cao về mặt kinh tế và phục vụ xã hội Được Tạp chí Retail Asia (Singapore) tạp chí thương mại có uy tín trong khu vực bình chọn

nằm trong Top 7 nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam, Top 500 nhà bán lẻ khu vực Châu Á – Thái Bình Dương năm 2006 và năm 2009 Nhận cờ thi đua xuất sắc của Chính Phủ năm 2007 và đạt giải “Top trade Services” của Bộ Công thương – 2007 Đạt giải thưởng Sao Vàng Phương Nam 2008, Top 10 các doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu Việt Nam năm 2008 Danh hiệu “Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam”, “Nhà tổ chức và phát triển hệ thống phân phối tốt nhất” và Tổng giám đốc Công ty vinh dự nhận được danh hiệu “Nhà lãnh đạo xuất sắc 2008” Liên tục 3 năm liền 2008, 2009 và 2010 đạt Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt

Hiện nay, mạng lưới phát hành của Fahasa rộng khắp, với 5 Trung tâm sách, 1 xí nghiệp in và gần 60 nhà sách lớn, khang trang, bề thế, tọa lạc trên địa bàn TP.HCM và các tỉnh, thành phố khác như: TP.Hồ Chí Minh đến Thủ Đô Hà Nội, Thành phố Hà Tĩnh, Huế, Đà Nẵng, Quy Nhơn, Phan Thiết, Phan Rang, Vũng Tàu, Biên Hoà, Bình Dương, Mỹ Tho, Vĩnh Long, Long Xuyên, Hậu Giang … Các nhà sách của Fahasa luôn là nhà sách có đầy đủ sách nhất tại địa phương Trong đó thành phố Hồ Chí Minh

có 20 nhà sách, mỗi nhà sách có 35 nhân viên

Với sứ mệnh của Fahasa là : “Mang tri thức, văn hóa đọc đến với mọi nhà.” Hiện nay, Công ty Fahasa đã và đang ngày càng nỗ lực hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tiếp tục góp phần vào sự nghiệp phát triển “văn hóa đọc”, làm cho những giá trị vĩnh hằng của sách ngày càng thấm sâu vào đời sống văn hóa tinh thần của xã hội, nhằm góp phần tích cực, đáp ứng yêu cầu nâng cao dân trí, bồi dưỡng nhân tài và nguồn nhân lực cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, trong bối cảnh TP.HCM và xã hội Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền văn hóa, kinh

tế tri thức của thế giới