(Luận văn thạc sĩ) ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên so sánh doanh nghiệp việt nam và doanh nghiệp FDI tại TP HCM

LỜI CAM ĐOAN Tôi, Nguyễn Thị Lệ Quyên, xin cam đoan luận văn “Sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên: So sánh doanh nghiệp Việt Nam và do

NGUYỄN THỊ LỆ QUYÊN

Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên: So sánh doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại

TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

NGUYỄN THỊ LỆ QUYÊN

Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên: So sánh doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại

TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh Doanh

Mã số: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN KIM DUNG

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi, Nguyễn Thị Lệ Quyên, xin cam đoan luận văn “Sự ảnh hưởng của văn hóa tổ

chức đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên: So sánh doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP.HCM” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nào khác trước đây

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 9 năm 2013

Nguyễn Thị Lệ Quyên

-

MỤC LỤC

Trang bìa phụ i

Lời cam đoan i

Mục lục ii

Bảng viết tắt v

Danh mục các bảng vi

Danh mục biểu đồ vii

Tóm tắt luận văn viii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu 3

1.4 Ý nghĩa của đề tài 4

1.5 Kết cấu của bài báo cáo nghiên cứu 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN VĂN HÓA TỔ CHỨC, SỰ HÀI LÒNG VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN 7

2.1 Văn hóa 7

2.1.1 Khái niệm văn hóa 7

2.1.2 Văn hóa dân tộc 7

2.1.3 Ảnh hưởng văn hóa dân tộc lên văn hóa tổ chức: 10

2.1.4 Đặc điểm văn hóa dân tộc Việt Nam theo quan điểm của Hofstede 11

2.1.5 Văn hóa tổ chức 13

2.1.6 Các thành phần của văn hóa tổ chức 14

2.1.7 Tổng kết các thành phần văn hóa tổ chức và mối quan hệ giữa các thành phần với văn hóa tổ chức 20

2.2 Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên 25

2.2.1 Khái niệm 25

2.2.2 Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 25

2.2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết tổ chức 28

2.3 Sự hài lòng về công việc của nhân viên 28

2.3.1 Khái niệm 28

2.3.2 Thành phần của sự hài lòng công việc 29

2.3.3 Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng nhân viên 31

2.4 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 32

2.4.1 Mô hình 32

2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu 33

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

3.1 Quy trình nghiên cứu: 35

3.2 Thiết kế nghiên cứu 35

3.3 Phương pháp xử lý số liệu: 41

3.4 Phương pháp chọn mẫu: 45

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 48

4.1 Thống kê miêu tả mẫu 48

4.2 Đánh giá thang đo 50

4.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 50

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 52

4.3 Kiểm định mô hình nghiên cứu: 55

4.3.1 Phân tích tương quan 55

4.3.2 Phân tích hồi quy 56

4.5 Thảo luận 63

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN, GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 67

5.1 Kết luận 67

5.2 Hàm ý cho nhà quản trị 68

5.2.1 Định hướng nhân viên 68

5.2.2 Trách nhiệm xã hội: 70

5.2.3 Nhấn mạnh sự hợp tác 72

5.2.4 Tập trung vào khách hàng: 73

5.2.5 Sự đổi mới 74

5.3 Đóng góp của luận văn 75

5.4 Hạn chế của đề tài 76

5.5 Kiến nghị 76

BẢNG VIẾT TẮT

FDI: Đầu tư trực tiếp nước ngoài

EMP: Định hướng nhân viên

CUS: Tập trung vào khách hàng

INN: Sự đổi mới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu 40

Bảng 3.2: Đầu tư trực tiếp của nước ngoài được cấp phép vào Việt Nam theo Châu lục (lũy kế các dự án còn hiệu lực đến 31/12/2011) 46

Bảng 4.1 Thống kê mẫu 49

Bảng 4.2 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo các thành phần của văn hóa tổ chức 51

Bảng 4.3: Kết quả Cronbach’s Alpha của biến phụ thuộc sự gắn kết và sự hài lòng của nhân viên 52

Bảng 4.4: Bảng kết quả phân tích EFA đối với thang đo các thành phần của văn hóa tổ chức 53

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA của thang đo sự hài lòng 54

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA của thang đo sự gắn kết 55

Bảng 4-7: Bảng ma trận tương quan 55

Bảng 4.8: Thể hiện kết quả hồi quy đa tầng của biến sự hài lòng công việc đến nhân viên SAS 57

Bảng 4.9: Bảng hệ số xác định R (biến phụ thuộc COMMIT) 60

Bảng 4.10: Kết quả hồi qui ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên 61

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 4.1: Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa (biến phụ thuộc SAS) 59

Biểu đồ 4.2: Biểu đồ P-P Plot (biến phụ thuộc SAS) 60

Biểu đồ 4.3: Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa (biến phụ thuộc COMMIT) 62

Biểu đồ 4.4: Biểu đồ P-P Plot (biến phụ thuộc COMMIT) 63

DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Các thành phần chung của văn hóa tổ chức được sử dụng trong các nghiên cứu trước đây 21

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên 33

Hình 3.1: Sơ đồ qui trình nghiên cứu 35

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn nghiên cứu sự khác biệt do ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức giữa các doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài Nghiên cứu đã sử dụng thang đo của Tsui và đồng sự (2002) kết hợp với thang đo của Tsai Yafang (2011) để đo lường văn hóa tổ chức Các thành phần của văn hóa tổ chức theo mô hình nghiên cứu là định hướng nhân viên, tập trung vào khách hàng, sự đổi mới, nhấn mạnh sự hợp tác và trách nhiệm xã hội Biến phụ thuộc được đo bằng thang đo sự hài lòng chung (JIG) và sự gắn kết vì tình cảm của Meyer và Allen (1990)

Nghiên cứu đã khảo sát 338 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại Thành phố

Hồ Chí Minh ở các doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát của thang đo Nghiên cứu định lượng sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để đánh giá, kiểm định thang đo và giả thuyết nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng phương pháp hồi quy đa tầng với biến giả nguồn gốc sở hữu để so sánh sự khác nhau về văn hóa tổ chức giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên

Kết quả kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA cho thấy các thành phần văn hóa tổ chức của thang đo phù hợp với nghiên cứu này Bốn yếu

tố của văn hóa tổ chức là “định hướng nhân viên, tập trung khách hàng, nhấn mạnh

sự hợp tác, nhấn mạnh tinh thần trách nhiệm” ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc

và sự gắn kết tổ chức Yếu tố “sự đổi mới” chỉ ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức

nhưng không ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên Các nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có mức

độ hài lòng công việc cao hơn so với các doanh nghiệp Việt Nam , nhưng không có

sự khác biệt về sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu giúp các nhà quản trị của các doanh nghiệp Việt Nam

và nước ngoài hiểu rõ hơn sự hài lòng công việc và sự gắn kết tổ chức dưới tác động của yếu tố văn hóa tổ chức Đặc biệt là các nhà quản trị Việt Nam cần chú trọng việc xây dựng và điều chỉnh văn hóa tổ chức phù hợp hơn nhằm tăng mức độ hài lòng công việc của nhân viên so với các doanh nghiệp FDI Đồng thời, nghiên cứu giúp các tổ chức, đơn vị kêu gọi các nhà đầu tư nước ngoài mạnh dạn đầu tư vào thị trường Việt Nam nơi có mức độ gắn kết bằng với các doanh nghiệp nội địa nhưng mức độ hài lòng công việc cao hơn Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng bổ sung thêm tài liệu tham khảo về lĩnh vực văn hóa tổ chức và hành vi trong tổ chức

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN

1.1 Lý do chọn đề tài

Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng và mạnh mẽ, Việt Nam đã và đang kêu gọi và thu hút nhiều nguồn vốn nước ngoài đầu tư Điều

đó đã tạo ra cho các tổ chức Việt Nam nhiều cơ hội học hỏi, trao đổi kinh nghiệm

và công nghệ với tổ chức nước ngoài Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển ngay chính

“sân nhà” buộc các tổ chức Việt nam phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Bên cạnh các giải pháp cạnh tranh truyền thống như đổi mới công nghệ, tăng cường nguồn vốn thì quan điểm mới mẻ về “vũ khí” nhân lực đang được

các tổ chức chú trọng Theo Dava Ulrichi “nếu xây dựng lợi thế cạnh tranh, phải là cái mà khách hàng của ta, đối thủ của ta không sao chép được, đó là nhân lực”(trích từ Nguyên Hằng, 2011) Nhân lực, chất xám và kinh nghiệm trở nên quan

trọng không kém gì các tài sản tài chính hay công nghệ hiện đại Sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên là giá trị và mục tiêu của tổ chức vì nó có mối quan hệ chặt chẽ với thành công của tổ chức Một vài nghiên cứu đã chứng minh rằng nhân viên càng hài lòng với công việc thì càng ít vắng mặt (Hackett & Guion, 1985) và càng ít nghỉ việc (Carsten& Spector, 1987) và thỏa mãn hơn với đời sống của họ (Judge & Watanabe, 1993) Nhân viên càng gắn bó với tổ chức thì càng ít có dự định nghỉ việc (Mathieu & Zajac, 1990) và nghỉ việc (Netemeyer, Burton, & Johnston, 1995)

và làm việc hiệu quả hơn (Mathieu & Zajac, 1990) Các nghiên cứu của Sempane, Rieger, Roodt (2002), Lund(2003), Shah, Memon, Laghari(2011), Shubagi và Zahari (2012) đã chứng minh rằng văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên, đồng thời văn hóa tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng tác động đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức (Karia & Asaari, Mhah (2006) ; Boon, Safa and Arumugam (2006), Ghina (2012) Thấu hiểu văn hóa tổ chức là điều thật cần thiết vì nó liên quan đến tư tưởng, cảm xúc, tương tác giữa các nhân viên

và thành công của tổ chức (Saeed và Hassan, 2000)

Văn hóa tổ chức được nghiên cứu khởi nguồn từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng và phát triển mạnh mẽ Văn hóa tổ chức chính là tài sản vô hình của mỗi

tổ chức Sự hiểu biết về tầm quan trọng của văn hóa tổ chức là điều hiển nhiên khi hầu hết các doanh nghiệp có văn hóa tổ chức được xây dựng tốt đều đạt được thành công trong các lĩnh vực (Flamholtz và Randle, 2000) Có thể lấy vài ví dụ điển hình như công ty Contiental Airlin, KFC, Ernst and Young của Mỹ hay Huyndai Car của

UK đã trở thành những tổ chức dẫn đầu thị trường khi thay đổi văn hóa tổ chức thành công và sự thay đổi này đã mang lại những tác động tích cực to lớn đến kết quả của tổ chức Hay có thể kể đến công ty cà phê Starbuck chỉ với 2 cửa hàng bán

lẻ tại USA trong những ngày đầu thành lập đến nay có hơn 2500 cửa hàng trên toàn thế giới chỉ trải qua vài thế thập kỷ Đó là kết quả vượt bậc mà văn hóa tổ chức mang lại khi các tổ chức này đã nhận thấy rằng văn hóa tổ chức là yếu tố thiết yếu mang lại thành công cho tổ chức và đưa ra quan điểm là “cách thức mà chúng tôi đối xử với nhân viên ảnh hưởng đến cách mà nhân viên chúng tôi đối xử với khách hàng và thành công của chúng tôi ảnh hưởng bởi hiệu quả làm việc của nhân viên” (Flamholtz và Randle, 2000)

Những năm gần đây, nhiều tổ chức Việt Nam đã quan tâm đến việc xây dựng văn hóa tổ chức, thậm chí có những tổ chức không hề tiếc tiền mời công ty nước ngoài vào hoạch định văn hóa tổ chức cho công ty mình Tuy nhiên, văn hóa tổ chức phải bám sâu vào nền văn hóa dân tộc mới phát huy được tối đa hiệu quả Nhận thức được tầm quan trọng của mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức với bản sắc văn hóa dân tộc, người ta hình thành văn hóa giao thoa, theo đó, các công ty đa quốc gia luôn biết kết hợp lợi ích của mình với văn hóa tổ chức của nước chủ nhà Văn hóa của quốc gia này nếu muốn bén rễ vào một quốc gia khác, một dân tộc khác mà không

ăn khớp với bản sắc dân tộc nước đó tất sẽ bị văn hóa bản địa bài xích, gạt bỏ Một điều thú vị đã được chứng mình là mức độ thỏa mãn và gắn kết của nhân viên bị ảnh hưởng bởi văn hóa Ví dụ như trong nghiên cứu của Luthans và đồng sự (1985) thấy rằng nhân viên của Mỹ có mức độ gắn kết cao hơn so với nhân viên của Nhật Bản và Hàn Quốc và Lincoln và Kalleberg (1985) thấy rằng mức độ thỏa mãn của

nhân viên ở Mỹ cao hơn Nhật Vấn đề đặt ra là liệu có sự khác nhau giữa doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và doanh nghiệp nội địa về văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc và sự gắn kết của người Việt Nam không?

Để trả lời câu hỏi này, nghiên cứu “ Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến mức độ hài lòng và sự gắn kết của nhân viên: So sánh giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP.HCM” được thực hiện với hi vọng làm sáng tỏ vấn đề

này và tìm ra các yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và sự gắn kết của nhân viên ở tổ chức Việt Nam và các tổ chức FDI, giúp các nhà quản trị xây dựng và hoàn thiện văn hóa tổ chức của mình cho phù hợp để thu hút và giữ chân nguồn nhân lực hiệu quả

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu của đề tài đặt ra các mục tiêu cơ bản là:

- Kiểm định sự khác biệt do ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc của nhân viên giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP.HCM

- Kiểm định sự khác biệt do ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP.HCM

Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi sau:

Liệu có sự khác nhau do sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết tổ chức của nhân viên đang làm việc ở doanh nghiệp Việt Nam

và doanh nghiệp FDI tại TP HCM ?

1.3 Phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu

Phạm vi: Do hạn chế về nguồn nhân lực, thời gian và tài chính nghiên cứu được

thực hiện ở thành phố Hồ Chí Minh một trung tâm kinh tế, văn hóa và giáo dục

quan trọng của Việt Nam nơi tập trung rất nhiều các tổ chức của Việt Nam và nước ngoài, đa dạng về loại hình tổ chức và ngành nghề kinh doanh

Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu là văn hóa tổ chức của doanh nghiệp và các thành phần của

nó, sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết tổ chức của nhân viên Tác động của nguồn gốc doanh nghiệp lên văn hóa tổ chức làm ảnh hưởng đến sự thõa mãn công việc và

sự gắn kết tổ chức của nhân viên

Đối tượng khảo sát:

Mẫu 1: Các nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các tổ chức Việt Nam tại

TP.HCM

Mẫu 2: Các nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các tổ chức có vốn đầu tư

nước ngoài tại TP HCM

Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu được tiến hành theo hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận tay đôi với các nhân viên đang làm việc toàn thời gian của doanh nghiệp Việt Nam và FDI tại TP.HCM Mục đích của phương pháp định tính để bổ sung và hiệu chỉnh các biến thang đo

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng Mẫu được thu thập bằng bảng câu hỏi Sau khi mẫu được thu thập đủ số lượng yêu cầu, dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS

1.4 Ý nghĩa của đề tài

Văn hóa tổ chức giữ vị trí rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi tổ chức, vì vậy

đề tài nghiên cứu này đem lại ý nghĩa thực tiễn cho các tổ chức, cụ thể như sau:

- Kết quả nghiên cứu khẳng định mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết nhân viên cũng như mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng công việc của nhân viên

- Nghiên cứu giúp các nhà quản lý của các tổ chức Việt Nam và tổ chức FDI đang hoạt động kinh doanh tại Việt Nam xác định được mức độ và các thành phần văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn kết Từ đó, các nhà quản lí sẽ xây dựng hoặc hoàn chỉnh cho tổ chức nền văn hóa phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên, đặc biệt các nhân viên giỏi và các nhà quản lý cao cấp gắn bó lâu dài với tổ chức

- Kết quả nghiên cứu cung cấp cho các tổ chức, đơn vị tư vấn dữ liệu về thái

độ, hành vi của người lao động đối với văn hóa trong doanh nghiệp nước ngoài

- Nghiên cứu cũng là tài liệu tham khảo cho các học viên, sinh viên và quản lý

có quan tâm đến yếu tố văn hóa tổ chức và hành vi nhân sự

1.5 Kết cấu của bài báo cáo nghiên cứu

Kết cấu báo cáo của luận văn được chia làm năm chương như sau:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan nghiên cứu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu, phạm

vi, đối tượng, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Chương 2: Trình bày các cơ sở lý thuyết về văn hóa tổ chức, sự gắn kết, sự hài lòng của nhân viên và mối liên hệ giữa chúng Từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và xây dựng các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Đề cập đến phương pháp nghiên cứu để kiểm định các thang đo và kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu cùng các giải thuyết đã đề ra

Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 5: Kết luận lại kết quả tìm được trong nghiên cứu và một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên do yếu tố văn hóa tổ chức tác động Trình bày những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN VĂN HÓA TỔ CHỨC, SỰ HÀI LÒNG VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2 sẽ giới thiệu cơ

sở lý thuyết về văn hóa tổ chức và sự gắn kết với tổ chức, sự hài lòng của nhân viên,

và mối liên hệ giữa chúng, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu và giả thuyết

2.1 Văn hóa

2.1.1 Khái niệm văn hóa

Văn hóa là lĩnh vực rộng lớn, rất phong phú và đa dạng, do đó khái niệm văn hóa cũng rất đa nghĩa

Nhà triết học cổ đại E Heriot cho rằng “cái gì còn lại khi tất cả những thứ khác bị quên đi-Cái đó chính là văn hoá” Văn hoá là một bộ phận của môi trường mà bộ

phận đó thuộc về con người, nói cách khác, tất cả những gì không thuộc về tự nhiên, thì đều là văn hoá (trích từ Đỗ Thị Phi Hoài, 2009)

Bác Hồ chúng ta cũng đã khẳng định “Văn hoá là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sinh tồn” (trích từ Nguyễn Ngọc Quyến, 2004)

Tổng Giám đốc UNESCO Federico Mayor đưa ra một định nghĩa: "Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát và sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi

cá nhân và cả cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao thế kỷ, nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống thẩm mỹ và lối sống mà dựa trên đó từng dân tộc tự khẳng định bản sắc riêng của mình" (trích từ Nguyễn Trần Bạt, 2011)

2.1.2 Văn hóa dân tộc

Có con người là có văn hóa, có dân tộc là có văn hóa dân tộc (Ngô Đức Thịnh, 2007) Văn hóa dân tộc là đề tài phong phú được rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm, trong đó nhà nghiên cứu nổi tiếng nhất của văn hóa dân tộc và quản trị kinh doanh quốc tế là Hofstede

Năm đại lượng văn hóa của Hofstede

Đại lượng thứ nhất: khoảng cách quyền lực (Power Distance)

Đại lượng văn hóa này thể hiện khoảng cách giữa người nắm quyền và người bị cai trị trong xã hội Quyền lực được phân phối bất bình đẳng trong xã hội Trong xã hội

có khoảng cách quyền lực thấp, mọi người cố gắng để tạo nên sự bình đằng trong xã hội, và đây được xem là mục đích chung của xã hội Ngược lại, trong xã hội có khoảng cách quyền lực lớn, người dân ngoan ngoãn phục tùng lãnh đạo, con cái luôn tuân theo lời cha mẹ Trong xã hội có khoảng cách quyền lực lớn, nhà cầm quyền cố gắng duy trì khoảng cách này (http://geert-hofstede.com)

thể (collectivism)

Chủ nghĩa cá nhân theo phương diện xã hội, chính trị hoặc đạo đức trong đó nhấn mạnh đến sự độc lập của con người và tầm quan trọng của tự do và tự lực của mỗi

cá nhân Những người theo chủ nghĩa cá nhân chủ trương không hạn chế mục đích

và ham muốn cá nhân Họ phản đối sự can thiệp từ bên ngoài lên sự lựa chọn của cá nhân - cho dù sự can thiệp đó là của xã hội, nhà nước, hoặc bất kỳ một nhóm hay một thể chế nào khác Trái lại, chủ nghĩa tập thể là xã hội nhấn mạnh đến công xã, nhóm, xã hội hoặc mục tiêu quốc gia cần được đặt ưu tiên hơn mục đích cá nhân (http://vi.wikipedia.org)

Đại lượng thứ ba: Né tránh bất ổn (uncertainty avoidance)

Đại lượng văn hóa này nói lên mức độ sẵn sàng chấp nhận những thay đổi, những điều mới mẻ của một cộng đồng

Một quốc gia có điểm số cao về né tránh bất ổn sẽ không sẵn sàng chấp nhận những điều mới lạ, những thay đổi mà họ chưa từng trải nghiệm Kết quả là những xã hội như thế thường sống bằng truyền thống, bằng các luật định và suy nghĩ do người xưa để lại Các tư tưởng mới thường khó khăn khi xâm nhập vào quốc gia có điểm

số né tránh bất ổn cao.(http://geert-hofstede.com)

Một quốc gia có điểm số thấp về tránh rủi ro sẽ không quan tâm lắm đến rủi ro và những điều không lường trước được Họ sẵn sàng chấp nhận thay đổi và thử nghiệm Trong xã hội như thế, các giá trị được coi là truyền thống sẽ thay đổi thường xuyên, và ít gò bó bởi các luật định trước (http://geert-hofstede.com)

Đại lượng thứ tư: Nam quyền (masculinity) và nữ quyền (femininity)

Văn hóa nam quyền đại diện cho xã hội chú trọng đến sự thành công, chủ nghĩa anh hùng, sự quyết đoán và trọng vật chất Nhìn chung, xã hội nam quyền cạnh tranh hơn Ngược lại, xã hội nữ quyền ưu tiên sự hợp tác, tính khiêm tốn, chăm sóc cho những người yếu đuối và chất lượng cuộc sống Nhìn chung, xã hội nữ quyền chú trọng sự hòa thuận ((http://geert-hofstede.com)

Đại lượng thứ năm: Hướng tương lai (long-term orientation)

Trong xã hội hướng tương lai (long-term orientation), người ta sẽ quý trọng sự bền

bỉ, thích tiết kiệm, sắp xếp các mối quan hệ theo thân phận hay đẳng cấp xã hội Nói cách khác, các cá nhân trong xã hội hướng tương lai luôn lo lắng tương lai của mình

sẽ về đâu, họ tiết kiệm chi tiêu để dành dụm cho những lúc trái nắng trở trời hay về già, họ trông đợi việc kiên gan sẽ đem lại thành công trong tương lai Xã hội hướng tương lai cũng coi trọng "kết quả cuối cùng" (virtue) hơn là "sự thật" (truth), họ thường lấy kết quả biện hộ cho phương tiện Ngược lại, xã hội hướng hiện tại và quá khứ thường thích hưởng thụ, trưng diện cho bằng bạn bằng bè hơn là dành dụm Người trong xã hội hướng hiện tại nhấn mạnh vào kết quả tức thời, thay vì trông đợi vào sự kiên nhẫn Quan hệ xã hội mang tính sòng phẳng, ngang hàng, không phụ thuộc vào thân phận hay đẳng cấp Họ coi trọng "sự thật" (truth) hơn là "kết quả

cuối cùng" (virtue), do đó thường làm điều (mà họ cho là) đúng tại thời điểm hiện tại, thay vì băn khoăn về kết quả trong tương lai (tqvn2004)

2.1.3 Ảnh hưởng văn hóa dân tộc lên văn hóa tổ chức:

Văn hóa ảnh hưởng đến tổ chức vì nó ảnh hưởng đến giá trị, nhận thức, niềm tin của con người có đặc tính riêng biệt ở từng quốc gia và được con người mang văn hóa này đến với tổ chức Nếu như các tổ chức trong một quốc gia phân biệt nhau bởi văn hóa tổ chức thì văn hóa dân tộc chính là đặc điểm để phân biệt trong nền kinh doanh quốc tế Vì thế, có thể nói văn hóa tổ chức của Trung Quốc hoàn toàn khác văn hóa tổ chức của các doanh nghiệp Anh Văn hóa dân tộc ảnh hưởng rất lớn đến văn hóa tổ chức

Nước Pháp có khoảng cách quyền lực lớn, quản lý không gần gũi với nhân viên, trái lại Irasel và Thụy Điển có khoảng cách quyền lực thấp, khả năng làm việc nhóm tốt hơn, hiệu quả hơn Ở Hồng Kông, cũng có khoảng cách quyền lực lớn, phần trăm nhân viên cảm thấy khó chịu hay bị sỉ nhục khi bị xúc phạm cao hơn hơn so với các nước có khoảng cách quyền lực thấp như Mỹ

Các nước như Thụy Điển, Đan Mạch có mức độ né tránh bất ổn thấp, họ ít quan tâm đến các quy tắc và nghi thức để đối phó với sự căng thẳng và lo lắng so với các nước có mức độ né tránh bất ổn cao như Hy Lạp, Bồ Đào Nha hay Nhật Bản (Matsumoto, 2000 trích từ Donmez, 2007) Những nhân viên ở nước có mức độ né tránh bất ổn cao thích cuộc sống ổn định và an toàn, né tránh xung đột, có khả năng chịu đựng thấp (Tosi và các đồng sự, 2000 trích từ Donmez, 2007)

Ở các nước có chủ nghĩa cá nhân như Bắc Mỹ, Tây Âu, những thử thách trong công việc luôn được yêu thích và có cuộc sống riêng tư, trái lại với các nước theo chủ nghĩa tập thể như Châu Mỹ La Tinh, hay các nền văn hóa phương Đông phụ thuộc

và chia sẽ với cộng đồng và đây là giá trị rất quan trọng trong xã hội các nước này (Woods, 2001 trích từ Donmez, 2007)

Ở các nước có nền văn hóa nam quyền như Nhật Bản, tiền lương và công nhận bản thân được xem là quan trọng hơn môi trường làm việc dễ chịu, đồng nghiệp thân thiện những yếu tố mà được quan tâm nhiều ở các nước có nền văn hóa nam quyền thấp (Donmez, 2007) Trong nền văn hóa nam quyền, người ta quyết đoán hơn và quan tâm hiệu quả cao trong công việc Trái lại, các nước có nền văn hóa nam quyền thấp quan tâm đến hài lòng công việc, nhấn mạnh sự tham gia của nhân viên (Tosi và các đồng sự, 2000 trích từ Donmez, 2007)

2.1.4 Đặc điểm văn hóa dân tộc Việt Nam theo quan điểm của Hofstede

Thông qua quan sát và miêu tả, Hofstede mô tả văn hóa Việt Nam có khoảng cách quyền lực cao, né tránh bất ổn vừa phải, mức độ cá nhân thấp, nam tính vừa phải và định hướng tương lai dài hạn (http://geert-hofstede.com)

Khoảng cách quyền lực cao

Quang & Vương (2002); Scott, Bishop, và Chen (2003) cho rằng trong văn hóa Việt Nam có mối quan hệ theo chiều dọc với mức độ cao của sự phù hợp và kiểm soát xã hội Xã hội Việt Nam là xã hội tập trung toàn bộ quyền lực vào chính phủ duy nhất

và cũng là một hệ thống phân cấp theo chiều dọc trong các tổ chức kinh doanh trong một thời gian dài, kết quả hình thành nên cấu trúc ra quyết định tập trung và quyền lực tập trung cao (Napier, 2006) Như lập luận của Lâm Nguyễn (2001) văn hóa khoảng cách quyền lực cao đã thúc đẩy mạnh mẽ việc phân quyền trong việc thiết lập công việc và người lao động Việt Nam thừa nhận và tuân thủ mối quan hệ cấp trên – cấp dưới rõ ràng

Mức độ cá nhân thấp

Việt Nam luôn coi mình là một phần của một tập thể lớn và nhấn mạnh sự phù hợp với các chuẩn mực gia đình và xã hội (Smith, Phạm, 2003) Người Việt Nam có phong cách tư duy và thích hoạt động nhóm và việc ra quyết định sẽ mang lại lợi ích cho cả nhóm thay vì mục tiêu cá nhân Họ có xu hướng làm việc cùng nhau trong sự hòa hợp và hợp tác, tìm kiếm an toàn và bảo vệ bằng cách trung thành với

nhóm (Nguyen & Mujtaba, 2011) Trái lại, văn hóa phương Tây, đặt giá trị cá nhân lên trên (Borton, 2000)

Nguyen & Mujtaba (2011) quan sát thấy rằng người dân Việt Nam phát triển một mạng lưới rộng giữa những người bạn, người thân, đồng nghiệp, và các đối tác kinh doanh, dựa trên mối quan hệ cá nhân thân thiết

Như ở các nước châu Á khác, giá trị gia đình là một tính năng chiếm ưu thế trong văn hóa Việt Nam, mà có thể được quan sát thấy trong phong cách quản lý kinh doanh của họ Quản lý không chỉ quan tâm đến nhân viên tại nơi làm việc, mà còn quan tâm đến đời sống gia đình của họ, và thường làm hết sức mình để hỗ trợ các vấn đề trong cuộc sống Người thân của nhân viên được ưu tiên tuyển dụng và gây quỹ để hỗ trợ cho các nhân viên gặp khó khăn tài chính (Quang & Vương, 2002) Ngoài ra, lao động Việt Nam có xu hướng xem công ty như gia đình thứ hai của mình (Giải pháp Nhân sự Việt Nam, 2010, tr 24)

Nam quyền trung bình

Chỉ số này của Việt Nam được đánh giá ở mức trung bình thấp, có nghĩa, dường như mang yếu tố của “nữ quyền” hơn của “nam quyền” Truyền thống của văn hóa Việt Nam theo xu hướng khiêm tốn và nhường nhịn Các tổ chức của Việt Nam coi trọng tính ổn định, tránh xung đột trong quan hệ Xuất phát từ nhận thức “giữ thể diện” nên cách thể hiện của cá nhân và tổ chức Việt Nam nói chung muốn tránh sự

từ chối và sự chỉ trích mạnh mẽ một cách trực diện một công việc hay một hành động nào đó Họ cho rằng nói “không” một cách thẳng thắn sẽ làm tổn thương đến đối tác và ảnh hưởng đến mối quan hệ lâu dài (tqvn2004)

Né tránh bất ổn vừa phải

Như khẳng định bởi Hofstede (2001), Việt Nam có sự né tránh bất ổn vừa phải, có nghĩa là người Việt Nam lo sợ bị đo dọa bởi các tình huống không chắn chắn và cố gắng tránh nó bằng cách thiết lập quy tắc chính thức hơn Họ có lo ngại rủi ro ở mức độ cao, trì hoãn đưa ra quyết định ngay lập tức khi họ cảm thấy không chắc

chắn, và từ chối các hành vi và ý tưởng bất thường (Quảng & Vương, năm 2002; Fan và Zigang, 2004)

Hướng đến tương lai ở mức tương đối cao

Cũng như một số nước Hong Kong, Nhật Bản và vài nước châu Á khác chịu ảnh hưởng triết lý Khổng tử của Trung Quốc cho rằng: sự ổn định là dựa trên sự tôn trọng tôn ti trật tự của xã hội và gia đình được coi là khuôn mẫu cho tổ chức xã hội Điều này chi phối cách xây dựng chiến lược của các tổ chức thường theo xu hướng lâu dài: nhấn mạnh đến truyền thống và đạo đức xã hội, khác với nhóm nước có xu hướng ngắn hạn thể hiện trong tầm nhìn: chú trọng đến tiêu dùng và hiệu quả Mức

độ chịu ảnh hưởng này của Việt Nam ở mức trên trung bình trong các nước được nghiên cứu

Tuy nhiên đặc điểm này hiện cũng đang bị thử thách do Việt Nam hiện chịu tác động mạnh của văn hóa tiêu dùng từ bên ngoài xâm nhập thông qua vệ tinh viễn thông, buôn bán quốc tế và sự yếu kém của năng lực Hiện tượng chụp giật, thiếu

ổn định, ít quan tâm đến đạo đức đang là “vấn đề" trong nhiều hoạt động của Việt Nam

2.1.5 Văn hóa tổ chức

Khái niệm văn hóa tổ chức đã trở nên phổ biến từ những năm thập niên 80 Một số khái niệm của văn hóa tổ chức được xem như là qui luật quan sát hành vi trong mối tương tác của con người trong tổ chức, một số khái niệm cho rằng văn hóa tổ chức giữ vị trí ưu thế trong tổ chức (Deal và Kennedy, 1982), một số quan niệm khác nhận định văn hóa tổ chức như là một nhận thức phù hợp trong tổ chức (Robbins, 1996)

Pettigrew (1990) và Ritchie (2000) cho rằng văn hóa tổ chức như một phương tiện

để ổn định hành vi, như một chất keo gắn kết tổ chức được tạo thành thông qua sự giao tiếp và phối hợp giữa các nhân viên, vô hình chung tạo ra một hàng rào bảo vệ ngăn cách giữa nội bộ công ty và môi trường bên ngoài

Văn hóa tổ chức không chỉ “suy nghĩ, giá trị và hành động” mà còn là mô hình thống nhất của sự chia sẻ, học hỏi và hợp tác của nhóm và cá nhân trong tổ chức (Lawson và Shen (1998)

Văn hóa tổ chức thay đổi theo thời gian và trở thành một chức năng “vô thức” của một tổ chức Cả Morgan và Schein đều chỉ ra rằng những quản lý chủ chốt giữ vai trò trong việc tạo dựng và điều chỉnh văn hóa Schein (1996) tuyên bố rằng “văn hóa tổ chức được tạo ra bởi lãnh đạo và một trong những chức năng quyết định nhất của lãnh đạo là hình thành, quản lý và khi cần thiết là phá hủy văn hóa.”

Mặc dù có nhiều khái niệm và những quan điểm khác nhau về văn hóa tổ chức được đưa ra, trong đó định nghĩa của Georges de Saite Marie, chuyên gia Pháp về tổ chức vừa và nhỏ đưa ra được rất nhiều nhà khoa học tán đồng Theo đó “Văn hoá tổ chức

là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của tổ chức” Dưới giác độ quản lý, các nhà kinh tế Hoa Kỳ cho rằng văn hóa tổ chức có thể hiểu là “tập hợp tất

cả các giá trị, chuẩn mực, hành vi được các thành viên trong tổ chức cùng làm theo

và nó đại diện cho các thành viên trong tổ chức, làm cho tổ chức đó khác với các tổ chức khác Hay nói một cách cụ thể hơn thì văn hóa tổ chức là các quy tắc, tiêu chuẩn, nội quy quy định về hành vi của mỗi cá nhân trong tổ chức đối xử với nhau trong công việc cũng như những hành vi đối xử với khách hàng và những người cung ứng bên ngoài tổ chức” (trích từ Đỗ Thị Phi Hoài, 2009)

Giải thích và thấu hiểu văn hóa tổ chức là công việc rất quan trọng đối với các nhà quản lý, các nhà nghiên cứu cũng như các nhà tư vấn bởi vì nó ảnh hưởng đến chiến lược phát triển, sản xuất và học hỏi ở các cấp Giá trị của văn hóa tổ chức là chỉ dẫn cho các thành viên mới gia nhập tổ chức cách thức mà họ suy nghĩ, cảm nhận và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong

2.1.6 Các thành phần của văn hóa tổ chức

2.1.6.1 Theo quan điểm của O’Reilly

Organizational Culture Profile (OCP) do O’Reilly, Chatman và Caldwell (1991) phát triển để đo lường sự phù hợp giữa nhân viên và văn hóa tổ chức Công cụ là

tập hợp các giá trị được sử dụng để đánh giá cả hai mức độ, đó là giá trị nhất định miêu tả mục tiêu tổ chức và sở thích cá nhân có giá trị phù hợp tổ chức

Các tác giả đã sử dụng mô hình phân loại 3 mức độ của Schein để làm rõ các phương pháp đo lường hiện tại ở các tổ chức dựa vào mô hình OCP Các cách đo lường đều rớt vào 2 mức độ đầu tiên của mô hình là hành vi, niềm tin và giá trị Văn hóa tổ chức được đo bởi 8 thành phần:

- Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro (Innovation and risk taking)

- Quan tâm đến chi tiết ( Attention to detail)

- Định hướng hiệu quả/kết quả (Orientation toward outcomes or Results)

- Xung đột và cạnh tranh (Aggressiveness and competitiveness)

- Sự hỗ trợ (Supportiveness)

- Nhấn mạnh sự phát triển và phần thưởng (emphasis on growth and rewards)

- Định hướng hợp tác và đồng đội (collaborative and team orientation)

- Sự quyết đoán (decisiveness)

Mô hình OCP được đo lường bằng 54 biến quan sát và đưa ra một bản đồ phù hợp cho văn hóa tổ chức

2.1.6.2 Theo quan điểm của Roger Harrison

Roger Harrion (1992) cho rằng các tổ chức có một mô hình hành vi, đó là hệ thống của các học thuyết chung, giai thoại và biểu tượng Văn hóa của một tổ chức có ảnh hưởng sâu sắc đến hiệu quả của tổ chức bằng cách ảnh hưởng đến việc ra quyết định, việc sử dụng nguồn lực hiệu quả và cách nhân viên phản ứng với những thách thức của môi trường Nền văn hóa tổ chức có thể được chia thành 4 loại: Quyền lực (Power), vai trò (Role), nhiệm vụ (task) và con người (person) (được trích theo Martin và Manetje, 2009)

- Quyền lực: Mô tả một văn hóa tổ chức dựa trên sự bất bình đẳng tiếp cận các nguồn lực Có một nguồn duy nhất của quyền lực mà từ đó quyền lực lan rộng

trong toàn tổ chức Điều này có nghĩa rằng quyền lực được tập trung vào các thành viên tổ chức được kết nối với trung tâm bằng dây chức năng và các chuyên gia

- Vai trò: Đây là loại văn hóa tập trung chủ yếu vào chức vụ và chuyên môn Nói cách khác, công việc được điều khiển bởi các thủ tục và quy tắc làm nền tảng cho mô tả công việc, mà quan trọng hơn là người giữ vị trí này

- Thành tích/ nhiệm vụ: Tổ chức có văn hóa định hướng thành quả, luôn coi trọng tinh thần đồng đội, khả năng thích ứng với sự thay đổi và hợp tác để đạt mục tiêu chung của tổ chức

- Con người: Tổ chức nhấn mạnh định hướng cá nhân luôn nâng cao giá trị con người, chứ không nhằm cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng Đây là

loại văn hóa được tìm thấy trong các câu lạc bộ, các tổ chức xã hội

2.1.6.3 Theo quan điểm của Denison

Giáo sư Daniel R Denison và các cộng sự (1995) của trường đại học Michigan đã trải qua hơn 20 năm cho nghiên cứu này Denison bắt đầu bằng cách so sánh kết quả hoạt động kinh doanh giữa nhóm thành công và nhóm không thành công của các công ty hoạt động trong lĩnh vực tài chính

Bốn đặc điểm văn hóa tổ chức của Denision là:

- Sự tham gia của nhân viên (Involvement): Một tổ chức được xem là hiệu quả khi tổ chức đó trao quyền cho nhân viên và tổ chức làm việc nhóm ở tất cả các cấp Giám đốc, quản lý và nhân viên gắn bó với công việc và cảm thấy họ là một phần của tổ chức Các nhân viên ở tất cả các cấp bậc cảm thấy rằng họ có quyền quyết định đối với công việc của họ và công việc của họ gắn liền với mục tiêu chung của tổ chức Ba chỉ số đo lường sự tham gia của nhân viên: sự trao quyền, định hướng làm việc nhóm, phát triển năng lực

- Sự nhất quán (Consistency): Tổ chức có nền văn hóa mạnh khi có sự thống nhất hoàn toàn, phối hợp tốt, làm việc nhóm hiệu quả Lãnh đạo và nhân viên được huấn luyện và đào tạo kỹ năng để có thể đi đến sự đồng thuận ngay cả khi họ bất đồng ý kiến Sự nhất quán này là nguồn lực ổn định do đồng quan điểm giữa các

nhân viên và sự phù hợp cao Ba chỉ số đo lường sự nhất quán: giá trị cốt lõi của tổ chức, sự đồng thuận, sự phối hợp và sự thống nhất

- Khả năng thích nghi: Sự thống nhất nội bộ và sự thích nghi môi trường bên ngoài thường mâu thuẫn nhau Tổ chức thường xuyên thay đổi hệ thống nhằm cải tạo năng lực thích ứng của tổ chức để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn Ba chỉ số đo lường khả năng thích nghi: tạo ra sự thay đổi, tập trung vào khách hàng, khuyến khích học tập

- Nhiệm vụ: Tổ chức được xem là thành công khi có mục đích và đường hướng rõ ràng và xác định tầm nhìn chiến lược của tổ chức trong tương lai Khi nhiệm vụ của tổ chức thay đổi thì văn hóa tổ chức cũng thay đổi theo Ba chỉ số đo lường nhiệm vụ: định hướng và phương hướng chiến lược, mục tiêu và mục đích, tầm nhìn

Nghiên cứu cho phép các nhà lãnh đạo, các bên liên quan và nhân viên hiểu được tác động của văn hóa tổ chức đến kết quả kinh doanh và học cách điều chỉnh văn hóa tổ chức để cải tạo hiệu quả tổ chức

2.1.6.4 Theo quan điểm của cơ quan quản lý nhân sự liên bang của

Mỹ OPM (1990 – 1994)

Mô hình Origanizatioanl Assessment Survey OAS được tạo bởi cơ quan quản lý nhân sự liên bang của Mỹ OPM OAS là công cụ khảo sát trên phạm vi cộng đồng được thiết kế để giúp các tổ chức đo lường công ty trên các lĩnh vực chủ đạo Quản

lý trên cơ sở định kỳ, cuộc điều tra sẽ giúp theo dõi sự tiến bộ của tổ chức trong các lĩnh vực chính cũng như xác định các vấn đề có thể cần phải giải quyết trong quá trình lập kế hoạch kinh doanh chiến lược

OAS không chỉ đơn giản là một cuộc khảo sát sự hài lòng của nhân viên, vì sự hài lòng của nhân viên chỉ là một yếu tố ảnh hưởng đến thành công của tổ chức Thay vào đó, nó được thiết kế để đánh giá một cách toàn diện tất cả các khía cạnh kinh doanh cần thiết cho hiệu quả tổ chức

Văn hóa tổ chức của OAS được đo lường bằng 17 thành phần

- Môi trường làm việc/ chất lượng của nơi làm việc

- Công việc và gia đình/ đời sống cá nhân

- Hợp tác nhóm

- An toàn công việc/ sự gắn kết với lực lượng lao động

- Kế hoạch chiến lược

- Đo lường hiệu quả công việc

- Sự đa dạng

- Sự giám sát Nghiên cứu văn hóa tổ chức bằng thang đo OAS có thể được thực hiện lặp đi lặp lại

để đánh giá những thay đổi và củng cố những nổ lực cải tiến liên tục Kết quả của

nghiên cứu là tập trung vào những nổ lực thay đổi hiệu quả nhất giúp các cơ quan đạt hiệu quả cao

Theo Edgar H.Shein (2004), văn hóa tổ chức có 3 mức độ:

- Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts): đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức

- Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values): hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định

- Những quan niệm chung (Basic underlying assumption): những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định

Mô hình văn hóa tổ chức của Schein chỉ ra cách nhân viên ứng phó với những thay đổi bên trong và bên ngoài của tổ chức cũng như hướng dẫn nhân viên mới cách thức để họ nhận thức, suy nghĩ và cảm nhân khi gặp tình huống khó khăn (Schein,

1992, tr.12)

2.1.6.6 Theo quan điểm của Xin, Tsui

Dựa trên định nghĩa của Schein, Xin và các đồng sự (2002) đã xác định 10 thuộc tính của văn hóa tổ chức trong các doanh nghiệp nhà nước của Trung Quốc Sáu yếu

tố liên quan đến chức năng nội bộ (phát triển nhân viên, sự hòa hợp, sự lãnh đạo, chủ nghĩa thực dụng (pragmatism), sự đóng góp của nhân viên và sự công bằng trong việc khen thưởng Bốn yếu tố thích ứng với môi trường bên ngoài (định hướng kết quả, định hướng khách hàng, định hướng tương lai và sự đổi mới)

Tsui, Wang & Xin (2002) sử dụng thang đo của Xin (2002) để nghiên cứu lăp lại theo phương pháp quy nạp xác định và đo lường văn hóa tổ chức trong các công ty của Trung Quốc Họ đã xác định được năm giá trị văn hóa tổ chức hoặc thang đo phổ biển cho cả doanh nghiệp nhà nước, tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, bao gồm 24 biến quan sát: sự hòa hợp (4 biến), phát triển nhân viên (8

biến quan sát), tập trung khách hàng (5 biến), sự đổi mới (4 biến), trách nhiệm xã hội (3 biến)

2.1.6.7 Theo quan điểm của Tsai Yafang

Tsai Yafang (2011) đã điều chỉnh thang đo văn hóa tổ chức của Tsui và các đồng sự (2002) trong nghiên cứu khảo sát sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc của các y tá ở các bệnh viện của Đài Loan Bốn thành phần mới là:

Định hướng nhân viên (employee orientation) Tập trung vào khách hàng (customer focus) Nhấn mạnh về trách nhiệm (emphasizing Responsibility) Nhấn mạnh về sự hợp tác (emphasizing cooperation)

2.1.7 Tổng kết các thành phần văn hóa tổ chức và mối quan hệ giữa các thành phần với văn hóa tổ chức

Dưới đây là bảng tổng kết các thành phần được các nhà nghiên cứu sử dụng để đo lường văn hóa tổ chức

Hình 2.1: Các thành phần chung của VHTC được sử dụng trong các nghiên cứu

trước đây

Qua tổng kết các thành phần của văn hóa tổ chức được các tác giả nghiên cứu, tác giả thấy rằng các thành phần của văn hóa tổ chức được quan tâm nhiều nhất trong các nghiên cứu là con người (nhân viên), đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên; định hướng (tập trung) khách hàng; sự đồng thuận, hòa hợp và hợp tác giữa các nhóm; sự thay đổi, đổi mới, trách nhiệm (xã hội) Trong luận văn này, tác

giả sử dụng năm thành phần: Định hướng nhân viên, tập trung khách hàng, sự đổi mới, trách nhiệm xã hội và nhấn mạnh sự hợp tác để đo lường khái niệm văn hóa tổ

chức vì đây là năm nhân tố phổ biến được các nhà nghiên cứu sử dụng và nghiên cứu lặp đi lặp lại để đo lường văn hóa hóa tổ chức

Mối quan hệ giữa các thành phần (định hướng nhân viên, tập trung khách hàng, sự đổi mới, nhấn mạnh sự hợp tác và trách nhiệm xã hội) đối với văn hóa

tổ chức

Định hướng cá nhân/nhân viên

Định hướng vào nhân viên đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành nhận thức của nhân viên trong tổ chức, nó cũng đóng vai trò trong việc hình thành các điểm mấu chốt của tổ chức như: sự hài lòng công việc, hiệu suất công việc nhân viên, và mức độ thôi việc của nhân viên Định hướng vào nhân viên thể hiện sự phát triển sự gắn bó vì tình cảm của nhân viên đối với tổ chức (Barlow,2003) Định hướng nhân viên không hiệu quả gây nên hiệu suất công việc kém, đặc biệt trong giai đoạn đầu khi nhân viên chưa quen với văn hóa tổ chức và yêu cầu công việc (Klein và Weaver, 2000) Barlow đã miêu tả mối liên hệ giữa định hướng nhân viên mới với sự gắn kết vì tình cảm thông qua một loạt các mối liên kết, tất cả trong số

đó phần lớn được tạo thành bởi văn hóa tổ chức

Tập trung vào khách hàng

Định hướng vào khách hàng là một dạng của văn hóa tổ chức giúp tổ chức đáp ứng nhu cầu khách hàng Cấu trúc và văn hóa tổ chức của các công ty hiệu quả cao được hình thành bằng cách đăc biệt quan tâm đến giá trị và sự hài lòng khách hàng (Matin và cộng sự, 2009)

Narver và Slater (1990) khẳng định: “Định hướng khách hàng là một loại văn hóa tổ chức mà tạo ra hành vi cần thiết để thiết lập giá trị vượt trội cho khách hàng một cách hiệu quả nhất” (được nhắc đến trong nghiên cứu của Matin và cộng sự, 2009) Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và định hướng vào khách hàng được nuôi dưỡng bởi sự tương đồng về mục tiêu ở mức độ cao Thêm vào đó, văn hóa tổ chức tác động sâu sắc đến nhận thức của khách hàng và tương tác đến khách hàng (Hax và Majulf, 1996) Vì thế, định hướng vào khách hàng cần được xem xét như là một khía cạnh thống nhất đồng bộ và rõ ràng về văn hóa tổ chức và quan tâm đến khách hàng là giá trị cao nhất và cam kết quan trọng nhất đối với tổ chức (Dunnet, 2007)

Sự đổi mới

Thang đo “sự đổi mới” chỉ ra tầm nhìn rộng mở để đón nhận những thử thách và thay đổi và xu hướng thử nghiệm, chấp nhận rủi ro Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến khả năng đổi mới tổ chức Edwards và các đồng sự (2002) đã nhận định rằng văn hóa tổ chức với giá trị, chuẩn mực và niềm tin là một khả năng vô giá của sự đổi mới Martins và Terblanche (2003) lập luận rằng văn hóa tổ chức dường như có ảnh hưởng tới mức độ mà sự sáng tạo và đổi mới được khuyến khích trong tổ chức Các giá trị, niềm tin và chuẩn mực ảnh hưởng tiêu cực hay tích cực đến sự đổi mới phụ thuộc vào cách thức mà tổ chức ảnh hưởng đến nhân viên, nhóm hay bộ phận trong

tổ chức

Nhấn mạnh tránh nhiệm xã hội

Meyer và các đồng sự (2002) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa sự gắn kết tổ chức của nhân viên và trách nhiệm xã hội của tổ chức Kết quả nghiên cứu thấy rằng trách nhiệm xã hội có mối tương quan thuận với sự gắn kết tổ chức và sự đóng góp của trách nhiệm xã hội đối với sự gắn kết của nhân viên chí ít cũng là tạo sự hài lòng công việc đối với nhân viên

Các nghiên cứu trước đây đã khảo sát sự ảnh hưởng của nhận thức trách nhiệm xã hội đối với khách hàng (Romm, 1994; Solomon và Hanson, 1985; McGuire, Sundgren và Schneeweis, 1988; Smith, 1994; Jones, 1997) và sự thu hút của hoạt

động xã hội đối với nhà đầu tư (Graves và Waddock, 1994; Coffey và Fryxell, 1991; Johnson và Greening,1999) và tầm quan trọng của việc quan tâm trách nhiệm

xã hội đối với nhân viên (Turban và Greening, 1996; Greening và Turban, 2000; Albinger và Freeman, 2000; Backhaus, Stone, Heiner, 2002 trích lại từ Brammer, Millington, Rayton, 2005) Những nghiên cứu này đã đưa ra các bằng chứng rằng các tổ chức càng có trách nhiệm xã hội, càng thu hút được nhân tài đầu quân cho tổ chức và lực lượng lao động càng muốn gắn bó với tổ chức bởi vì “nhân viên cảm thấy tự hào khi làm việc và gắn bó với tổ chức danh tiếng (Peterson, 2004) Trách nhiệm xã hội được xem như là chiến lược cần thiết vì nó tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức, vì trách nhiệm xã hội tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa nhà đầu tư, chủ tổ chức và nhân viên (Waddock và Graves, 1997; Hess, Rogovsky và Dunfee, 2002 trích lại từ Brammer, Millington, Rayton, 2005) Thông qua các hoạt động đóng góp

từ thiện, chủ tổ chức có cơ hội truyền đạt cũng như chia sẽ các giá trị của công ty đến nhân viên và điều này mang lại kết quả nhân viên càng trung thành và gắn kết với tổ chức hơn

Sự hợp tác của các nhân viên

Mối quan hệ hợp tác trong công việc, các cơ hội để nhân viên có dịp giao lưu, trao đổi và tham gia cùng nhau trong một công việc cũng như sự hỗ trợ từ phía công ty

là những nhân tố quan trọng nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và giảm thiểu ý định nghỉ việc của nhân viên (May và các đồng sự, 2002) Steer (1977) đã chứng minh rằng cơ hội để phát triển sự hợp tác trong công việc và sự phản hồi của các luồng thông tin ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức Lewis (1967) Tương tự, các phân tích cho thấy rằng những qui định của tổ chức tạo

ra môi trường làm việc hợp tác, hỗ trợ nhau có tác động mãnh mẽ và tích cực đến sự gắn kết (May và đồng sự, 2002) Nghiên cứu của Bogaert và các đồng sự (2009) một lần nữa đã khẳng định tổ chức có môi trường làm việc nhóm hợp tác hỗ trợ nhau có tương quan thuận với sự gắn kết tổ chức vì tình cảm

Tóm lại, năm thành phần của văn hóa tổ chức trên đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng sâu sắc đến văn hóa tổ chức và đã được các nhà nghiên cứu chứng minh và

nghiên cứu lặp đi lặp lại Trong luận văn nghiên cứu này, tác giả sử dụng năm thành phần này để đo lường văn hóa của tổ chức

2.2 Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

2.2.1 Khái niệm

Steers (1977) xem xét gắn kết với tổ chức như là thái độ và ý định hành vi của nhân viên Cụ thể hơn, gắn kết tổ chức cho thấy “mong muốn thực hiện nỗ lực lớn vì lợi ích của tổ chức” và “mong muốn duy trì một mối quan hệ tốt và là thành viên chặt chẽ của tổ chức”

Mowday và các đồng nghiệp (Mowday, Porter và Steers, 1979) định nghĩa gắn kết

tổ chức như là niềm tin mạnh mẽ của nhân viên vào mục tiêu và giá trị của tổ chức, đồng thời mong muốn đóng góp đáng kể vì lợi ích của tổ chức và mục đích muốn trở thành thành viên lâu dài của tổ chức

Meyer và Allen (1991) đã xác định sự gắn kết với tổ chức như một kết nối cảm xúc cao mà ở đó nhân viên cảm thấy gắn bó với các mục tiêu và giá trị của tổ chức - nhân viên lựa chọn tham gia vào các hoạt động của tổ chức mình Những nhân viên gắn bó với tổ chức cũng có xu hướng cống hiến trong công việc

Luthans (1995) giải thích rằng, như một thái độ, sự gắn kết với tổ chức thường được định nghĩa là:

• Một mong muốn mạnh mẽ vẫn là một thành viên của tổ chức đó

• Sẵn sàng để phát huy tất cả năng lực của bản thân để đại diện cho tổ chức và có một niềm tin nhất định và chấp nhận mọi mục tiêu và giá trị của tổ chức

2.2.2 Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Thành phần trong OCQ của Mowday, Porter & Steer (1979)

- Sự đồng nhất (Identification): đồng nhất với mục tiêu, giá trị và niềm tin của

tổ chức

- Lòng trung thành (Loyalty): có ý định hay mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức

- Sự dấn thân (Involvement): tự nguyện tham gia vào các hoạt động của tổ chức, tất cả vì mục tiêu của tổ chức

Mullins (1999) trích từ Naiker, 2008) đã đề nghị ba quá trình hoặc giai đoạn của sự gắn kết :

- Sự phục tùng (Compliance): đây là giai đoạn nhân viên chấp nhận sự ảnh hưởng của tổ chức chủ yếu để đạt được mong muốn, chẳng hạn như tiền lương

- Sự đồng nhất (Identification): nhân viên chấp nhận sự ảnh hưởng để duy trì mối quan hệ hài lòng và cảm thấy tự hào là thành viên của tổ chức đó

- Sự tiếp nhận (Internalization): nhân viên nhận thấy giá trị bổ ích của của tổ chức và phù hợp với giá trị cá nhân

Meyer và Allen (1991) đã sử dụng 3 yếu tố: sự gắn kết vì tình cảm (affective commitment), sự gắn kết vì đạo đức (normative commitment) và sự gắn kết vì duy trì (continuance commitment)

- Sự gắn kết vì tình cảm (Affective):

Thành phần gắn kết vì tình cảm, đó là tình cảm của nhân viên muốn gắn bó với tổ chức Theo Meyer và Allen (1997) thì sự gắn kết vì tình cảm là “muốn ràng buộc, gắn bó, và liên quan đến tổ chức” Các nhân viên gắn kết vì tình cảm tiếp tục làm việc cho tổ chức bởi vì họ muốn (Meyer và Allen, 1991) Những nhân viên gắn bó

vì tình cảm do họ nhận thấy rằng giá trị bản thân họ phù hợp với giá trị và mục tiêu của tổ chức (Beck & Wilson, 2000)

Sự gắn bó do tình cảm trong mô hình của Meyer và Allen chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng như: công việc thử thách, vai trò rõ ràng, mục tiêu rõ ràng và sự khó khăn của mục tiêu, sự tiếp thu ý kiến của quản lý, sự gắn kết bạn bè, sở hữu, sự quan trọng của cá nhân, sự phản hồi, sự tham gia, và sự độc lập

- Sự gắn kết để duy trì (Continuance)

Thành phần sự gắn kết để duy trì được định nghĩa là “sự nhận thức của phí tổn do phải rời bỏ tổ chức” Việc tính toán này do bản tính của mỗi thành viên trong tổ chức hay sự cân nhắc những phí tổn và rủi ro của việc rời bỏ tổ chức” Những nhân

viên gắn bó với tổ chức vì duy trì bởi vì họ cần công việc này Điều này cho ta thấy được sự khác nhau giữa gắn bó vì tình cảm và gắn bó duy trì

Sự gắn kết do duy trì theo quan điểm đôi bên cùng có lợi (Beck & Wilson, 2000) Các nhân viên trong tổ chức phát huy sự gắn kết bởi các phần thưởng vật chất chứ

họ không gắn bó vì giá trị và mục tiêu của tổ chức

Điểm mạnh của sự gắn kết duy trì là nó được quyết định bởi phí tổn rời bỏ công ty

Sự gắn kết do duy trì này càng bền chặt khi cơ hội thay đổi càng ít và chi phí đầu tư cho sự thay đổi càng cao Tuy nhiên, khi có nhiều cơ hội thay đổi, những nhân viên gắn kết do duy trì sẽ dễ dàng rời bỏ tổ chức

- Sự gắn kết vì đạo đức (Normative):

Thành phần cuối cùng trong mô hình là thành phần sự gắn kết vì đạo đức Meyer và Allen đã định nghĩa sự gắn kết vì đạo đức là “cảm giác nghĩa vụ để tiếp tục làm việc” Niềm tin đạo đức của trách nhiệm và nghĩa vụ làm cho mỗi nhân viên có trách nhiệm duy trì và gắn bó với tổ chức vì họ nhận thức đó là việc họ phải làm Wiener và Vardi (1980) đã diễn đạt sự gắn kết do đạo đức là “thái độ làm việc của nhân viên được thực hiện do ý thức về nhiệm vụ, trách nhiệm và lòng trung thành đối với tổ chức Sự gắn kết này liên quan đến sự hài lòng mà tổ chức đã mang lại cho họ trong thời gian họ cống hiến cho công ty Và nhân viên cảm thấy họ có trách nhiệm trả lại cho tổ chức những gì mà tổ chức đã đầu tư, đào tạo và phát triển họ Trong nghiên cứu phân tích tổng hợp các tiền đề, tương quan và kết quả của ba dạng gắn kết “tình cảm”, “duy trì” và “đạo đức”, Meyer và các đồng sự đã phát hiện

ra rằng ba dạng gắn kết này có liên quan với nhau và liên quan với mức độ không đồng đều đến các yếu tố như: sự hài lòng công việc, sự tham gia công việc, và cam kết nghề nghiệp Ba dạng gắn kết này có tương quan nghịch với sự nghỉ việc Trong

đó, sự gắn kết vì tình cảm có mối tương quan mạnh nhất và phù hợp nhất đến các vấn đề liên quan của tổ chức (sự tham gia, kết quả kinh doanh, hành vi của nhân viên trong tổ chức) và các vấn đề liên quan cá nhân (căng thẳng, xung đột công việc – gia đình) Sự gắn kết do đạo đức cũng có mối tương quan mặc dù không cao, và

sự gắn kết do duy trì hầu như không liên quan

Do đó, luận văn nghiên cứu chỉ chọn thành phần gắn kết vì tình cảm làm biến phụ thuộc để đo lường cho sự gắn kết tổ chức của các nhân viên đang làm việc toàn thời gian ở các doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

2.2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết tổ chức

Văn hóa tổ chức tác động trực tiếp và gián tiếp đến sự gắn kết tổ chức thông qua các giá trị và niềm tin của các chính sách tổ chức (Martins và Manetje, 2009) Sự ảnh hưởng này xuất hiện khi các thành viên tổ chức tìm thấy giá trị và niềm tin của tổ chức tương đồng với giá trị và niềm tin của cá nhân (Meyer & Allen 1997, trích từ Martins và Manetje, 2009) Sự phù hợp giữa văn hóa tổ chức và nhân viên sẽ làm tăng sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Có thể thấy rằng, văn hóa tổ chức có một ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết tổ chức (Meijen, 2007) Mối liên hệ về mặt

lý thuyết giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết tổ chức được cho thấy rằng sự gắn kết

tổ chức là kết quả của văn hóa tổ chức (Martins và Manetje, 2009)

Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã điều tra mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết tổ chức (Karia và Ahmad, năm 1999, 2000; Sambasivan và Johari, 2003; Boon, Safa and Arumugam (2006) Nghiên cứu của Khan và cộng sự (2011) khám phá rằng các công ty có văn hóa trong công việc có lực lượng nhân sự gắn bó hơn là những công ty thiếu văn hóa Kết quả nghiên cứu của Ahmad et al (2011) cũng khẳng định rằng văn hóa tổ chức có mối liên hệ trực tiếp và mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên

2.3 Sự hài lòng về công việc của nhân viên

2.3.1 Khái niệm

Có rất nhiều khái niệm, định nghĩa về sự hài lòng (thỏa mãn) như:

Wroom định nghĩa rằng sự hài lòng (thỏa mãn) của nhân viên là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức

Theo Smith, Kendal và Hulin: mức độ hài lòng với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về khía cạnh khác nhau của công việc của họ

Locke (1976) định nghĩa sự hài lòng công việc là trạng thái tình cảm vui sướng và tích cực có từ được việc đánh giá công việc và kinh nghiệm từ công việc

Nguyễn (2009:100) cho rằng: sự hài lòng với công việc đề cập tới thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của anh ta Một người có mức độ hài lòng cao đối với công việc sẽ có một thái độ tích cực đối với công việc của anh ta và ngược lại Khi đề cập đến thái độ người lao động điều đó thường là sự hài lòng đối với công việc

Sự hài lòng công việc được đánh giá trên ba yếu tố: tình cảm, nhận thức và hành vi (Bernstein & Nash, 2008) Yếu tố tình cảm liên quan đến cảm xúc đối với công việc như sự chán nản, lo lắng hay phấn khích Yếu tố nhận thức của sự hài lòng công việc liên quan đến niềm tin đối với công việc, ví dụ như cảm thấy rằng công việc rất thách thức và đòi hỏi hoạt động trí óc Cuối cùng, yếu tố hành vi bao gồm các hành động liên quan đến công việc như việc chậm trễ, hoặc giả vờ bệnh để trốn tránh công việc

2.3.2 Thành phần của sự hài lòng công việc

Sự hài lòng công việc có liên quan đến rất nhiều yếu tố như hiệu quả làm việc, sự vắng mặt và nghỉ việc của nhân viên Do đó, đề tài sự hài lòng của nhân viên được rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm và đến này có rất nhiều thành phần đánh giá sự hài lòng của nhân viên

Một số thành phần phổ biến dùng đo lường sự hài lòng của nhân viên:

Kiểu thứ nhất, được nhiều nhà nghiên cứu khai thác, sự hài lòng chung, đề cập đến những cảm giác chung của nhân viên đối với công việc của họ, câu hỏi “Nhìn chung, tôi yêu công việc này” (Mueller và Kim, 2008) Các thành phần này được đo