(Luận văn thạc sĩ) tác động của các thành phần quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc ủy ban nhân dân quận 3, thành phố hồ chí minh

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động của các thành phần quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức đang công tác tại các cơ quan,

-

VÕ VĂN ĐỨC

TÁC ĐỘNG CỦA CÁC THÀNH PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC ĐANG CÔNG TÁC TẠI CÁC CƠ QUAN, ĐƠN VỊ

THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 3,

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2019

VÕ VĂN ĐỨC

TÁC ĐỘNG CỦA CÁC THÀNH PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC ĐANG CÔNG TÁC TẠI CÁC CƠ QUAN, ĐƠN VỊ

THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 3,

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : quản lý công (Hệ điều hành cao cấp)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS NGUYỄN ĐÔNG PHONG

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động của các thành phần quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc Ủy ban nhân dân Quận 3, TP.HCM”

là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện và được sự hướng dẫn khoa học của

GS TS Nguyễn Đông Phong

Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn hợp pháp, trung thực và chưa được công bố bằng hình thức nào trước đây Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu./

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ

TÓM TẮT

ABSTRACT

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU – BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 5

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

1.7 Kết cấu luận văn 6

CHƯƠNG II TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC 7

2.1 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực 7

2.1.1 Khái niệm hoạt động quản trị nguồn nhân lực 7

2.1.2 Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực 8

2.2 Hiệu quả làm việc 14

2.3 Các nghiên cứu trước 15

CHƯƠNG III THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 26

3.1 Quy trình nghiên cứu 26

3.2 Nghiên cứu định tính 26

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 26

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 27

3.3 Nghiên cứu định lượng 33

3.3.1 Phương pháp chọn mẫu 33

3.3.2 Kích thước mẫu 34

3.3.3 Thiết kế phiếu khảo sát 34

3.3.4 Cách thức tiến hành khảo sát 35

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 35

3.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 35

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 36

3.4.3 Phân tích tương quan 36

3.4.4 Phân tích hồi quy 37

3.4.5 Phân tích ANOVA 38

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 41

4.2 Kiểm định độ tin cậy và phù hợp của thang đo 47

4.2.1 Thang đo các biến độc lập ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc 47

4.2.2 Thang đo hiệu quả làm việc 49

4.2.3 Phân tích nhân tố EFA đối với các thang đo 51

4.2.4 Phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc 54

4.2.5 Kiểm định sự khác biệt của các đặc điểm nhân khẩu học đến hiệu quả làm việc 63

4.3 Thảo luận kết quả nghiên cứu 68

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 72

5.1 Kết luận 72

5.2 Khuyến nghị 74

5.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng đánh giá việc thực hiện 74

5.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng động viên, khuyến khích 80

5.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng tuyển dụng 82

5.2.4 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo 85

5.2.5 Các giải pháp khác 88

5.3 Hạn chế nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và hướng nghiên cứu tiếp theo 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DGTH Đánh giá việc thực hiện

HQLV Hiệu quả làm việc

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

SPSS Statistical Package for Social Sciences - Phần mềm xử lý số liệu

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Tóm tắt các thành phần của QTNNL 10

Bảng 3.1 Thang đo tuyển dụng 28

Bảng 3.2 Thang đo đào tạo 29

Bảng 3.3 Thang đo động viên khuyến khích 30

Bảng 3.4 Thang đo đánh giá việc thực hiện 31

Bảng 3.5 Thang đo hiệu quả làm việc của nhân viên 33

Bảng 4.1: Kết quả thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 42

Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo biến độc lập 48

Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s Alpha của hiệu quả làm việc 50

Bảng 4.4: Thống kê kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha 50

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA đối với các thang đo ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc 52

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA đối với thang đo hiệu quả làm việc 54

Bảng 4.7: Ma trận tương quan Pearson 55

Bảng 4.8: Kết quả của mô hình hồi quy 56

Bảng 4.9 : Sự khác biệt về Hiệu quả làm việc theo giới tính 63

Bảng 4.10: Sự khác biệt về Hiệu quả làm việc theo độ tuổi 64

Bảng 4.11: Sự khác biệt về Hiệu quả làm việc theo trình độ chuyên môn 65

Bảng 4.12: Sự khác biệt về Hiệu quả làm việc theo thâm niên 65

Bảng 4.13: Sự khác biệt về Hiệu quả làm việc theo chức danh 66

Bảng 4.14: Sự khác biệt về Hiệu quả làm việc theo thu nhập 67

Bảng 4.15 Bảng thống kê mô tả các giá trị thang đo 68

DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu củaTrần Kim Dung và các cộng sự (2017) 16

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007) 17

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011) 18

Hình 2.4 Mô hình đề xuất nghiên cứu 24

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 26

TÓM TẮT

Nghiên cứu này nhằm xác định các thành phần quản trị nguồn nhân lực tác động đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức (CB CCVC) đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc Ủy ban nhân dân (UBND) quận 3

Dữ liệu khảo sát được thu thập từ 290 CB CCVC của UBND quận 3 Mô hình được đề xuất căn cứ vào kết quả nghiên cứu của mô hình nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007) gồm bảy thành phần và mô hình nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011) gồm ba thành phần tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên, nghiên cứu đã điều chỉnh thang đo cho phù hợp với tình hình thực tế tại địa phương và đề xuất mô hình bốn thành phần tác động đến hiệu quả làm việc gồm (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) động viên khuyến khích và (4) đánh giá việc thực hiện

Phương pháp nghiên cứu kiểm định mô hình đo lường và mô hình lý thuyết bao gồm hai bước chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng với mẫu khảo sát là 290 phiếu

Kết quả nghiên cứu cho thấy tuyển dụng; đào tạo; động viên khuyến khích

và đánh giá việc thực hiện có ảnh hưởng tích cực, có ý nghĩa thống kê đến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC của UBND quận 3

Và từ các kết quả nghiên cứu định lượng chính thức, bài nghiên cứu đưa ra các đóng góp về mặt thực tiễn nhằm cải thiện các thành phần tuyển dụng; đào tạo; động viên khuyến khích và đánh giá việc thực hiện Qua đó, đưa ra các khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ thuộc UBND quận 3

ABSTRACT

The purpose of this study was to determine the components of human resource management affecting the working efficiency of cadres, civil servants and staffs working at units of People’s Committee of District 3

Survey data was gathered through questionnaires distributed to 290 cadres, civil servants and staffs of People’s Committee of District 3 The model that is proposed was based on the research results of the research model of Qureshi and Ramay (2007) including seven components and research model of Yasir and colleagues (2011) consisting of three components affecting the working efficiency

of employees, researchers adjust the scale to suit the current situation in the locality and proposing the model of four components for working efficiency including (1) recruitment; (2) training; (3) encouragement and (4) evaluation of implementation

The method of researching and testing the measurement model and theoretical model consisting of two main steps: qualitative research and quantitative research with 290 sample votes

Research results show that recruitment; training; encouragement and evaluation of implementation have positive and statistically significant effects on the working efficiency of cadres, civil servants and staffs of People’s Committee of District 3

Based on the official quantitative research results, the paper presents practical contributions to improve recruitment components; training, encouragement and evaluation of implementation Thereby, recommendations are made to improve the working efficiency of cadres, civil servants and staffs working at units of People’s Committee of District 3

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU – BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Quận 3 là địa bàn cư trú hành chính, nơi tập trung nhiều các Tổng lãnh sự, Lãnh sự quán, đại diện cơ quan ngoại giao nước ngoài, Văn phòng đại diện các Bộ, ngành trung ương; các Bệnh viện chuyên khoa hàng đầu cả nước; các trường đại học có quy mô lớn và uy tín cao Trên địa bàn còn có nhiều di tích lịch sử, văn hóa, truyền thống cách mạng Bên cạnh đó, có ga đường sắt Sài Gòn là đầu mối giao thông quan trọng của Thành phố và các tỉnh phía nam

Về cơ cấu tổ chức, quận 3 có: mười hai phòng ban chuyên môn; sáu trung tâm; một Doanh nghiệp nhà nước; một trường trung cấp nghề; một nhà thiếu nhi; mười một trường THCS; mười lăm trường TH; hai mươi trường MN; UBND 14 phường thuộc UBND quận, với số lượng đội ngũ CB CCVC và người lao động là: 3.143; CB CCVC khối đảng và đoàn thể: 73 người

Đảng bộ quận 3 có bốn mươi sáu tổ chức cơ sở đảng, với hai trăm bảy mươi

ba chi bộ trực thuộc Tổng số đảng viên 6.386 đồng chí, trong đó đảng viên nghỉ hưu, nghỉ công tác: 3.296, đảng viên đang làm việc và công tác: 3.090

Để xây dựng Quận 3 phát triển toàn diện xứng tầm một quận trung tâm thành phố trong tình hình mới, công tác lãnh đạo của các cấp ủy Đảng, điều hành quản lý nhà nước ngày càng tốt hơn trong điều kiện mới, chất lượng đội ngũ CB CCVC phải được nâng lên, đáp ứng tốt hơn nhu cầu nhiệm vụ Do đó, quận cần có giải pháp toàn diện nâng cao chất lượng đội ngũ CB CCVC có phẩm chất chính trị, tinh

thần yêu nước, nhiệt tình cách mạng, có trách nhiệm trước dân, có trí tuệ và trình độ chuyên môn phù hợp, năng động, sáng tạo; đồng thời có chính sách tạo điều kiện và khuyến khích cán bộ nâng cao trình độ

Con người là nhân tố quan trọng nhất trong hầu hết các hoạt động của tổ chức, đặc biệt là trong khu vực công Người CB CCVC dù là với vai trò là nhân viên hay các cấp lãnh đạo, quản lý cũng đều là nhân tố then chốt, mang ý nghĩa quyết định trong việc đưa tổ chức phát triển lên một tầm cao mới với xu thế thị trường hóa một số dịch vụ công và trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 của đất nước

Trong nhiều năm qua, Quận ủy và UBND quận đã quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ Cử nhiều cán bộ trẻ, cán bộ quy hoạch, tham gia các chương trình đào tạo cao cấp lý luận chính trị, trung cấp chính trị - hành chính, sơ cấp chính trị - hành chính; Tổ chức cho đội ngũ CB CCVC được cập nhật, bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ, các kỹ năng về xử lý tình huống, giao tiếp, tin học, ngoại ngữ… với tổng chi phí trung bình mỗi năm trên một tỷ đồng Công tác tuyển dụng, tiếp nhận cán bộ cũng được quận thực hiện nghiêm túc theo các quy định, chủ trương, kế hoạch của Trung ương và Thành phố Bên cạnh việc tuyển dụng đội ngũ qua thi tuyển, quận đã tiến hành tuyển dụng theo phương châm

“tuyển chọn cán bộ”, “chọn người theo việc” để nâng cao chất lượng đội ngũ CB CCVC ngay từ khâu tuyển dụng với số lượng bình quân mỗi năm từ mười đến mười lăm người Công tác đánh giá việc thực hiện hằng năm của CB CCVC được thực hiện nghiêm túc, với kết quả hoàn thành xuất xuất sắc và hoàn thành tốt nhiệm vụ đạt tỷ lệ khá cao (trên 98%) và đây cũng là nhân tố quyết định các chế độ, đãi ngộ

từ việc khen thưởng hoặc việc thực hiện theo Nghị quyết số 03/NQ-HĐND ngày 16 tháng 3 năm 2018 về chi thu nhập tăng thêm cho CB CCVC

Tuy nhiên, đội ngũ CB CCVC và cán bộ lãnh đạo, quản lý cả về chất lượng

và cơ cấu có nhiều mặt chưa đáp ứng đòi hỏi của thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước nói chung, cũng như yêu cầu cho sự phát triển của Quận nói riêng

Qua thực hiện kiểm điểm theo tinh thần Nghị quyết Trung ương 4 khóa XI về “một

số vấn đề cấp bách trong xây dựng Đảng hiện nay”, Đảng bộ Quận 3 vẫn còn một

bộ phận CB CCVC và đội ngũ lãnh đạo, quản lý còn hạn chế về năng lực, chưa thật

sự gương mẫu trong sinh hoạt, công tác, làm việc thụ động, thiếu tinh thần trách nhiệm, có mức độ hoàn thành nhiệm vụ không cao, chưa thật sự là người công bộc tận tụy trung thành của nhân dân; phong cách làm việc còn quan liêu, thiếu sâu sát

cơ sở, né tránh trách nhiệm, đổ lỗi cho tập thể; giải quyết những vấn đề bức xúc của nhân dân còn chậm và chưa kịp thời Chỉ số hài lòng của người dân trong việc giải quyết các dịch vụ công chưa cao (84,7%); Việc giải quyết các đơn thư khiếu nại, tố cáo của nhân dân còn thấp (84%), còn tình trạng khiếu nại vượt cấp, kéo dài, trễ hạn Mặc dù, tỷ lệ CB CCVC hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và hoàn thành tốt nhiệm vụ khá cao, nhưng hiệu quả công việc của từng cơ quan, đơn vị, từng cá nhân chưa đạt yêu cầu của nhiệm vụ đề ra Bên cạnh đó, các quy định, chế độ về lương thưởng mang tính cào bằng, cứng nhắc; Việc động viên, khuyến khích chưa kịp thời, chưa được người đứng đầu quan tâm, đầu tư đúng mức… nên hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3 chưa cao, chưa đáp ứng được mong mỏi của người dân Đây là những vấn đề đáng quan tâm của địa phương trong công tác lãnh đạo, chỉ đạo QTNNL, mà cụ thể là trong công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá việc thực hiện và động viên khen thưởng

Mặt khác, chưa có nhiều các nghiên cứu trong khu vực công ở Việt Nam về ảnh hưởng của các thành phần QTNNL đến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC

Xuất phát từ những thực tiễn vừa nêu, tôi quyết định chọn đề tài “Tác động của các thành phần quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán

bộ, công chức, viên chức đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận

3, TP Hồ Chí Minh”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu sau:

- Xác định các thành phần QTNNL tác động đến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC

- Đánh giá mức độ tác động của các thành phần QTNNL đến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC

- Kiểm định sự khác biệt về hiệu quả làm việc theo các yếu tố định tính như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác, chức vụ và thu nhập

Từ đó có những đề xuất, khuyến nghị lãnh đạo quận nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Những tác động nào ảnh hưởng đến việc nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC ?

- Mức độ tác động của các thành phần QTNNL đến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC ?

- Có sự khác biệt nào về hiệu quả làm việc theo những yếu tố định tính như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác, chức vụ và thu nhập của đội

ngũ CB CCVC ?

- Biện pháp nào nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC ?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các mối quan hệ giữa các thành phần QTNNL và hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3, TPHCM

Đối tượng khảo sát là đội ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn

vị thuộc UBND Quận 3

Phạm vi nghiên cứu: các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước, theo thứ tự như sau:

- Nghiên cứu sơ bộ: thực hiện phương pháp định tính căn cứ vào các nghiên cứu trước đây, các tài liệu về tác động của các thành phần QTNNL đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong khu vực tư để đề xuất các thành phần trong hoạt động QTNNL có tác động đến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3; thông qua ý kiến hướng dẫn của giảng viên, kế thừa và sử dụng thang đo các thành phần QTNNL theo nghiên cứu của Vermeeren, B (2014) và thang đo hiệu quả làm việc của nhân viên của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011) Từ đó, có những điều chỉnh cho phù hợp với tổ chức, đồng thời, dựa trên các ý kiến trong buổi thảo luận nhóm của đội ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3 để thiết lập bảng hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu chính thức: thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua bảng hỏi đã được thiết lập từ nghiên cứu sơ bộ Mẫu khảo sát gồm đội ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3 Phần mềm SPSS.20 được sử dụng để tiến hành xác định, kiểm tra, thống kê, phân tích, nhận định các dữ liệu, thông số

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu góp phần giúp các lãnh đạo quận ủy, UBND quận, các

cơ quan chuyên môn có liên quan và đội ngũ cán bộ nhân sự hiểu rõ hơn về hoạt động QTNNL, các thành phần của QTNNL và hiệu quả làm việc của nhân viên Từ

đó, có cơ sở hoạch định các chương trình phát triển để thu hút, duy trì, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng Từng bước hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc của tổ chức giúp từng cá nhân có thể nâng cao hiệu quả làm việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

1.7 Kết cấu luận văn

Kết cấu của luận văn gồm 5 chương

Chương 1: Giới thiệu – bối cảnh của vấn đề nghiên cứu

Các phần trong chương này gồm có: giới thiệu đề tài, trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu

và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Chương 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước

Các phần trong chương này gồm có: các khái niệm, cơ sở lý thuyết, lập luận giả thuyết và dựa vào mô hình của các nghiên cứu trước để đề xuất mô hình nghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Các phần trong chương này gồm có: giới thiệu thiết kế nghiên cứu, cách thức chọn mẫu, trình bày thang đo, và phương pháp phân tích dữ liệu nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu cũng như các mối quan hệ giữa các khái niệm này

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Các phần trong chương này gồm có: mô tả mẫu nghiên cứu, kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và kết quả phân tích hồi quy tuyến tính để kiểm định các giả thuyết, qua đó khẳng định xem mối quan hệ giữa các biến có tồn tại hay không và đánh giá kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và các khuyến nghị

Các phần trong chương này gồm có: tóm tắt kết quả nghiên cứu, các khuyến nghị, các giải pháp, hạn chế, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu và đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ cơ sở nghiên cứu này

CHƯƠNG II TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT

VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC

2.1 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

2.1.1 Khái niệm hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Theo Armstrong và Taylor (2014) ‘QTNNL là một phương pháp mang tính chiến lược và chặt chẽ đối với việc quản lý con người – những người có đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”

Stone (2008, p.3) phát biểu QTNNL là: ‘cách sử dụng người hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức và sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân của nhân viên”

Và theo Trost (2013) QTNNL là: ‘tất cả những hoạt động được lên kế hoạch

và được kiểm soát của một tổ chức nhằm phát huy và khẳng định mối liên hệ giữa nhân viên và tổ chức để từ đó đạt được cả hai mục tiêu là hiệu suất của tổ chức và

sự mong đợi của nhân viên” Lado & Wilson (1994) lưu ý rằng quản lý con người khó khăn hơn quản lý công nghệ hoặc vốn

Như vậy, QTNNL là xây dựng các hệ thống chính thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực của nhân viên để đạt được mục tiêu của tổ chức; là các phương pháp cụ thể, các chính sách để thu hút, phát triển, khuyến khích, phát huy năng lực của nhân viên để thực hiện có hiệu quả mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức Hay nói một cách khác, QTNNL là việc quản lý mọi thứ có liên quan đến yếu tố con người trong tổ chức

Lado & Wilson (1994) khẳng định: ‘hoạt động QTNNL là một tập hợp các hoạt động riêng biệt nhưng liên quan đến nhau, chức năng và quy trình hướng vào việc thu hút, phát triển và duy trì nguồn tài nguyên con người của một tổ chức Nó đóng góp đáng kể vào thành tựu của tổ chức, tạo ra mục tiêu và tăng thêm giá trị cho khách hàng và nguồn lực vật chất”

Theo Wright và các cộng sự (1994) hoạt động QTNNL là: ‘các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành những mục tiêu của tổ chức”

Như vậy, hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả những vấn đề thuộc về quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên sao cho mục tiêu của cá nhân và

cả tổ chức đạt được hiệu quả cao nhất Trong thực tế, mỗi quốc gia, mỗi tổ chức đều

có những đặc điểm, mục tiêu và chiến lược khác biệt tùy theo cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, tài lực và trình độ phát triển ở các tổ chức nên sẽ có tương ứng các thành phần của QTNNL khác nhau trong các tổ chức khác nhau Tùy thuộc vào tính chất

và đặc điểm của mỗi tổ chức mà các thành phần trong QTNNL sẽ là những thành phần nào và sẽ chiếm những trọng số nhất định ra sao

2.1.2 Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực

Trong mô hình QTNNL của Đại học Michigan (Fomburn và các cộng sự, 1984) thì có bốn chức năng căn bản, truyền thống được chọn đó là: (1) tuyển dụng

và lựa chọn; (2) đào tạo và phát triển; (3) đánh giá kết quả công việc; (4) lương thưởng Và cũng theo Aggarwal và Bhargava (2008) bốn chức năng này được sử dụng trong hầu hết các nghiên cứu hoạt động QTNNL

Theo Guest (1997) hoạt động QTNNL bao gồm bảy thành phần: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) đánh giá nhân viên; (4) quản lý lương thưởng; (5) mô tả công việc; (6) sự tham gia của nhân viên; (7) địa vị và đảm bảo ổn định công việc

Singh (2004) thì xem xét tác động giữa hoạt động QTNNL với hiệu quả hoạt động của tổ chức tại Ấn Độ, bằng cách khảo sát 359 tổ chức với việc sử dụng bảng khảo sát của Seonhee và đề xuất thang đo của hoạt động QTNNL gồm bảy thành phần: (1) tuyển dụng; (2) phân tích công việc; (3) đào tạo; (4) đánh giá việc thực hiện; (5) hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (6) thu hút nhân viên tham gia hoạt động; (7) đãi ngộ lương thưởng

Mô hình nghiên cứu của Zubair và Quershi (2007) về hoạt động QTNNL và kết quả làm việc của đội ngũ lao động, có bảy thành phần trong hoạt động QTNNL: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) đánh giá kết quả làm việc; (4) hoạch định nghề nghiệp; (5) lương thưởng đãi ngộ; (6) sự tham gia của nhân viên và (7) đảm bảo công việc

Bùi Thị Thanh và các cộng sự (2014) xác định ‘ảnh hưởng của hoạt động QTNNL đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh trong nghiên cứu trường hợp của viễn thông Đồng Nai” Kết quả khẳng định mô hình của hoạt động QTNNL trong trường hợp viễn thông Đồng Nai bao gồm bảy thành phần đó là: (1) phân tích công việc; (2) tuyển dụng đào tạo; (3) thăng tiến; (4) đánh giá kết quả công việc; (5) lương, thưởng; (6) trao quyền và (7) quan hệ lao động

Nghiên cứu của Phạm Thị Thùy Duyên (2014) trong trường hợp tổng công ty Liksin đã kết hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước đưa ra được tám thành phần của hoạt động QTNNL tác động đến kết quả làm việc của nhân viên gồm: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (4) phân tích công việc; (5) đánh giá nhân viên; (6) đãi ngộ; (7) thu hút nhân viên tham gia và (8) động viên khuyến khích Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp định lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp 270 người đang làm việc tại các doanh nghiệp thuộc tổng công ty Liksin trên địa bàn TPHCM Kết quả của nghiên cứu đã đưa ra 5/8 thành phần của hoạt động QTNNL có ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên Đó là (1) đào tạo; (2) tuyển dụng; (3) xác định công việc; (4) đánh giá và (5) trả lương công bằng

Dựa trên các tài liệu nghiên cứu trước, dễ dàng nhận thấy quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều thành phần được tóm lược như bảng 1.1:

Bảng 1.1 Tóm tắt các thành phần của QTNNL

Thành phần

Fomburn và các cộng sự

1984

Guest 1997 Singh 2004

Zubair và Quershi

2007

Trần Kim Dung 2009

Bùi Thị Thanh và các cộng sự

2014

Phạm Thị Thùy Duyên

Mặc dù, các nghiên cứu trên đã xác định rất nhiều các thành phần của QTNNL nhưng đây là bài nghiên cứu theo hướng ứng dụng trong khu vực công và quan trọng là để giải quyết được các vấn đề, thực trạng của Quận 3 như đã nêu trong phần lý do chọn đề tài nên tác giả chỉ thực hiện nghiên cứu tập trung vào bốn thành phần quan trọng của QTNNL trong khu vực công là: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) động viên, khuyến khích và (4) đánh giá việc thực hiện

2.1.2.1 Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút một tập hợp các ứng viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí ứng tuyển, thông qua kỹ thuật và chính sách lựa chọn (Fomburn et al (1984))

Theo Preffer (1998) tuyển dụng là ‘quá trình tổ chức chọn lựa những ứng viên thích hợp với vị trí công việc để đáp ứng được nhu cầu về nhân lực”

Còn theo nhận định của Phạm Đức Toàn (2017) thì công tác tuyển dụng công chức, viên chức của chúng ta đang tiến hành theo quy định của Luật Cán bộ, công chức, Luật Viên chức và các văn bản hướng dẫn thi hành Tuy nhiên, phải làm

gì để đề cao chế độ thực tài, đảm bảo nguyên tắc khách quan, công khai, minh bạch, bình đẳng trong tuyển dụng Vận dụng công cụ, phương pháp nào để giúp các ứng viên bộc lộ hết phẩm chất, năng lực, sở trường để tuyển chọn được người giỏi nhất, thích hợp nhất theo tiêu chuẩn của công việc cụ thể

Tóm lại, tuyển dụng là việc tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng viên dựa trên tiêu chuẩn công việc cụ thể nhằm chọn ra người có khả năng thích hợp với vị trí cần tuyển dụng

2.1.2.2 Đào tạo

Theo Wexley và Latham, (1991) ‘đào tạo là nỗ lực có hoạch định của một tổ chức nhằm tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên có điều kiện tiếp thu các hành vi liên quan đến vị trí việc làm”

Anonymous (1998) phát biểu đào tạo là: ‘điều cần thiết không chỉ để tăng năng suất mà còn là phát triển và truyền cảm hứng cho nhân viên, bằng cách cho họ biết tầm quan trọng trong công việc của họ và cung cấp cho họ những thông tin cần thiết để thực hiện công việc đó”

Theo David, (2006) thì đào tạo không chỉ phát huy khả năng, sở trường của nhân viên mà còn tăng cường khả năng học tập và sáng tạo để có thể có được những quyết định tốt hơn và hiệu quả hơn

Còn theo Cherrington (1995) đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn

Dessler (2008) nhận định đào tạo được xem là phương pháp được sử dụng

để phát triển các kỹ năng cần thiết có trong nhân viên nhằm hoàn thiện nhiệm vụ công việc

Như vậy, đào tạo và phát triển chính là việc huấn luyện, hỗ trợ và cung cấp cho nhân viên kiến thức, kỹ năng để nhân viên có thể phát triển về năng lực và hiệu quả làm việc

2.1.2.3 Động viên, khuyến khích

Theo Singh (2004) và Katou (2008), Trần và các cộng sự (2010) động viên, khuyến khích là: ‘việc tạo cơ hội thăng tiến ảnh hưởng đến các chế độ chính sách, chương trình thăng tiến, bổ nhiệm cũng như chuẩn bị nhân sự kế nhiệm trong tổ chức”

Còn theo Robbin, S.(1986); Stone (2008); Sikyr (2013) động viên là các hoạt động khiến nhân viên cảm thấy hạnh phúc và hứng thú trong công việc của

họ Xây dựng các mong muốn để đạt được các nỗ lực để họ đóng góp hết sức mình vào tổ chức

Theo Bộ Luật Lao động (2012) tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc

Theo Trần Kim Dung (2011) tiền thưởng là phần thưởng bằng tài chính được nhận một lần dựa trên năng suất Tổ chức có thể thiết kế hệ thống động viên, khuyến khích để tạo động lực cho nhân viên nhằm thúc đẩy hành vi, thái độ và có được hiệu quả làm việc như mong muốn

Như vậy, động viên, khuyến khích chính là hệ thống những đãi ngộ gồm lương, thưởng, lợi ích, mục tiêu cá nhân, cơ hội thăng tiến Việc sử dụng hệ thống này chính là động lực mạnh mẽ để hiệu quả làm việc của đội ngũ trong tổ chức được nâng cao

2.1.2.4 Đánh giá việc thực hiện

Trần Xuân Cầu, (2002) đã xác định ‘Đánh giá là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định của nó”

Theo Nguyễn Văn Điền và Nguyễn Ngọc Quân, (2007) thì ‘đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng

và thảo luận về sự đánh giá đó với nhân viên”

Như vậy, đánh giá việc thực hiện là hoạt động xác định việc nhân viên thực hiện công việc như thế nào thông qua quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá và kiểm soát quá trình thực hiện công việc của nhân viên để có những điều chỉnh, bổ sung nhằm đạt được hiệu quả cao trong việc thực hiện công việc

2.2 Hiệu quả làm việc

Bandura (1977) cho rằng hiệu quả làm việc của bản thân chính là nền tảng của thành tích, sức khỏe và động lực làm việc của chính mình Một bài viết khác cũng cho rằng hiệu quả làm việc có thể liên quan đến lòng tự trọng dựa trên nhiệm

vụ được phân công (Carson và các cộng sự, 1997) Điều này được tiếp tục nhắc đến bởi Haycook và các cộng sự (1998) trong một bài nghiên cứu khác Do dó có thể thấy rằng hiệu quả làm việc đóng một vai trò quan trọng trong việc thay đổi và ảnh hưởng đến hành vi cá nhân

Theo Parker (1998) hiệu quả làm việc là nói đến khả năng hoàn thành công việc cụ thể nào đó Còn theo Babin và Boles (1998) ‘hiệu quả làm việc là mức độ năng suất của một cá nhân một cách tương đối so với đồng nghiệp của mình về một hành vi ảnh hưởng đến công việc và kết quả của nó” Hiệu quả làm việc còn là một hành động hay hành vi cá nhân góp phần vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Rotundo và Sackett, 2002)

Theo Kane (1986) trích trong nghiên cứu của Osman M Karatepe (2013) thì hiệu quả làm việc được định nghĩa là: ‘bảng ghi nhận các kết quả đạt được qua nhiều lần thực hiện một khối lượng công việc trong khoảng thời gian nhất định” Vì vậy, hiệu quả làm việc có thể tạo ra các mức kết quả đạt được trong khoảng thời gian cụ thể

Theo Lin và các cộng sự (2008) thì ‘hiệu quả làm việc là đề cập đến tất cả các hành vi của nhân viên nhằm đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức Những hành vi này có thể đo lường và đánh giá được” Hiệu quả làm việc cũng là biểu hiện về thái độ làm việc của người lao động Thái độ làm việc này cần được quan tâm và động viên kịp thời nhằm nâng cao lòng trung thành với tổ chức Vì vậy, các tổ chức muốn đạt hiệu quả cao thì việc đánh giá hiệu quả làm việc là một trong những ưu tiên hàng đầu (Tsai, 2006)

Theo Trần Kim Dung (2011) hiệu quả làm việc là: ‘phần kết quả công việc được khẳng định là tốt đồng thời xác định bởi kết quả chứ không phải là thái độ”

Xác định hiệu quả làm việc trong tổ chức thường thông qua việc đánh giá kết quả công việc, trong đó kết quả công việc bao gồm cả khối lượng, chất lượng và mức độ chỉ tiêu hoàn thành công việc được giao

Nghiên cứu phân tích của Mabe và West (1982) thì cho rằng thang đo tự báo cáo về hiệu quả làm việc của bản thân có giá trị cao hơn thông thường Đồng thời Steven, Beyer và Trice (1978) cũng xác định hiệu quả làm việc được đo bằng cách tiếp cận tự đánh giá Còn theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011) thì hiệu quả làm việc của nhân viên được đánh giá bởi sự tin tưởng nhân viên đó về làm việc hiệu quả, sự hài lòng của bản thân nhân viên về chất lượng công việc thực hiện, đánh giá của đồng nghiệp và cấp trên

Với các lý thuyết nêu trên thì mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu, cách khẳng định khác nhau về hiệu quả làm việc nhưng nói chung hiệu quả làm việc chính là kết quả công việc được ghi nhận trong quá trình thực hiện công việc, hướng tới mục tiêu chung của tổ chức dựa trên chất lượng công việc đã hoàn thành Bên cạnh đó, cần đo lường hiệu quả làm việc của từng cá nhân dựa trên những đánh giá của bản thân, của đồng nghiệp và của tổ chức Nhân viên được khảo sát sẽ tự đánh giá hiệu quả làm việc của bản thân và sự tương đồng đánh giá giữa bản thân với đồng nghiệp

và các cấp lãnh đạo Phát huy hiệu quả làm việc thật sự là một điều quan tâm lớn trong khu vực công, vì đó, là một trong những mục tiêu chủ yếu của công cuộc cải cách hành chính của nước ta trong tình hình hiện nay Nên lý thuyết của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011) chính là nền tảng cho hiệu quả làm việc trong nghiên cứu này

2.3 Các nghiên cứu trước

Nghiên cứu của Việt Nam

Trần Kim Dung và các cộng sự (2017): Trong một nghiên cứu về ‘Cấu trúc tác động của thực tiễn QTNNL đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp” đã sử dụng bảy chức năng căn bản có tính truyền thống trong mô hình QTNNL của Đại học Michigan (Fombrun và các cộng sự, 1984) đó là: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo;

(3) thiết kế công việc; (4) đánh giá, ghi nhận; (5) trả công lao động; (6) quản trị thay đổi và (7) thăng tiến Kết quả nghiên cứu cho thấy cấu trúc các thành phần của QTNNL tác động đến kết quả kinh doanh, hoạt động QTNNL tác động trực tiếp đến kết quả QTNNL, không tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh, kết quả QTNNL giữ vai trò trung gian giữa hoạt động QTNNL và kết quả kinh doanh

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu củaTrần Kim Dung và các cộng sự (2017)

( Nguồn: Trần Kim Dung và các cộng sự (2017) )

Nghiên cứu nước ngoài

Trong nghiên cứu của mình, Qureshi và Ramay (2007) cũng đã chứng minh hoạt động QTNNL đã ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong ngành viễn thông của Pakistan gồm bảy thành phần: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) hoạch định nghề nghiệp; (4) cơ hội thăng tiến; (5) lương thưởng; (6) xác định công việc; (7) thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động

Kết quả quản trị Nguồn nhân lực

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007)

( Nguồn: Qureshi Và Ramay (2007) )

Trong nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011) về ‘Hoạt động QTNNL tác động ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong trường hợp ngành dệt” Nghiên cứu được lấy từ thực tiễn trong ngành dệt may tại Pakistan chiếm 38% lao động trong tổng số lao động của cả nước và những lao động này đã không có đủ lương và thưởng Do đó, phần lớn lực lượng lao động chất lượng, lành nghề đang từ

từ dịch chuyển sang Bangladesh Trên thực tế, các nhà quản trị chưa thực sự quan tâm về công tác nhân sự một cách đúng mức và họ sẽ không bao giờ nhận ra những nhu cầu và đòi hỏi thiết yếu của nhân viên cũng như chưa tạo ra được động lực làm

Hiệu quả làm việc

việc thật sự của nhân viên Yasir và các cộng sự (2011) đã phân tích các nghiên cứu trước, chọn lọc các lý thuyết và đã đưa ra được mô hình nghiên cứu gồm ba thành phần: (1) tuyển dụng và lựa chọn; (2) đào tạo và (3) đánh giá hiệu quả Các thành phần có tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên Giả thuyết được đặt ra là có mối quan hệ giữa hoạt động QTNNL với hiệu quả làm việc của nhân viên Nghiên cứu cũng đã chứng minh ba thành phần này có ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên và tác giả đã đề nghị nên nghiên cứu thêm các thành phần khác trong hoạt động QTNNL có tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên Nghiên cứu cũng chỉ

ra được phần giới hạn khi mẫu khảo sát chỉ là các giám đốc điều hành của các nhà máy dệt, trong khi đó các nhân viên khác cũng có thể là một phần của nghiên cứu

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011)

( Nguồn: Yasir và các cộng sự (2011) )

2.4 Lập luận giả thuyết

Mối quan hệ giữa QTNNL và hiệu quả làm việc:

Abdul Hameed & Aamer Waheed (2011) đã giải thích mối quan hệ giữa phát triển nhân viên và hiệu quả làm việc của nhân viên, trong đó, việc phát triển nhân viên căn cứ trên việc học lẫn nhau, kỹ năng tăng trưởng, tự định hướng và thái độ,

Hiệu quả làm việc Của nhân viên

Tuyển dụng và Lựa chọn

Đào tạo

Đánh giá hiệu quả

hành vi của nhân viên Bài viết này đã kiểm tra và điều tra việc xem xét các yếu tố phát triển nhân viên và ảnh hưởng của nó đối với hiệu quả làm việc của nhân viên Cuộc thảo luận đã tiếp tục phát triển được một mô hình giải thích mối quan hệ giữa các biến phát triển nhân viên và biến hiệu quả làm việc của nhân viên

Patterson và các cộng sự (1997) đã chỉ ra rằng hoạt động QTNNL trong việc tuyển lựa và đào tạo hiệu quả là cung cấp các kỹ năng thích hợp Verbeeten (2008) cho rằng chất lượng và số lượng thực hiện là tích cực liên quan đến các tiêu chí cụ thể và có thể đo lường được, việc ưu đãi cũng tích cực liên quan đến việc thực hiện công việc Lý thuyết mục tiêu cũng cho thấy rằng các mục tiêu cụ thể và khó đạt được dẫn đến hiệu quả làm việc cao hơn các mục tiêu có xu hướng khó hiểu hoặc

mơ hồ (Locke và Latham, 1990)

Qureshi và Ramay (2007) đã chứng minh rằng hoạt động QTNNL có tác động dương đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong một nghiên cứu về ngành viễn thông ở Pakistan với thực tiễn QTNNL gồm bảy thành phần: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) hoạch định nghề nghiệp; (4) cơ hội thăng tiến; (5) lương thưởng; (6) xác định công việc và (7) thu hút nhân viên tham gia

Sheri-lynne, Parbudyal (2007) xác định việc phát triển nhân viên đang trở thành một yêu cầu ngày càng quan trọng và chiến lược trong các tổ chức trong điều kiện hiện tại Nghiên cứu xác định năm biến thành phần phát triển nhân viên có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên đó là: (1) Huấn luyện; (2) đào tạo và phát triển; (3) trao quyền; (4) sự tham gia và (5) sự ủy quyền

Bùi Thị Thanh và các cộng sự (2014) ‘Xác định ảnh hưởng của hoạt động QTNNL đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh trong nghiên cứu trường hợp của viễn thông Đồng Nai” Mô hình của hoạt động QTNNL trong trường hợp viễn thông Đồng Nai bao gồm bảy thành phần đã được nghiên cứu xác định đó là: (1) xác định công việc; (2) tuyển dụng đào tạo; (3) thăng tiến; (4) đánh giá kết quả công việc; (5) lương, thưởng; (6) trao quyền và (7) quan hệ lao động

Phạm Thị Thùy Duyên (2014) đã chứng minh được ảnh hưởng của hoạt động QTNNL đến kết quả làm việc của nhân viên trong khảo sát nghiên cứu tại tổng công ty Liksin với các thành phần trực tiếp là: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (4) xác định công việc; (5) đánh giá nhân viên; (6) đãi ngộ; (7) thu hút nhân viên tham gia và (8) động viên khuyến khích

Theo Trần Kim Dung và các cộng sự (2017) thì hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả cá nhân và cả tổ chức

Mối quan hệ giữa hoạt động tuyển dụng và hiệu quả làm việc của nhân viên:

Hệ thống tuyển dụng khoa học sẽ giúp tổ chức tuyển được nhân viên có năng lực phù hợp và tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc thực hiện được hiệu quả hơn Nếu tổ chức tuyển dụng được nhân viên đúng chuyên ngành thì việc bố trí, sử dụng và luân chuyển sẽ gặp nhiều thuận lợi và ngược lại, nếu đội ngũ được tuyển dụng có các kỹ năng, năng lực không sát với nhu cầu công việc thì hiệu quả làm việc của đội ngũ sẽ không đạt được như mong muốn và tổ chức lại phải tiến hành đào tạo hoặc đào tạo bổ sung mới có thể cải thiện hiệu quả làm việc của

họ Như vậy, có thể xác định chất lượng tuyển dụng và tuyển dụng phù hợp sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Rajesh J Bhatt, (2004) và Nguyễn Quốc Nghi, (2012) đã xác định nhóm yếu tố các đặc điểm cá nhân như giới tính, trình độ, tuổi, thâm niên và số người phụ thuộc có tác động lớn đến mức độ đòi hỏi yêu cầu công việc của nhân viên Như vậy nhóm yếu tố này cũng có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Tóm lại, hoạt động tuyển dụng rõ ràng, minh bạch với các tiêu chí cụ thể sẽ giúp tổ chức có được hiệu quả cao trong công tác tuyển dụng và tuyển được người

có đủ tố chất, trình độ chuyên môn, các kỹ năng, năng lực, phù hợp với yêu cầu thực hiện công việc Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

H1: Tuyển dụng có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc

Mối quan hệ giữa hoạt động đào tạo và hiệu quả làm việc của nhân viên:

Đào tạo là các chương trình, hoạt động nhằm nâng cao năng lực và sự hiểu biết, kỹ năng cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn của công việc hiện tại, chiến lược của tổ chức và sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên (Fomburn và các cộng sự (1984)) Jackson và Shuler (2000) cho rằng đào tạo có thể được mô tả như là một sự nổ lực để phát triển các năng lực bổ sung cho công việc trong hiện tại cũng như tương lai để nâng cao năng suất làm việc của nhân viên Còn Cook và Hunsaker (2001) xác định đào tạo được xem như một công cụ để tăng thêm tính hiệu suất và hiệu quả làm việc của các thành viên trong tổ chức Bên cạnh

đó, việc đào tạo cũng có thể làm hài lòng nhân viên vì nó có thể cải thiện được năng lực và hiệu quả làm việc của họ (Shanthi và các cộng sự, 2012) Mohammad và Anowar (2012) thì khẳng định đào tạo giúp cho nhân viên nâng cao hiệu quả làm việc Thực tế, trong khu vực công hiện nay phần lớn các tổ chức đều đánh giá cao vai trò của đào tạo trong công tác QTNNL Đồng thời, việc đào tạo có thể làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng hơn vì bản thân nó có thể cải thiện được năng lực và hiệu quả làm việc

Như vậy, các chương trình đào tạo được xem là một yếu tố quan trọng giúp nhân viên có được những kiến thức cần thiết, những kỹ năng cũng như khả năng làm việc hiệu quả trong việc cải thiện và phát triển công việc của đơn vị Đào tạo được xem là hoạt động quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức giúp nâng cao hiệu quả làm việc và năng suất lao động thông qua việc cung cấp cho nhân viên các kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc Người được đào tạo có khà năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng đó nhằm cải thiện kết quả làm việc của mình Có thể khẳng định lợi ích của đào tạo chính là tăng sự hài lòng cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên với công việc Như vậy, giả thuyết thứ hai được đưa ra như sau:

H2: Đào tạo có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Mối quan hệ giữa động viên, khuyến khích và hiệu quả làm việc của nhân viên:

Trả công cho nhân viên bao gồm cả các khoản tiền lương, thưởng, phúc lợi dưới nhiều hình thức và phương pháp khác nhau tùy theo yêu cầu về công việc cũng như năng lực của mỗi người và kết quả hoạt động của cá nhân và tổ chức (Trần (2015)

Robbins, S (1986) khẳng định động viên, khuyến khích chính là: ‘các chính sách và chương trình hành động – cái mà làm cho nhân viên hứng thú với công việc của mình Nó là nền tảng để nhân viên xây dựng mong muốn để đạt được các nỗ lực

và để đóng góp hết sức mình vào tổ chức với việc đạt được hiệu quả cao trong công việc” Điều này cho thấy động viên khuyến khích là các chương trình được tạo ra, bên cạnh ý nghĩa là cũng cố động lực làm việc cho nhân viên, thì nó còn giúp nhân viên phát huy được sở trường, năng lực tiềm tàng, thay vì chỉ đơn thuần là hoàn thành tốt nhiệm vụ Các chương trình động viên, khuyến khích thường thấy như: các cơ hội được đề bạt; sự công nhận, ghi nhận kết quả làm việc; sự tôn trọng của người khác; được đưa vào quy hoạch; đề bạt, bổ nhiệm giữ chức vụ cao hơn, khen thưởng kịp thời, nâng lương trước niên hạn

Hiện nay, việc nâng cao động lực làm việc được cho là tốt hơn việc tăng lương, thưởng vì có một số nhân viên mong được công nhận giá trị của bản thân trong công việc nhiều hơn là việc được thưởng trực tiếp bằng hiện kim, nên việc sử dụng các hoạt động động viên, khuyến khích chính là nguồn lực mạnh mẽ để nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên

Như vậy, việc động viên, khuyến khích nếu không tương xứng với công sức

mà nhân viên đã đầu tư, sẽ làm cho nhân viên không còn hứng thú với công việc, dẫn đến giảm hiệu quả, kết quả lao động và sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả công việc của họ Hay nói một cách khác, hiệu quả làm việc của nhân viên phụ thuộc rất lớn vào các chính sách động viên, khuyến khích Nên giả thuyết được đưa

ra là:

H3: Động viên, khuyến khích có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Mối quan hệ giữa đánh giá kết quả công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên

Fomburn và các cộng sự, (1984) thì việc đánh giá kết quả việc thực hiện có ảnh hưởng đến hệ thống giao mục tiêu, đánh giá công bằng kết quả làm việc của mọi người với mục đích cải thiện kết quả cá nhân của từng người và từ đó, đạt được mục tiêu của tổ chức

Trong nghiên cứu của Singh (2004); Katou (2008); Trần và các cộng sự (2010) và Sikyr (2013) thì thiết kế công việc được thực hiện trên cơ sở thiết lập cơ cấu tổ chức hợp lý, phân tích công việc sao cho quyền hạn trách nhiệm, công bằng

và mọi người phải hiểu rõ công việc cần làm cũng như các tiêu chuẩn cần có để thực hiện công việc thật tốt

Còn theo Trần Kim Dung (2011) thì cả tổ chức và mỗi cá nhân sẽ bị tác động bởi công tác đánh giá việc thực hiện; để việc đánh giá được phát huy hiệu quả, lãnh đạo cần tạo niềm tin cho nhân viên trong công tác đánh giá việc thực hiện là công bằng, minh bạch đồng thời nó cũng khuyến khích nhân viên chủ động hơn, tích cực hơn khi tham gia vào quá trình đánh giá

Cải tiến sự thực hiện công việc của nhân viên thông qua đánh giá sẽ giúp nhân viên phát huy kỹ năng, thành tích của mình, khắc phục nhược điểm, khuyết điểm Từ đó, có ý thức khắc phục, sửa chữa và tránh những sai lầm, thay đổi cách thức thực hiện, cải tạo công việc nhằm thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất Việc ứng dụng kết quả đánh giá được thể hiện thông qua các hoạt động khác nhau như lương, thưởng, nâng ngạch, nâng bậc, quy hoạch, thăng chức, cử đi đào tạo nên sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Như vậy, việc trao đổi, thảo luận và phản hồi kết quả đánh giá của nhân viên là hoạt động đa chiều mang tính tích cực giúp mọi người nhận biết được mức độ thực hiện và hoàn thiện công việc của bản thân để có những chuyển biến trong việc thực hiện và nâng cao hiệu quả làm việc trong thời gian tới Nên giả thuyết thứ tư là:

H4: Đánh giá việc thực hiện công việc có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Từ các nghiên cứu trước về tác động của các thành phần QTNNL đến hiệu quả làm việc của nhân viên;

Căn cứ vào bốn (04) giả thuyết vừa nêu trên;

Căn cứ vào tình hình thực tế của hoạt động QTNNL trong khu vực công hiện nay và đặc biệt là tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND Quận 3, TPHCM;

Căn cứ vào mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2017);

Mô hình nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007);

Dựa trên mô hình nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011) kết hợp với việc khẳng định của Yasir về ba thành phần QTNNL có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên và đề nghị nên bổ sung thêm các thành phần khác vào hoạt động QTNNL để khắc phục nhược điểm của mô hình nghiên cứu;

Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu bao gồm bốn thành phần QTNNL tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên gồm: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) động viên khuyến khích và (4) đánh giá việc thực hiện Mô hình nghiên cứu như hình 2.4:

Hình 2.4 Mô hình đề xuất nghiên cứu

Tóm tắt chương 2

Chương này giới thiệu cơ sở lý thuyết về các khái niệm như hoạt động QTNNL, các thành phần của QTNNL và hiệu quả làm việc của nhân viên Một số nghiên cứu chứng tỏ có sự tác động đáng kể của QTNNL đến hiệu quả làm việc của nhân viên Từ đó, tác giả xây dựng bốn giả thuyết nghiên cứu xác định tác động của tuyển dụng (H1); đào tạo (H2); động viên khuyến khích (H3) và đánh giá việc thực hiện (H4) tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên sau đó đề xuất mô hình nghiên cứu

CHƯƠNG III THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 3.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu này bao gồm hai bước: nghiên cứu định tính là dựa trên các nghiên cứu trước để xác định các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3, xác định thang đo, dịch thang

đo, thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh thang đo để đưa ra bảng câu hỏi cuối cùng Sau đó, nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát, dựa trên bảng câu hỏi với thang đo Likert 5 mức độ để thu thập thông tin và phân tích dữ liệu khảo sát với đối tượng khảo sát là đội ngũ CB CCVC thuộc UBND quận 3 TPHCM Phân tích dữ liệu thống kê, thảo luận và đưa ra các khuyến nghị Quy trình nghiên cứu (tổng hợp các bước cụ thể) được sơ đồ hóa qua hình

Quy trình nghiên cứu:

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

( Nguồn: Tác giả )

3.2 Nghiên cứu định tính

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính dựa trên nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007) và nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011) về tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của nhân viên Tác giả tiến hành dịch thang

Điều chỉnh Thang đo

Khảo sát

Sơ bộ

Phân tích EFA

Cronbach’s Alpha

Nghiên cứu định lượng

chính thức

Kết quả nghiên cứu

Viết báo cáo

đo, sau đó tiến hành thảo luận nhóm dựa trên thang đo đã dịch với hai nhóm bao gồm sáu thành viên ở mỗi nhóm là CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị khác nhau thuộc UBND quận 3 để trao đổi, nhận xét về các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên, đồng thời có những chỉnh sửa, thay thế và bổ sung vào bảng hỏi một số câu sao cho phù hợp với tình hình thực tế (đính kèm biên bản thảo luận trong phần phụ lục) Từ đó, điều chỉnh thang đo, hoàn chỉnh bảng hỏi Bảng hỏi với thang đo Likert 5 mức, các trả lời biến thiên từ hoàn toàn không đồng

ý, đến hoàn toàn đồng ý được trao đổi, thảo luận, góp ý của năm CB CCVC khác để

có những phản hồi về từ ngữ, nội dung được sử dụng Kết quả, là cả năm người được thực nghiệm hiểu rõ và không có ý kiến gì thêm về bảng hỏi Hoàn chỉnh bảng hỏi rồi gửi đến đối tượng khảo sát Kết quả của bảng hỏi, là hai mươi sáu phát biểu trong đó, có bốn phát biểu về tuyển dụng, sáu phát biểu liên quan đến đào tạo; sáu phát biểu về động viên khuyến khích; năm phát biểu liên quan đến đánh giá việc thực hiện và năm phát biểu có liên quan đến hiệu quả làm việc Kết quả này, được

sử dụng cho phần nghiên cứu định lượng

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Kết quả của hai buổi thảo luận nhóm với đội ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3 cho thấy, mô hình nghiên cứu đề xuất được thống nhất cao bao gồm bốn nhân tố tác động trực tiếp đến hiệu quả làm việc của lực lượng này là (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) động viên khuyến khích và (4) đánh giá việc thực hiện Các buổi thảo luận đã đưa ra đề nghị điều chỉnh, bổ sung và thay đổi một số biến quan sát cho phù hợp với bối cảnh thực tế Cụ thể:

Thang đo tuyển dụng được kế thừa từ thang đo nhân tố “tuyển dụng” trong

nghiên cứu của Vermeeren, B (2014) gồm bốn biến quan sát

+ Tác giả đã chọn hai biến và bỏ đi hai biến không phù hợp là “Trong quá trình lựa chọn, tổ chức đã kiểm tra cẩn thận liệu tôi có nghiêm túc trong phòng thi hay không” và “Trong quá trình lựa chọn, tổ chức đã kiểm tra kỹ xem đào tạo của tôi có phù hợp với yêu cầu chức năng hay không”

+ Sau đó, kết quả thảo luận nhóm đã có sự điều chỉnh cụm từ trong một biến rằng “liệu các kỹ năng của tôi có phù hợp với chức năng hay không” thành “các kỹ năng của tôi có phù hợp với vị trí việc làm” Và bổ sung thêm hai biến khác để giải thích cho việc tuyển dụng được sát với thực tế hơn so với thang đo gốc của các tác giả Cụ thể “Việc tuyển dụng trong tổ chức được thực hiện một cách công bằng để nhận người phù hợp với công việc” và "Việc tuyển dụng trong tổ chức được thực hiện công khai và rõ ràng”

Như vậy sau khi nghiên cứu định tính thang đo tuyển dụng bao gồm bốn biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như bảng 3.1:

Bảng 3.1 Thang đo tuyển dụng Thang đo gốc

theo nghiên cứu của

Vermeeren, B (2014) Tôi đã trải qua một quá trình lựa chọn cẩn

thận trước khi tôi được tuyển dụng

TD1 Điều chỉnh từ nghiên

cứu của Vermeeren, B

Bổ sung thêm Việc tuyển dụng trong tổ chức được thực

hiện một cách công bằng để nhận người phù hợp với công việc

TD3

Bổ sung thêm Việc tuyển dụng trong tổ chức được thực

hiện công khai và rõ ràng

TD4

( Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính )

Thang đo đào tạo được kế thừa từ thang đo nhân tố “đào tạo” trong nghiên

cứu của Vermeeren, B (2014) gồm bảy biến quan sát

+ Tác giả chọn năm biến quan sát, loại bỏ hai biến “Cơ hội nghề nghiệp được tôn trọng” và “Cơ hội phát triển của tôi được thiết kế để phù hợp với nhu cầu của tổ chức” vì không phù hợp với tổ chức

+ Sau đó, kết quả thảo luận nhóm đã có sự điều chỉnh cụm từ trong một biến

từ “cơ hội thăng chức” thành “cơ hội được quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm ở chức vụ cao hơn” để giải thích cho nghĩa của câu hỏi sát với thực tế so với thang đo gốc của các tác giả và bổ sung thêm một biến “Tôi có cơ hội phát huy năng lực của mình trong tổ chức” cho phù hợp với tình hình thực tế

Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo đào tạo bao gồm sáu biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như bảng 3.2:

Bảng 3.2 Thang đo đào tạo Thang đo gốc

theo nghiên cứu của

Vermeeren, B (2014) Tôi được tạo cơ hội để tham gia vào các

khóa đào tạo, các khóa bồi dưỡng và hội thảo

DT1

Điều chỉnh Tôi có cơ hội được quy hoạch, đề bạt, bổ

nhiệm ở chức vụ cao hơn

Vermeeren, B (2014) Tôi được hỗ trợ trong kế hoạch phát triển

tương lai của tôi

DT6

( Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính )

Thang đo động viên khuyến khích được kế thừa từ thang đo nhân tố “động

viên khuyến khích” trong nghiên cứu của Vermeeren, B (2014) bao gồm tám biến quan sát

+ Tác giả chọn năm biến quan sát và loại ba biến “(1) Tổ chức của tôi có mức lương tốt hơn so với các tổ chức tương tự; (2) Tổ chức mang lại cho tôi những lợi ích bên ngoài hấp dẫn; (3) Tôi được đảm bảo công việc và thu nhập” vì không phù hợp với tổ chức công

+ Sau đó, kết quả thảo luận nhóm đã có sự điều chỉnh ba biến quan sát để giải thích cho nghĩa của câu hỏi sát với thực tế hơn Cụ thể: “(1) tăng trưởng tài chính trong tổ chức” thành “nâng lương trước thời hạn, tăng thu nhập tăng thêm”;

“(2) một mảng thành phần công việc trong ngành” thành “sự phối hợp công việc trong tổ chức”; “(3) Hệ thống khen thưởng khuyến khích” thành “Tổ chức có chính sách động viên, khuyến khích kịp thời” Và bổ sung thêm một biến quan sát so với thang đo gốc của các tác giả là “Thu nhập của tôi tương xứng với kết quả làm việc”

Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo động viên khuyến khích bao gồm sáu biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như bảng 3.3:

Bảng 3.3 Thang đo động viên khuyến khích

Thang đo gốc

theo nghiên cứu của

Vermeeren, B (2014) Hoàn thành công việc đóng một vai trò trong

khen thưởng của tôi

DV1

Điều chỉnh Tôi có cơ hội để nâng lương trước thời hạn,

tăng thu nhập tăng thêm

DV2

Điều chỉnh Tôi có ảnh hưởng đến sự phối hợp công việc

trong tổ chức

DV3

Điều chỉnh Tổ chức có chính sách động viên, khuyến

khích kịp thời khi nhân viên đạt được các mục tiêu của tổ chức đề ra

DV4

Vermeeren, B (2014) Tham gia hoạt động của đoàn thể đóng một

vai trò quan trọng trong khen thưởng của tôi