(Luận văn thạc sĩ) giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam” là công

TRƯƠNG ĐỨC BÌNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG CHO VAY KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2015

TRƯƠNG ĐỨC BÌNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG CHO VAY KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Chuyên ngành : Tài chính – Ngân hàng

Mã số : 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TP Hồ Chí Minh – Năm 2015

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam” là công trình nghiên cứu của bản thân , được đúc kết trong quá trình học tập và nghiên cứu thực tiễn trong thời gian qua Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng , đáng tin cậy, được xử lý trung thực , khách quan Tôi xin chịu trách nhiệm về tính xác thực và tham khảo tài liệu khác

TP.HCM, ngày 09 tháng 03 năm 2015

Tác giả

Trương Đức Bình

BIDV : Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam CNTT : Công nghệ thông tin

DN : Doanh nghiệp

EFA : Phân tích nhân tố

HSBC : Ngân hàng Hồng Kông Thượng Hải

Trang

Hình 1.1 Mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 11

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 47

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất về các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 49

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất về các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam sau khi điều chỉnh một số yếu tố từ mô hình gốc 53

Hình 2.4 Phần trăm đáp viên phản hồi theo giới tính 58

Hình 2.5 Phần trăm đáp viên phản hồi theo độ tuổi 58

Hình 2.6 Phần trăm đáp viên phản hồi theo trình độ 59

Hình 2.7 Phần trăm đáp viên phản hồi theo nghề nghiệp 59

Trang

Bảng 2.1 Cơ cấu cổ đông BIDV đến 31.12.2014 28

Bảng 2.2 Kết quả hoạtđộngkinhdoanhcủaBIDVgiaiđoạn2010-2014 29

Bảng 2.3 Tốc độ tăng trưởng hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV giai đoạn 2010- 2014 30

Bảng 2.4 Cho vay khách hàng cá nhân của BIDV giai đoạn 2010- 2014 32

Bảng 2.5 Cơ cấu dư nợ các sản phẩm cho vay khách hàng cá nhân giai đoạn 2011- 2014 33

Bảng 2.6 Phân loại nhóm nợ cho vay cá nhân giai đoạn 2011 đến 2014 35

Bảng 2.7 Tổng tài sản, vốn chủ sở hữu, vốn điều lệ của BIDV giai đoạn 2010-2014 42

Bảng 2.8 Chỉ tiêu ROE, ROA, CAR của BIDV giai đoạn 2010 đến 2014 42

Bảng 2.9 Chỉ tiêu nợ xấu của BIDV giai đoạn 2010 đến 2014 43

Bảng2.10MạnglướihoạtđộngcủaBIDVgiaiđoạn2010- 2014 43

Bảng 2.11 Thang đo nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại BIDV 53

Bảng 2.12 Mức độ quan trọng của từng biến 59

Bảng 2.13 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến thương hiệu 61

Bảng 2.14 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Sản phẩm cho vay khách hàng cá nhân 62

Bảng 2.15 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Dịch vụ hỗ trợ 62

Bảng 2.16 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Nhân lực 63

Bảng 2.17 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Năng lực quản trị 63

Bảng 2.18 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Năng lực tài chính 64

Bảng 2.19 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Mạng lưới 64

Bảng 2.20 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân 65

Bảng 2.23 Các thông số thống kê của từng biến trong phương trình 69 Bảng 2.24 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội 70 Bảng 2.25 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội (ANOVA) 70

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh từ viết tắc

Danh mục các hình vẽ đồ thị

Danh mục các bảng biểu

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu 2

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 2

7 Kết cấu luận văn 2

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG CHO VAY KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 4

1.1 Tổng quan về cho vay khách hàng cá nhân 4

1.1.1 Khái niệm hoạt động cho vay 4

1.1.2 Bản chất của cho vay 4

1.1.3 Phân loại hoạt động cho vay 4

1.1.4 Hoạt động cho vay cá nhân tại các ngân hàng thương mại 6

1.1.4.1 Khái niệm và đặc điểm của hoạt động cho vay cá nhân tại các ngân hàng thương mại 6

1.1.4.2 Những khác biệt giữa khách hàng vay c á nhân với khách hàng vay tổ chức, doanh nghiệp 7

1.2.2 Năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng thương mại 10

1.2.3 Một số mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh 11

1.2.3.1 Mô hình Năm lược lượng cạnh tranh của Michael Porter 11

1.2.3.2 Mô hình của Victor Smith 13

1.3 Năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại ngân hàng thương mại 15

1.3.1 Khái niệm 15

1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân 15

1.3.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô 15

1.3.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 16

1.3.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân của một ngân hàng thương mại 17

1.3.3.1 Thương hiệu 17

1.3.3.2 Sản phẩm cho vay khách hàng cá nhân 18

1.3.3.3 Dịch vụ hỗ trợ 18

1.3.3.4 Nhân lực 19

1.3.3.5 Năng lực quản trị 20

1.3.3.6 Năng lực tài chính 20

1.3.3.7 Mạng lưới 21

1.4 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại các ngân hàng thương mại trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 22

1.4.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại các ngân hàng thương mại trên thế giới 22

1.4.1.1 Citibank 22

Việt Nam 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG CHO VAY KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 27

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam 27

2.1.1 Thông tin tổng quan 27

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV trong những năm gầy đây 29

2.2 Thực trạng hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam 31

2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam 35

2.3.1 Năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam 35

2.3.1.1 Thương hiệu 35

2.3.1.2 Sản phẩm cho vay 37

2.3.1.3 Dịch vụ hỗ trợ 37

2.3.1.4 Nhân lực 39

2.3.1.5 Năng lực quản trị 40

2.3.1.6 Năng lực tài chính 41

2.3.1.7 Mạng lưới 44

2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh về hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam 45

2.4.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh về hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam 45 2.4.2 Đánh giá các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho v ay khách hàng cá nhân tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt

2.4.2.2 Nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh mô hình 48

Phân tích nhân tố khám phá EFA 65

Phân tích hồi quy 68

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG CHO VAY KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MAI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 73

3.1 Định hướng phát triển hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại Ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam 73

3.1.1 Xu hướng phát triển hoạt động cho vay cá nhân trong thời gian tới của các ngân hàng thương mại Việt Nam 73

3.1.2 Định hướng phát triển hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại Ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam 73

3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại Ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam 75

3.2.1 Giải pháp về sản phẩm cho vay 75

3.2.2 Giải pháp về dịch vụ hỗ trợ 76

3.2.3 Giải pháp về năng lực tài chính 78

3.2.4 Giải pháp về năng lực quản trị 81

3.2.5 Giải pháp về xây dựng thương hiệu 82

3.2.6 Giải pháp về nhân lực 83

3.2.7 Giải pháp về mạng lưới 84

3.3 Một số kiến nghị hỗ trợ của Chính phủ và Ngân hàng nhà nước 85

3.3.1 Đối với Chính phủ 85

3.3.1 Đối với Ngân hàng nhà nước 86

Kết luận chương 3 87

KẾT LUẬN 88

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do ch ọn đề tài

Hệ thống ngân hàng Việt Nam những năm vừa qua đã có những thay đổi rõ rệt, một thị trường mở cửa hơn và cạnh tranh hơn, đây cũng là một thách thức lớn đối với các ngân hàng khi tham gia thị trường Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt này và nền kinh tế nước ta tăng trưởng liên tục, đời sống của đại bộ phận dân cư ngày càng được cải thiện buộc các ngân hàng phải tìm hướng đi mới, đưa ra dịch

vụ, sản phẩm mới thu hút khách hàng

Chiến lược và tầm nhìn của BIDV đến năm 2020 là phấn đấu trở thành 1 trong 20 Ngân hàng hiện đại có chất lượng, hiệu quả và uy tín hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á Một trong mười mục tiêu ưu tiên của BIDV trong giai đoạn này

là phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn về dư nợ tín dụng bán lẻ, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ

Đứng trước áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn trong hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động cho vay khách hàng cá nhân nói riêng, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam hiện vẫn còn tồn tại một số hạn chế về năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại Ngân Hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam”, làm luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đánh giá khả năng cạnh tranh về hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại BIDV

Đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại BIDV, giúp BIDV phát triển ổn định và bền vững

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: BIDV

Phạm vi nghiên cứu: tại một số chi nhánh của BIDV tại Tp.Hồ Chí Minh và

tại Tây Nguyên

Thời gian nghiên cứu khảo sát từ tháng 10/2014 đến 12/2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiêncứuđịnhtính:Sửdụngphươngphápdiễngiải, phân tích, thống kê mô tả tổng hợp nhằm làm rõ năng lực cạnh tranh về hoạtđộng cho vay khách hàng cá nhântạiBIDV

thôngquakhảosát,phântíchcácnhântốkhámphátiếnhànhxửlýbằngphầnmềmSPSSnhằmđánhgiánănglựccạnhtranhvềhoạtđộng cho vay khách hàng cá nhântạiBIDV

5 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn, lấy ý kiến trực tiếp của khách hàng thông qua bảng khảo sát khách hàng

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: thu thập từ báo cáo thường niên, báo cáo tài chính, các tài liệu nội bộ tại BIDV

Phương pháp phân tích dữ liệu, tác giả sử dụng các kỹ thuật phân tích dữ liệu với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS như sau:

- Thống kê mô tả

- Kiểm định độ tin cậy thang đo

- Phân tích nhân tố khám phá

- Hồi quy bội và ước lượng các hệ số tác động

- Kiểm định các giả thiết nghiên cứu

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Việc nghiên cứu luận văn này có ý nghĩa quan trọng về mặt thực tiễn, phân tích thực trạng, đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu về năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại BIDV trong thời gian qua để từ đó có những giải pháp hợp lý, thiết thực để nâng cao năng lực cạnh trong trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại BIDV trong thời gian tới

7 Kết cấu luận văn

Đề tài nghiên cứu bao gồm 4 chương cụ thể sau:

Chương 1: Tổng quan về năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng

cá nhân tại ngân hàng thương mại

Chương 2:Thực trạng năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá

nhân của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Chương3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách

hàng cá nhân của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG CHO VAY KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Tổng quan về cho vay khách hàng cá nhân

1.1.1 Khái niệm hoạt động cho vay

“Cho vaylà hình thức cấp tín dụng, theo đó bên cho vay giao hoặc cam kết giao cho khách hàng một khoản tiền để sử dụng vào mục đích xác định trong một thời gian nhất định theo thỏa thuận với nguyên tắc có hoàn trả cả gốc và lãi” (Khoản

16, Điều 4, Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 ngày 16/06/2010)

“Cấp tín dụng là việc thỏa thuận để tổ chức, cá nhân sử dụng một khoản tiền hoặc cam kết cho phép sử dụng một khoản tiền theo nguyên tắc có hoàn trả bằng nghiệp vụ cho vay, chiết khấu, cho thuê tài chính, bao thanh toán, bảo lãnh ngân hàng và các nghiệp vụ cấp tín dụng khác” (Khoản 14, Điều 4, Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 ngày 16/06/2010)

1.1.2 Bản chất của cho vay

Bản chất của hoạt động cho vay của Ngân hàng là quan hệ chuyển nhượng quyền sử dụng vốn từ ngân hàng cho khách hàng trong một thời hạn nhất định với một khoản chi phí nhất định, gồm ba nội dung:

- Bên cho vay: chuyển giao cho bên vay một lượng giá trị nhất định biểu hiện dưới hình thái tiền tệ hoặc hiện vật

- Bên đi vay: sử dụng tạm thời tài sản trên trong một thời gian nhất định, hết thời gian thỏa thuận người đi vay phải hoàn trả lại cho bên cho vay

- Giá trị được hoàn trả lại phải lớn hơn giá trị lúc cho vay Phần chênh lệch đó có thể xem là lợi tức của bên cho vay

1.1.3 Phân loại hoạt động cho vay

Hoạt động cho vay của ngân hàng có thể phân chia thành nhiều loại hình khác nhau tùy theo những tiêu thức phân loại khác nhau:

 Dựa vào mục đích của cho vay:

Theo tiêu thức này, hoạt động cho vay của ngân hàng có thể phân chia thành

các loại sau:

- Cho vay phục vụ sản xuất kinh doanh công thương nghiệp;

- Cho vay tiêu dùng cá nhân;

- Cho vay mua bán bất động sản;

- Cho vay sản xuất nông nghiệp;

- Cho vay kinh doanh xuất nhập khẩu

 Dựa vào thời hạn:

Theo tiêu thức này, hoạt động cho vay của ngân hàng có thể phân chia thành các loại sau:

- Cho vay ngắn hạn là các khoản vay có thời hạn cho vay lên đến 12 tháng;

- Cho vay trung và dài hạnlà các khoản vay có thời hạn từ trên 12 tháng đến

60 tháng;

- Cho vay dài hạn là các khoản vay có thời hạn trên 60 tháng

 Dựa vào mức độ tín nhiệm của khách hàng:

Theo tiêu thức này, hoạt động cho vay của ngân hàng có thể phân chia thành các loại sau:

- Cho vay có đảm bảo: là loại cho vay dựa trên cơ sở các đảm bảo cho tiền vay như thế chấp, cầm cố

- Cho vay không có đảm bảo: là loại cho vay chỉ dựa uy tín của khách hàng vay vốn để quyết định cho vay

 Dựa vào phương thức cho vay:

Theo tiêu thức này, hoạt động cho vay của ngân hàng có thể phân chia thành các loại sau:

- Cho vay từng lần;

- Cho vay theo hạn mức tín dụng;

- Cho vay theo dự án đầu tư;

- Cho vay hợp vốn;

- Cho vay trả góp;

- Cho vay theo hạn mức tín dụng dự phòng;

- Cho vay thông qua thông qua nghiệp vụ phát hành và sử dụng thẻ tín dụng;

- Cho vay theo hạn mức thấu chi

 Dựa vào phương thức hoàn trả nợ vay:

Theo tiêu thức này, hoạt động cho vay của ngân hàng có thể phân chia thành các loại sau:

- Cho vay chỉ có một kỳ hạn trả nợ hay còn gọi là cho vay trả nợ một lần khi đáo hạn;

- Cho vay có nhiều kỳ hạn trả nợ hay còn gọi là cho vay trả góp;

- Cho vay trả nợ nhiều lần nhưng không có kỳ hạn nợ cụ thể mà tùy khả năng tài chính của mình người đi vay có thể trả nợ bất cứ lúc nào

1.1.4 Hoạt động cho vay cá nhân tại các ngân hàng thương mại

1.1.4 1Khái niệm và đặc điểm của hoạt động cho vay cá nhân tại các ngân hàng thương mại

Khái niệm: Căn cứ giải thích từ cho vay tại Điều 4 Luật các tổ chức tín dụng

số 47/2010/QH12 ngày 16/06/2010, tác giả đưa ra khái niệm cho vay khách hàng cá nhân là hình thức cấp tín dụng, theo đó bên cho vay giao hoặc cam kết giao cho khách hàng cá nhân một khoản tiền để sử dụng vào mục đích xác định trong một thời gian nhất định theo thỏa thuận với nguyên tắc có hoàn trả cả gốc và lãi

Đặc điểm cho vay khách hàng cá nhân:

- Đối tượng cho vay: là cá nhân, hộ gia đình, cơ sở sản xuất kinh doanh

- Quy mô khoản vay: quy mô của từng món vay thường nhỏ, nhưng số lượng các món vay nhiều

- Cho vayKHCN thông thường có rủi ro cao hơn so với cho vay khách hàng

DN, tổ chức, vì vậy lãi suất cho vay cũng thường cao hơn

- Nhu cầu vay của KHCN thường phụ thuộc vào chu kỳ kinh tế, nhu cầu này tăng lên trong thời kì kinh tế hưng thịnh và giảm đi khi kinh tế suy thoái

- Chất lượng các thông tin tài chính của khách hàng vay thường không cao

và không đầy đủ

- Quy trình xét duyệt cho vay và hồ sơ vay KHCN đơn giản hơn so với

doanh nghiệp, tổ chức

1.1.4.2 Những khác biệt giữa khách hàng vay cá nhân với khách hàng vay tổ chức, doanh nghiệp

Các NHTM phân biệt bên vay thành 2 nhóm này vì đặc điểm của 2 nhóm này có sự khác nhau, việc phân biệt này nhằm mục đích nâng cao, chuyên môn hóa trong tiếp cận khách hàng cũng như trong việc quản lý khoản cho vay, hạn chế rủi

ro tại ngân hàng

Nhóm khách hàng DN, tổ chức thường có nhu cầu vay các khoản lớn, nhu cầu vay có tính ổn định cao Vì các dư nợ vay lớn nên mỗi khoản vay đòi hỏi ngân hàng phải thẩm định rất chặc chẽ, quy trình thẩm định, phân tích, kiểm soát nghiêm ngặc

Nhóm KHCN: các khoản vay của KHCN thường là các khoản vay nhỏ lẻ, không thường xuyên và không ổn định Các khoản vay thông thường xuất phát từ nhu cầu chi tiêu của cá nhân và hộ gia đình, chính vì vậy đáp ứng nhu cầu tức thời cho nhóm đối tượng KHCN là mục tiêu mà các NHTM phải hướng tới Việc cho vay KHCN cũng giúp ngân hàng phân tán rủi ro tín dụng thông qua việc cho vay nhiều món vay với nhiều khách hàng hơn Đối tượng được xếp vào nhóm này không phải căn cứ giá trị các khoản vay lớn hay nhỏ mà căn cứ vào tính pháp lý của bên vay trước pháp luật Trong quan hệ vay này ngân hàng và bên vay có quan hệ trực tiếp với nhau, trực tiếp ký kết vào các hợp đồng tín dụng và các hợp đồng khác có liên quan đến việc vay vốn Còn cho vay đối với khách hàng DN, ký kết các hợp đồng liên quan đến khoản vay là người đại diện cho DN đó

1.1.4.3 Vai trò cho vay khách hàng cá nhân

 Đối với ngân hàng thương mại:

- Song song với hoạt động cho vay DN thì hoạt động cho vay KHCN có vai trò quan trọng trong việc tăng lợi nhuận cho ngân hàng Đối với khoản vay từ nguồn vốn tự có, NH thu được lợi nhuận từ lãi của từng khoản vay, đối với cho vay từ nguồn vốn huy động, NH thu lợi nhuận từ chênh lệch lãi giữa lãi cho vay và lãi tiền gửi

- Hoạt động tín dụng nói chung và cho vay cá nhân nói riêng đóng vai trò quan trọng trong việc tao ra tiền của ngân hàng gọi là bút tệ Nhờ phương thức này ngân hàng có thể mở rộng việc cho vay và từ đó mở rộng nguồn tiền ngân hàng lên gấp nhiều lần

- Đối tượng KHCN không chỉ có nhu cầu vay mà còn là nguồn lực cung cấp cho ngân hàng một lượng vốn tương đối ổn định Nguồn vốn này là những khoản tiền nhàn rỗi tiết kiệm của cá nhân nên mang tính ổn định cao thuận lợi cho việc đầu

tư vào những tài sản trung dài hạn của ngân hàng Các NHTM vừa tiếp cận được các món vay vừa có những khoản tiết kiệm, và những dịch vụ ngân hàng khác phát sinh qua việc tạo dựng mối quan hệ với nhóm khách hàng này

 Đối với nền kinh tế - xã hội:

- Mức cầu vềhàng hóa tiêu dùng và vốn trong kinh doanh của người dân có khả năng thanh toán sẽ phản ánh sự phát triển kinh tế của một đất nước Việc phát triển hoạt động cho vay KHCN của các NHTM sẽ làm tăng đáng kể những nhu cầu có khả năng thanh toán đó hay nói cách khác đây chính là một giải pháp hữu hiệu

để kích cầu, tăng khả năng sản xuất và qua đó làm cho nền kinh tế trở nên năng động hơn

- Khi sức mua của người tiêu dùng tăng lên, thị trường hàng hóa tiêu dùng cũng theo đó mà trở nên sôi động hơn, góp phần quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hóa trong nước, thúc đẩy nền kinh tế phát triển Bên cạnh đó, Nhà nước cũng sẽ thực hiện được các mục tiêu kinh tế – xã hội khác như giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, tăng thu nhập, giảm bớt các tệ nạn xã hội, cải thiện và nâng cao chất lượng cuộc sống cho người dân

 Đối với khách hàng cá nhân : Có thể nói rằng bất cứ một người nào đều

mong muốn được thoả mãn những nhu cầu của mình bắt đầu từ những hàng hóa tất yếu rồi đến những hàng hóa xa xỉ hơn Tuy nhiên thực tế nhiều người tại một thời điểm chưa có đủ khả năng chi trả cho những nhu cầu của mình do đó họ cần thời gian tích lũy, người vay sẽ khéo léo phối hợp giữa thỏa mãn tiêu dùng ở hiện tại với

khả năng thanh toán ở hiện tại và tương lai Ngân hàng thường cấp những khoản

cho vay nhỏ cho đối tượng KHCN, mặc dù số tiền này không lớn, nhưng nó đủ trang trải các khoản chi phí, đầu tư nhỏ, tiêu dùng, bổ sung vốn kinh doanh cho các cá nhân và hộ gia đình

1.2 Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại

1.2.1 Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng

Theo Michael Porter (1985): Cạnh tranh được hiểu theo cấp độ doanh nghiệp

là việc đấu tranh hoặc giành giật khách hàng, thị phần, hoặc nguồn lực từ các doanh nghiệp khác Tuy nhiên, bản chất cạnh tranh hiện tại không phải triệt tiêu đối thủ

mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại những giá trị gia cao hơn hay mới

lạ hơn đối thủ cạnh tranh để khách hàng có thể lựa chọn mình mà không lựa chọn doanh nghiệp khác

Theo kinh tế chính trị học: Cạnh tranh là sự thôn tính lẫn nhau giữa các đối

thủ nhằm giành giật thị trường khách hàng cho Doanh nghiệp mình

Nói tóm lại, cạnh tranh là việc các đối thủ tìm cách để thu hút nhiều khách hàng hơn, thị phần hơn về mình dựa trên những nguồn lực sẵn có và sẽ có

Cạnh tranh là xu hướng tự nhiên của sự phát triển kinh tế và xã hội, từ khi nước ta mở cửa, chịu sự chi phối của kinh tế thị trường dưới sự điều tiết của Nhà nước thì vấn đề cạnh tranh bắt đầu xuất hiện và ảnh hưởng đời sống của nền kinh tế

và xã hội

NHTM là một tổ chức tín dụng mà hoạt động chủ yếu là kinh doanh, cung ứng thường xuyên các nghiệp vụ như: nhận tiền gửi, cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán qua tài khoản nên ngoài những điểm tương đồng với các lĩnh vực khác, hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng có những điểm khác biệt nhất định sau đây:

Một là, sự gia nhập hoặc rút lui khỏi ngành của một ngân hàng là rất hạn chế

đôi khi không phụ thuộc vào mong muốn của ngân hàng đó, vì việc này phải tuân theo nhiều quy định kiểm soát rất chặc chẽ

Hai là, cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng ngày càng khốc liệt hơn, tuy

nhiên cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng không phải là cuộc chiến triệt tiêu lẫn

nhau mà các ngân hàng vừa cạnh tranh với nhau để giành giật thị phần vừa có mối liên hệ mật thiết với nhau, hỗ trợ nhau trong kinh doanh, bởi lẽ không một TCTD nào có thể hoạt động bình thường trong thị trường nếu không có sự liên kết bình đẳng, minh bạch với các TCTD khác

Ba là, các NHTM bị hạn chế trong việc tự do đưa ra những quyết định chỉ nhằm thỏa mãn lợi ích của chính họ và có thể làm phương hại đến các đối thủ cạnh tranh khác.NHNN rất khuyến khích các ngân hàng cạnh tranh lành mạnh với nhau,

mặc dù vậy , với chức năng là cơ quan quản lý nhà nước về tiền tệ, về hoạt động ngân hàng vì mục tiêu ổn định, phát triển của nền kinh tế, NHNN có thể can thiệp vào quá trình cạnh tranh này bằng việc thực thi những chính sách như chính sách tín dụng, chính sách dự trữ bắt buộc, chính sách ngoại hối, Sự can thiệp này làm thu hẹp giới hạn cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng

1.2.2 Năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng thương mại

Theo Từ điển Bách Khoa toàn thư của Việt Nam: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường”

NLCT của ngân hàng mang tính khác biệt so với các ngành khác bởi vì sản phẩm kinh doanh của ngân hàng rất đặc biệt, đó là tiền tệ, có nhiều quan điểm về cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng như sau:

“Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mới lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng; đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động của môi trường xung quanh” (Nguyễn Thị Quy 2005, trang 22)

“NLCT của NHTM là khả năng mà chính ngân hàng tạo nên trên cơ sở duy

trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm củng cố và mở rộng thị phần; gia tăng lợi nhuận và có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh” (Nguyễn Thanh Phong, tạp chí phát triển kinh tế số 223, tháng

5 năm 2009)

Như vậy, NLCT của NHTM là những lợi thế hơn những đối thủ cạnh tranh

và được tạo ra từ chính bản thân NHTM trong việc đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng, đem lại sự hài lòng cho khách hàng, tạo ra nền tảng của sự phát triển bền vững của NHTM

1.2.3 Một số mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh

1.2.3.1 Mô hình Năm lược lượng cạnh tranh của Michael Porter

Michael porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách “Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitor” đã cung cấp một khung lý thuyết, trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm năng lực cạnh tranh sau:

Hình 1.1: Mô hình Năm lực lượng của Michael Porter

(Nguồn:MichaelPorter,CompetitiveAdvantage,1985,trang80)

Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp: số lượng và quy mô nhà cung cấp trên

thị trường sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (nông dân, thợ thủ công,…) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức

Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng được phân thành 2 nhóm

gồm Khách hàng lẻ và Nhà phân phối Cả 2 nhóm đều gây áp lực đối với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Theo Michael Porter, đối thủ tiềm

ẩn là các doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay thế là

những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong

ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh

Cũng theo Michael Porter, khi nghiên cứu về các yếu tố tạo nên NLCT của một doanh nghiệp thì ông cho rằng NLCT của doanh nghiệp gồm 4 yếu tố:

Các yếu tố bản thân doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố về con người (chất

lượng, kỹ năng); các yếu tố về trình độ (khoa học, kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường); các yếu tố về vốn,… Các yếu tố này chia làm 2 loại: các yếu tố cơ bản

(môi trường tự nhiên, địa lý, lao động) và các yếu tố nâng cao (thông tin, lao động trình độ cao) Trong đó, yếu tố thứ 2 có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Nhu cầu của khách hàng: Thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh

nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình Nhu cầu khách hàng còn có thể gợi mở cho doanh nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới Các loại hình này có thể phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó doanh nghiệp là người trước tiên có được lợi thế cạnh tranh

Các lĩnh vực liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của doanh nghiệp không

thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như: thị trường tài chính, sự phát triển của công nghệ thông tin

Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh:

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tổ chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là các yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm

hạ thấp chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ

Trong các yếu tố trên, yếu tố 1 và 4 được coi là yếu tố nội tại của doanh nghiệp, yếu tố 2 và 3 là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự phát triển của chúng

Ngoài ra, còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những cơ hội và vai trò của chính phủ.Vai trò của Chính phủ có tác động tương đối lớn đến cạnh tranh của doanh nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách

1.2.3.2 M ô hình của Victor Smith

Theo Victor Smith thì các yếu tố thể hiện năng lực cốt lõi của một tổ chức tài chính bao gồm năm nhân tố sau:

Brands (Nhãn hiệu): Doanh nghiệp có thể làm tăng giá trị của mình trên thương trường bằng cách phát triển sự nhận thức thương hiệu của mình thông qua việc quảng cáo và quản lý sự mong đợi của khách hàng, không ngừng củng cố niềm

tin và sự thỏa mãn của khách hàng.Đó là chìa khóa thể hiện sự khác biệt của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

Cụ thể , nhãn hiệu bao gồm các biến quan sát như : ( 1) Slogan của doanh nghiệp ấn tượng với khách hàng ; (2) doanh nghiệp được sự tín nhiệm của khách hàng; (3) Doanh nghiệp có các hoạt động marketing rất hiệu quả và ấn tượng

Product (Sản phẩm): Giá trị của sản phẩm dựa trên những nét đặc trưng của nó đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

Cụ thể, sản phẩm bao gồm các biến quan sát như : (1) Sản phẩm của doanh nghiệp có nhiều ưu điểm nổi bật ; (2) Doanh nghiệp cung cấp nhiều loại sản phẩm ; (3) Sản phẩm của doanh nghiệp mang tính cạnh tranh

Service (Dịch vụ): Năng lực dịch vụ gồm hai thành phần là giao tiếp khách hàng (customer interface) và việc thực hiện giao dịch (transaction execution) Trong đó, giao dịch khách hàng là trách nhiệm của tất cả các bộ phận có tương tác trực tiếp với khách hàng như: bộ phận kinh doanh, bộ phận hổ trợ khách hàng qua điện thoại, website doanh nghiệp, hệ thống trả lời bằng giọng nói và thư Để phát triển giao dịch khách hàng cần phát triển dữ liệu, công nghệ internet và quản lý sự tương tác của khách hàng Điều này đòi hỏi phải đào tạo, truyền sự tự tin cho nhân viên và tạo ra một hệ thống kiến thức bao quát để quản lý được nhu cầu của khách hàng, qua đó làm tăng mối quan hệ tương tác với khách hàng, dùy trì được lợi thế cạnh tranh Thực hiện giao dịch: là tiếp nhận dữ liệu từ khách hàng và xử lý dữ liệu

Cụ thể, dịch vụ bao gồm các biến quan sát như: (1) Các dịch vụ của doanh nghiệp thuận tiện, đơn giản; (2) Doanh nghiệp có các chương trình chăm sóc khách hàng chu đáo; (3) Thời gian thực hiện dịch vụ nhanh chóng

Intellectual Capital (Vốn trí tuệ): Trách nhiệm của ban quản lý là xác định

và chuyển đổi các bí quyết (know – how) thành kiến thức và các kỹ năng có thể tiếp cận được vào doanh nghiệp Các kỹ năng cơ bản đó là kiến thức quản lý, quản trị nguồn nhân lực, kiến thức sản phẩm và kỹ thuật

Cụ thể, vốn trí tuệ bao gồm các biến quan sát như : (1) Đội ngũ nhân viên của chuyên nghiệp; (2) Đội ngũ nhân viên tận tình chăm sóc khách hàng

Cost and Infrastructure (Chi phí và cơ sở hạ tầng): Bao gồm tổ chức linh hoạt và sự thống nhất mang tính hệ thống, quản lý chuỗi giá trị, quản lý rũi ro/chi phí, tuân thủ quy định pháp lý và an toàn, với mục đích đem lại hiệu quả cao về mặt tài chính và gia tăng giá trị cổ đông

Cụ thể, chi phí và cơ sở hạ tầng bao gồm các biến quan sát như: (1) Tổ chức

bộ máy quản lý hợp lý; (2)Chính sách quản lý rủi ro tốt ; (3) Cải thiện được giá trị

doanh nghiệp (thông qua doanh thu, lợi nhuận, lợi tức)

1.3 Năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại ngân hàng thương mại

1.3.1 Khái niệm

Dựa vào các khái niệm năng lực cạnh tranh nói trên, tác giả cho rằng NLCT trong hoạt động cho vay KHCN của một NHTM là khả năng vượt trội của một NH trong việc tạo ra những giá trị tăng thêm cho khách hàng vay cá nhân thông qua sự

khác biệt về sản phẩm, thương hiệu, dịch vụ hỗ trợ,… NLCT trong hoạt động cho vay KHCN gắn liền với NLCT của một NH, NLCT của một NH quyết định NLCT trong hoạt động cho vay KHCN của một NH NLCT trong hoạt động cho vay KHCN của một NHphải được đo lường tổng hợp bởi các tiêu chí như thương hiệu, năng lực tài chính, sự đa dạng hóa của sản phẩm, chất lượng dịch vụ, năng lực về mạng lưới và năng lực về công nghệ của chính NH đó

1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân

1.3.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

Nguồn cung cấp đầu vào: là các tổ chức, cá nhân cung ứng yếu tố đầu vào

cho ngân hàng như cung ứng cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, nguồn nhân lực, dịch

vụ điện, nước, dịch vụ bưu chính viễn thông, Yếu tố này ảnh hưởng đến chi phí hoạt động của ngân hàng

Khách hàng: là các tổ chức, cá nhân sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng Nguồn khách hàng dồi dào là điều kiện rất thuận lợi cho ngân hàng trong quá trình kinh doanh, tuy nhiên trong điều kiện hiện nay, sức tăng của cầu của thị

trường ngân hàng nói chung nhỏ điều này làm cho môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt hơn, để tồn tại và phát triển ngân hàng phải xác định khách hàng chính là trung tâm, là nguồn sống, là mục tiêu của hoạt động ngân hàng

Đối thủ cạnh tranh: là các tổ chức tín dụng, định chế tài chính khác có cung

cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, điều này có thể đe dọa đến thị phần mà ngân hàng đang chiếm lĩnh hoặc đang hướng đến

Đối thủ tiềm năng: Mối đe dọa xâm nhập của đối thủ tiềm năng được đánh

giá qua hàng rào gia nhập vào ngành như thị phần mà ngân hàng đã tạo lập, sức mạnh thị trường của ngân hàng, tình hình nền kinh tế, những chính sách quản lý nhà nước về ngân hàng của cơ quan nhà nước, thông lệ quốc tế

Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm dịch vụ có chức

năng gần giống sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng đang cung cấp Sản phẩm thay thế có tác động mạnh đến vòng đời của sản phẩm dịch vụ, đồng thời có ảnh hưởng đến lợi nhuận dự kiến thông qua việc định mức giá cho sản phẩm, dịch vụ Mối đe dọa của sản phẩm thay thế được đánh giá qua mức độ đáp ứng các nhu cầu của khách hàng và sự đa dạng của sản phẩm thay thế Có thể đánh giá áp lực sản phẩm thay thế đối với hoạt động cho vay cá nhân của ngân hàng không lớn, chủ yếu là hoạt động cho vay nhỏ lẻ, nặng lãi, cầm đồ, chơi hụi của người dân

1.3.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Kinh tế: Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền

kinh tế, lạm phát, tỷ giá hối đoái, Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với ngân hàng Khi môi trường kinh tế ổn định, khách hàng sẽ tăng quy mô sản xuất, kinh doanh dẫn đến làm tăng tốc độ phát triển của ngành ngân hàng và ngược lại Để hoạt động kinh doanh thành công, ngân hàng cần dự báo trước những biến động của về kinh tế, của thị trường để kịp thời đưa ra những giải pháp phù hợp với tình hình, có thể mở rộng thị trường khai thác những

cơ hội nếu như nền kinh tế khả quan, hoặc thu hẹp trong trường hợp nền kinh tế suy thoái Mối quan hệ giữa môi trường vĩ mô và ngành ngân hàng thường là mối quan

hệ cùng chiều Bên cạnh sự biến động của nền kinh tế trong nước, sự biến động của

nền kinh tế thế giới cũng tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của NH

Chính trị- pháp luật: Chính trị ổn định thì việc kinh doanh ít bị rủi ro, chính

trị ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước hoạt động, đồng thời sự ổn định về chính trị luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư, các tập đoàn tài chính nước ngoài đầu tư và ngành NHtạo điều kiện cho ngành NH phát triển Ngành

NH chịu sự kiểm soát chặt chẽ của chính phủ và NHNN Ngoài hệ thống văn bản pháp luật trong nước, NHTM còn chịu chi phối bởi những quy định, chuẩn mực chung của quốc tế

Khoa học công nghệ: hoạt động kinh doanh NH phụ thuộc nhiều vào mức

độ ứng dụng của khoa học công nghệ, khoa học công nghệ có tác động mạnh và trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của các NHTM Những yếu tố chính của môi trường khoa học công nghệ tác động đến năng lực cạnh tranh của NH là trình độ phát triển công nghệ thông tin Vậy nên, nếu NH không kịp thời đổi mới công nghệ sẽ làm cho NH có nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh

Văn hóa xã hội: Một số yếu tố chính của môi trường văn hóa xã hội tác

động đến năng lực cạnh tranh của ngành NH như cơ cấu tuổi, các tầng lớp dân cư, mật độ dân số, trình độ dân cư, hành vi tiêu dùng,… Môi trường văn hóa xã hội có tác động mạnh đến hành vi của khách hàng, ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh tranh của ngành NH

1.3.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân của một ngân hàng thương mại

1.3.3.1 Thương hiệu

Theo định nghĩa của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO) thương hiệu là một dấu hiệu (hữu hình và vô hình) đặc biệt để nhận biết một sản phẩm hàng hóa hay một dịch vụ nào đó được sản xuất hay được cung cấp bởi một cá nhân hay một

tổ chức Thương hiệu là một tài sản phi vật chất, thương hiệu ngày càng là một yếu tố quan trọng trong văn hóa và kinh kế

Thương hiệu của NH tạo nên niềm tin cho khách hàng, thương hiệu mạnh đem đến tâm lý tin tưởng cho khách hàng cá nhân, nhờ đó góp phần tăng lợi thế

cạnh tranh trong hoạt động cho vay KHCN

Nhận thấy được tầm quan trọng của thương hiệu, cácNHrất chú trọng trong việc xây dựng và phát triển hương hiệu của mình bằng nhiều hình thức như quảng cáo trên thông tin truyền thông, uy tín trong kinh doanh, hay thực hiện những chương trình xã hội, chia sẽ nghĩa vụ cộng đồng,…

1.3.3.2 Sản phẩm cho vay khách hàng cá nhân

Bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào, DN nào, sản phẩm mà DN đó tạo ra chính là chìa khóa tác động đến sự thành công hay thất bại của DN, sản phẩm cho vay cá nhân là yếu tố chính tác động đến sự lựa chọn NH của khách hàng vay cá nhân Chính vì điều này tất cả các NH luôn luôn phải nâng cao khả năng cạnh tranh trong sản phẩm, phải luôn luôn tạo ra những sản phẩm mới, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng Các ngân hàng phải đa dạng hóa sản phẩm, sản phẩm phải mang tính độc đáo, riêng biệt, đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, phải

dự tính được xu hướng thị trường Một NH có sản phẩm cho vay cá nhân đa dạng sẽ có ưu thế cạnh tranh cao trong hoạt động cho vay KHCN so với NH khác

- Thực hiện giao dịch: liên quan đến thủ tục, thời gian, thái độ nhân viên khi thực hiện giao dịch,

- Việc ứng dụng khoa học công nghệ góp phần tạo những sản phẩm NH hiện đại, là thước đo trong cạnh tranh của các NH với nhau Công nghệ NH càng hiện đại thì sản phẩm cho vay KHCN phát huy sự đa dạng, giúp NH tiết kiệm thời gian trong việc tiếp cận khách hàng cũng như quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng vay, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh

Dịch vụ hỗ trợ mang yếu tố vô hình hơn hữu hình vì nó ảnh hưởng đến cảm

nhận của khách hàng Thủ tục vay đơn giản, thời gian giải quyết hồ sơ nhanh, chất lượng giao dịch tốt, ứng dụng công nghệ giúp khách hàng dễ dàng quản lý theo dõi khoản vay của chính mình sẽ mang lại sự hài lòng của khách hàng, vị thế cạnh tranh của NH tăng lên

1.3.3 4 Nhân lực

Nguồn nhân lực được xem như là nguồn tài nguyên đặc biệt, quyết định sự thành công trong quá trình phát triển của toàn bộ nền kinh tế nói chung và lĩnh vực

NH nói riêng.Nguồn nhân lực thể hiện ở hai mặt: số lượng và chất lượng

Số lượng: Đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên phải đủ để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của NH, tương xứng với mạng lưới hoạt động của ngân hàng trong hiện tại cũng như trong tương lai và phải đảm bảo được năng suất lao động

Chất lượng: Mặc dù tuyển dụng đầu vào của các NH khá chuẩn mực nhưng nhìn chung hầu hết sinh viên sau khi tốt nghiệp đi làm tại các NH còn hạn chế về một số kỹ năng (thái độ, kỹ năng làm việc nhóm, trình độ tiếng Anh, khả năng giao tiếp…) và kiến thức tài chính, ngân hàng Do đó, các NH đều phải đào tạo lại để có thể đáp ứng được yêu cầu công việc Nhiều NH thiếu đội ngũ quản trị điều hành, lãnh đạo có trình độ chuyên môn, độc lập trong giải quyết vấn đề

Nhận thức được điều này nhiều NH rất chú trọng khâu đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng cho nhân viên bằng cách thành lập hẳn một trung tâm đào tạo Bên cạnh đó, để không ngừng nâng cao chất lượng nhân sự, công tác tự đào tạo của chính nhân viêncũng rất được quan tâm , tại các NH thường xuyên tổ chức các kỳ thi kiểm tra chức danh định kỳ để sàn lọc nhân viên đạt yêu cầu công việc, tổ chức các cuộc thi nhân viên giỏi, tạo động lực cho cán bộ công nhân viên không ngừng học tập để nâng cao kỹ năng nghiệp vụ

Do tầm quan trọng của nguồn nhân lực nên vấn đề cạnh tranh trong việc thu hút người tài cũng vấn đề cạnh tranh giữa các NHTM trong thời gian gần đây và trong tương lai Cạnh tranh trong việc thu hút người tài, giữ chân nhân viên giỏi bằng các chính sách như lương, thưởng, luôn tạo cho người lao động có cơ hội thăng tiến,…

Khi xem xét năng lực quản trị, điều hành của một NH, chúng ta thường đánh giá ở các chuẩn mực như tầm nhìn, mục tiêu chiến lược kinh doanh, khả năng ứng phó trước những rủi ro, cơ cấu tổ chức và sự tăng trưởng trong kết quả kinh doanh

1.3.3.6 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của một NH không chỉ là nguồn tài chính cho hoạt động kinh doanh mà còn là khả năng tạo lập, bảo toàn, bổ sung nguồn vốn, phân phối và sử dụng vốn phát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng Năng lực tài chính của ngân hàng thể hiện ở mức độ an toàn vốn, chất lượng tài sản có, khả năng sinh lời và khả năng thanh khoản

- Mức độ an toàn vốn: mức độ an toàn vốn được thể hiện thông qua các chỉ

tiêu cụ thể như quy mô vốn chủ sở hữu, hệ số an toàn vốn tối thiểu

+ Quy mô vốn chủ sở hữu bao gồm vốn điều lệ của ngân hàng và các nguồn vốn xem như vốn chủ sở hữu như: quỹ dự trữ tăng vốn điều lệ, quỹ dự phòng tài chính, quỹ đầu tư phát triển nghiệp vụ, lợi nhuận không chia, Tiềm lực vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính của một ngân hàng và khả năng chống đỡ rủi ro của NH đó

+ Hệ số an toàn vốn tối thiểu (CAR): là tỷ lệ giữa vốn tự có trên tổng tài sản có rủi ro, đây là tiêu chí quan trọng nhằm đánh giá mức độ an toàn trong hoạt động kinh doanh của các NHTM

- Chất lượng tài sảncó: Quy mô và chất lượng tài sản có thể hiện năng lực

quản lý, mức độ bền vững, sức mạnh tài chính của NH Chất lượng tài sản có được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản có, mức độ lập dự phòng và khả năng thu hồi các khoản nợ xấu, mức độ tập trung và đa dạng hóa của danh mục tín dụng,

- Khả năng sinh lời: Các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời của NH như chỉ

tiêu lợi nhuận sau thuế, tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận, lợi nhuần ròng trên tài sản

có (ROA), chỉ tiêu lợi nhuận ròng trên vốn tự có (ROE) hoặc chỉ tiêu lợi nhuận ròng trên doanh thu, Khả năng sinh lời là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh doanh của một NH

- Khả năng thanh khoản: được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như khả

năng thanh toán tức thời, khả năng thanh toán nhanh, tỷ lệ khả năng thanh khoản Theo Thông tư 13/2010/TT-NHNN ngày 20/05/2010 quy định cuối mỗi ngày, tổ chức tín dụng phải xác định và có các biện pháp để đảm bảo các tỷ lệ về khả năng chi trả cho ngày hôm sau:

+ Tỷ lệ giữa tổng tài sản “Có” thanh toán ngay trên tổng Nợ phải trả tối thiểu phải bằng 15%

+ Tỷ lệ giữa tổng tài sản “Có” đến hạn thanh toán trong 7 ngày tiếp theo kể từ ngày hôm sau trên tổng tài sản “Nợ” đến hạn thanh toán trong 7 ngày tiếp theo kể từ ngày hôm sau thiểu bằng 1

Khi các NH có năng lực tài chính vững mạnh thì mới đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định, hoạt động của hệ thống NH ổn định là tiền đề cho nền kinh tế tăng trưởng vững chắc Một ngân hàng có năng lực tài chính tốt phải luôn duy trì được hoạt động ổn định và phát triển một cách bền vững trong mọi điều kiện về kinh tế, chính trị; luôn đáp ứng đầy đủ yêu cầu khách hàng về vốn và các dịch vụ ngân hàng phù hợp với quá trình phát triển kinh tế, xã hội trong nước và thế giới

1.3.3.7 Mạng lưới

Trong bối cảnh hoạ t động kinh doanh ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ , ngoài nhiều biện pháp như chạy đua lãi suất, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất

lượng dịch vụ, các NH cũng đẩy mạnh mở rộng mạng lưới để thuận lợi hơn trong việc tiếp cận đến mọi đối tượng khách hàng, tiến tới khai thác và chiếm lĩnh thị phần nơi NH hiện diện Mở rộng mạng lưới là việc cần thiết để NH chiếm lĩnh thị phần cung cấp các dịch vụ ngân hàng cũng như hoạt động cho vay cá nhân Kênh phân phối của một NH thể hiện ở mạng lưới các chi nhánh, các đơn vị trực thuộc và bao gồm các hình thức cung cấp sản phẩm dịch vụ như: mạng lưới ATM, POS, dịch

vụ ngân hàng điện tử, Một ngân hàng có kênh phân phối rộng khắp, điều nay rất thuận lợi cho ngân hàng trong việc tiếp cận khách hàng, tạo nên một lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng đó

Mặc dù được phân thành 7 tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong hoạt động cho vay KHCN nhưng thực tế các tiêu chí này có có mối liên

hệ, có tác động qua lại lẫn nhau tạo nên một thể thống nhất phù hợp với đặc điểm riêng có của từng NHTM và thể hiện năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân của từng NHTM

1.4 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại các ngân hàng thương mại trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

1.4.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân tại các ngân hàng thương mại trên thế giới

1.4.1.1Citibank

Citibank được thành lập từ năm 1812, trụ sở chính đặt tại New York, được hình thành từ quá trình sát nhập hãng Travellers Group là một công ty kinh doanhthẻ nổi tiếng với Citibank là ngân hàng bán lẻ lớn nhất nước Mỹ,cung cấp dịch vụ tài chính và ngân hàng trên 1.000 thành phố tại 160 quốc gia

Citibank là ngân hàng tiên phong trong việc đổi mới ngân hàng với một tầm nhìn nhằm phát triển việc kinh doanh của khách hàng bằng việc hiểu được những vấn đề trong vùng hay toàn cầu thông qua mạng lưới khách hàng rộng lớn và liên kết với mạng lưới ngân hàng Châu Á Thái Bình Dương

Tại Việt Nam, Citibank là ngân hàng nước ngoài hàng đầu với chi nhánh tại

Hà Nội và Hồ Chí Minh và quan hệ đối tác rộng khắp cả nước Citibank đã mở cửa dịch vụ ngân hàng bán lẻ đầu tiên tại Hồ Chí Minh để cung cấp cho người tiêu dùng cá nhân tại Việt Nam và cộng đồng người Việt Nam ở hải ngoại những sản phẩm cho vay cá nhân hấp dẫn, nhiều tiện ích

Citibank luôn phấn đấu xây dựng một quan hệ đặc biệt và lâu dài với khách hàng thông qua chương trình marketing trực tiếp với rất nhiều sản phẩm sáng tạo Chương trình câu lạc bộ The Citibank Club Loyalty tạo ra giá trị của mình bằng việc cung cấp cho các thành viên những chuyến du lịch, trò giải trí đặc biệt, và hàng loạt các sản phẩm và dịch vụ độc đáo khác

Sản phẩm và dịch vụ của Citibank luôn mang lại giátrị thực sự cho khách hàng Nhân viên tài năng tới từ rất nhiều lĩnh vực khác nhau, và những người quản lý thì luôn đảm bảo rằng họ tập trung vào việc cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất có thể Không chỉ dẫn đầu trong việc cung ứng các dịch vụ đa dạng, Citibank gây dựng được sự nổi tiếng của mình nhờ vào việc luôn tập trung tới những sản phẩm mới, sáng tạo và linh hoạt dựa trên sự hiểu biết và nắm bắt rõ nhu cầu của khách hàng Sự nổi tiếng mà Citibank đã gây dựng trong nhiều năm qua tạo nên sự tin tưởng cho mọi khách hàng và ngược lại khách hàng luôn cảm thấy tin tưởng với các sản phẩm dịch vụ của Citibank Các sản phẩm, dịch vụ có chức năng vượt xa so với mục đích được làm ra, khả năng tận dụng mạng lưới rộng khắp toàn cầu và những chuyên môn quốc tế của Citibank về sản phẩm, dịch

vụ tài chính trong nhiều năm qua đã tạo nên sự tin tưởng cho mọi khách hàng và góp phần quan trọng đưa Citibank lên vị trí dẫn đầu trên thế giới trong những năm qua

1.4.1.2 Ngân hàng Hồng Kông Thượng Hải

HSBC là một trong những tổ chức dịch vụ tài chính và ngân hàng lớn nhất thế giới Ngân hàng phục vụ khoảng 51 triệu khách hàng thông qua bốn Khối kinh doanh toàn cầu: Khối Dịch vụ tài chính cá nhân và Quản lý tài sản, Khối Dịch vụ tài chính doanh nghiệp, Khối Dịch vụ ngân hàng toàn cầu và thị trường vốn và Khối Ngân hàng tư nhân toàn cầu Mạng lưới bao phủ 73 quốc gia và vùng lãnh thổ tại

châu Âu, châu Á Trung Đông và Bắc Phi, Bắc Mỹ và châu Mỹ La-tinh

Để tối đa hóa hiệu quả hoạt động cho vay KHCN và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, HSBC đã tái cơ cấu tổ chức gồm ba nhóm cốt lõi:

- Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm, chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị

- Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng, đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi

- Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển

Ngoài ra, để nâng cao năng lực cạnh tranh về cho vay KHCN, HSBC đã không ngừng cải tiến và thực hiện nhiều chính sách như:

- Mở rộng nhiều chi nhánh và trụ sở ở các nước trên thế giới

- Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ

- Không ngừng phát triển công nghệ Việc thành công trong cung cấp các sản phẩm đa dạng phải kể đến việc đổi mới công nghệ hiện đại nhanh chóng và kịp thời của HSBC

- Tạo ra những sản phẩm có chức năng vượt xa so với mục đích Không chỉ dẫn đầu trong việc cung ứng các dịch vụ đa dạng, HSBC gây dựng được sự nổi tiếng nhờ vào việc luôn tập trung vào những sản phẩm mới, sáng tạo và linh hoạt dựa trên sự hiểu biết và nắm rõ nhu cầu của khách hàng

Khi thị trường thế giới ngày càng cạnh tranh thì sự đổi mới là điều quyết định cho sự tồn tại Khả năng tận dụng mạng lưới rộng khắp toàn cầu và tính chuyên nghiệp mang tầm cỡ quốc tế của HSBC về sản phẩm dịch vụ tài chính trong nhiều năm qua đã tạo nên sự tin tưởng cho mọi khách hàng và góp phần quan trọng đưa HSBC lên vị trí dẫn đầu như hiện nay

1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam

Với sự phát triển kinh tế toàn cầu trong điều kiện cạnh tranh gay gắt giữa các NHTM và nền kinh tế thế giới rơi vào khủng hoảng, các NHTM thế giới đã áp dụng một số biện pháp mang lại hiệu quả cao, từ đó có thể rút ra một số bài học kinh

nghiệm cho BIDV

Phân cấp khách hàng: Các NHTM nước ngoài đã thực hiện chính sách này từ rất lâu Qua việc phân cấp khách hàng, sẽ có chính sách phù hợp với đặc điểm và tính cách của từng nhóm khách hàng Đối với từng nhóm khách hàng, sẽ chú trọng tập trung vào một số dịch vụ chủ yếu và khai thác hầu hết ở những dịch vụ đó Để có được những chương trình phù hợp cho từng khách hàng thì bản thân các NHTM phải thực hiện nghiên cứu sâu sắc về từng nhóm khách hàng Đây chính là tài nguyên chất xám của mỗi ngân hàng, vì mỗi ngân hàng sở hữu rất nhiều khách hàng khác nhau nhưng tùy theo mục đích huy động mà mỗi ngân hàng có những lợi thế khác biệt với các ngân hàng khác

Đa dạng hóa sản phẩm: Qua nghiên cứu và phân cấp khách hàng, mỗi ngân hàng sẽ đưa ra các loại sản phẩm khác nhau để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng nên việc đa dạng hóa sản phẩm là cần thiết Đa dạng hóa sản phẩm sẽ giúp ngân hàng tiếp cận được nhiều đối tượng khách hàng hơn và phục vụ được nhu cầu ngày càng phong phú của khách hàng Để duy trì và thu hút ngày càng nhiều khách hàng hơn nữa thì việc đưa ra nhiều sản phẩm với nhiều tính năng sẽ giúp khách hàng thấy thõa mãn và hài lòng, đây chính là lợi thế lớn cho ngân hàng

Nâng cao chất lượng công nghệ: Hệ thống công nghệ góp phần không nhỏ vào sự phát triển của ngân hàng Với số lượng khách hàng ngày càng nhiều và số lượng sản phẩm, dịch vụ ngày càng đa dạng nếu không có công nghệ hỗ trợ thì ngân hàng khó có thể phát triển đi lên được Sự hỗ trợ của công nghệ sẽ giúp ngân hàng giảm được rất nhiều công việc, bản thân những nhà quản lý và nhân viên sẽ được giải phóng khỏi những công việc máy móc để đầu tư thời gian cho phân tích và tìm kiếm khách hàng

Như vậy với những mục tiêu chính mà các NHTM nổi tiếng đã và đang hướng tới sẽ là kinh nghiệm bổ ích cho BIDV học tập và có định hướng đúng đắn hơn trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân

Kết luận chương 1

Chương 1 trình bày một số khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng qua đó tác giả cũng nêu lên những đặc điểm của cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng có sự khác biệt so với cạnh tranh trong các lĩnh vực khác, tổng hợp một số yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân của một ngân hàng

Thông qua 02 mô hình lý thuyết điển hình về năng lực cạnh tranh, mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và mô hình của Victor Smith làm tiền đề để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay khách hàng

cá nhân tại BIDV trong chương 2

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG CHO VAY KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

2.1.1 Thông tin tổng quan

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) với tên tiếng anh là Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam , là ngân hàng thương mại lâu đời nhất Việt Nam Được thành lập ngày 26/04/1957 theo Nghị định số 177/TTg của Thủ tướng Chính phủ , tính đến nay đã trải qua quá trình gần

58 năm hình thành và phát triển , gắn liền với từng thời kỳ lịch sử phát triển của đất nước Việt Nam, ngân hàng đã qua những lần đổi tên sau:

- Từ 1957 đến 1981: Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam

- Từ 1981 đến 1989: Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam

- Từ 1990 đến 01/05/2012: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

- Từ 01/05/2012 đến nay: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

- Ngân hàng: là một ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu cung cấp đầy đủ các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích

- Bảo hiểm: cung cấp các sản phẩm Bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù hợp trong tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới khách hàng

- Chứng khoán: cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu

tư cùng khả năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc

- Đầu tư tài chính: góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án, trong đó nổi bật là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước như: Công ty Cổ phần cho thuê Hàng không (VALC) Công ty phát triển đường cao tốc (BEDC), Đầu tư sân bay Quốc tế Long Thành,…

Tổng chức, mạng lưới

Hiện tại, BIDV đang hoạt động với mạng lưới được phân thành bốn khối:

- Khối n gân hàng : tổngsốđiểm mạng lướihoạtđộngcủaBIDVlà725 điểm, trongđócó 132 chinhánh,561phònggiaodịchvà 80 quỹ tiếtkiệm, 1.295 máy ATM và gần 7.000 POS Ngoài ra, BIDV còn có Trường đào tạo cán bộ BIDV , Trung tâm Công nghệ thông tin , và các văn phòng đại điện tại các thành phố lớn như Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và ở một số nước như Campuchia, Myanmar, Lào, Séc

- Khối công ty con: Tổng công ty cổ phần Bảo hiềm BIDV (BIC), Công ty cổ phần Chứng khoán BIDV (BSC), Công ty Cho thuê tài chính TNHH một thành viên BIDV (BLC), Công ty TNHH Quản lý nợ và khai thác tài sản BIDV (BAMC) và Công ty TNHH BIDV quốc tế tại Hong Kong (BIDVI)

- Khối Liên doanh : Ngân hàng liên doanh VID – Public (VPB), Ngân hàng liên doanh Lào – Việt (LVB), Ngân hàng liên doanh Việt – Nga (VRB), Công ty liên doanh Quản lý đầu tư BIDV – Việt Nam Partners (BVIM) và Công ty liên doanh Bảo hiểm Lào – Việt (LVI)

- Khối đơn vị liên kết: gồm Công ty cổ phần Phát triển Đường cao tốc BIDV (BEDC) và Công ty cổ phần Cho thuê máy bay Việt Nam (VALC)

Cơ cấu cổ đông

Nhà nước là cổ đông lớn của BIDV, nắm giữ 2.692.024.021 cổ phần, tương đương với 95,76% vốn điều lệ của BIDV tại thời điểm được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0100150619, thay đổi lần thứ 19 ngày 15/10/2014, đăng ký lần đầu ngày 03/04/1993, do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp

Bảng 2.1 Cơ cấu cổ đông BIDV đến 31.12.2014

STT Cổ đông Số lượng cổ đông Số lượng cổ phần Tỷ lệ

Tổ chức 1 46.431 0,0017%

Tổng cộng 17.509 2.811.202.644 100%

(Nguồn: www.bidv.com.vn/cocaucocong)

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV trong những năm gầy đây

Tác động của cuộc khủng hoảng tài chính 2007-2008 và sau đó là suy thoái kinh tế toàn cầu đã tác động nền kinh tế của Việt Nam làm cho tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam đang có xu hướng chậm lại, từ mức bình quân 7,9% giai đoạn 2002-2006 xuống còn gần 6% giai đoạn 2007-2014 Theo dự đoán của nhiều chuyên gia kinh tế, kinh tế thế giới trong thời gian ngắn khó có thể phục hồi và ảnh hưởng này sẽ tiếp tục tác động lớn đến nền kinh tế của Việt Nam, đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các chủ thể tham gia vào nền kinh tế là khách hàng của BIDV, gây nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các chủ thể này và qua đó ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của BIDV

Với tư cách là Ngân hàng thương mại cổ phần do Nhà nước sở hữu chi phối, BIDV xác định là công cụ hữu hiệu của Đảng, Nhà nước, Chính phủ trong thực thi chính sách tiền tệ quốc gia, đồng thời phát triển hiệu quả, bền vững vì lợi ích của cổ đông Hiện BIDV đang tập trung thực hiện phương án tái cơ cấu giai đoạn 2011-2015 và định hướng chiến lược đến 2020 với trọng tâm là đổi mới, tái cấu trúc toàn hệ thống nhằm mục đích xây dựng BIDV trở thành một ngân hàng hiệu quả và chất lượng hàng đầu Việt Nam, nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển bền vững và hội nhập sâu rộng vào thị trường tài chính khu vực

Bảng2.2KếtquảhoạtđộngkinhdoanhcủaBIDVgiaiđoạn2010-2014

Đvt: tỷ đồng

Chỉtiêu 31/12/2010 31/12/2011 31/12/2012 31/12/2013 31/12/2014

Tổngtàisản 366.268 405.755 484.785 548.386 650.364 Vốnhuyđộng 251.924 244.838 331.116 372.156 460.548 Dưnợchovay 254.192 293.937 339.924 391.035 445.693 Vốnchủsởhữu 24.220 24.390 26.494 32.040 33.367