(Luận văn thạc sĩ) giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại tổng công ty cổ phần bảo hiểm bảo long đến năm 2020

LÊ THỊ LỆ THỦY GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU KPIs TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO LONG ĐẾN NĂM

LÊ THỊ LỆ THỦY

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU KPIs TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM

BẢO LONG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

LÊ THỊ LỆ THỦY

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU KPIs TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM

BẢO LONG ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS VŨ CÔNG TUẤN

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long đến năm 2020” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Vũ Công Tuấn Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này

Tác giả luận văn

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC BẢNG

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPIs) 4 1.1 Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs 4

1.1.1 Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 4

1.1.1.1 Định nghĩa 4

1.1.1.2 Ý nghĩa 5

1.1.2 Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs_Key Performance Indicators) 6

1.1.2.1 Định nghĩa 6

1.1.2.2 Ý nghĩa 8

1.1.3 Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) 8 1.1.3.1 Định nghĩa đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số KPIs 8

1.1.3.2 Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số KPIs 8

1.1.3.3 Các điều kiện cơ bản áp dụng thành công đánh giá thực hiện công việc theo KPIs 11

1.1.3.4 So sánh với một số phương pháp đánh giá thực hiện công việc truyền thống 12 1.1.3.5 Ưu, nhược điểm của phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo KPIs 16 1.1.4 Đặc điểm của nhân viên gián tiếp 18

1.2 Quy trình và nội dung đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) 18

KPIs 18

1.2.2 Xây dựng tiêu chí về hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs

20

1.2.3 Xây dựng tiêu chí về năng lực nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs 20

1.2.4 Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá 20

1.2.5 Tổ chức thực hiện đánh giá thực hiện công việc 21

1.2.6 Hàm ý chính sách sau đánh giá thực hiện công việc 21

1.2.7 Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc 22

1.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) 25

1.3.1 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 25

1.3.2 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 25

1.3.3 Đặc điểm nhân sự của doanh nghiệp 25

1.3.4 Văn hóa doanh nghiệp 26

Tóm tắt chương 1 26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO LONG THỜI GIAN QUA 27

2.1 Giới thiệu về Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long 27

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 27

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 29

2.1.4 Sản phẩm, dịch vụ 29

2.1.5 Trình độ công nghệ 31

2.1.6 Hiệu quả kinh doanh 32

2.2 Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long 34

2.2.1 Bảng mô tả công việc 35

2.2.2 Tiêu chí đánh giá 37

2.2.3 Phương pháp đánh giá và người tham gia đánh giá 39

2.2.4 Tổ chức thực hiện đánh giá 44

2.2.6 Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc 47

2.3 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long 50 2.3.1 Ảnh hưởng của mục tiêu chiến lược của công ty 50

2.3.2 Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức 50

2.3.3 Ảnh hưởng của đặc điểm nhân viên gián tiếp 50

2.3.4 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp 51

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPIs) TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO LONG ĐẾN NĂM 2020 52

3.1 Mục tiêu phát triển của Bảo Long đến năm 2020 52

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 52

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 53

3.2 Quan điểm xây dựng giải pháp 55

3.2.1 Quan điểm 1: Hoạt động đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của Bảo Long 55

3.2.2 Quan điểm 2: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo KPIs dựa trên mục tiêu chiến lược của công ty, của từng bộ phận 55

3.2.3 Quan điểm 3: Sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo cấp cao và quyết tâm của đội ngũ nhân viên là yếu tố tiên quyết để áp dụng thành công hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo KPIs 56

3.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long đến năm 2020 57

3.3.1 Giải pháp 1: Xây dựng hệ thống Bảng mô tả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs 58

3.3.2 Giải pháp 2: Xây dựng tiêu chí về hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs 61

3.3.3 Giải pháp 3: Xây dựng tiêu chí về năng lực nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs 63

3.3.5 Giải pháp 5: Tổ chức thực hiện đánh giá khả thi 66 3.3.6 Giải pháp 6: Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá 69 3.3.7 Giải pháp 7: Hàm ý chính sách sau đánh giá phù hợp với Công ty 69 3.3.7.1 Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để xếp loại nhân viên 69 3.3.7.2 Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào xét tăng lương 71 3.3.7.3 Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào việc tính thưởng 71 3.3.7.4 Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để đào tạo nhân viên 72

KẾT LUẬN 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Hình 1 1: Khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng 9

Hình 1 2: Triển khai BSC qua các cấp 10

Hình 1 3: Quá trình quản trị theo mục tiêu 15

Hình 1 4: Phương pháp phân tích định lượng 16

Hình 1 5: Quy trình đánh giá thực hiện công việc 24

Hình 2 1: Mạng lưới kinh doanh Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long 28

Hình 2 2: Tỷ trọng doanh thu theo nghiệp vụ năm 2014 31

Hình 2 3: Khả năng quản lý dữ liệu theo số lượng khách hàng từ 2011-2015 32

Hình 2 4: Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh 2013-2014 33

Hình 3 1: Mục tiêu phát triển của Bảo Long đến năm 2020 52

Hình 3 2: Quy trình đánh giá thực hiện công việc 58

Hình 3 3: Quy trình xây dựng Bảng mô tả công việc 59

Bảng 1 1: Ưu nhược điểm của phương pháp đánh giá quản trị theo mục tiêu, phân tích định

lượng và KPI 17

Bảng 2 1: Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh 2013-2014 32

Bảng 2 2: Tóm tắt kết quả khảo sát về Bảng mô tả công việc 37

Bảng 2 3: Tóm tắt kết quả khảo sát về thực trạng tiêu chí đánh giá 39

Bảng 2 4: Biểu mẫu tự đánh giá cán bộ nhân viên năm 2014 của Bảo Long 40

Bảng 2 5: Biểu mẫu lãnh đạo trực tiếp đánh giá cán bộ nhân viên năm 2014 của Bảo Long 41 Bảng 2 6: Tóm tắt kết quả khảo sát phương pháp đánh giá và người tham gia đánh giá 43

Bảng 2 7: Tóm tắt kết quả khảo sát về thực trạng tổ chức thực hiện đánh giá 45

Bảng 2 8: Tóm tắt kết quả khảo sát về thực trạng về chính sách sau đánh giá 46

Bảng 2 9: Tóm tắt kết quả khảo sát về hiệu quả hoạt động đánh giá 47

Bảng 2 10: Tóm tắt kết quả khảo sát ý kiến về cải thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc 49

Bảng 3 1: Quy trình đánh giá thực hiện công việc theo KPIs 67

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

“Đánh giá thực hiện công việc là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách hệ thống hiệu quả công việc và năng lực nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kĩ năng có liên quan đến công việc” (Allenby và Jenkins, 2007, trang 2) Đánh giá thực hiện công việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân, vì vậy hoạt động đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp ngày nay

Tồng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long (Bảo Long) với đặc thù của ngành bảo hiểm phi nhân thọ, cơ cấu nhân viên được chia làm 2 nhóm: Nhân viên trực tiếp và Nhân viên gián tiếp, trong đó Nhân viên trực tiếp chiếm khoảng 84% số lượng nhân sự, Nhân viên gián tiếp chiếm 16% số lượng nhân sự Nhân viên gián tiếp làm việc tại trụ

sở chính với các phòng ban nhằm hỗ trợ và quản lý các đơn vị kinh doanh Hiện tại, các Nhân viên gián tiếp có hoạt động đánh giá thực hiện công việc mang tính hình thức, các chỉ tiêu đánh giá không gắn liền với hoạt động kinh doanh của các Nhân viên trực tiếp Ngoài ra, trong 6 tháng đầu năm 2015 Ban điều hành của công ty đã nhận được các phản hồi từ 16/22 công ty thành viên của Bảo Long về thái độ và năng lực hỗ trợ của các phòng ban gián tiếp này Vì vậy, Ban điều hành Bảo Long muốn gắn liền kết quả làm việc của các Nhân viên gián tiếp với kết quả kinh doanh của các Nhân viên trực tiếp nhằm tạo động lực thúc đẩy cho các nhân viên khối này làm việc hiệu quả hơn, hỗ trợ tối đa cho các đơn vị kinh doanh, từ đó làm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty Ngoài ra, các tiêu chí đánh giá không rõ ràng cũng như các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực không gắn liền với kết quả đánh giá, từ đó, các nhân viên gián tiếp tại Bảo Long nhận thấy hoạt động đánh giá thực hiện công việc hiện tại chỉ mang tính hình thức Vì vậy, giải pháp áp dụng chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs được đề xuất để đảm bảo mục tiêu này

Xuất phát từ vấn đề trên, tôi quyết định chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc củaNhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốtyếu KPIs tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằmcác mục tiêu:

- Thứ nhất, phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Nhân viên gián tiếp tại Bảo Long để xác định những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân gây ra những tồn tại đó;

- Thứ hai, đề xuất xây dựng mô hình đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp, từ đó nâng cao kết quả kinh doanh của Bảo Long

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Nhân viên gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về mặt không gian: Nghiên cứu trong phạm vi nội bộ các Nhân viên gián tiếp của Bảo Long Các ví dụ đề xuất áp dụng cho chức danh “Trưởng bộ phận Quản

lý tài chính” của Ban Tài chính Kế hoạch

+ Về mặt thời gian: nghiên cứu dựa trên số liệu được thu thập trong năm 2015 Các giải pháp được đề xuất áp dụng đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp thống kê mô tả và phương pháp định tính, cụ thể:

- Ở chương 2, để tìm hiểu cảm nhận của nhân viên gián tiếp về thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Bảo Long, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp với phương pháp khảo sát thông qua Bảng câu hỏi với Thang đó Likert 5 mức độ Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên nghiên cứu của

Phradhan và Chaudhury (2012) trích trong Nguyễn Thị Bích Thủy (2014)

+ Đối tượng khảo sát: 97 nhân viên gián tiếp tại Bảo Long

+ Phương pháp khảo sát: Tác giả gửi bảng câu hỏi khảo sát theo Phụ lục 03 trực

tiếp hoặc qua email của các nhân viên gián tiếp và nhận lại kết quả sau 1 tuần Địa điểm khảo sát: Trụ sở chính Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long, số

185 Điện Biên Phủ, Phường Đakao, Quận 1

+ Xử lý số liệu khảo sát: các số liệu sau khi thu thập được sẽ xử lý bằng phần mềm Excel 2007 để có được các dữ liệu thống kê

- Ở chương 3, nhằm mục đích xây dựng và đánh giá tính khả thi của giải pháp tác giả

sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với công cụ là phỏng vấn nhóm:

+ Đối tượng phỏng vấn: Đội dự án thực thi KPIs phỏng vấn 15 Giám đốc các phòng ban gián tiếp tại Trụ sở chính của Bảo Long

+ Dàn bài phỏng vấn chuyên gia được trình bày trong Phụ lục 05

- Bên cạnh đó, tác giả sử dụng các dữ liệu thứ cấp từ các nguồn: báo cáo tài chính trong 3 năm gần nhất, báo cáo nội bộ và các quy định có liên quan đến việc đánh giá thực hiện công việc của Bảo Long

5 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs)

Chương 2: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long thời gian qua

Chương 3: Hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng công ty Cổ phần Bảo hiềm Bảo Long đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPIs) 1.1 Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp

theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs

1.1.1 Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

1.1.1.1 Định nghĩa

Kết quả công việc cá nhân, phòng ban là sản phẩm của việc sử dụng các kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm và kĩ năng công việc để thực hiện các mục tiêu được giao Sau khi công việc được hoàn thành hoặc sau một khoảng thời gian nhất định, cá nhân hay phòng ban đều quan tâm đến việc đánh giá thực hiện công việc Các chương trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nhiệp bắt buộc phải chú trọng

và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về đánh giá thực hiện công việc Theo Nguyễn Ngọc Quân (2007), đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, thảo luận Hay đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách hệ thống hiệu quả công việc và năng lực nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng liên quan đến công việc (Allenby và Jenkins, 2007) Ngoài ra, Singh (2012) cho rằng đánh giá thực hiện công việc là một quá trình đánh giá, tổng hợp và phát triển công việc của một nhân viên theo các tiêu chuẩn định tính cũng như định lượng

Nhiều người cho rằng đánh giá thực hiện công việc chỉ là trách nhiệm của bộ phận Nhân sự Tuy nhiên, trong hầu hết các doanh nghiệp, người quản lý trực tiếp chịu trách

nhiệm về hoạt động của một nhóm thường là người thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của các nhân viên trong nhóm đó

Kết quả công việc và mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc là những tiêu chí rất quan trọng để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Ngoài ra, năng lực chuyên môn, thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân cũng là những yếu tố giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả làm việc của một nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phải được tiến hành một cách có hệ thống, thường xuyên, liên tục

Ngoài ra cần phải phân biệt rằng đánh giá thực hiện công việc khác với đánh giá nhân viên bởi vì bản chất của đánh giá thực hiện công việc là đánh giá công việc trong khi đối tượng của đánh giá nhân viên là con người

1.1.1.2 Ý nghĩa

Theo Kolawole và các cộng sự (2013), Trần Kim Dung (2011), đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mang lại nhiều ý nghĩa cho nhân viên, nhà quản lý cũng như doanh nghiệp, cụ thể:

- Đối với nhân viên, hoạt động đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin phản hồi về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc (Trần Kim Dung, 2011) Ngoài ra, hoạt động này còn tăng động lực làm việc của nhân viên khi họ biết những việc mình làm được ghi nhận và đánh giá một cách khách quan Những cổ vũ và hỗ trợ kịp thời của nhà quản lý cũng giúp nhân viên làm việc tích cực hơn

- Một trong những ý nghĩa tích cực của đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên, cụ thể từ kết quả của việc đánh giá doanh nghiệp sẽ xác định được người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở

lĩnh vực nào từ đó xây dựng được một chương trình đào tạo hiệu quả, thực sự đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp

- Đối với cấp quản lý, hoạt động đánh giá thực hiện công việc tạo điều kiện để truyền thông và giao tiếp giữa người quản lý và nhân viên, từ đó giúp người quản lý hiểu

rõ năng lực và kỹ năng của nhân viên, nhờ đó phân công và ủy thác công việc hiệu quả hơn, nhà quản lý tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của mình thông qua các phản hồi của nhân viên

- Đối với doanh nghiệp, hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng có nhiều ý nghĩa quan trọng Theo Trần Kim Dung (2011), hoạt động này cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…từ đó hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.2 Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs_Key Performance Indicators)

1.1.2.1 Định nghĩa

Theo Parmenter (2009), có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất trong doanh nghiệp: Chỉ

số kết quả cốt yếu (KRI) cho biết bạn đã làm được những gì với một chỉ tiêu, chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) cho biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể

- Chỉ số kết quả cốt yếu KRI như sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận trước thuế,

sự hài lòng của nhân viên…Đặc điểm chung của những chỉ số này là chúng là kết quả của nhiều hoạt động cho thấy người thực hiện có đang đi đúng hướng hay không mà không thể hiện được việc họ phải làm gì để cải thiện những kết quả đạt được Các chỉ số này thường được theo dõi định kì hàng tháng, hàng quý

- Chỉ số hiệu suất PI bổ sung cho chỉ số hiệu suất cốt yếu và được biểu thị cùng với các chỉ số này trên thẻ điểm cân bằng BSC của doanh nghiệp cũng như của từng phòng ban

- Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động mà đóng vai trò quan trọng đối với việc thành công của

tổ chức

Parmenter (2009) cũng nêu lên 7 đặc điểm của chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs, bao gồm:

- Thứ nhất, đây là chỉ số đánh giá phi tài chính Khi đặt kí hiệu đơn vị tiền tệ bên

cạnh một số đo lường, đó là chỉ số kết quả còn KPIs là chỉ số đo lường những vấn

đề sâu xa hơn Nó có thể là số lượt tiếp xúc với khách hàng tiềm năng, số lần gọi điện thoại/thoại để chăm sóc các khách hàng hiện hữu…

- Thứ hai, các chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs phải được đánh giá thường xuyên, có

thể là hàng ngày, hàng tuần Nếu chỉ số được theo dõi hàng quý hay hàng năm thì

đó là các chỉ số kết quả cốt yếu, là đánh giá những gì đã làm được KPIs là các chỉ

số hiện tại hoặc tương lai

- Thứ ba, KPIs chịu tác động bởi các nhà quản trị cấp cao

- Thứ tư, việc áp dụng KPIs đòi hỏi nhân viên phải hiểu về nó và có những hành

động điều chỉnh thích hợp

- Thứ năm, trong một tổ chức, KPIs có thể gắn với từng cá nhân riêng lẽ Điều này

có nghĩa là từ một kết quả đo lường theo KPIs, nhà quản lý sẽ có thể gắn trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể Vì vậy, chỉ số lợi nhuận kế toán trước thuế không phải là KPIs bởi vì nó không gắn với một nhà quản trị nào mà là kết quả của nhiều hoạt động của nhiều nhà quản trị khác nhau

- Thứ sáu, một chỉ số KPIs sẽ ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định

thành công và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ cân bằng điểm Nói cách khác, khi ban quản trị và nhân viên tập trung vào KPIs thì doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu đề ra trên mọi phương diện

- Thứ bảy, một chỉ số KPIs hiệu quả sẽ tạo nên tác động tích cực, tức là ảnh hưởng

đến các chỉ số đo lường hiệu suất khác như KRI, PI theo hướng tích cực

Ngoài ra, theo Parmenter (2009) KPIs được thiết lập cho một tổ chức bao gồm khoảng

100 chỉ số đo lường hướng vào phương diện hoạt động của tổ chức, trong đó một tổ chức nên có khoảng 10 chỉ số kết quả cốt yếu KRI, 80 chỉ số hiệu suất PI và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs

1.1.2.2 Ý nghĩa

Chỉ số đo lường hiệu suất được dùng trong quản trị nhằm đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất làm việc Các chỉ số này có thể được phân loại thành chỉ số kết quả cốt yếu, chỉ số hiệu suất và chỉ số hiệu suất cốt yếu

1.1.3 Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu

(KPIs)

1.1.3.1 Định nghĩa đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số KPIs

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs là việc

áp dụng các chỉ số KPIs cụ thể cho từng chức danh, từng phòng ban vào hoạt động đánh giá thực hiện công việc

1.1.3.2 Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số KPIs

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo KPIs nhằm giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình, đo lường được hiệu quả công việc của từng phòng ban, từng nhân viên Đặc biệt nó tạo ra liên kết về mục tiêu chiến lược của các cấp trong tổ chức và gắn kết với từng nhân viên thông qua việc thiết lập một hệ thống các KPIs xoay quanh bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là thuật ngữ được Kaplan và Norton (2011) dùng để mô tả cách thức một tổ chức đo lường hiệu suất theo hướng toàn diện hơn Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội

bộ và Học hỏi- phát triển Khung mẫu thẻ điểm cân bằng được nêu trong Hình 1.1

Hình 1.1: Khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Robert S.Kaplan và David.P Norton, “Thẻ điểm cân bằng, Biến chiến lược

thành hành động”, NXB Trẻ, 2011)

- Khía cạnh Học hỏi - phát triển bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái

độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ của cá nhân và doanh nghiệp Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào Trong mọi trường hợp, khả năng học hỏi và phát triển tạo nền móng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp

- Khía cạnh Quy trình nội bộ đề cập tới quy trình kinh doanh nội bộ Những chỉ số

trong thẻ điểm này cho phép nhà quản trị nắm rõ các quy trình nội bộ, tình hình kinh doanh và sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu cầu của khách hàng hay không Những chỉ số này phải do chính người hiểu rõ quy trình kinh doanh trong doanh nghiệp đưa ra

MỤC TIÊU THƯỚC ĐO CHỈ TIÊU BIÊN

PHÁP

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Chúng ta

đã xây dựng tốt những quy trình nào?

MỤC TIÊU THƯỚC

ĐO CHỈ TIÊU PHÁPBIÊN

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Chúng ta phải duy trì khả năng

để thay đổi

và phát triển như thế nào?

MỤC TIÊU THƯỚC ĐO CHỈ TIÊU BIÊN

- Khía cạnh Khách hàng đề cập đến khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu của việc hoạt động kinh doanh có nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trong có vẻ hứa hẹn

- Khía cạnh Tài chính hai tác giả không phủ nhận vai trò của các chỉ số tài chính

Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng hạn luôn là ưu tiên hàng đầu Các chỉ số đo lường về tài chính thể hiện khả năng doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu của cổ đông

Từ việc xây dựng 4 viễn cảnh cấp Công ty dựa trên chiến lược công ty, BSC sẽ được

triển khai đến các cấp phòng ban theo Hình 1.2

Hình 1.2: Triển khai BSC qua các cấp

(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P Norton, “Thẻ điểm cân bằng, Biến chiến lược

thành hành động”, NXB Trẻ, 2011)

PM của đơn vị kinh doanh

PM của phòng ban

Các KPI của bộ phận

Các KPI của Phòng Ban

Các KPI của nhóm

Các chỉ số trong toàn

bộ tổ chức

Tất cả

Một số

Chỉ những KPI phù hợp

1.1.3.3 Các điều kiện cơ bản áp dụng thành công đánh giá thực hiện công

việc theo KPIs

Mọi doanh nghiệp đều có thể đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo KPIs Tuy nhiên, tùy theo điều kiện mà mức độ áp dụng thành công khác nhau Theo Parmenter (2009), các điều kiện cơ bản để áp dụng thành công bao gồm:

- Thứ nhất, sự cam kết của lãnh đạo cấp cao: sự cam kết của lãnh đạo cao nhất của

doanh nghiệp tạo niềm tin cho nhân viên khi áp dụng phương pháp mới Sự cam kết của lãnh đạo bao gồm cam kết về sự thay đổi, đảm bảo cung cấp nguồn lực và giải quyết các khó khăn phát sinh trong quá trình áp dụng KPIs vào hoạt động đánh giá

- Thứ hai, sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngoài: doanh nghiệp hoàn toàn có

thể tự nghiên cứu để triển khai áp dụng KPIs vào hoạt động đánh giá Tuy nhiên, nếu có một chuyên gia tư vấn bên ngoài hỗ trợ thì tiến trình áp dụng sẽ nhanh và dễ đúng hướng hơn Lợi thế của chuyên gia tư vấn là kinh nghiệm và cách triển khai bài bản

- Thứ ba, thành lập nhóm dự án thực thi KPIs: tùy theo quy mô của tổ chức, một

nhóm dự án từ hai đến bốn người nên được thành lập, họ là những người được đào tạo bài bản và hiểu rõ về KPIs Nhóm này sẽ có khả năng thực hiện dự án áp dụng KPIs vào hoạt động đánh giá với các điều kiện được hỗ trợ từ đội ngũ quản trị cấp cao cũng như từ các nhân viên trong tổ chức

- Thứ tư, có sự liên kết các chỉ số đo lường với chiến lược của công ty: các chỉ số đo

lường sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không có sự liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các mục tiêu chiến lược của tổ chức Khi chiến lược được triển khai đến từng nhân viên qua các chỉ tiêu, nhân viên biết mình cần làm gì và đóng góp như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức

- Thứ năm, phổ biến hệ thống đánh giá theo KPIs đến tất cả nhân viên trong tổ chức:

nhóm dự án và ban quản trị cấp cao cần chia sẽ thông tin thật cởi mở và trung thực

để thuyết phục nhân viên về sự cần thiết phải thay đổi, chỉ ra những gì cần làm trong quá trình thay đổi, thu hút sự hứng thú của nhân viên để họ mong muốn tham gia, xác định các phản ứng đối nghịch với sự thay đổi khi áp dụng hệ thống đánh giá này

- Thứ sáu, mô tả công việc rõ ràng: Khi doanh nghiệp áp dụng KPIs, mô tả công

việc các chức danh cũng cần tiến hành theo phương pháp KPIs Các nhiệm vụ và chỉ tiêu đánh giá kết quả đầu ra cần gắn với các chỉ số đo lường hiệu suất, từ đó căn

cứ để đánh giá nhân viên rõ ràng, đáp ứng được tiêu chuẩn SMART (Cụ thể, Đo lường được, Phù hợp với thực tiễn, Có thể tin cậy được, Thời gian thực hiện)

- Thứ bảy, xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả KPIs: Việc lưu đầy đủ các chỉ số đo

lường hiệu suất giúp các cấp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng như điều chỉnh bổ sung các KPIs cấp công ty, phòng ban, cá nhân Kết quả các đợt đánh giá cũng được lưu đầy đủ để so sánh sự tiến bộ của nhân viên theo thời gian

- Cuối cùng, gắn kết quả đánh giá với chế độ đãi ngộ: Về lâu dài, nhân viên cần thấy

được quyền lợi cũng như trách nhiệm của họ gắn với các KPIs Do đó, Nhóm dự án thực thi cùng đội ngũ lãnh đạo cấp cao cần xây dựng chính sách đãi ngộ dựa trên kết quả đạt được theo KPIs của nhân viên từ đó khuyến khích nhân viên nỗ lực cải tiến kết quả công việc

1.1.3.4 So sánh với một số phương pháp đánh giá thực hiện công việc truyền

thống

Ngoài phương pháp đánh giá theo KPIs, hiện nay các doanh nghiệp vẫn áp dụng các phương pháp đánh giá khác như: Phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành

vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng (theo Trần Kim Dung, 2011)

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đây là phương pháp đánh giá đơn giản và

được sử dụng nhiều trong các doanh nghiệp nhỏ Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người

có kết quả giỏi nhất, hoặc ngược lại, về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc…Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất Phương pháp này rất khó áp dụng trong các doanh nghiệp có quy mô lớn, công việc đa dạng

- Phương pháp so sánh cặp: cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên,

tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người đánh giá tốt hơn hẳn sẽ cho 4 điểm, người đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm, người đánh giá tốt hơn sẽ cho 3 điểm, người đánh giá yếu hơn sẽ cho 1 điểm, nếu hai người đánh giá ngang bằng nhau sẽ đều được cho 2 điểm Khi tổng hợp sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất Phương pháp này cũng chỉ phù hợp cho các doanh nghiệp nhỏ, dưới 15 người vì nếu nhiều hơn thì số cặp quá nhiều khiến cho việc so sánh trở nên khó khăn

- Phương pháp bảng điểm: mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ

thực hiện theo các tiêu chí về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi… trong công việc, sau đó tổng lại họ sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó Phương pháp này đơn giản và được sử dụng khá rộng rãi

- Phương pháp lưu giữ: người quản lý ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay

những kết quả tốt trong thực hiện công việc của nhân viên Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại Do đó, nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Đối với nhân viên đã có những sai sót lớn, người quản

lý sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa Phương pháp này sẽ nhắc nhở các nhà quản lý về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc Phương pháp này cũng chỉ phù hợp với tổ chức có bộ máy cơ cấu tổ chức nhỏ gọn

- Phương pháp quan sát hành vi: phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan

sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên Phương pháp này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc, ngoài ra lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: người lãnh đạo bộ phận cùng nhân viên xây

dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho kì tương lai dựa trên mục tiêu của bộ phận và của tổ chức, sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu Các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng Phương pháp đánh giá theo quản trị mục tiêu được thực hiện trình tự

theo lưu đồ được nêu trong Hình 1.3

Hình 1.3: Quá trình quản trị theo mục tiêu

(Nguồn: Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TPHCM, 2011)

- Phương pháp phân tích định lượng: Đây là phương pháp phát triển cụ thể hơn

của phương pháp bảng điểm Trước hết, người lãnh đạo bộ phận xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc, tiếp theo phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc, đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố đó và cuối cùng là đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên Trình tự thực hiện phương pháp đánh giá theo phân tích định lượng được thể hiện theo lưu

nhược điểm của 3 phương pháp này được thể hiện trong Bảng 1.1

Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công

việc cảu nhân viên

Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên, căn cứ điểm số trung bình của các yêu cầu và trọng số của yêu cầu đó

Xác định các tiêu chí, yêu cầu chủ yếu khi

thực hiện công việc

Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém.Có minh họa cụ thể từng mức độ

Bảng 1.1: Ưu nhược điểm của phương pháp đánh giá quản trị theo mục tiêu,

- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển

- Giúp doanh nghiệp dễ dàng so sánh và phân loại nhân viên

- Giúp nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên

- Giúp cho nhân viên hiểu được những điểm mạnh, điểm yếu của

họ trong quá trình thực hiện công việc, từ đó điều chỉnh để tốt hơn

- Giúp cho việc thiết lập

và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việc xây dựng các mục tiêu cụ thể đến từng cá nhân

- Giúp định hướng hành

vi một cách có hệ thống trong quá trình hoạt động của nhân viên trong công ty

- Cơ sở để đánh giá công việc của bộ phận,

cá nhân một cách rõ ràng

Nhược điểm - Khi mục tiêu đặt ra

không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian

- Thường chú trọng quá nhiều vài các mục tiêu

đó lường được, do đó

có thể giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm công việc

- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để

- Khó khăn trong việc gắn kết mục tiêu của

cá nhân với chiến lược của công ty

- Nếu như ban lãnh đạo cấp cao thiếu cam kết, các nhà quản lý và nhân viên không dành

đủ thời gian cần thiết thì việc đánh giá theo KPIs chỉ mang tính hình thức, không phát huy được lợi ích

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

1.1.4 Đặc điểm của nhân viên gián tiếp

Trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực dịch vụ, nhân viên thường được chia làm hai

bộ phận, bao gồm nhân viên gián tiếp và nhân viên trực tiếp Nhân viên trực tiếp là thường là bộ phận bán hàng, kết quả công việc của họ thường gắn liền với các chỉ tiêu

về doanh thu, chi phí và lợi nhuận, vì vậy các công ty thường trả lương cho bộ phận này dựa trên doanh thu mà họ mang lại cho công ty Ngược lại, nhân viên gián tiếp thường thuộc các phòng ban quản lý, hỗ trợ cho bộ phận trực tiếp Vì vậy, ở một số công ty, nhân viên của bộ phận gián tiếp thường có các chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc không gắn liền với các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận của công ty, từ đó mức lương họ được nhận thường là cố định hàng tháng, phụ thuộc vào vị trí, năng lực

và kinh nghiệm của mỗi nhân viên

Xuất phát từ những đặc điểm về hệ thống đánh giá thực hiện công việc và trả công của các nhân viên gián tiếp, bộ phận này đôi khi không nỗ lực hết sức để hỗ trợ cho bộ phận trực tiếp trong việc bán hàng, gia tăng doanh thu cho công ty Vì vậy, việc gắn các mục tiêu, chiến lược của công ty vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên gián tiếp là hết sức cần thiết và đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy

bộ phận này hỗ trợ tối đa, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của toàn công ty

1.2 Quy trình và nội dung đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs)

1.2.1 Xây dựng hệ thống Bảng mô tả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs

Xây dựng Bảng mô tả công việc cho từng vị trí của từng phòng ban là công việc đầu tiên trong việc đánh giá thực hiện công việc Theo Trần Kim Dung (2011), Bảng mô tả công việc là kết quả có được sau khi phân tích công việc, từ đó giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Tất nhiên, để xây dựng được Bảng mô tả công việc cho từng cá nhân, chúng ta cần phải bắt đầu từ mục tiêu chiến lược, các yếu tố thành công then chốt của Công ty, từ đó xây dựng BSC của Công ty rồi đến các BSC của các phòng ban, sau đó việc phân tích công việc và xây dựng Bảng mô tả công việc cho từng cá nhân trong phòng ban được thực hiện Tiến hành theo trình tự như vậy, Bảng mô tả công việc của nhân viên sẽ gắn chặt với mục tiêu của phòng ban cũng như chiến lược của công ty

Các nội dung chủ yếu của Bảng mô tả công việc bao gồm:

- Nhận diện công việc: bao gồm tên công việc, mã số công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, người thực hiện và người phê duyệt bảng mô tả công việc

- Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt vì sao cần có chức danh công việc đó trong công

ty Người thực hiện công việc đó cần đảm bảo cho tổ chức đạt mục tiêu gì

- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: ghi rõ mối quan hệ của người thực hiện công việc với những người khác trong và ngoài doanh nghiệp

- Chức năng, trách nhiệm trong công việc: liệt kê các chức năng chính, sau đó giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong chức năng chính đó

- Thẩm quyền của người thực hiện công việc: xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hạn trong các quyết định về mặt tài chính, nhân sự, thông tin để người thực hiện công việc có thể hoàn thành nhiệm vụ

- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: các tiêu chí đo lường, đánh giá cụ thể đối với từng chức năng, nhiệm vụ của công việc

- Điều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như làm thêm giờ, mức độ ô nhiễm, tiếng ồn trong công việc

Như vậy, mỗi chức danh của từng phòng ban phải có một bảng mô tả công việc bao gồm đầy đủ các nội dung trên nhằm xác định những yêu cầu, đặc điểm của công việc

từ đó đánh giá đúng kết quả thực hiện công viên của các nhân viên thuộc chức danh đó

1.2.2 Xây dựng tiêu chí về hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs

Bước tiếp theo trong quá trình đánh giá, các nhà quản lý cần xác định các tiêu chí đánh giá, tiêu chí đánh giá kết quả công việc của nhân viên bao gồm tiêu chí về hiệu quả công việc và tiêu chí về năng lực nhân viên

Tiêu chí về hiệu quả công việc có thể suy ra từ bảng mô tả công việc Ngoài ra, các tiêu chí này cần đáp ứng nguyên tắc SMART (Theo Trần Kim Dung, 2011):

- Cụ thể, chi tiết (S): Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt

- Đo lường được (M): Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán

- Phù hợp với thực tiễn (A): Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý

- Có thể tin cậy được (R): Các tiêu chí đo lường kết quả công việc phải nhất quán, đáng tin cậy Tức là, những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên thì phải có kết luận không quá khác nhau về kết quả công việc của nhân viên đó

- Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (T): Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định

Một số tiêu chí về hiệu quả công việc được thể hiện trong Phụ lục 11

1.2.3 Xây dựng tiêu chí về năng lực nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs

“Năng lực nhân viên được thể hiện thông qua: Nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện.” (Trần Kim Dung, 2011) Ở mỗi chức danh nhất định, người thực hiện công việc cần có những năng lực cụ thể

1.2.4 Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá

Các đối tượng có thể tham gia đánh giá bao gồm:

- Cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên 2 bậc:

Điều này tránh được sự thiên vị từ phía một cán bộ quản lý và tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm áp lực cho các cán bộ quản lý khi phải đánh giá quá nhiều nhân viên cùng một lúc

- Đồng nghiệp của người được đánh giá: đánh giá về mức độ hợp tác, trong công

việc Điều này khuyến khích tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc

- Nhân viên cấp dưới của người được đánh giá: đánh giá về uy tính lãnh đạo, và

sự phân công, hỗ trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao

- Khách hàng: Nếu các tiêu chí đánh giá bao gồm năng lực phục vụ, thái độ phục vụ

khách hàng thì các khách hàng sẽ tham gia đánh giá Trường hợp, đối với các nhân viên gián tiếp, khách hàng chính là các bộ phận bên trong của doanh nghiệp

- Tự đánh giá: Nhân viên tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo quy định

Những người tham gia đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các

kỹ năng đánh giá Ngoài ra, người tham giá đánh giá cần phải hiểu được các tiêu chí đánh giá

1.2.5 Tổ chức thực hiện đánh giá thực hiện công việc

Người thực hiện đánh giá phân tích kết quả thực hiện với các tiêu chí về hiệu quả công việc cho từng chức danh được đánh giá Sau đó, nhà quản lý cần thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

1.2.6 Hàm ý chính sách sau đánh giá thực hiện công việc

Sau khi đánh giá hiệu quả công việc, nhà quản lý cần dành nhiều thời gian để vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo các chỉ tiêu này là khả thi, nhà lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và các chương trình hành

động cụ thể của nhân viên trong từng khoảng thời gian nhất định Ngoài ra, các phần thưởng và hệ thống trả lương cần phải phù hợp với kết quả đánh giá

1.2.7 Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc

Để hoạt động đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả, doanh nghiệp áp dụng cần đảm bảo không mắc phải các sai lầm sau:

- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Đôi khi người đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về các tiêu chí đánh giá, sự khác nhau giữa các mức độ xuất sắc, khá, trung bình của một tiêu chí đánh giá Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể,

sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác vị coi là trung bình hoặc các người đánh giá khác nhau có quan điểm khác nhau về một tiêu chí khi đánh giá nhân viên

- Lỗi thiên kiến: Người đánh giá có xu hướng chỉ dựa vào một đặc điểm nào đó của nhân viên để làm cơ sở đánh giá các điểm khác vì vậy kết quả đánh giá bị sai lệch Theo Allenby và Jenkins (2007), người đánh giá có thể bị ảnh hưởng bới bốn yếu tố sau: sự phù hợp về cá tính, sở thích giữa người đánh giá và nhân viên; ấn tượng bề ngoài; ấn tượng về năng lực; sự đối nghịch giữa người đánh giá và nhân viên Để trách mắc phải lỗi này người đánh giá cần quan tâm đến những điểm khác nhau giữa các tiêu chí đánh giá, hiểu rõ bản chất của mỗi tiêu chí đánh giá và những hành

vi thể hiện tiêu chí đó

- Xu hướng thái quá: người lãnh đạo có xu hướng xếp nhân viên vào hạng cao hoặc hạng thấp Ví dụ, nếu thang phân loại từ 1 đến 5, người đánh giá có khuynh hướng xếp phần lớn nhân viên ở loại 4,5 hoặc 1,2 Allenby và Jenkins (2007) cũng nêu ra những nguyên nhân cho xu hướng này: đánh giá cá nhân thông qua tập thể, người đánh giá lấy cá nhân mình làm chuẩn mực, người đánh giá có yêu cầu quá cao Để hạn chế lỗi này xảy ra người đánh giá cần hiểu chính xác các thang bậc trong đánh

giá hiệu quả công việc, với những tiêu chuẩn nào thì một nhân viên được đánh giá

là tốt Ngoài ra, việc nhiều người tham gia đánh giá cũng góp phần khắc phục được lỗi này

- Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Người đánh giá có khuynh hướng đánh giá tất cả nhân viên như nhau, đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém Nguyên nhân dẫn đến lỗi này bao gồm: Chuẩn mực hiệu quả công việc không rõ ràng, quan điểm sai lầm của người đánh giá về mức trung bình, tránh rủi ro (Theo Allenby và Jenkins, 2007) Để tránh hạn chế lỗi này, doanh nghiệp cần xây dựng các chuẩn mực rõ ràng cho mỗi tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc và người đánh giá cần được huấn luyện kĩ năng, kiến thức về đánh giá

- Lỗi định kiến: người đánh giá thường có khuynh hướng đánh giá theo cảm tính cá nhân Một ấn tượng của người đánh giá về nhân viên có thể ảnh hưởng quyết định lên kết quả đánh giá Ngoài ra, các đặc điểm cá nhân như tuổi tác, quê quán, ngoại hình, giới tính… cũng ảnh hưởng đến kết quả đánh giá Để khắc phục lỗi này, người đánh giá cần thu thập càng nhiều thông tin càng tốt và cố gắng không dựa quá nhiều vào một bằng chứng

Quy trình đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs được nêu

trong Hình 1.5

Hình 1.5: Quy trình đánh giá thực hiện công việc

(Nguồn: Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ

Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực

hiện công việc Hàm ý chính sách sau đánh giá thực hiện công

việc

1.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc

của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI)

1.3.1 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Parmenter (2009) cho rằng các chỉ số đo lường hiệu suất sẽ không có tác dụng nếu không được liên kết với các yếu tố quyết định thành công và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nếu truyền tải được tầm nhìn,

sự mệnh và mục tiêu chiến lược của mình, điều này phải được thực hiện sao cho nhân viên và ban quản trị đều cảm nhận được tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược đó thông qua công việc hàng ngày của mình Vì vậy, các chỉ số đo lường hiệu suất của công ty, của phòng ban hay của từng chức danh cũng cần phải gắn liền với mục tiêu chiến lược, sứ mệnh và tầm nhìn của công ty, từ đó mỗi nhân viên sẽ biết được mình cần phải làm gì

và đóng góp như thế nào cho một tổ chức

1.3.2 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Theo Grunds và các đồng sự (2007), doanh nghiệp có nhiều cấp độ quản lý và nhiều chức danh thì việc xây dựng bảng mô tả công việc càng trở nên phức tạp và đòi hỏi phải phân tích công việc cụ thể hơn Từ đó, việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc và tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên là phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian, chuyên môn hơn Ngoài ra, việc đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại các doanh nghiệp lớn, có nhiều chức danh đòi hỏi nhiều công sức, thời gian, tiền bạc và cần phải thuê đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp từ bên ngoài

1.3.3 Đặc điểm nhân sự của doanh nghiệp

Đặc thù ở mỗi bộ phận công việc cũng sẽ ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc (Alberto và các đồng sự, 2011) Cụ thể, mỗi bộ phận khác nhau sẽ có các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc và tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên khác nhau

Ngoài ra, người tham gia đánh giá cũng thay đổi tùy theo từng bộ phận Cụ thể, đối với nhân viên gián tiếp, với đặc thù công việc là hỗ trợ và quản lý các nhân viên thuộc bộ phận trực tiếp nên các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc của họ thường chiếm tỷ trọng lớn ở các khía cảnh: quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển nhiều hơn là khía cạnh tài chính và khách hàng Tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá thuộc khía cạnh tài chính và khách hàng cũng phải chiếm một tỷ lệ đáng kể để đảm bảo gắn kết quả các nhân viên gián tiếp với bộ phận gián tiếp và với chiến lược của công ty

Tương tự, người tham gia đánh giá nhân viên gián tiếp chủ yêu là bản thân nhân viên, cán bộ quản lý, đồng nghiệp cấp dưới và đôi khi là khách hàng

1.3.4 Văn hóa doanh nghiệp

Công đoàn và đoàn thể là một trong những yếu tố có ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs Từ kết quả đánh giá, doanh nghiệp sẽ có những hành động cụ thể về nguồn nhân lực như đào tạo, thuyên chuyển, trả công, khen thưởng Một số hoạt động sẽ chịu áp lực từ công đoàn của công ty như thuyên chuyển, trả công nhân viên

Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá Cụ thể, văn hóa coi trọng tính tập thể, sợ mất lòng sẽ khiến cho hoạt động đánh giá thường mắc lỗi

xu hướng thái quá hoặc xu hướng trung bình chủ nghĩa, tức là đánh giá cá nhân thông qua tập thể, đánh giá mọi người như nhau

Tóm tắt chương 1

Chương 1, Tác giả đã tìm hiểu cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs, bao gồm các nội dung: Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo KPIs, Quy trình và nội dụng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo KPIs, Một số yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo KPIs

Cơ sở lý luận này là tiền đề để tác giả phân tích thực trạng cũng như đề xuất giải pháp

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BẢO LONG THỜI GIAN QUA

2.1 Giới thiệu về Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long (Bảo Long) được thành lập và chính thức

đi vào hoạt động kinh doanh bảo hiểm vào ngày 11/07/1995 với tên gọi là Công ty Cổ phần Bảo hiểm Nhà Rồng Bảo Long là Công ty cổ phần đầu tiên hoạt động trên lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam và đã được Bộ Tài chính cấp Giấy chứng nhận

đủ tiêu chuẩn và điều kiện hoạt động kinh doanh bảo hiểm số 05TC/GCN

Ngày 14/5/2012 Bộ Tài chính cấp Giấy phép điều chỉnh số 05/GPĐC16/KDBH chấp thuận việc đổi tên Công ty Cổ phần Bảo hiểm Nhà Rồng thành Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long (Bảo Long) Với 20 năm hoạt động và phát triển, đến nay Bảo Long đã phủ mạng lưới hoạt động trên khắp các tỉnh thành cả nước với 22 Công ty thành viên trực thuộc và 01 Văn phòng đại diện

Ngày 07/01/2015, Bảo Long chính thức tăng vốn điều lệ từ 336.345.000.000 đồng lên 403.614.000.000 đồng

Theo thời gian, bằng uy tín của mình, Bảo Long đã xây dựng được mối quan hệ tốt với những tập đoàn bảo hiểm, tái bảo hiểm hàng đầu thế giới như: Munich Re – Singapore, CCR – France, ACR – Singapore, Swiss Re – Malaysia … với năng lực tài chính, đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm và mạng lưới chi nhánh trải dài khắp các tỉnh, thành phố, Bảo Long có khả năng đáp ứng được mọi nhu cầu bảo hiểm của khách hàng

Với phương châm “Đồng hành, đồng chia sẻ” Bảo Long không ngừng cải tiến để mang lại dịch vụ tốt nhất cho các khách hàng của mình Cùng với sự phát triển của nền kinh

tế Việt Nam, cùng với sự phát triển của Bảo Long, Bảo Long đã và luôn sẵn sàng đồng

hành cùng các nhà đầu tư Việt Nam mở rộng thị trường bảo hiểm đến với các thị trường trong khu vực như: Lào, Camphuchia, Myanmar

Hình 2.1: Mạng lưới kinh doanh Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long

(Nguồn: Báo cáo thường niênTổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long năm 2014)

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

- Tầm nhìn: Trở thành Công ty Bảo hiểm được tín nhiệm hàng đầu tại Việt Nam

- Sứ mệnh: Luôn đồng hành và mang đến sự an tâm cho khách hàng, đóng góp thiết thực vào sự phát triển bền vững và thịnh vượng cho cộng đồng và xã hội

- Giá trị cốt lõi:

 Khách hàng luôn là trọng tâm

 Nền tảng tài chính vững chắc

 Sản phẩm phù hợp, đa dạng

 Chất lượng, dịch vụ hoàn hảo

 Đội ngũ chính trực, chuyên nghiệp

 Đề cao giá trị xã hội

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự

Tổng số cán bộ nhân viên của Bảo Long tính đến 31/12/2014 là 625 người (Không bao

gồm thành viên Hội đồng quản trị và Ban Kiểm soát) được tổ chức như Phụ lục 10 Với cơ cấu tổ chức được trình bày trong Phụ lục 10, nhân sự của Bảo Long được chia

làm 2 bộ phận: bộ phận gián tiếp bao gồm các cán bộ quản lý và các nhân viên thuộc

20 phòng ban hỗ trợ và bộ phận trực tiếp là các đơn vị thành viên

Nhân viên của bộ phận gián tiếp bao gồm 106 người với vai trò là hỗ trợ cũng như quản lý hoạt động kinh doanh của các đơn vị thành viên Các nhân viên thuộc bộ phận này được hưởng mức lương cố định hàng tháng trong khí đó nhân viên của các đơn vị kinh doanh được hưởng lương theo tỷ lệ % của doanh thu

Ngoài ra, Bảo Long còn có hệ thống gồm 659 đại lý để đáp ứng nhu cầu của khách hàng khắp cả nước, trong đó có 648 đại lý là cá nhân và 11 đại lý là tổ chức

2.1.4 Sản phẩm, dịch vụ

Bảo Long đã không ngừng xây dựng và cải thiện các sản phẩm bảo hiểm của mình nhằm đáp ứng đầy đủ các nhu cầu đa dạng của mọi đối tượng khách hàng Cho đến nay, với hơn 100 sản phẩm khác nhau, Bảo Long đã cung cấp tất cả các sản phẩm bảo hiểm và tái bảo hiểm cho thị trường trong nước và quốc tế

Các nhóm sản phẩm bảo hiểm:

- Nhóm Bảo hiểm Xe cơ giới: là nghiệp vụ chủ lực của Bảo Long, bảo hiểm các rủi

ro Trách nghiệm nhân sự, vật chất xe…cho mọi phương tiện vận chuyển từ xe máy,

xe con, xe khách, xe tải…đến các ô tô chuyên dùng

- Nhóm Bảo hiểm Hàng hóa: là nghiệp vụ bảo hiểm bảo vệ mọi rủi ro cho hàng hóa

trong quá trình vận chuyển trên bất kỳ phương tiện vận chuyển trong phạm vi toàn quốc và toàn thế giới

- Nhóm Bảo hiểm Tài sản và Bảo hiểm Trách nhiệm: là nghiệp vụ bảo hiểm chủ

lực và mang lại hiệu quả cao của Bảo Long với các sản phẩm phù hợp và đa dạng dành cho mọi loại hình tài sản như Nhà tư nhân; Nhà xưởng; Văn phòng…từ rủi ro hỏa hoạn đến mọi rủi ro

- Nhóm Bảo hiểm hỗn hợp: là nghiệp vụ bảo hiểm nhằm bảo vệ đầy đủ và trọn vẹn

cho các doanh nghiệp như bảo hiểm giải thưởng Golf; bảo hiểm chống hành vi gian lận; bảo hiểm tội phạm máy tính điện tử…

- Nhóm Bảo hiểm Con người: là nghiệp vụ bảo hiểm truyền thống của Bảo Long

với trên 22 sản phẩm đáp ứng các nhu cầu thuộc các lĩnh vực: Bảo hiểm cho Người lao động, cho học sinh sinh viên; Bảo hiểm du lịch; Bảo hiểm tai nạn, ốm đau, bệnh tật

- Nhóm Bảo hiểm Kỹ thuật: là nghiệp vụ bảo hiểm đảm bảo chắc chắn và đầy đủ

mọi tổn thất liên quan đến công trình xây dựng, lắp đặt các thiết bị máy móc…và những thiệt hại đối với bên thứ ba

Tỷ trọng doanh thu theo từng nhóm sản phẩm được thể hiện trong Hình 2.2 dưới đây

Hình 2.2: Tỷ trọng doanh thu theo nghiệp vụ năm 2014

(Nguồn: Báo cáo thường niênTổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long

năm 2014)

2.1.5 Trình độ công nghệ

Hiện tại, Bảo Long đang sử dụng hạ tầng công nghệ hiện đại từ Công ty TNHH Giải pháp Phần mềm CMC đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2008, ISO 27001 và CMMi 5 với hệ thống phần mềm bảo hiểm đảm bảo phục vụ khách hàng trực tiếp và khách hàng online Ngoài ra, Bảo Long cũng liên tục nâng cấp hệ thống phần mềm và nền tảng công nghệ với các đối tác trong nước như CMC và nước ngoài để nâng cao năng lực phục vụ khách hàng.Hệ thống công nghệ thông tin hiện tại của Bảo Long có khả năng quản lý cơ sở dữ liệu lên đến 5 triệu khách hàng Khả năng sử dụng công nghệ thông tin để quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng không ngừng tăng trong giai đoạn 2011-2015,

Con người

Kỹ thuật Tàu