(Luận văn thạc sĩ) các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng bảng điểm cân bằng (BSC balanced scorecard) đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố hồ chí minh

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sĩ “ Những nhân tố ảnh hưởng đên việc vận dụng Bảng điểm cân bằng BSC - Balanced Scorecard đối với các Doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Thàn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

- -TẠ LÊ NGÂN HÀ

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG

BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC- BALANCED

SCORECARD) ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ

VÀ VỪA TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2019

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

- -TẠ LÊ NGÂN HÀ

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG

BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC- BALANCED

SCORECARD) ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ

VÀ VỪA TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHẠM QUANG HUY

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sĩ “ Những nhân tố ảnh hưởng đên việc vận dụng Bảng điểm cân bằng (BSC - Balanced Scorecard) đối với các Doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu khoa học

do chính tác giả thực hiện với sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học TS Phạm Quang Huy Dữ liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào trước đó Tất cả nội dung được kế thừa, thao khảo đều được tác giả trích dẫn đầy đủ và ghi nguồn cụ thể trong danh mục tài liệu tham khảo theo quy định của nhà trường

Tác giả luận văn

Tạ Lê Ngân Hà

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG BIỂU

TÓM TẮT LUẬN VĂN

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

2.Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.Phương pháp nghiên cứu

5 Những đóng góp của nghiên cứu

6 Kết cấu của luận văn

CHƯƠNG 1 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1

1.1 Tổng quan các nghiên cứu liên quan 1

1.1.1 Các nghiên cứu nước ngoài: 1

1.1.2 Các nghiên cứu trong nước 4

1.2 Nhận xét từ các nghiên cứu trước 8

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 9

CHƯƠNG 2 10

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 10

2.1 Cơ sở lý luận về doanh nghiệp nhỏ và vừa 10

2.1.1 Khái niệm về doanh nghiệp nhỏ và vừa 10

2.1.2 Tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa 10

2.1.2.1.Tiêu chuẩn xác định của một số quốc gia trên thế giới 10

2.1.2.2.Tiêu chuẩn xác định tại Việt Nam 11

2.1.3 Đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ và vừa 13

2.2 Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng: 14

2.2.1 Khái niệm về Bảng điểm cân bằng: 14

2.2.1.1 Khía cạnh Tài chính 15

2.2.1.2 Khía cạnh Khách hàng 16

2.2.1.3 Khía cạnh về Quy trình nội bộ 16

2.2.1.4 Khía cạnh về Đào tạo và phát triển 18

2.2.2 Mối quan hệ nhân quả trong mô hình BSC 18

2.2.3 Chức năng của BSC 20

2.2.3.1 BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường 20

2.2.3.2 BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược 20

2.2.3.3 BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông 21

2.2.4 Các bước triển khai áp dụng BSC 21

2.3 Mô hình chấp nhận công nghệ (TAM) 23

2.4 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 25

2.4.1 Mô hình nghiên cứu 25

2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu 27

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 28

CHƯƠNG 3 29

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

3.1 Quy trình nghiên cứu 29

3.2 Phương pháp nghiên cứu 32

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 32

3.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 37

3.2.2.1 Thiết kế mẫu 37

3.3 Phương pháp chọn mẫu 38

3.4 Quy trình xử lý dữ liệu 38

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 39

CHƯƠNG 4 40

KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 40

4.1 Mức độ tác động của các yếu tố đến việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM 40

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo 40

4.1.2 Phân tích nhân tố khám phá 41

4.1.2.1 Phân tích nhân tố khám phá cho các yếu tố độc lập 41

4.1.2.2 Phân tích nhân tố khám phá cho yếu tố phụ thuộc 43

4.1.3 Kiểm định sự tương quan của các yếu tố đến việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM 45

4.1.4 Kiểm định mức độ tác động của các yếu tố đến việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM 46

4.1.5 Kiểm định các giả định thống kê của mô hình 47

4.2 Thảo luận kết quả nghiên cứu 50

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 56

CHƯƠNG 5 57

KẾT LUẬN VÀ GỢI Ý CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ 57

5.1 Kết luận 57

5.2 Gợi ý chính sách quản trị 58

5.2.1 Đối với tính dễ sử dụng 58

5.2.2 Đối với quy mô doanh nghiệp 58

5.2.3 Đối với yếu tố nhận thức của nhà quản trị 58

5.2.4 Đối với yếu tố chi phí sử dụng 60

5.2.5 Đối với yếu tố chiến lược kinh doanh 61

5.2.6 Đối với yếu tố lợi ích sử dụng BSC 62

5.3 Hạn chế của nghiên cứu 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng tổng kết các nghiên cứu trước đây

Phụ lục 2: Danh sách doanh nghiệp tham gia khảo sát

Phụ lục 3: Thang đo sơ bộ

Phụ lục 4: Bảng câu hỏi thảo luận nhóm

Phụ lục 4 (tiếp theo): Kết quả phương pháp thảo luận nhóm

Phụ lục 5: Bảng khảo sát chính thức

Phụ lục 6: Kết quả nghiên cứu

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DNNVV Small and Medium-sized Enteprises Doanh nghiệp nhỏ và vừa

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Bốn khía cạnh của mô hình BSC 15

Hình 2.2 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC 19

Hình 2.3 Các bước triển khai BSC 22

Hình 2.4 Mô hình TAM 25

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 27

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 29

Hình 4.1 Đồ thị phân tán phần dư chuẩn hóa 48

Hình 4.2 Đồ thị phân phối chuẩn phần dư 49

Hình 4.3 Đồ thị Q-Qplot của phần dư 49

Hình 4.4 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh với hệ số chuẩn hoá 51

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Bảng chỉ tiêu xếp loại DNVVV 12

Bảng 2.2 Các yếu tố trong mô hình nghiên cứu 26

Bảng 2.3 Giả thuyết nghiên cứu 27

Bảng 3.1 Thang đo sơ bộ 30

Bảng 3.2 Các bước tiến hành nghiên cứu 32

Bảng 3.3 Kết quả thảo luận nhóm về các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp 33

Bảng 3.4 Thang đo được hiệu chỉnh sau khi thảo luận nhóm 34

Bảng 3.5 Phân bố khảo sát 38

Bảng 4.1 Kết quả đánh giá sơ bộ các thang đo bằng Cronbach’s Alpha 40

Bảng 4.2 Giá trị KMO và kiểm định Bartlett’s của các yếu tố độc lập 41

Bảng 4.3 Giá trị phương sai trích của các yếu tố độc lập 41

Bảng 4.4 Hệ số tải nhân tố của các yếu tố độc lập 42

Bảng 4.5 Giá trị KMO và kiểm định Bartlett’s của yếu tố phụ thuộc 43

Bảng 4.6 Giá trị phương sai trích của yếu tố phụ thuộc 44

Bảng 4.7 Hệ số tải nhân tố của các thang đo yếu tố phụ thuộc 44

Bảng 4.8 Ma trận tương quan 45

Bảng 4.9 Kiểm định độ phù hợp của mô hình 46

Bảng 4.10 Giá trị độ phù hợp của mô hình nghiên cứu 46

Bảng 4.11 Trọng số hồi quy của các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC 47

Bảng 4.12 Giá trị Pearman’s rho 50

Bảng 4.13 So sánh kết quả nghiên cứu 51

Bảng 4.14 Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết 56 Bảng 5.1 Đánh giá được mức độ tác động của các yếu tố đến việc vận dụng BSC.57

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Lý do chọn đề tài: Tại Việt Nam, cụ thể ở TP.HCM, là một thành phố có kinh tế

lớn nhất cả nước, các nghiên cứu về việc áp dụng BSC đối với doanh nghiệp quy mô nhỏ

và vừa vẫn còn chưa được nghiên cứu nhiều Hơn nữa, những nghiên cứu về BSC đều chỉ tập trung vào phân tích thực trạng việc vận dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại một đơn vị cụ thể, hoặc mức độ ảnh hưởng để chấp nhận BSC ở các lĩnh vực khác nhau, chưa có sự nghiên cứu cụ thể vào một nhóm nhân tố nhất định

Mục tiêu nghiên cứu: Xác định và đo lường các nhân tố tác động đến việc vận

dụng BSC trong các DNNVV tại TP.HCM Từ đó, đề xuất hàm ý quản trị nhằm thúc đẩy việc vận dụng BSC trong các DNNVV tại TP.HCM

Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và

phương pháp định lượng kết hợp

Kết quả nghiên cứu: 06 nhân tố: (1) Quy mô doanh nghiệp (QM), (2) Tính dễ sử

dụng của BSC (PEOU),(3) Lợi ích sử dụng BSC (PU), (4) Chi phí vận dụng BSC vào doanh nghiệp (CP), (5) chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (CL), (6) Nhận thức của chủ doanh nghiệp (NT) đều tác động dương đến việc vận dụng BSC

Kết luận và hàm ý: Nghiên cứu cung cấp thông tin hữu ích để các DNNVV tại

TPHCM xây dựng các giải pháp cụ thể, phù hợp để nâng cao hiệu quả công tác quản trị chiến lược

Đồng thời đề tài cũng sẽ mở ra các hướng nghiên cứu mới về ứng dụng mô hình BSC tại Việt Nam như: Nghiên cứu sâu về tác động của việc áp dụng BSC tại các doanh nghiệp cũng như khả năng áp dụng BSC ở một số lĩnh vực, ngành nghề khác nhau tại Việt Nam

Từ khóa: Những nhân tố, Bảng điểm cân bằng, DNNVV

ABSTRACT Reason for writing: In Vietnam, specifically in Ho Chi Minh City, is the largest

economic city in the country, researches on the application of BSC to small and sized enterprises are still not available much research Moreover, the research on BSC only focuses on the actual analysis of the application of BSC to measure the performance at a specific unit, or the level of influence to accept BSC in different fields There is no specific study on a certain group of factors

medium-Problem: Measure the impacting level of factors affecting the use of balanced

scorecard (BSC) on small and medium enterprises (SMEs) in Ho Chi Minh City Since then, propose the implication of governance to promote the application of BSC in SMEs in

Ho Chi Minh City

Method: The thesis uses qualitative research methods and combined quantitative

methods

Results: there are 6 components: Business scale (QM), BSC's ease of use (PEOU)

of BSC, Perceive Usefulness (PU), BSC Application cost business (CP), Business strategy

of enterprises (CL), Acknowledge of business owners (NT) both positively affect the use

of BSC

Conclusion: The study provides useful information for SMEs in Ho Chi Minh City

to develop specific and appropriate solutions to improve the effectiveness of strategic management

At the same time, the thesis will also open new research directions on application of BSC model in Vietnam such as: In-depth study of the impact of BSC application at enterprises as well as the ability to apply BSC in some fields, Different sectors and industries in Vietnam

Keywords: Factors, Balance Scorecard, SMEs

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh đang diễn ra nhanh chóng thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh đang trở thành vấn đề sống còn của các doanh nghiệp Để giải quyết vấn đề này, nhiều giải pháp đã được đưa ra, trong đó, việc doanh nghiệp ứng dụng những mô hình và công cụ quản trị hiện đại như: Hệ thống quản trị chất lượng ISO, quản lý chất lượng toàn diện (TQM), quản trị theo mục tiêu (MBO), quản lý chuỗi cung ứng (SCM)… đã mang lại hiệu quả rất thiết thực

Bên cạnh những mô hình và công cụ quản trị hiện đại kể trên, không thể không nhắc đến Bảng điểm cân bằng (BSC) Nguyễn Cửu Đỉnh và Nguyễn Thị Bích Vân (2017) chỉ ra rằng BSC là một trong những phương pháp quản trị hiện đại

và là công cụ được vận dụng nhiều trong các tổ chức khi xây dựng chiến lược hoạt động Bên cạnh đó, BSC còn là một công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo và đa chiều đang được sử dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và công ty trên thế giới BSC cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống, giúp các nhà quản trị quản lý và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của một tổ chức một cách toàn diện và đầy đủ, đồng thời liên kết được các hoạt động kiểm soát ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp Tuy nhiên, tại Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp, đặc biệt là Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) áp dụng Bảng điểm cân bằng còn rất khiêm tốn (Đặng Thị Hương, 2010) Trong khi đó, không chỉ có các doanh nghiệp lớn mà các doanh nghiệp nhỏ cũng được hưởng lợi từ BSC (Gumbus & Lussier, 2006)

DNNVV là loại hình doanh nghiệp chiếm đa số và chủ yếu trong nền kinh tế, nên đóng vai trò khá quan trọng trong việc phát triển kinh tế của đất nước Theo số liệu của Tổng cục thống kê Việt Nam, hiện nay DNNVV chiếm tới 97% tổng số doanh nghiệp, trong đó số lượng doanh nghiệp vi mô chiếm một tỷ lệ đáng kể Các doanh nghiệp này hiện đang sử dụng 50% lực lượng lao động của nền kinh tế, hằng năm đóng góp khoảng 45% GDP, 31% tổng thu ngân sách và thu hút hơn 5 triệu lao động, góp phần giải quyết việc làm, khắc phục rủi ro cho nền kinh tế, đưa nền kinh

tế phát triển ổn định, bền vững (VCCI, 2017) Từ các số liệu trên cho thấy, DNNVV tại Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế với đặc thù

năng động, linh hoạt, thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động và phát triển DNNVV còn gặp không ít những khó khăn trong việc vận dụng công cụ quản trị hiện đại như BSC còn mới mẻ… Thực trạng này bắt nguồn từ việc nhà quản trị chưa am hiểu về lợi ích và cách vận hành của BSC, hệ thống thông tin và hạ tầng công nghệ chưa gắn kết với việc đánh giá hiệu quả, chưa có bộ tiêu chuẩn đo lường hiệu quả phù hợp, chính sách động viên nhân viên chưa gắn liền với hiệu quả làm việc Chính vì vậy, việc tìm hiểu những yếu tố tác động đến việc lựa chọn áp dụng BSC vào doanh nghiệp là vấn đề cần thiết phải nghiên cứu để từ đó các doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định một cách hợp lý

Gica and Moisescu (2007) cho rằng để vận dụng công cụ BSC phù hợp với thực tiễn từng doanh nghiệp thì điều quan trọng trước tiên là phải xác định các nhân

tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC của mỗi doanh nghiệp

Đã có rất nhiều nghiên cứu về khả năng áp dụng BSC và các phiên bản khác nhau của BSC vào các doanh nghiệp có quy mô lớn Cụ thể, (Paul R Niven, 2006) chỉ ra rằng có hơn một nửa số doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1.000 vận dụng BSC và đưa ra những phản hồi tích cực Braam and Nijssen (2008) đã sử dụng các bằng chứng thực nghiệm từ 40 công ty Hà Lan, với kỹ thuật phân tích hồi quy được thực hiện chỉ ra rằng các yếu tố (1) sự tham gia của quản lý cấp cao, (2) ảnh hưởng của bộ phận tài chính, (3) truyền thông liên phòng ban, (4) sự năng động của sản phẩm – thị trường có ảnh hưởng tích cực đồng thời đến việc áp dụng BSC như

là một hệ thống đo lường và hệ thống quản trị chiến lược… Bên cạnh đó ở Việt Nam, Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh (2013) chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC gồm: (1) Quy mô áp dụng BSC trong doanh nghiệp; (2) BSC được thiết kế bởi ban điều hành doanh nghiệp; (3) BSC được sử dụng bởi chủ sở hữu; (4) Tính dễ sử dụng và thuận lợi Đồng thời kết quả nghiên cứu cho thấy, các doanh nghiệp áp dụng phương pháp BSC có kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn các doanh nghiệp không áp dụng BSC ở bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển Trần Quốc Việt (2013) cho rằng các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình Bảng điểm cân bằng trong quản trị chiến lược bao gồm: (1) mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao, (2) mức độ tập trung hóa,

(3) quyền lực của bộ phận tài chính, (4) sự chuẩn hóa, (5) truyền thông nội bộ và (6)

Sự năng động của sản phẩm - thị trường

Tại Việt Nam, các nghiên cứu về việc áp dụng BSC đối với doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa vẫn còn chưa được nghiên cứu nhiều Hơn nữa, những nghiên cứu về BSC đều chỉ tập trung vào phân tích thực trạng việc vận dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại một đơn vị cụ thể, hoặc mức độ ảnh hưởng để chấp nhận BSC ở các lĩnh vực khác nhau, chưa có sự nghiên cứu cụ thể vào một nhóm nhân tố nhất định

Bên cạnh đó, đề tài các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC đối với các DNNVV được tác giả chọn khu vực địa lý tại TP.HCM là vì:

Thứ nhất, theo Nghị Quyết số 20/NQ-TW Bộ Chính trị Trung ương Đảng ngày 18/11/2002 đã nhấn mạnh “ Thành phố Hồ Chí Minh là đô thị lớn nhất nước

ta, một trung tâm lớn về kinh tế, văn hóa, khoa học công nghệ, đầu mối giao lưu quốc tế, có vị trí chính trị quan trọng của cả nước” (Phan Xuân Biên, 2017), chính

vì vậy, nơi đây tập trung rất nhiều loại hình doanh nghiệp với nhiều đặc điểm khác nhau, các doanh nghiệp này luôn chú trọng tăng trưởng và không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh

Thứ hai, Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đang tạo nhiều cơ hội trong nền kinh tế, TP.HCM cũng bắt đầu đi theo xu hướng này để nhằm cải thiện sản phẩm và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp trong thị trường cần phải nghiên cứu và vận dụng các công cụ quản trị hiện đại giúp hỗ trợ, hướng doanh nghiệp đến sự phát triển bền vững trong thời đại cách mạng công nghệ 4.0

Từ tầm quan trọng của vấn đề và từ chỗ số lượng nghiên cứu của vấn đề này chưa nhiều là khoảng trống để tác giả xác định khe hổng và đã tiến hành nghiên cứu

đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng Bảng điểm cân bằng

(Balances Scorecard – Bảng điểm cân bằng) đối với các Doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh” nhằm tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến việc

vận dụng BSC trong các DNNVV tại TP.HCM và đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố này

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Xác định và đo lường mức độ tác động các nhân tố đến việc vận dụng BSC trong các DNNVV tại TP.HCM

Để thực hiện mục tiêu chính, cần thực hiện 02 mục tiêu cụ thể sau:

- Xác định các nhân tố tác động đến việc vận dụng BSC trong các DNNVV tại TP.HCM

- Đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến việc vận dụng BSC trong các DNNVV tại TP.HCM

Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt những mục tiêu nêu trên, đề tài cần phải trả lời được 02 câu hỏi sau:

- Các nhân tố nào tác động đến việc vận dụng BSC trong các DNNVV tại TP.HCM?

- Mức độ tác động của từng nhân tố đến việc đến vận dụng BSC trong các DNNVV tại TP.HCM như thế nào?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố tác động đến việc vận dụng BSC trong các

Phạm vi nội dung: Chỉ nghiên cứu các yếu tố tác động đến việc vận dụng BSC trong các DNNVV tại TP.HCM

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng Quá trình nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: giai đoạn 1- nghiên cứu sơ bộ, giai đoạn 2- nghiên cứu chính thức

Phương pháp phân tích: Luận văn sẽ phân tích, tổng hợp, so sánh các lý thuyết các nghiên cứu trước để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào các DNNVV

Nghiên cứu định tính: Tác giả tiến hành thảo luận nhóm để thảo luận các yếu

tố tác động đến việc vận dụng BSC vào các DNNVV nhằm đặt cơ sở cho việc đề xuất mô hình nghiên cứu và các khái niệm nghiên cứu Thực hiện phương pháp thảo luận nhóm tập trung nhằm mục đích khẳng định lại các yếu tố ảnh hưởng đến việc vấn dụng BSC tại các DNNVV và các biến quan sát đo lường các thành phần này

Nghiên cứu định lượng: được thực hiện nhằm đánh giá độ tin cậy các thành phần trong thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC tại các DNNVV, đồng thời kiểm định mô hình nghiên cứu và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng phần mềm SPSS Tác giả tiến hành xử lý số liệu thứ tự như sau:

Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích tương quan (Phân tích hệ số Pearson)

Kiểm định hồi quy

Sau khi phân tích mô hình hồi quy, tác giả tiến hành kiểm định các giả định thống kê: Phân tích tương quan, kiểm định đa cộng tuyến, kiểm định phương sai sai

số thay đổi, kiểm định liên hệ tuyến tính phần dư, kiểm định phân phối chuẩn phần

dư, kiểm định sự phù hợp của mô hình

5 Những đóng góp của nghiên cứu

Từ kết quả nghiên cứu, tác giả cho rằng đối với điều kiện đặc thù của Việt Nam, mô hình nghiên cứu về việc vận dụng BSC vào các DNNVV nên có sự thay đổi chuyển từ mức độ chấp nhận BSC sang mức độ vận dụng BSC cho phù hợp

Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các DNVVV, cũng như các nhà tư vấn đưa

ra được các quyết định chính xác hơn về khả năng chấp nhận mô hình BSC của mỗi doanh nghiệp Bên cạnh đó, việc chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng mô hình BSC sẽ giúp cho các nhà quản lý có những giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy việc ứng dụng mô hình này trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp

Đề tài cũng sẽ mở ra các hướng nghiên cứu mới về ứng dụng mô hình BSC tại Việt Nam như: Nghiên cứu sâu về tác động của việc áp dụng BSC tại các doanh

nghiệp cũng như khả năng áp dụng BSC ở một số lĩnh vực, ngành nghề khác nhau tại Việt Nam

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 5 chương

Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Giới thiệu tổng quan các nghiên cứu trước về BSC, DNNVV trên thế giới và Việt Nam, qua đó phân tích, rút ra các nhận xét về tình hình nghiên cứu và nêu lên những định hướng tiếp theo trong đề tài

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Nội dung chương 2 trình bày cơ sở khoa học của nghiên cứu Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương này tác giả trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp lấy mẫu, kích thước mẫu, phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương này trình bày tổng quát về đặc điểm mẫu nghiên cứu, mô tả tổng quát kết quả trả lời của mẫu và kết quả kiểm định các thang đo lường

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Tổng kết quá trình và kết quả nghiên cứu để từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy việc ứng dụng mô hình này trong quản trị chiến lược tại các doanh

nghiệp Đồng thời đưa ra các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

1.1.1 Các nghiên cứu nước ngoài:

Năm 1992, với việc giới thiệu BSC (Balanced Scorecard – BSC) của Robert Kaplan và David Norton trong một bài báo được đăng trên tạp chí Harvard Bussiness Review Qua 27 năm nghiên cứu và phát triển, đã có rất nhiều bài viết về BSC với nhiều phương pháp nghiên cứu và kỹ thuật phân tích khác nhau Có thể kể đến những nghiên cứu sau đây:

BSC cũng được đánh giá cao vai trò trong quản lý chiến lược ở các công ty hàng đầu ở Ấn Độ Điều này đã được nhóm tác giả khẳng định trong nghiên cứu

“Balanced Scorecard in Indian Companies” của Anand et al, 2005 Nhóm tác

giả đã tiến hành thực hiện nghiên cứu khảo sát ở 579 công ty hàng đầu ở Ấn Độ trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau Theo kết quả khảo sát, các tác giả chia nhóm loại hình kinh doanh thành 2 nhóm: Sản xuất chế tạo và kinh doanh dịch vụ Kết quả thu được cho thấy các công ty đều sử dụng đầy đủ 4 khía cạnh của BSC, trong đó khía cạnh “Tài chính” được sử dụng nhiều nhất với mức độ 87%, các khía cạnh còn lại cũng được sử dụng tương đối nhiều với mức độ sử dụng trung bình 60% Trong khía cạnh “Quy trình nội bộ”, nhóm tác giả đã đề cập đến yếu tố

“Nhà cung cấp” Và một điểm khác biệt đối với các công ty trong ngành sản xuất chế tạo, là ngoài 4 khía cạnh truyền thống của BSC, các công ty còn bổ sung thêm khía cạnh “Môi trường và xã hội” (Anand et al, 2005)

Một nghiên cứu khác ở các doanh nghiệp có quy mô lớn ở Bangladesh,

“Empirical Study of the Underlying Theoretical Hypothese in the Balanced

Scorecard (BSC) Model: Further Evidence from Bangladesh” của Khan et al,

2010 Nhóm tác giả nghiên cứu vận dụng BSC ở các doanh nghiệp sản xuất và dịch

vụ hàng đầu có trụ sở ở Bangladesh Nghiên cứu này được thực hiện bằng cách thu thập thông tin sơ cấp và thứ cấp Với bảng câu hỏi cấu trúc được gửi đến 150 công

ty hàng đầu ở Bangladesh

Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ tương quan giữa các khía cạnh của BSC Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, các biện pháp phi tài chính sẽ giúp cho doanh

nghiệp được hưởng lợi và làm cho chỉ tiêu tài chính được tăng lên Nghiên cứu này còn cho rằng, việc vận dụng BSC sẽ giúp cho doanh nghiệp cải thiện được hiệu quả hoạt động (Khan et al, 2010)

Nghiên cứu của Eric Tanyi (2011): “Factors influencing the use of

Balanced Scorecard” thực hiện nhằm mục đích kiểm định mức độ tác động của

các yếu tố đến việc vận dụng BSC vào các DNNVV tại Phần Lan Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính thông qua việc thảo luận với 34 nhà quản lý đã vận dụng BSC vào danh nghiệp tại Phần Lan và phương pháp nghiên cứu định lượng với kỹ thuật hồi quy tuyến tính Nghiên cứu thực hiện phỏng vấn trên 300 bảng khảo sát bằng hình thức trực tuyến với ứng dụng Webropol Các yếu

tố tác động đến việc vận dụng BSC gồm: (1) Các hệ thống kiểm soát khác được sử dụng trong tổ chức (OCS), (2) Các nhà quản lý đánh giá cấp dưới (ESM), (3) Cách nhà quản lý tiếp nhận thông tin từ nguồn mới (MRI), (4) Tác động của công nghệ (cụ thể như nhận thức (PU) và tính hữu dụng và tính dễ sử dụng của BSC (PEOU) Kết quả nghiên cứu cho thấy các cách nhà quản lý nhận thức thông tin từ các nguồn mới (MRI) và mức độ dễ sử dụng (PEOU) của hệ thống BSC bởi các nhà quản lý ảnh hưởng đến việc họ vận dụng BSC vào doanh nghiệp của mình

Một nghiên cứu khác về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ

của Giannopoulos et al (2013): “The Use of the Balanced Scorecard in Small

Companies” được nghiên cứu tại Anh và Cyprus Các tác giả tiến hành cuộc khảo

sát ở 500 doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ ở Anh và Cyprus Bảng câu hỏi phần lớn là các câu hỏi đóng được gửi đến các nhà quản lý của các doanh nghiệp này Các câu hỏi xoay quanh mức độ sử dụng BSC trong các doanh nghiệp này như thế

nào Kết quả thu được cho thấy, các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ đều đánh

giá cao vai trò của BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động mặc dù BSC mới chỉ được đưa vào sử dụng trong vài năm gần đây Các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính đều được đánh giá cao Tuy nhiên mức độ sử dụng của các chỉ tiêu tài chính vẫn là chính (80%) Các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ tập trung vào các chỉ tiêu tăng doanh thu và lợi nhuận Bên cạnh đó, yếu tố “hài lòng khách hàng” cũng được coi trọng Các chỉ tiêu “Tăng số lượng khách hàng”, “Tăng sự hài lòng của nhân viên”,

“Nâng cao kỹ năng của nhân viên” được các nhà quản lý đánh giá mức độ quan

trọng ở mức 40% - 55% Như vậy, với kết quả nghiên cứu của George Giannopoulus và cộng sự thì phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Anh và Cyprus không chính thức vận dụng BSC Khía cạnh chủ yếu vẫn là khía cạnh “Tài chính” Điều này được các tác giả lý giải do thiếu nhận thức và hiểu biết về BSC tại các doanh nghiệp này (Giannopoulos và cộng sự, 2013)

Nghiên cứu của Koske and Muturi (2015): “Factors affecting application

of BSC: A case study of nongovernmental organizations in Eldoret, Kenya”

thực hiện nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC: Nghiên cứu cho các tổ chức phi chính phủ tại Eldoret, Kenya”

Nghiên cứu này nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC của các tổ chức phi chính phủ Bên cạnh đó, nghiên cứu đo lường sự tác động của các yếu tố (1) Quy mô của tổ chức, (2) Chi phí áp dụng, (3) Nhận thức lợi ích của

hệ thống và (4) việc sử dụng hệ thống dễ dàng như thế nào ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với kỷ thuật thảo luận chuyên gia và kết hợp nghiên cứu định lượng nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc vấn dụng BSC của các tổ chức phi chính phủ Thông tin được sử dụng trong nghiên cứu được thu thập từ ban quản lý và các nhân viên khác của 11

tổ chức phi chính phủ khác nhau tại Eldoret với 5 quản lý trong 1 tổ chức phi chính phủ Nghiên cứu đã sử dụng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu

Các nhà nghiên cứu cũng thực hiện nghiên cứu thí điểm để đảm bảo rằng các câu hỏi là đáng tin cậy, trước khi tiến hành khảo sát chính thức

Dữ liệu được phân tích bằng cách sử dụng số liệu thống kê mô tả và được trình bày bằng bảng, biểu đồ và đồ thị

Kết quả nghiên cứu đã phát hiện ra rằng quy mô của tổ chức ảnh hưởng phần lớn đến việc áp dụng các công cụ của BSC trong các tổ chức phi chính phủ Hầu hết các tổ chức lớn áp dụng BSC để cải thiện hiệu quả của họ trong việc điều phối các hoạt động của các tổ chức 62% số người được hỏi chỉ ra rằng càng nhiều lợi ích nhận được của BSC trong một tổ chức theo các nhà quản lý, họ càng có thể chấp nhận nó dễ dàng hơn và nhanh hơn nhiều Các nhà quản lý cũng sở hữu các đặc điểm khác nhau và điều này ảnh hưởng đến việc họ áp dụng các công cụ của mô

hình 80% khảo sát cho rằng các nhà quản lý cũng bị ảnh hưởng bởi các chi phí áp dụng BSC Nghiên cứu kết luận rằng dưới sự hỗ trợ của lãnh đạo và sự tham gia của nhân viên cũng được coi là yếu tố thành công quan trọng trong việc sử dụng BSC và cải thiện hiệu suất

1.1.2 Các nghiên cứu trong nước

Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh (2013) với nghiên cứu “Thực trạng

áp dụng phương pháp BSC trong các DNNVV tại TPHCM” Tác giả trình bày

những yếu tố cơ bản nhất của phương pháp BSC (BSC) và tập trung phân tích việc

áp dụng phương pháp này tại 150 DNVVN trên địa bàn TP.HCM bằng hình thức khảo sát trực tuyến và trực tiếp

Kết quả kiểm định và phân tích hồi quy bội cho thấy rằng: Các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC gồm: (1) Quy mô áp dụng BSC trong doanh nghiệp; (2) BSC được thiết kế bởi ban điều hành doanh nghiệp; (3) BSC được sử dụng bởi chủ sở hữu; (4) Tính dễ sử dụng và thuận lợi Từ đó cho thấy, các doanh nghiệp áp dụng phương pháp BSC có kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn các doanh nghiệp không áp dụng BSC ở bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển

Luận án Tiến sĩ của Trần Quốc Việt (2013) thực hiện luận án “Các yếu tố

ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam” Mục đích của nghiên cứu là xác định các các yếu tố

ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam Nghiên cứu thực hiện khảo sát trên 206 doanh nghiệp Việt Nam với phương pháp lấy mẫu xác suất Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình BSC trong quản trị chiến lược trong nghiên cứu bao gồm: (1)Mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao, (2) Mức độ tập trung hóa, (3) Quyền lực của bộ phận tài chính, (4) Sự chuẩn hóa, (5) Truyền thông nội bộ và (6) Sự năng động của sản phẩm - thị trường Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, mức độ tác động của mỗi yếu tố

là khác nhau Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao, quyền lực của bộ phận tài chính, truyền thông nội bộ và sự năng động của thị trường – sản phẩm có tác động tích cực (thuận chiều) Trong khi đó, 2 yếu tố có tác động tiêu cực (ngược chiều) là tập trung

hóa và sự chuẩn hóa Giá trị cụ thể, thể hiện mức độ tác động có sự khác biệt so với những nghiên cứu trước đây, thể hiện những điểm mới của nghiên cứu

Ngoài ra, trên góc độ thống kê mô tả, nghiên cứu cũng đã cung cấp nhiều thông tin quan trọng và có ý nghĩa đề cập đến những khó khăn lớn nhất mà các Doanh nghiệp Việt Nam gặp phải khi ứng dụng mô hình BSC là ‘không có chiến lược rõ ràng” chiếm 28% câu trả lời Trong khi đó chỉ có 8% số doanh nghiệp trả lời khó khăn lớn nhất của họ là ‘thiếu sự bảo trợ của lãnh đạo’ Điều này cho thấy

đa số các nhà lãnh đạo, quản lý các DNVN đã nhận thức được vai trò và ý nghĩa của việc ứng dụng một mô hình quản trị mới như BSC và thực sự nó sẽ trở thành yếu tố quan trọng tạo điều kiện cho việc thúc đẩy ứng dụng mô hình BSC tại các DNVN trong thời gian tới Trong khi đó, trở ngại lớn nhất của họ lại là vấn đề xây dựng chiến lược phù hợp Kết quả nghiên cứu cũng đã chỉ ra nhiều chỉ số thống kê khác như: Mức độ định kỳ đánh giá các chỉ số đo lường tại doanh nghiệp, mức độ ứng dụng công nghệ thông tin vào triển khai BSC, cấp độ ứng dụng BSC trong doanh nghiệp và việc sử dụng tư vấn trong triển khai BSC Kết quả này đã giải thích thêm

về kết quả nghiên cứu tương quan giữa các yếu tố tác động đến mức độ chấp nhận BSC Đồng thời cung cấp nhiều thông tin quan trọng giúp cho các nhà quản trị đưa

ra những quyết định của mình khi triển khai ứng dụng mô hình BSC

Trần Văn Tùng (2017) với nghiên cứu “Vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các công ty niêm yết” Mục đích của nghiên

cứu là vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các công

ty niêm yết ở Việt Nam, xây dựng thang đo, đề xuất mô hình nghiên cứu Mẫu được chọn theo phương pháp xác suất với hình thức khảo sát gửi bảng khảo sát trực tuyến đến 123 doanh nghiệp niêm yết Nghiên cứu này được thực hiện thông qua 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức thông qua phương pháp định lượng Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn thử Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng nhân tố Khía cạnh tài chính với Beta = 0,745

có tác động mạnh nhất; nhân tố Khía cạnh khách hàng ảnh hưởng mạnh thứ hai với

hệ số Beta = 0,212; nhân tố Khía cạnh học hỏi và phát triển ảnh hưởng mạnh thứ ba

với hệ số Beta = 0,135 và tác động thấp nhất là nhân tố Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ với hệ số Beta = 0,073

Luận văn Thạc sĩ của Nguyễn Trần Phương Giang (2017) thực hiện nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng bảng điểm cân bằng (BSC –

Balanced Scorecard) trong các công ty niêm yết tại TPHCM” Mục tiêu của

nghiên cứu là xác định các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP.HCM, đồng thời đo lường mức độ tác động của từng nhân

tố đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP.HCM Mô hình lý thuyết gồm có 6 nhân tố: (1) Quy mô công ty, (2) Nhận thức của nhà quản lý về BSC, (3) Chiến lược kinh doanh, (4) Văn hóa công ty, (5) Chi phí tổ chức BSC, (6) Trình độ nhân viên kế toán với tổng cộng 23 biến quan sát cho biến độc lập và một biến phụ thuộc là vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP.HCM có 4 biến quan sát Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua bảng câu hỏi khảo sát Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 22.0 Số mẫu thu thập được là 147 Thang đo được đánh giá sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach’sAlpha và kiểm định bằng phân tích nhân tố khám phá EFA Dựa vào kết quả phân tích, mô hình nghiên cứu đề nghị ban đầu được hiệu chỉnh Sau đó, tác giả đưa các nhân tố của mô hình nghiên cứu đã được điều chỉnh vào phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định sự phù hợp của mô hình Kết quả nghiên cứu hồi quy: Kết quả chạy mô hình hồi quy cho thấy tất cả 6 nhân tố đều ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP.HCM, mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố có sự khác biệt Theo đó, nhân tố trình độ nhân viên kế toán ảnh hưởng mạnh nhất đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP.HCM với; nhân tố quy mô công ty ảnh hưởng mạnh thứ hai với; nhân tố nhận thức của nhà quản lý về BSC ảnh hưởng mạnh thứ ba với; nhân tố văn hóa công ty ảnh hưởng mạnh thứ tư với; nhân tố chiến lược kinh doanh ảnh hưởng tương đối thấp so với các nhân tố khác nhưng vẫn ở mức cao với; nhân tố chi phí tổ chức BSC ảnh hưởng yếu nhất

Nguyễn Cửu Đỉnh (2018) thực hiện nghiên cứu “Đo lường khả năng doanh nghiệp lựa chọn áp dụng mô hình BSC” Nghiên cứu này sử dụng dữ liệu

sơ cấp được thu thập bằng phương pháp phỏng vấn ngẫu nhiên thông qua bảng khảo

sát có cấu trúc gồm 22 biến độc lập theo thang đo Likert và 1 biến phụ thuộc có dạng nhị phân Dữ liệu được xử lý bằng công cụ SPSS bằng các kỹ thuật như: Kiểm định độ tin cậy của thang đo; Kiểm định mối tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc; Xây dựng và phân tích mô hình hồi quy bội bằng mô hình hồi quy nhị phân (BLR) để xử lý 250 mẫu được thu thập tại các doanh nghiệp trên địa bàn

TP Hồ Chí Minh Qua đó, xác định, đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố

có tác động đến quyết định chọn áp dụng mô hình BSC (BSC) phục vụ cho công tác quản trị doanh nghiệp, đồng thời đo lường khả năng các doanh nghiệp chọn áp dụng

mô hình này Kết quả nghiên cứu cho thấy, có ba nhân tố tác động đến quyết định chọn áp dụng BSC sắp xếp mức độ ảnh hưởng từ cao đến thấp là (1) Chính sách động viên nhân viên, (2) Quan điểm của nhà quản trị và (3) Lợi ích mà BSC đem lại cho doanh nghiệp

Võ Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn (2018): “Factors influencing to the application of balanced scorecard among listed companies in Ho Chi Minh city” thực hiện nghiên cứu “các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào các

doanh nghiệp niêm yết tại TPHCM” Nghiên cứu xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong số các công ty niêm yết tại TPHCM Nghiên cứu đã phân tích 147 mẫu được liệt kê các công ty tại TPHCM và thời gian

là 3 tháng kể từ 8/2017 cho đến hết tháng 11/2017 Nghiên cứu sử dụng kết hợp cả định tính và định lượng Kỹ thuật phân tích bao gồm mô tả thống kê, kiểm tra độ tin cậy, phân tích EFA và phân tích hồi quy

Kết quả nghiên cứu chỉ ra có 6 yếu tố ảnh hưởng tích cực đến việc áp dụng BSC tại các công ty niêm yết gồm: (1) Quy mô công ty, (2) Nhận thức của quản lý, (3) Chiến lược kinh doanh, (4) Văn hóa công ty, (5) Chi phí hoạt động của BSC và (6) Khả năng của kế toán viên Kết quả từ nghiên cứu này cho thấy vai trò của BSC trong việc đo lường và đánh giá các doanh nghiệp kết quả hoạt động Ngoài ra, nghiên cứu cũng cung cấp các giải pháp cho việc quản lý liên quan đến đo lường và đánh giá hoạt động hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp để từ đó ban lãnh đạo có biện pháp tăng cường hiệu quả quản lý

1.2 Nhận xét từ các nghiên cứu trước

Từ các nghiên cứu ở nước ngoài, tác giả nhận thấy các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp gồm: (1) Các hệ thống kiểm soát khác được sử dụng trong tổ chức (OCS), (2) Các nhà quản lý đánh giá cấp dưới (ESM), (3) Cách nhà quản lý tiếp nhận thông tin từ nguồn mới (MRI), (4) Tác động của công nghệ (cụ thể như nhận thức (PU) và tính hữu dụng và tính dễ sử dụng của BSC

(PEOU) (Eric Tanyi 2011) Bên cạnh đó, Koske and Muturi (2015) chỉ ra rằng các

yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp gồm: (1) Quy mô của tổ chức, (2) Chi phí áp dụng, (3) Nhận thức lợi ích của hệ thống và (4) tính dễ dàng khi sử dụng hệ thống BSC

Bên cạnh đó, các nghiên cứu trong nước có nêu những nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC như: (1) Quy mô áp dụng BSC trong DN, (2) BSC được thiết kế bới Ban điều hành DN, (3) BSC được sử dụng bởi chủ sở hữu, (4) Tính dễ

sử dụng và thuận lợi, (5) Mức độ tập trung hóa, (6) Quyền lực của Bộ phận Tài chính, (7) Sự chuẩn hóa, (8) Truyền thông nội bộ, (9) Sự năng động của sản phẩm- thị trường, (10) Trình độ nhân viên kế toán, (11) Nhận thức của nhà quản lý, (12) Văn hóa công ty, (13) Chiến lược kinh doanh, (14) Chi phí sử dụng BSC

Ngoài ra, phần lớn các nghiên cứu về việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp chủ yếu theo phương pháp nghiên cứu định tính Một số ít nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát các doanh nghiệp bằng bảng câu hỏi với kỹ thuật phân tích độ tin cậy thang

đo, phân tích nhân tố khám phá, kiểm định sự tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC với kỹ thuật OLS Nghiên cứu này tác giả kế thừa phương pháp nghiên cứu từ các nghiên cứu trước là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Bên cạnh đó, các nghiên cứu trên khảo sát với số lượng doanh nghiệp tương đối ít nên chưa mang tính đại diện cho mẫu nghiên cứu

Qua lược khảo các nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả nhận thấy chưa

có nhiều nghiên cứu được thực hiện cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP.HCM

Vì vậy việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM là cần thiết và đây là khoảng trống của nghiên cứu

về phạm vi Đồng thời tác giả tiến hành khảo sát trên nhiều khảo sát hơn cùng nhiều

chuyên gia hơn để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vận dụng BSC vào các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý luận về doanh nghiệp nhỏ và vừa

2.1.1 Khái niệm về doanh nghiệp nhỏ và vừa

Theo tiêu chí của Ngân hàng Thế Giới (World Bank): “DNNVV là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về phương diện vốn, lao động, doanh thu”

Căn cứ khoản 1 Điều 2 của Luật Hỗ trợ Doanh nghiệp nhỏ và vừa số 04/2017/QH14 để xác định DNNVV, cụ thể: DNNVV là “các doanh nghiệp được thành lập, tổ chức và hoạt động theo quy định của pháp luật về doanh nghiệp, đáp ứng các tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa theo quy định của Luật”

Căn cứ Điều 6, Chương II của Nghị định quy định chi tiết một số điều của Luật Hỗ trợ Doanh nghiệp nhỏ và vừa số 39/2018/NĐ-CP quy định: “DNNVV được phân theo quy mô bao gồm doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp vừa” Căn cứ để phân loại theo tiêu chí quy mô: số lao động, tổng doanh thu hoặc tổng nguồn vốn

Từ đó, theo tác giả, DNNVV là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ về mặt vốn, lao động hoặc doanh thu

2.1.2 Tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa

2.1.2.1 Tiêu chuẩn xác định của một số quốc gia trên thế giới

Ở nhiều quốc gia, tiêu chuẩn phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa ở các ngành khác nhau cũng có những khác biệt nhất định Tiêu chuẩn phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa phần lớn được quyết định bởi mục đích thiết lập tiêu chuẩn Phương thức phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa thường căn cứ các tiêu chuẩn như: tổng số tài sản, tổng số vốn, …, hoặc kết hợp một số tiêu chuẩn trên

Mục đích phân loại thường gặp là nắm được tình hình hoạt động kinh doanh, kết cấu tỷ lệ của các doanh nghiệp ở các quy mô khác nhau trong nền kinh tế quốc dân đồng thời tiến hành quản lý các doanh nghiệp đó về phương diện hành chính, kinh tế và pháp luật …

Theo khối EU, DNNVV là những doanh nghiệp có dưới 250 nhân công và được chia thành ba loại sau:

Doanh nghiệp vừa: Có từ 50 nhân công đến dưới 250 nhân công, doanh thu

50 triệu Euro, tổng tài sản 43 triệu Euro

Doanh nghiệp nhỏ: Có từ 10 nhân công đến dưới 50 nhân công, doanh thu 10

triệu Euro, tổng tài sản 10 triệu Euro

Doanh nghiệp siêu nhỏ: Có dưới 10 nhân công, doanh thu 2 triệu Euro, tổng

tài sản 2 triệu Euro

Theo Công ty tài chính quốc tế (IFC) và Ngân hàng thế giới (WB): doanh nghiệp nhỏ và vừa là những doanh nghiệp có quy mô vốn, lao động và doanh thu nhỏ bé và được chia làm ba loại như sau:

Doanh nghiệp vừa: có không quá 300 lao động, tổng giá trị tài sản hoặc

nguồn vốn không quá 15.000.000 USD và tổng doanh thu hàng năm không quá

15.000.000 USD

Doanh nghiệp nhỏ: có không quá 50 lao động, tổng giá trị tài sản hoặc nguồn

vốn không quá 3.000.000 USD và tổng doanh thu hàng năm không quá 3.000.000

USD

Doanh nghiệp siêu nhỏ: có không quá 10 lao động, tổng giá trị tài sản hoặc

nguồn vốn không quá 100.000 USD và tổng doanh thu hàng năm không quá 100.000 USD (Võ Đức Toàn, 2012)

2.1.2.2 Tiêu chuẩn xác định tại Việt Nam

Hiện nay có rất nhiều tiêu chí để phân loại DNNVV Mỗi một nước, mỗi một nền kinh tế lại có các tiêu chí phân loại khác nhau Trong đó, hai tiêu chí được sử dụng nhiều nhất ở phần lớn các nước là quy mô vốn và lao động Các nước có trình

độ phát triển càng cao thì quy định về chỉ tiêu quy mô vốn và lao động càng cao so với các nước có trình độ phát triển thấp hơn (John Rand và cộng sự, 2016)

Việc xác định quy mô doanh nghiệp nhằm mục đích lựa chọn các hình thức, chế độ kế toán phù hợp DNNVV là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau:

Bảng 2.1 Bảng chỉ tiêu xếp loại DNVVV

Quy mô

Doanh nghiệp siêu nhỏ

Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa

động

Tổng nguồn vốn

Số lao động

Tổng nguồn vốn Số lao động

I Nông lâm

nghiệp và thủy sản

10 người trở xuống

20 tỷ đồng trở xuống

Từ trên 10 người đến

Từ trên 10 người đến

100 người Nguồn: Nghị định số 39/2018/NĐ-CP Mục đích phân loại DNNVV giúp vừa triển khai các chủ trương, chính sách trợ giúp phát triển doanh nghiệp Mặt khác để tăng cường quản lý nhà nước về trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước ta

Dựa trên các phân tích trên, tác giả nhận thấy việc xác định DNNVV chủ yếu căn cứ vào tiêu chí định tính và tiêu chí định lượng

Nhóm các tiêu chí định tính dựa vào các đặc trưng cơ bản của các DNNVV như: mức độ ít phức tạp của công tác quản lý doanh nghiệp, trình độ chuyên môn hóa thấp Nhóm tiêu chí này thường khó xác định, ít được áp dụng trong thực tế phân định quy mô doanh nghiệp

Nhóm các tiêu chí định lượng dựa vào các chỉ số như: số lao động bình quân, tổng tài sản (hay tổng nguồn vốn), doanh thu hoặc lợi nhuận của doanh nghiệp Mỗi quốc gia lại có cách đánh giá khác nhau về các chỉ số này

Theo Điều 4 Tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa của Luật hỗ trợ DNNVV Luật số 04/2017/QH14:

“(1) Doanh nghiệp nhỏ và vừa bao gồm doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa, có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình quân năm không quá 200 người và đáp ứng một trong hai tiêu chí sau: a) Tổng

nguồn vốn không quá 100 tỷ đồng; b) Tổng doanh thu của năm trước liền kề không quá 300 tỷ đồng

(2) Doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa được xác định theo lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản; công nghiệp và xây dựng; thương mại và dịch vụ”

2.1.3 Đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ và vừa

Theo Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2008), các DNNVV có các đặc điểm cơ bản sau:

Đa dạng về loại hình sở hữu: DNNVV tồn tại và phát triển ở nhiều loại hình khác nhau như: công ty TNHH, công ty CP doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp

tư nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, hợp tác xã

Hạn chế về sản phẩm, dịch vụ và năng lực tài chính: DNNVV chủ yếu dựa vào lao động thủ công, có sản lượng sản phẩm, dịch vụ hạn chế, phù hợp với trình

độ và kinh nghiệm của chủ doanh nghiệp cũng như năng lực tài chính của doanh nghiệp Bên cạnh đó, đa số các DNNVV có nguồn tài chính hạn chế: Vốn kinh doanh của các DNNVV chủ yếu là vốn tự có của chủ sở hữu doanh nghiệp, vay mượn từ người thân, bạn bè, khả năng tiếp cận các nguồn vốn từ các tổ chức tín dụng thấp (John Rand và cộng sự, 2016)

Tuy nhiên, DNNVV có tính năng động và linh hoạt cao: Với mức đầu tư ban đầu thấp, tận dụng các nguồn lực tại chỗ, sử dụng ít lao động, các DNNVV có thể

dễ dàng chuyển đổi phương án sản xuất, loại hình doanh nghiệp, mặt bằng kinh doanh, và thậm chí dễ dàng giải thể doanh nghiệp

Trình độ quản lý chưa cao: Bộ máy quản lý thường gọn nhẹ, trình độ tổ chức quản lý chưa cao, chủ yếu dựa vào năng lực và kinh nghiệm của bản thân chủ doanh nghiệp, các quyết định trong quản lý cũng được thực hiện nhanh chóng

Lao động có trình độ thấp và sử dụng công nghệ cũ dẫn đến chất lượng sản phẩm chưa cao Cũng như các DNNVV trên thế giới, với quy mô nhỏ, DNNVV Việt Nam cũng có những đặc điểm tương tự như ở các quốc gia khác

Tính chuyên biệt của các DNNVV:

- Sự hạn chế trong khả năng quản lý: Việc tách bạch giữa các bộ phận không

rõ ràng, mức độ chuyên môn trong quản lý không cao Phần lớn chủ doanh nghiệp

vừa là quản lý vừa là người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất

- Quy mô nhỏ cả về vốn lẫn lao động: Bên cạnh đặc điểm bộ máy quản lý gọn nhẹ, dễ phản ứng nhanh nhạy với sự biến động của thị trường, DNNVV gặp nhiều khó khăn khi muốn gia tăng sức cạnh tranh, mở rộng thị trường trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

- Trình độ tay nghề của người lao động thấp: Do hạn chế về nguồn tài chính, chế độ chính sách tiền lương và tiền thưởng không cao, đặc biệt là do tính không ổn định của DNNVV, nhiều doanh nghiệp manh mún, hoạt động phân tán, thường sản xuất theo thời vụ nên không thu hút người lao động có kỹ năng và tay nghề

- Công nghệ lạc hậu: Đây là đặc trưng điển hình ở các DNNVV Máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất lạc hậu làm cho năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm cũng như giá thành sản phẩm cao, hạn chế cạnh tranh trong và ngoài nước Trình độ công nghệ thể hiện sức mạnh của một doanh nghiệp, là cơ sở để nâng cao năng suất, chất lượng hàng hoá và dịch vụ

- Khả năng tiếp cận thị trường kém, đặc biệt là thị trường nước ngoài: với nhiều lý do như các doanh nghiệp này mới hình thành, chưa có nhiều khách hàng truyền thống, khả năng tài chính cho các hoạt động marketing không có hoặc chưa

có Ngoài ra, quy mô thị trường của các doanh nghiệp này thường gói gọn trong phạm vi địa phương, việc mở rộng ra thị trường mới là rất khó khăn

- DNNVV khó tiếp cận tín dụng ngân hàng vì thiếu tài sản đảm bảo, chưa có

uy tín trên thị trường, sổ sách chứng từ kế toán không rõ ràng, minh bạch, do đó phần lớn họ sử dụng nguồn vốn vay từ bạn bè, người thân

2.2 Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng:

2.2.1 Khái niệm về Bảng điểm cân bằng:

Kaplan & Norton, (1996) cho rằng, BSC là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển giúp kết nối giao tiếp giữa các nhân viên, bộ phận trong công

ty, nâng cao năng lực của tổ chức Bốn phương diện trên giúp BSC tạo thành một khuôn khổ và được sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả (Kaplan & Norton,

1996) Kế thừa trên quan điểm trên, (Kaplan và các cộng sự, 1999) cũng cho rằng, BSC là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu xuất phát từ chiến lược của một tổ chức, nhằm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược của tổ chức một cách toàn diện trên bốn phương diện: phương diện Tài chính, phương diện Khách hàng, phương diện Quy trình nội bộ, phương diện Học hỏi và phát triển (Hình 2.1) Bên cạnh đó, hai tác giả cũng chỉ ra rằng BSC có vai trò quan trọng trong việc quản lý, triển khai chiến lược

và đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức BSC không chỉ là một hệ thống

đo lường, là hệ thống quản lý, triển khai chiến lược mà còn là công cụ trao đổi thông tin trong đơn vị

Hình 2.1 Bốn khía cạnh của mô hình BSC

Nguồn: Kaplan & Norton, (1999) 2.2.1.1 Khía cạnh Tài chính

Theo (Kim and Mauborgne, 1997) thước đo và mục tiêu thể hiện cho sự thành công của các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm lợi nhuận ở phương diện tài chính, chẳng hạn như thu nhập hoạt động và tỷ lệ hoàn vốn đầu tư cho biết, xem

chiến lược của doanh nghiệp và việc thực hiện của nó có gia tăng giá trị cho cổ đông Hoạt động tài chính của doanh nghiệp được cải thiện thông qua hai cách tiếp cận cơ bản: Cải thiện năng suất và tăng trưởng doanh thu

- Nâng cao năng suất: bằng việc giảm chi phí quản lý doanh nghiệp mà sản lượng không thay đổi, hoặc giảm chi phí sản xuất trực tiếp và gián tiếp như giảm chi phí đơn vị Hay việc công ty tăng việc sử dụng tài sản một cách có hiệu quả

- Tăng trưởng doanh thu: bằng cách tạo thêm thu nhập như bán các sản phẩm

và dịch vụ bổ sung ngoài sản phẩm đầu tiên mà khách hàng đã mua, hoặc mở rộng thị trường, bán cho khách hàng mới, giới thiệu sản phẩm mới (Kaplan, 2012)

Mặc dù biện pháp nâng cao năng suất thường mang lại kết quả sớm hơn biện pháp tăng trưởng doanh thu Nhưng một trong những đóng góp chính của bảng đồ chiến lược là làm nổi bật các cơ hội tăng cường hiệu quả tài chính thông qua việc tăng trưởng doanh thu, chứ không chỉ giảm chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản Ngoài ra, cân bằng hai biện pháp giúp đảm bảo việc giảm chi phí và tài sản không ảnh hưởng đến cơ hội tăng trưởng của công ty (Kaplan và Norton, 2000)

2.2.1.2 Khía cạnh Khách hàng

Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trường và khách hàng công ty sẽ tham gia, các thước đo hoạt động của đơn vị mình trong phân khúc đó Để đo lường thành công của chiến lược, một số thước đo điển hình ở phương diện Khách hàng như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, mức độ trung thành của khách hàng, thị phần trong phân khúc thị trường mục tiêu,… Tương ứng với thước đo điển hình, một số mục tiêu cụ thể liên quan đến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng như cải tiến sản phẩm liên tục, khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trường và khả năng phát triển sản phẩm mới kịp thời, rút ngắn thời gian đặt hàng… Với khía cạnh này, các nhà quản

lý có thể kết nối chiến lược thị trường và khách hàng với tạo ra giá trị tài chính trong tương lai Theo (Ulwick, A.W, 2002), nhà quản lý phải xác định được khách hàng và phân khúc thị trường và các biện pháp thực hiện của tổ chức trong các phân khúc mục tiêu

2.2.1.3 Khía cạnh về Quy trình nội bộ

Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt Những quy trình đó khiến cho doanh nghiệp có thể:

- Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu

- Thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính Các thước đo trong quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ chức bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các quy trình quản lý khách hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan đến xã hội

Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách tiếp cận về phương pháp đo lường hoạt động truyền thống và BSC

- Phương pháp truyền thống nỗ lực giám sát, đo lường và cải tiến các quy trình hiện tại nhưng có thể xa rời các thước đo tài chính BSC sẽ xác định các quy trình mới mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt được các mục tiêu tài chính và khách hàng

- BSC kết hợp các quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình nội bộ

Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống chú trọng vào các quy trình tạo

ra giá trị và dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại, tập trung vào việc kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt động hiện tại, tạo ra những giá trị ngắn hạn Quy trình tạo giá trị bắt đầu từ việc nhận đơn hàng từ các khách hàng hiện tại cho những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách hàng Tổ chức tạo ra giá trị bằng cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán cao hơn giá thành Nhưng để có được các thành công về mặt tài chính dài hạn, tổ chức có thể phải tạo

ra những sản phẩm dịch vụ hoàn toàn mới để đáp ứng các nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai

Đối với nhiều công ty, khả năng quản lý thành công quá trình phát triển sản phẩm mới kéo dài nhiều năm hoặc khả năng phát triển một nhóm khách hàng hoàn toàn mới có thể quan trọng cho thành công về mặt kinh tế của công ty trong tương lai hơn là quản lý các quy trình hoạt động hiện tại một cách ổn định, hiệu quả Theo (M Epstein và B Birchard, 1999), để thỏa mãn khách hàng, tăng trưởng doanh thu

và sinh lợi nhuận, các doanh nghiệp cần xác định các quy trình quản lý khách hàng, quy trình quản lý hoạt động, quy trình cải tiến một cách vượt trội

2.2.1.4 Khía cạnh về Đào tạo và phát triển

Khía cạnh đào tạo và phát triển xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn Việc đào tạo và phát triển trong tổ chức được thực hiện dựa trên 3 nguồn lực chủ yếu: Nguồn lực về con người, nguồn lực hệ thống thông tin và nguồn lực của doanh nghiệp Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớn giữa hệ thống thông tin, năng lực tổ chức, các yêu cầu trong tương lai và khả năng hiện tại của con người, cần phải tạo ra bước phát triển đột phá cho tổ chức Bằng cách đầu tư vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên, sắp xếp lại tổ chức, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin Những mục tiêu này được thể hiện trong khía cạnh đào tạo và phát triển của BSC Các thước đo liên quan đến nhân viên như mức độ hài lòng của nhân viên Năng lực của hệ thống thông tin có thể được đo lường thông qua mức độ sẵn

có, tính chính xác của thông tin khách hàng, thông tin về quy trình nội bộ Theo (Kaplan, 2012), ở phương diện Đào tạo và Phát triển, các DN cần xác định mục tiêu

về con người, công nghệ thông tin, và sự gắn kết tổ chức giúp thúc đẩy cải thiện các mục tiêu trong các quy trình khác Trong phương diện này, nhà điều hành nhắm đến mục tiêu cải thiện nguồn tài sản vô hình – nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, văn hóa Các mục tiêu này được thể hiện qua các thước đo như: Mức độ hài lòng của nhân viên; Tỷ lệ nhân viên có bằng cấp và kỹ năng cao; Quá trình hỗ trợ đầy đủ hệ thống ứng dụng

2.2.2 Mối quan hệ nhân quả trong mô hình BSC

Hình 2.2 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC

Nguồn: Kaplan, R.S và Norton, D.P (1992)

Mô hình trên cho thấy bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả Bốn khía cạnh có mối quan hệ tương hỗ và nhân quả, kết quả của khía cạnh này là nguyên nhân của khía cạnh khác

Khía cạnh Tài chính cho mọi người biết được tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua các chỉ tiêu tài chính như ROI, ROA, ROE… Sự quan tâm của các cổ đông luôn hướng đến các chỉ tiêu tài chính Tuy nhiên, các chỉ tiêu tài chính chỉ cho cái nhìn về tình hình hoạt động kinh doanh trong quá khứ và hiện tại, chưa đáp ứng được chiến lược phát triển lâu dài Do đó, chỉ tiêu phi tài chính được thể hiện thông qua 3 khía cạnh còn lại sẽ cho ta cái nhìn tổng thể về mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp Muốn đạt được các chỉ tiêu tài chính mong muốn, các nhà quản lý đưa ra các biện pháp để đáp ứng được nhu cầu khách hàng, tăng lượng khách hàng Điều đó được thể hiện thông qua khía cạnh Khách hàng Khía cạnh Khách hàng đạt được tốt sẽ làm kết quả tài chính của doanh nghiệp gia tăng

Đào tạo, nghiên cứu và phát triển

Để đạt được và duy trì ở vị trí cạnh tranh công ty

phải nghiên cứu và cải tiến như thế nào?

Tuy nhiên, để khách hàng trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp, thì doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và đẩy mạnh quy trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy, khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ tạo ra sự

ưu việt trong ngắn hạn và dài hạn của chiến lược, tạo ra yếu tố để phát triển giá trị tăng thêm cho khách hàng Trong môi trường cạnh tranh, giá trị tăng thêm của khách hàng tăng lên sẽ làm cho khía cạnh Khách hàng của doanh nghiệp thành công Từ đó sẽ dẫn đến sự thành công của khía cạnh Tài chính, tạo giá trị tăng thêm cho cổ đông

Để khía cạnh Khách hàng và Quy trình nội bộ thành công thì doanh nghiệp không ngừng đào tạo, cải tiến kỹ thuật, có nghĩa là khía cạnh đào tạo, nghiên cứu và phát triển cần được quan tâm Sự thành công của khía cạnh học hỏi và phát triển cải tiến năng lực hiện tại, đảm bảo sự hữu hiệu thành công trong ngắn và dài hạn của khía cạnh Khách hàng và khía cạnh Quy trình nội bộ Ngược lại, từ việc thành công của khía cạnh Tài chính sẽ dẫn đến việc hỗ trợ cho các khía cạnh Đào tào và phát triển, Quy trình nội bộ thành công hơn, tiếp tục ảnh hưởng đến sự thành công của khía cạnh Khách hàng

2.2.3 Chức năng của BSC

Khi BSC lần đầu được giới thiệu vào năm 1992, giáo sư Kaplan chỉ đề cập đến việc được sử dụng như là một công cụ đo lường Sau đó, năm 1996, trong bài viết "BSC là nền tảng cho tổ chức tập trung vào chiến lược (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System), Kaplan giới thiệu chức năng quản trị chiến lược của BSC Đến năm 2000, chức năng thứ 3 của BSC được Kaplan giới thiệu trong bài viết “BSC nguyên lý căn bản cho chiến lược hướng vào tổ chức (Balanced scorecard as basis for Strategy-focused Organization)” đó là chức năng truyền thông

2.2.3.1 BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường

Ngay từ khi mới xuất hiện vào đầu những năm 1990, các thước đo nằm ở trung tâm của BSC Các bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược, trong khi thước đo bên trong BSC giúp giám sát cả tiến trình, cho phép công ty biết chắc chắn rằng họ đang đi đúng hướng (Kaplan, R.S và Norton, D.P, 2004)

2.2.3.2 BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược

Với mục đích ban đầu là cân bằng các số liệu tài chính quá khứ với những yếu tố định hướng giá trị tương lai cho doanh nghiệp, thì ngày càng nhiều tổ chức nhận thấy đây là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược, giúp hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trong việc thực thi chiến lược hiệu quả (Kaplan, R.S và Norton, D.P, 1996)

BSC giúp các tổ chức:

- Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược

- Vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng BSC

- Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua việc phân bổ nguồn lực chiến lược

- Vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược

2.2.3.3 BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông

Theo (Kaplan, R.S và Norton, D.P, 1996), nhằm truyền tải chiến lược một cách ngắn gọn, rõ ràng đến tất cả các đối tượng liên quan cả bên trong và bên ngoài

tổ chức thông qua bản đồ chiến lược, BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông giúp các tổ chức diễn giải chiến lược thành các thước đo, mục tiêu cụ thể Mỗi một “mục tiêu” là một lời tuyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu bằng động từ, mô

tả điều chúng ta cần phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh để thực thi kế hoạch của mình Các mục tiêu có thể là: “Tăng lợi nhuận”, “cải thiện thời gian giao hàng”,

“giảm lượng khí thải”, “thu hẹp lỗ hổng kỹ năng” Các mục tiêu này được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả và được sắp xếp trong bản đồ chiến lược Việc theo dõi sự thành công, đạt được các mục tiêu chính là phạm vi của các thước đo, thiết bị định lượng, dùng để giám sát tiến trình

2.2.4 Các bước triển khai áp dụng BSC

Theo quan điểm của Paul R Niven, quá trình triển khai mô hình BSC trong doanh nghiệp nên đi theo các bước sau:

Hình 2.3 Các bước triển khai BSC

Nguồn: Paul R Niven (2006) Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược: Trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của công ty, bước này sẽ tiến hành phát triển thành các mục tiêu chiến lược theo 4 khía cạnh của BSC

Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược: Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã được xây dựng ở bước 1, chúng ta tiến hành kết nối lại theo mô hình BSC Bản đồ chiến lược sau khi hoàn thành sẽ cho thấy rõ những gì mà tổ chức phải làm tốt trong

cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công Giúp chúng ta xác định những con đường nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của mình

Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất: Thước đo là hết sức quan trọng, nếu xác định sai hoặc không xác định được sẽ làm cho ý đồ chiến lược bị hiểu sai và không thể định hướng cho những mục tiêu và chương trình hành động về sau Bước này sẽ giúp xác định cụ thể thước đo cho từng loại mục tiêu chiến lược Tài liệu hướng dẫn sử dụng mô hình BSC của Paul R Niven (2006) đã liệt kê một cách đầy

Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dướiBước 5: Xác định các hành động mục tiêuBước 4: Đặt ra các mục tiêu KPIBước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suấtBước 2: Xây dựng các bản đồ chiến lượcBước 1: Xây dựng các mục tiêu chiến lượcTầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược