Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển .... Tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
PHẠM THỊ THU THẢO
ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG NHẰM ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG KIỂM TOÁN TẠI CÔNG TY KIỂM TOÁN AFC
VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.Hồ Chí Minh – Năm 2016
Trang 2TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
PHẠM THỊ THU THẢO
ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG NHẰM
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG
KIỂM TOÁN TẠI CÔNG TY KIỂM TOÁN AFC
VIỆT NAM
MÃ SỐ: 60340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS ĐOÀN NGỌC QUẾ
TP.Hồ Chí Minh – Năm 2016
Trang 3Tôi xin cam đoan “Luận văn Áp dụng Bảng điểm cân bằng nhằm đánh giá thành
quả hoạt động và nâng cao chất lượng hoạt động kiểm toán tại Công ty Kiểm toán
AFC Việt Nam” là công trình nghiên cứu khoa học của tôi Các thông tin, số liệu
trong luận văn là trung thực Luận văn này chưa được công bố dưới bất kỳ hình
thức nào
Tác giả
Phạm Thị Thu Thảo
Trang 4LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC BẢNG
PHẦN MỞ ĐẦU 1
Lý do thực hiện đề tài 1
Mục tiêu nghiên cứu 2
Tổng quan các nghiên cứu BSC được thực hiện trong nước 2
Đối tượng nghiên cứu 7
Phạm vi nghiên cứu 8
Phương pháp nghiên cứu 8
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 9
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) VÀ CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG KIỂM TOÁN 10
1.1 Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) 10
1.1.1 Tổng quan về Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC 10
1.1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Bảng điểm cân bằng 10
1.1.1.2 Sự cần thiết của Bảng điểm cân bằng trong đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp 11
1.1.1.3 Khái niệm Bảng điểm cân bằng 13
1.1.1.4 Vai trò của Bảng điểm cân bằng 14
Trang 51.1.3.1 Phương diện tài chính 17
1.1.3.2 Phương diện khách hàng 17
1.1.3.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 18
1.1.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển 18
1.1.4 Bản đồ chiến lược 19
1.1.4.1 Các mục tiêu của Bảng điểm cân bằng 19
1.1.4.2 Bản đồ chiến lược của Bảng điểm cân bằng 23
1.1.5 Thước đo trong Bảng điểm cân bằng 24
1.1.5.1 Các thước đo của bốn phương diện 24
1.1.5.2 Mối quan hệ nhân quả của các thước đo 29
1.1.6 Các chỉ tiêu 29
1.2 Chất lượng hoạt động kiểm toán và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động kiểm toán 29
1.2.1 Khái niệm chất lượng hoạt động kiểm toán độc lập 29
1.2.1.1 Khái niệm chất lượng hoạt động kiểm toán độc lập dưới góc nhìn của khách hàng 30
1.2.1.2 Khái niệm chất lượng hoạt động kiểm toán độc lập dưới góc nhìn của chủ sở hữu, cổ đông, nhà đầu tư, Hội nghề nghiệp – VACPA 30
1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động kiểm toán 31
1.2.2.1 Đạo đức nghề nghiệp 32
1.2.2.2 Có đầy đủ hiểu biết, kinh nghiệm và thời gian để thực hiện công tác kiểm toán 32
1.2.2.3 Áp dụng quy trình kiểm toán chặt chẽ và thủ tục kiểm soát chất lượng 33
Trang 61.3 Mối liên hệ giữa BSC và các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động
kiểm toán 35
KẾT LUẬN CỦA CHƯƠNG 1 37
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG KIỂM TOÁN TẠI CÔNG TY KIỂM TOÁN AFC VIỆT NAM 38
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty Kiểm toán AFC Việt Nam 38
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 39
2.1.2 Đặc điểm tổ chức, bộ máy quản lý của Công ty 40
2.1.3 Vị thế của Công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành 41
2.2 Thực trạng đo lường thành quả hoạt động hiện tại của Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam 41
2.2.1 Tầm nhìn và chiến lược của công ty 42
2.2.2 Đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính 42
2.2.2.1 Thực trạng đo lường thành quả hoạt động trong phương diện tài chính tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam 42
2.2.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính của công ty 44
2.2.3 Đo lường thành quả hoạt động phương diện khách hàng 44
2.2.3.1 Thực trạng đo lường thành quả hoạt động trong phương diện khách hàng tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam 44
2.2.3.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng của công ty 46
2.2.4 Đo lường thành quả hoạt động phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 46
Trang 7doanh nội bộ 51
2.2.5 Đo lường thành quả hoạt động phương diện học hỏi và phát triển 52
2.2.5.1 Thực trạng đo lường thành quả hoạt động trong phương diện học hỏi và phát triển tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam 52
2.2.5.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển 54
2.2.6 Hoạt động kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam 55
2.3 Đánh giá về thực trạng đo lường thành quả hoạt động và kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán tại công ty kiểm toán AFC Việt Nam 57
2.3.1 Ưu điểm trong đo lường thành quả hoạt động và kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam 57
2.3.2 Hạn chế trong đo lường thành quả hoạt động và kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam 58
2.3.2.1 Hạn chế ở phương diện tài chính 58
2.3.2.2 Hạn chế ở phương diện khách hàng 59
2.3.2.3 Hạn chế ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 60
2.3.2.4 Hạn chế ở phương diện học hỏi và phát triển 60
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 62
CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG VIỆC: ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG KIỂM TOÁN TẠI CÔNG TY KIỂM TOÁN AFC VIỆT NAM63 3.1 Mục tiêu hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại công ty kiểm toán AFC Việt Nam 63
Trang 83.2.1 Các yếu tố khách quan 64
3.2.2 Các yếu tố chủ quan 64
3.3 Kết quả nghiên cứu của đề tài về mô hình Bảng điểm cân bằng được áp dụng tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam 65
3.3.1 Tầm nhìn và chiến lược của công ty Kiểm toán AFC Việt Nam 66
3.3.1.1 Tầm nhìn 70
3.3.1.2 Chiến lược 70
3.3.2 Các mục tiêu ở từng phương diện trong mô hình Bảng điểm cân bằng được áp dụng tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam 71
3.3.2.1 Các mục tiêu ở phương diện tài chính 71
3.3.2.2 Các mục tiêu ở phương diện khách hàng 72
3.3.2.3 Các mục tiêu ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 73
3.3.2.4 Các mục tiêu ở phương diện học hỏi và phát triển 74
3.3.3 Bản đồ chiến lược 77
3.3.4 Các thước đo ở từng phương diện trong mô hình Bảng điểm cân bằng được áp dụng tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam 77
3.3.4.1 Các thước đo ở phương diện tài chính 77
3.3.4.2 Các thước đo ở phương diện khách hàng 79
3.3.4.3 Các thước đo ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 82
3.3.4.4 Các thước đo ở phương diện học hỏi và phát triển 86
3.4 Các vấn đề liên quan đến việc triển khai thực hiện BSC thành công tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam 90
Trang 93.4.2 Hướng dẫn thực hiện 903.4.3 Chuẩn bị cho sự thay đổi 90
3.4.4 Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển 91
3.4.5 Đảm bảo các mục tiêu và thước đo được truyền đến tất cả các nhân viên của công ty 91
3.4.6 Vạch ra hành động thực hiện 91
3.4.7 Theo dõi và đánh giá 91
Nam 92
3.5.1 Quy trình thực hiện 92
3.5.2 Xây dựng Bảng điểm cân bằng cho Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam 94
3.5.3 Phương thức tính điểm và xếp loại 943.5.4 Vận dụng Bảng điểm cân bằng trên bảng tính Excel để đo lường thành quả hoạt động 95
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 97 KẾT LUẬN 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Trang 10trên bốn phương diện 14
Hình 1.2 Mối quan hệ các mục tiêu cốt lõi phương diện khách hàng 20
Hình 1.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ - mô hình chuỗi giá trị chung 22
Hình 1.4 Bản đồ chiến lược mô tả cách tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng 24 Hình 5 2.1 Sơ đồ cơ cấu các bộ phận – phòng ban trong công ty 40
Hình 6 2.2 Quy trình tìm kiếm, tiếp nhận khách hàng của phòng kinh doanh 48
Hình 7 2.3 Quy trình tiếp nhận và thực hiện kiểm toán tại bộ phận kiểm toán 48
Hình 8 2.4 Quy trình kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán 50
Hình 9 2.5 Quy trình thực hiện dịch vụ tư vấn của Bộ phận tư vấn 50
Hình 10 3.1 Bản đồ chiến lược mối quan hệ giữa các mục tiêu BSC áp dụng cho công ty Kiểm toán AFC Việt Nam 77
Trang 11diện tài chính 25
Bảng 1.2 Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động theo phương diện khách hàng 26
Bảng 1.3 Các mục tiêu và thang đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 27
Bảng 1.4 Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện học hỏi và phát triển 28
Bảng 5 2.1 Bảng tổng hợp các thước đo, công thức đo lường thành quả hoạt động ở phương diện tài chính ở công ty Kiểm toán AFC Việt Nam 42
Bảng 6 2.2 Bảng chỉ số tài chính của công ty năm 2015 và 2014 43
Bảng 7 2.3 Bảng tổng hợp thước đo thực tế đo lường thành quả hoạt động ở phương diện khách hàng ở công ty Kiểm toán AFC Việt Nam 44
Bảng 8 2.4 Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng năm 2015 của công ty 45
Bảng 9 2.5 Bảng tổng hợp về thực trạng đo lường thành quả hoạt động ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ở công ty Kiểm toán AFC 47
Bảng 10 2.6 Bảng tổng hợp về thực trạng đo lường thành quả hoạt động ở phương diện học hỏi và phát triển ở công ty Kiểm toán AFC Việt Nam 52
Bảng 11 3.1 Bảng đánh giá thành tích theo thang điểm tăng 94
Bảng 12 3.2 Bảng đánh giá thành quả theo thang điểm giảm 95
Bảng 13 3.3 Phương thức xếp loại 95
Trang 12PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do thực hiện đề tài
Sau cuộc khủng hoảng toàn cầu, sự thất bại của nhiều tập đoàn lớn và các vụ
bê bối ở các quốc gia, niềm tin của công chúng đối với Báo cáo tài chính và các công ty kiểm toán giảm sút nghiêm trọng, đặc biệt sau vụ tập đoàn Enron sụp đổ vào năm 2001 với Báo cáo tài chính được một trong các Big five – công ty kiểm toán Arthur Andersen thực hiện
Kiểm toán là một ngành nghề đặc thù bởi vì thực hiện dịch vụ cho khách hàng nhưng lại vì lợi ích của đông đảo người sử dụng làm mục tiêu và mục đích hoạt động Cụ thể hơn, các khách hàng của công ty kiểm toán là các đơn vị cần kiểm toán báo cáo tài chính, nhưng người sử dụng báo cáo tài chính lại là các nhà đầu tư, các chủ nợ, các ngân hàng,… Các công ty kiểm toán phải đưa ra được nhận xét về báo cáo tài chính của khách hàng để đảm bảo niềm tin của công chúng vào báo cáo tài chính Niềm tin của công chúng chính là giá trị tồn tại của ngành kiểm toán Một khi niềm tin bị mất đi, ngành kiểm toán cũng sẽ không tồn tại được Vì vậy, chất lượng kiểm toán là một vấn đề không thể bỏ qua
Tuy nhiên, rất khó có thể đo lường chất lượng kiểm toán, đó là một khái niệm mơ hồ Hầu như mọi trường hợp, những người không tham gia vào quá trình kiểm toán sẽ không thể quan sát thấy chất lượng hoạt động kiểm toán trong quá trình kiểm toán, mà chỉ có thể nhìn thấy kết quả kiểm toán thông qua báo cáo kiểm toán Và một trong những nỗ lực để nâng cao chất lượng kiểm toán đó là yêu cầu kiểm toán viên thực hiện một số thủ tục mang tính bắt buộc trên mỗi cuộc kiểm toán
để nâng cao cơ hội phát hiện gian lận trong báo cáo tài chính Mặc dù hiện nay đã
có các chuẩn mực VSQC 1 cho doanh nghiệp thực hiện kiểm toán và VSA 200 cho kiểm soát chất lượng hoạt đôngj kiểm toán BCTC nhằm nâng cao chất lượng kiểm toán, tuy nhiên, đó chỉ là các quy định chung từ bên ngoài, chưa xuất phát từ trong chính các công ty kiểm toán Các công ty kiểm toán hiện nay, nếu muốn cạnh tranh
Trang 13lâu dài với các công ty khác, thì phải kiểm soát được chất lượng dịch vụ kiểm toán cung cấp cho khách hàng, tạo nên uy tín cho công ty Các công ty nên thiết lập xây dựng một hệ thống quản lý nhằm đo lường hiệu quả hoạt động đồng thời phải kiểm soát được chất lượng hoạt động kiểm toán mà đơn vị cung cấp cho khách hàng Hệ thống đó chính là Bảng điểm cân bằng (Balanced Scoredcard - BSC)
Tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam, để khẳng định vị thế, khả năng và năng lực cạnh tranh của mình trong ngành kiểm toán ngày càng nhiều đối thủ như hiện nay thì việc có chiến lược phù hợp, mục tiêu cụ thể, hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động phù hợp và nâng cao chất lượng hoạt động kiểm toán là điều cần thiết
Chính vì những lý do kể trên, tác giả quyết định thực hiện đề tài “Áp dụng
Bảng điểm cân bằng nhằm đánh giá thành quả hoạt động và nâng cao chất lƣợng hoạt động kiểm toán tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam”
Mục tiêu nghiên cứu
Giới thiệu Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức
Giới thiệu tổng quát về chất lượng hoạt động kiểm toán và các yếu tố nhằm kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán
Mối liên hệ giữa BSC và các yếu tố kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán tại một doanh nghiệp kiểm toán
Phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động với mục tiêu kiểm soát chất lượng tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam
chiến lược nâng cao chất lượng hoạt động kiểm toán ở Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam
Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi 1: Bảng điểm cân bằng là gì?
Trang 14Câu hỏi 2: Chất lượng hoạt động kiểm toán là gì? Và các yếu tố nào ảnh hưởng đến
chất lượng hoạt động kiểm toán?
Câu hỏi 3: Mối liên hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động kiểm
toán và các phương diện của bảng điểm cân bằng như thế nào?
Câu hỏi 4: Thực trạng đo lường thành quả hoạt động và kiểm soát chất lượng hoạt
động kiểm toán tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam như thế nào?
Câu hỏi 5: Bảng điểm cân bằng dựa trên chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ
kiểm toán được thực hiện và triển khai như thế nào tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam?
Tổng quan các nghiên cứu BSC được thực hiện trong nước
Ngày nay, môi trường kinh doanh khó khăn, nền kinh tế suy thoái, dẫn đến hoạt động của các công ty không còn hiệu quả như trước đây Kéo theo đó, ngành kiểm toán cũng đang phải cạnh tranh khốc liệt để giữ chân khách hàng Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại vẫn chưa có bài nghiên cứu chính thức nào về xây dựng BSC nhằm nâng cao chất lượng kiểm toán tại công ty kiểm toán
Các nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay về BSC có thể tóm gọn trong bốn lĩnh vực chính: các đơn vị hành chính sự nghiệp, các công ty sản xuất, các công ty dịch
vụ và các doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ và cho thuê tài chính
Liên quan đến các nghiên cứu về việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả
hoạt động ở các đơn vị hành chính sự nghiệp có thể kể ra một số nghiên cứu tiêu
biểu như sau:
quả hoạt động tại Học viện Ngân hàng – Phân viện Phú Yên” là luận văn thạc sĩ kinh tế được công bố năm 2013 của tác giả Nguyễn Quỳnh Giang Nội dung nghiên cứu của đề tài này giới thiệu Bảng điểm cân bằng BSC như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức và vận dụng BSC để giải quyết những thực trạng
Trang 15còn tồn tại trong việc đánh giá thành quả hoạt động của Học viện Ngân hàng – Phân viện Phú Yên
quả hoạt động tại Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn” là luận văn thạc sĩ kinh tế được công bố năm 2013 của tác giả Lê Trần Hạnh Phương Nội dung nghiên cứu của đề tài này là giới thiệu BSC như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức và vận dụng BSC để giải quyết những khó khăn mà Viện đang gặp phải
Liên quan đến các nghiên cứu về việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả
hoạt động ở các công ty sản xuất có thể kể ra một số nghiên cứu tiêu biểu như sau:
“Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP Pymepharco – chi nhánh miền Nam” là luận văn thạc
sĩ kinh tế được công bố năm 2014 của tác giả Trần Thị Phương Chi Nội dung nghiên cứu về BSC, năng lực cạnh tranh và mối liên hệ giữa BSC với năng lực cạnh tranh; xây dựng quy trình vận dụng BSC nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty CP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam
“Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) để thực hiện chế độ khuyến khích tài chính đối với người lao động tại Công ty CP Xi Măng
Hà Tiên 1” là luận văn thạc sĩ kinh tế được công bố năm 2014 của tác giả Hồ Thị Phương Nội dung nghiên cứu là đánh giá thực trạng công tác khuyến khích tài chính, điều kiện áp dụng áp dụng BSC và KPI; tiến hành xác định sứ mệnh, tầm nhìn và phân tích SWOT để xác định mục tiêu chiến lược cho Công ty, từ đó xây dựng BSC và KPI cho tất cả các cấp độ trong công ty; từ đó đề xuất các cách thức
sử dụng kết quả đánh giá BSC và KPI vào thực hiện các khuyến khích tài chính tại công ty cổ phần Xi Măng Hà Tiên 1
Các nghiên cứu trước đây đã công bố liên quan đến các công ty dịch vụ tại Việt
Nam có thể liệt kê cơ bản như sau:
Trang 16 “Vận dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần giáo dục Anh văn Hội Việt Mỹ” là luận văn thạc
sĩ được công bố năm 2013 của tác giả Trần Thị Thanh Liêm Nội dung nghiên cứu
là giới thiệu tổng quan về BSC và các bài học áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian qua; phân tích thực trạng về qui trình đánh giá thành quả hoạt động của Công ty hiện nay; xây dựng BSC nhằm giải quyết những hạn chế trong việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty
bài nghiên cứu của tác giả Đặng Thị Hương được đăng trên tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26, từ trang 94-104, năm 2010 Bài viết chỉ nêu lên khái quát về BSC, một số điểm thuận lợi và khó khăn cho các doanh nghiệp dịch
vụ Việt Nam khi áp dụng BSC trong thực tế
Các nghiên cứu trước đây đã công bố liên quan đến các doanh nghiệp kinh doanh
tiền tệ và cho thuê tài chính tại Việt Nam có thể liệt kê cơ bản như sau:
“Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu” là luận văn thạc sĩ được công bố năm 2014 của tác giả Nguyễn Thị Phương Hà Nội dung nghiên cứu là phân tích những ảnh hưởng của việc áp dụng mô hình BSC vào đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình BSC
“Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng tại công ty cho thuê tài chính quốc
tế Chailease” là luận văn thạc sĩ được công bố năm 2013 của tác giả Tường Tuấn Linh Nội dung nghiên cứu là trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về BSC, đánh giá thực trạng mô hình quản lý công việc, từ đó xây dựng hệ thống BSC cho Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease
Các nghiên cứu nước ngoài về việc ứng dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt
động bao gồm:
Trang 17 “A proposed comprehensive framework for formulating strategy: a Hybrid of balanced scorecard, SWOT analysis, porter„s generic strategies and Fuzzy quality function deployment” là bài nghiên cứu được công bố năm 2011 của tác giả Nikzad Manteghi và Abazar Zohrabi Nghiên cứu đề xuất một khuôn khổ để xây dựng chiến lược dựa trên chiến lược cạnh tranh của Porter Nghiên cứu áp dụng mô hình SWOT để tìm ra chiến lược ban đầu của Porter, sau đó dựa vào chiến lược để xây dựng mô hình BSC được áp dụng cho tổ chức
“Performance evaluation of outsourcing decision using a BSC and Fuzzy AHP approach: A case of the Indian coal mining organization” là bài báo được công
bố trên tạp chí sciencedirect, số 52, từ trang 181- 191 của tác giả Mousumi
Modaka, Khanindra Pathakb, Kunal Kanti Ghosha Nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng một khuôn khổ đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên Balanced Scorecard (BSC) và Quy trình Phân cấp Fuzzy (FAHP) để phân tích sự phù hợp của quyết định chiến lược của tổ chức đối với hoạt động tổ chức khai thác than Ấn Độ BSC quản lý các yếu tố chiến lược trong việc đưa ra quyết định đánh giá hiệu suất của công ty, trong khi đó FAHP được áp dụng để xác định tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí liên quan đến các mục tiêu của tổ chức, xem xét sự không chắc chắn của thông tin là các đặc điểm đưa ra các quyết định sai sót Các phát hiện của nghiên cứu này đã thiết lập khuôn khổ đề xuất như một công cụ phân tích trong xây dựng chiến lược và cung cấp hướng dẫn cơ sở lý luận để quản lý liên quan đến cải thiện hiệu suất
Các nghiên cứu trước đây đã nghiên cứu về việc ứng dụng BSC để đánh giá
thành quả hoạt động ở công ty kiểm toán được liệt kê như sau:
“Ứng dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Kiểm toán AS” là luận văn thạc sĩ kinh tế được công bố năm 2013 của tác giả Ngô Bá Phong Bài nghiên cứu này chỉ đi vào các nội dung: giới thiệu chung về BSC; phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong việc đánh giá thành quả hoạt
Trang 18động hiện nay của công ty Kiểm toán AS; sử dụng bốn phương diện của BSC để xây dựng và hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động cho công ty
và Tư vấn NEXIA ACPA” là luận văn thạc sĩ kinh tế được công bố năm 2013 của tác giả Lê Phạm Minh Phúc Nội dung bài nghiên cứu là sử dụng BSC như một công cụ chuyển đổi tầm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu thước đo cụ thể gắn liền với hành động được lập kế hoạch
Ở Việt Nam hiện nay, chỉ có hai luận văn được liệt kê ở trên là nghiên cứu vận dụng phương pháp BSC tại công ty hoạt động trong lĩnh vực kiểm toán Tuy nhiên, ở hai nghiên cứu đều xây dựng mô hình BSC để đo lường thành quả hoạt động nhưng vẫn chưa quan tâm đến việc kiểm soát chất lượng dịch vụ kiểm toán cung cấp đến cho khách hàng Chất lượng hoạt động kiểm toán chính là giá trị tồn tại của ngành kiểm toán, nếu dịch vụ kiểm toán không đủ chất lượng, ngành kiểm toán sẽ không tồn tại Một doanh nghiệp kiểm toán, muốn có chỗ đứng vững trong ngành này, việc tăng trưởng thị phần hay lợi nhuận là không đủ, phải tăng cả chất lượng dịch vụ cung cấp mới có thể phát triển bền vững
Từ những vấn đề trên, trong bài nghiên cứu này, tác giả tìm hiểu về mô hình BSC; các yếu tố kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán; liên kết các yếu tố tác động đến chất lượng hoạt động kiểm toán vào việc thiết lập các thước đo để đánh giá thành quả hoạt động của công ty Điều này là cần thiết để thực hiện chiến lược phát triển lâu dài, bền vững của công ty
Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Nghiên cứu BSC cả bốn phương diện: phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, phương diện học hỏi và phát triển
Nghiên cứu về chất lượng hoạt động kiểm toán và các yếu tố ảnh hưởng chất lượng hoạt động kiểm toán
Trang 19Dựa vào các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động kiểm toán, thiết lập
mô hình BSC nhằm đo lường thành quả hoạt động của đơn vị và kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán cung cấp
Nam Các nhà quản trị bao gồm Ban tổng giám đốc và các trưởng phòng
Đối tượng khảo sát: Ban tổng giám đốc và tất cả các nhân viên công ty Kiểm toán AFC Việt Nam (Phụ lục 01)
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu việc vận dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động của đơn vị và kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán cung cấp tại công ty
Kiểm toán AFC Việt Nam từ 2016 đến 2020
Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử Tác giả nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như: quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, khảo sát, thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá cụ thể như sau:
Đối với mục tiêu nghiên cứu 1: Tác giả sử dụng cơ sở lý thuyết về Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) của Robert S.Kaplan và David P.Norton, từ đó đưa ra sự kết nối giữa tầm nhìn và chiến lược với bốn phương diện của BSC: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi – phát triển
Đối với mục tiêu nghiên cứu 2: Tác giả sử dụng cơ sở lý thuyết về chất lượng hoạt động kiểm toán như chuẩn mực kiểm toán số 220: Kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm toán Báo cáo tài chính và khuôn mẫu chất lượng kiểm toán được ban hành bởi IAASB (2014), từ đó đưa ra khái niệm về chất lượng kiểm toán và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động kiểm toán
Đối với mục tiêu nghiên cứu 3: Tác giả sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp để tìm ra mối liên hệ giữa BSC và các yếu tố ảnh hưởng chất lượng hoạt động kiểm toán
Trang 20 Đối với mục tiêu nghiên cứu 4: Tác giả sử dụng phương pháp: quan sát, phỏng vấn, thống kê, phân tích và tổng hợp các cách thức đo lường thành quả hoạt động và kiểm soát chất lượng hoạt động tại Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam Từ
đó tiến hành phân tích, đánh giá các ưu điểm và hạn chế mà Công ty đang gặp phải làm cơ sở đề ra các giải pháp giúp công ty khắc phục và hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động đồng thời nâng cao chất lượng hoạt động kiểm toán
Đối với mục tiêu nghiên cứu 5: Tác giả tiến hành so sánh giữa tình hình thực
tế và lý thuyết của hệ thống đo lường để tiến hành triển khai, thiết lập các mục tiêu, thang đo cho bốn phương diện của BSC dựa trên chiến lược nâng cao chất lượng hoạt động kiểm toán Sau đó sử dụng phương pháp khảo sát các nhà quản trị, tổng hợp kết quả khảo sát để thiết lập BSC ứng dụng thực tiễn năm 2016
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Niềm tin của công chúng đối với các công ty kiểm toán ngày càng giảm sút, các công ty kiểm toán và Hội nghề nghiệp đang vất vả tìm lại niềm tin cho chính mình Vì vậy, chất lượng kiểm toán đang là một vấn đề đáng quan tâm của các công
ty kiểm toán Muốn chất lượng hoạt động kiểm toán cung cấp nâng cao, thì các công ty không chỉ cần tuân thủ theo các quy định của Hội nghề nghiệp mà cần có những chiến lược và mục tiêu của riêng mình Công ty Kiểm toán AFC Việt Nam là một trong những công ty tiên phong trong ngành kiểm toán tại Việt Nam, tuy nhiên hiện nay, ngành kiểm toán đang phải cạnh tranh rất lớn, muốn giữ được chỗ đứng cho mình điều duy nhất cần thiết lúc này chính là nâng cao chất lượng dịch vụ kiểm toán với thời gian và giá phí không thay đổi Đây chính là chiến lược lâu dài để cạnh tranh trong môi trường hiện nay
Qua nghiên cứu này, tác giả mong muốn thiết lập một hệ thống đo lường thành quả dựa trên chiến lược nâng cao chất lượng hoạt động kiểm toán tại công ty Kiểm toán AFC Việt Nam Từ đó, giúp công ty giữ vững hình ảnh và chỗ đững của mình trong ngành, dần dần trở thành một trong những công ty đứng đầu chất lượng
trong dịch vụ kiểm toán cung cấp
Trang 21CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD – BSC) VÀ CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG
KIỂM TOÁN
1.1.1 Tổng quan về Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC
1.1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Bảng điểm cân bằng
Vào năm 1990, Học viện Nolan Norton, một bộ phận nghiên cứu của KPMG, bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” David Norton, giám đốc điều hành Viện Nolan Norton là người phụ trách dự án cùng các đại diện của mười hai công ty từ các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần trong suốt năm 1990 nhằm phát triển mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới Những cuộc thảo luận trong nhóm đưa ra khái niệm “Bảng điểm cân bằng” (Balanced Scorecard), được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Vào tháng 12 năm 1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích cả một hệ thống đo lường cân bằng Những phát hiện của nhóm nghiên cứu đã được đăng trên một bài báo có tên “Bảng điểm cân bằng – phương pháp đánh giá thành quả hoạt động” (“The Balanced Scorecard – Measures that drive performance”) đăng trên tạp chí Harvard Business Review (số tháng 1 và 2 năm 1992)
Một thời gian sau, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng BSC và đã gặt hái được nhiều thành công Hiện nay, BSC đã được áp dụng ở phần lớn các tổ chức có tên trong tạp chí Fortune 1000 Không chỉ ở các doanh nghiệp lớn, BSC còn được các doanh nghiệp vừa và nhỏ áp dụng BSC đã dần dần chuyển đổi để có thể áp dụng hiệu quả cho cả các tổ chức phi chính phủ và đơn vị công ở các quốc gia châu Mỹ, châu Âu và nhiều quốc gia ở Châu Á như: Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung
Trang 22Quốc, Malaysia,… Vì những thành tựu đạt được, Harvard Business Review đã đánh giá đây là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng lớn nhất thế kỷ XX
Tại Việt Nam hiện nay, BSC vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ, với hầu hết các doanh nghiệp và tổ chức
1.1.1.2 Sự cần thiết của Bảng điểm cân bằng trong đo lường thành quả hoạt động
của doanh nghiệp
Ngày nay, với lợi ích lớn mang lại cho các doanh nghiệp, BSC ngày càng được các tổ chức sử dụng Trong sự chuyển biến từ môi trường kinh doanh truyền thống sang thời đại công nghệ thông tin có tác động mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp Để thấy được sự cần thiết để sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp ta cần phân tích sự hạn chế của thước đo tài chính truyền thống:
Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
Đối với môi trường kinh doanh hiện nay, nếu tổ chức chỉ tập trung vào các thước đo tài chính để đánh giá tình hình hoạt động của mình sẽ không đủ sức cạnh tranh lâu dài với các đối thủ Quên tập trung vào các giá trị dài hạn đặc biệt là tài sản vô hình, giá trị tri thức và con người là sai lầm vô cùng lớn Vì vậy, các thước
đo tài chính truyền thống đã không còn phù hợp Điều này có thể được giải thích rõ hơn qua các nguyên nhân chủ yếu sau (Niven, 2006):
Thứ nhất, các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ thông tin để
đánh giá thành quả hoạt động Các thước đo tài chính chỉ quan tâm đến các số
liệu trên báo cáo tài chính mà bỏ qua các thông tin phi tài chính như tài sản vô hình
Do vậy, nếu chỉ sử dụng các thước đo tài chính thì không thể đánh giá đầy đủ và chính xác thành quả hoạt động của tổ chức Tài sản vô hình đóng vai trò quan trọng, liên quan đến sợ thành công hay thất bại của tổ chức, vì vậy việc đo lường tài sản vô hình thật sự cần thiết Tài sản vô hình có thể liệt kê ra như sau: các mối quan hệ với khách hàng, đội ngũ nhân viên chất lượng cao và trung thành với tổ chức, nguồn lực công nghệ thông tin, các ý tưởng phát triển sản phẩm,…
Các nguồn hình thành tài sản vô hình có thể liệt kê như sau:
Trang 23 Phát triển những mối quan hệ với khách hàng nhằm duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và mở rộng phân khúc khách hàng mới
Phát triển những dòng sản phẩm/dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng tiềm năng hướng tới lợi thế cạnh tranh dài hạn
Cung cấp những sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao sẵn sàng phục vụ với chi phí thấp tạo nên lợi thế cạnh tranh ngắn hạn
Đào tạo kiến thức và kỹ năng cho nhân viên nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đồng thời đãi ngộ tốt cho nhân viên nhằm tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức
Triển khai và mở rộng hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu
Thứ hai, việc sử dụng các thước đo tài chính không tiên liệu được những
yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai Các số liệu trên báo cáo tài
chính là kết quả hoạt động trong quá khứ, các chỉ số tài chính được tính toán dựa trên các báo cáo tài chính chỉ đưa ra thông tin trong quá khứ, không có giá trị dự báo cho tương lai
Thứ ba, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính
trong ngắn hạn Các nhà quản lý phải đối mặt rất nhiều áp lực từ các cổ đông, các
chủ nợ,… về tình hình tài chính của tổ chức Nên thay vì đầu tư vào dài hạn, các nhà lý sẽ cắt giảm các chi phí như: chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chi phí chăm sóc khách hàng, cắt giảm nguồn nhân lực, để các chỉ số tài chính trở nên đẹp hơn Điều này ảnh hưởng đến việc phát triển toàn diện và lâu dài của tổ chức
đích tài chính Các bút toán được thực hiện trong nghiệp vụ kế toán đều mang tính
tương đối bởi vì bản chất mỗi nghiệp vụ có thể khó xác định được Các nhà quản lý
vì áp lực từ bên ngoài, hoặc mục đích cá nhân có thể sửa đổi các bút toán làm báo cáo tài chính và các chỉ số tài chính trở nên đẹp hơn Điều này là báo cáo tài chính
và các chỉ số không thực sự thể hiện chính xác thành quả hoạt động của tổ chức
Để cải thiện các hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị BSC đã ra đời BSC cho thấy sự cần
Trang 24thiết của mình qua việc ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng để đo lường thành quả hoạt động Ngày nay, BSC còn dần dần được sử dụng trong các tổ chức phi lợi nhuận và các tổ chức chính phủ
1.1.1.3 Khái niệm Bảng điểm cân bằng
BSC là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành những mục tiêu và thước
đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển BSC đo lường thành quả hoạt động toàn diện cả
về chiến lược và hệ thống quản lý (Robert S.Kaplan and David P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996)
Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng đó là:
Cân bằng giữa các yếu tố bên ngoài - cổ đông, khách hàng và các yếu tố bên trong (quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển);
Cân bằng giữa quá khứ - thước đo tài chính và tương lai - thước đo phi tài chính;
Cân bằng giữa các mục tiêu: khách quan (thước đo tài chính) và chủ quan thước đo phi tài chính)
Sự liên kết giữa bốn phương diện được trình bày tổng quát qua hình 1.1 Hình 1.1 cho thấy bốn phương diện được xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược hoạt động lâu dài của công ty Các phương diện có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, thúc đẩy lẫn nhau Các mục tiêu và thước đo tài chính là cơ sở để xây dựng các mục tiêu và thước đo phi tài chính Ngược lại, các mục tiêu và thước đo phi tài chính quyết định kết quả đạt được của thước đo tài chính
Trang 25Hình 1.1 Bảng điểm cân bằng chuyển tầm nhìn và chiến lược thành hành động
trên bốn phương diện
(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996)
1.1.1.4 Vai trò của Bảng điểm cân bằng
BSC có vai trò là hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công
cụ trao đổi thông tin (Paul R Niven, 2006)
BSC là một hệ thống đo lường
Việc đo lường thật sự quan trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn
sẽ không thể quản lý điều đó Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức (Kaplan và David
P Norton, 1996)
BSC ngoài những thước đo tài chính còn kết hợp các thước đo phi tài chính (giá trị tài sản vô hình) như các mối quan hệ với khách hàng, kỹ năng làm việc của nhân viên, Các thước đo này xuất phát từ chiến lược của tổ chức Việc sử dụng
Trang 26các thước đo này là điều rất quan trọng để tổ chức muốn đạt được chiến lược của mình
Cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lƣợc: quá trình chuyển hóa tầm nhìn và
chiến lược thành các mục tiêu và chuyển hóa mục tiêu thành những thước đo cụ thể là quá trình chuyển hóa các mục tiêu mơ hồ của chiến lược thành những thước đo cụ thể, dễ truyền đạt đến tất cả nhân viên trong tổ chức
Truyền tải các mục tiêu chiến lƣợc: phổ biến và truyền đạt BSC đến
các thành viên của từng phòng ban để họ có thể liên kết những công việc họ làm với mục tiêu của tổ chức, và những việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu của
tổ chức
BSC là công cụ trao đổi thông tin
BSC là công cụ trao đổi thông tin giữa nhà quản lý đến nhân viên và ngược lại từ nhân viên đến nhà quản lý
Nhờ có BSC, nhân viên toàn mọi cấp độ hiểu được công việc họ làm đóng góp như thế nào đến mục tiêu của công ty, và họ phải làm gì trong công việc của mình để đạt được mục tiêu
1.1.2 Tầm nhìn, chiến lược
a) Tầm nhìn
Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của mình Tầm nhìn đề xuất nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu (Paul R Niven, 2006)
Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ:
Trang 27 Phương hướng tương lai của công ty: những thay đổi về sản phẩm, khách
hàng, thị trường và công nghệ của công ty để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai
Yêu cầu của tầm nhìn: ngắn gọn, xúc tích; hấp dẫn, lôi cuốn; nhất quán với
sứ mạng và giá trị; khả thi; truyền cảm hứng
Phát triển tầm nhìn: có hai phương pháp phát triển tầm nhìn là:
Phương pháp phỏng vấn nhà quản trị: Phỏng vấn nhà quản trị là thành
phần then chốt của phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn Mỗi nhà quản trị cấp cao được phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của doanh nghiệp
Phương pháp hướng về tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện
theo nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ Phương pháp được tiến hành bằng cách cho các cá nhân riêng lẻ hay từng nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai
và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại, ví dụ: Chuyện gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục vụ thị trường cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt được? Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại sẽ là thông tin để định hướng tầm nhìn
b) Chiến lược
Chiến lược là cách tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức Một công ty nếu muốn phát triển BSC dựa trên chiến lược thì phải hiểu rõ được chiến lược của mình là gì? (Kaplan và cộng sự, 2012) Một chiến lược tốt sẽ có hai thành phần quan trọng: xác định rõ lợi thế của công ty trong thị trường cạnh tranh; phạm vi chiến lược, nơi mà công ty có ý định cạnh tranh mạnh mẽ nhất Việc lựa chọn chiến lược ảnh hưởng quan trọng đến quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản:
Chiến lược sản phẩm khác biệt: là chiến lược mà các doanh nghiệp
cung cấp sản phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành
Trang 28 Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí: là chiến lược mà các doanh nghiệp đạt
được chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu về quản lý chi phí
Tầm nhìn và chiến lược là các khái niệm quan trọng trong việc sử dụng BSC Bởi vì BSC cung cấp cho nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, biến tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành tập hợp chặt chẽ các mục tiêu và thước đo về thành quả hoạt động
1.1.3 Bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng
1.1.3.1 Phương diện tài chính
Tài chính là phương diện được quan tâm nhất từ trước đến nay bởi vì mọi hoạt động kinh doanh của tổ chức mục tiêu lâu dài đều hướng đến mục tiêu tài chính Dựa trên tầm nhìn và chiến lược, phương diện tài chính được đưa vào BSC như là một phương diện quan trọng nhất Những mục tiêu và thước đo tài chính phải đóng một vai trò kép: chúng phải vừa xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược, vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về tất cả các khía cạnh khác của bảng điểm
1.1.3.2 Phương diện khách hàng
Phương diện tài chính cho thấy những kết quả đạt được trong quá khứ, còn phương diện khách hàng cho chúng ta thấy định hướng yếu tố phát triển trong tương lai Phương diện khách hàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì các tổ chức này tập trung vào khách hàng và sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu hoạt động của tổ chức Đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để đạt được mục tiêu tài chính Hiện tại, khách hàng thể hiện thực lực của doanh nghiệp Tương lai, khách hàng là tiềm năng kinh tế tài chính của công ty
Trong thời đại hiện nay, nhu cầu của khách hàng liên tục thay đổi Với môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc hiểu rõ nhu cầu và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng là một tài sản vô hình quý giá Vì vậy, nhiều doanh nghiệp đã đưa
Trang 29khách hàng vào vị trí trung tâm, xác định nhu cầu của khách hàng sau đó mới xác định giá trị mà doanh nghiệp mình đem lại cho khách hàng qua các sản phẩm/ dịch
vụ cung cấp Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể đáp ứng mọi yêu câu của các khách hàng, nên việc xác định phân khúc thị trường và xác định khách hàng mục tiêu là điều đầu tiên cần làm Có ba câu hỏi được đặt ra: Ai là khách hàng mục tiêu? Khách hàng mong đợi điều gì? Làm thế nào để khách hàng hài lòng? Trả lời được
ba câu hỏi này sẽ giúp doanh nghiệp tìm được mục tiêu và thước đo phù hợp (Paul
R Niven, 2006)
1.1.3.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, các nhà quản trị xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu ở phương diện khách hàng và tài chính Các công ty thường phát triển các mục tiêu và các thước đo của mình cho phương diện này sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng và phương diện tài chính
Với các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện có của đa số các tổ chức đều tập trung vào cải tiến những quy trình hoạt động hiện tại Đối với BSC, các nhà quản trị cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ Chuỗi giá trị này bắt đầu với quá trình đổi mới – nhận diện nhu cầu khách hàng hiện tại và trong tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp mới cho những nhu cầu này, tiếp tục thông qua quá trình hoạt động để phân phối các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho các khách hàng hiện tại, cuối cùng sẽ kết thúc với dịch vụ sau bán hàng, cung cấp các dịch vụ sau bán hàng để tăng thêm giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm và dịch vụ của công ty
1.1.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển
Các mục tiêu được xác lập trong các phương diện tài chính, khách hàng và các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ chỉ ra tổ chức cần hoàn thiện mình trong những khâu cụ thể nào để đạt được hiệu quả hoạt đột mang tính đột phá Các mục
Trang 30tiêu trong phương diện học tập và phát triển cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để hiện thực hóa những mục tiêu đầy tham vọng đề ra trong ba khía cạnh còn lại
Bảng điểm cân bằng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư cho tương lai, và không chỉ trong những lĩnh vực đầu tư truyền thống, như trang thiết bị mới, nghiên cứu sản phẩm mới, các tổ chức cũng cần phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng của
họ - con người, hệ thống quản lý, các quy trình – nếu họ muốn đạt được những mục tiêu tăng trưởng dài hạn về tài chính đầy tham vọng của họ
1.1.4 Bản đồ chiến lược
1.1.4.1 Các mục tiêu của Bảng điểm cân bằng
Các mục tiêu của BSC được thiết lập ở từng phương diện hướng đến chiến lược chung của tổ chức Có thể tìm hiểu về các mục tiêu ở từng phương diện được trình bày chi tiết như sau:
a) Các mục tiêu ở phương diện tài chính
Mục tiêu cơ bản và cuối cùng của phương diện tài chính trong tổ chức kinh
tế là mang lại giá trị gia tăng cho nhà đầu tư Để thực hiện được điều này, mục tiêu tài chính tập trung vào hai vấn đề chính: tăng trưởng doanh thu và cải thiện năng suất để giảm chi phí, từ đó làm tăng lợi nhuận (Kaplan và cộng sự, 2012)
Tăng trưởng doanh thu: Doanh nghiệp có thể tăng trưởng doanh thu qua
việc mở rộng phân khúc thị trường bằng cách tung ra các sản phẩm hay dịch vụ mới; cải thiện mối quan hệ với khách hàng bằng nhiều chương trình tri ân; mở rộng thị trường bán sản phẩm đến những vùng miền mới;… Những hành động này tốn nhiều thời gian, vì vậy nó nằm trong mục tiêu dài hạn của tổ chức
Cải thiện năng suất để giảm chi phí: Để thực hiện việc cắt giảm chi phí,
doanh nghiệp có thể thực hiện theo hai cách:
Một là, doanh nghiệp thực hiện giảm chi phí sản xuất bằng cách giảm chi phí trực tiếp và gián tiếp, như: cắt giảm chi phí sản xuất/ 1 đơn vị sản phẩm; cắt giảm chi phí hoạt động chẳng hạn như cắt giảm chi phí hành chính, chi phí thuê văn phòng,…
Trang 31 Hai là, doanh nghiệp sử dụng tài sản hữu hình và tài sản vô hình hiệu quả hơn Như giảm thời gian ngưng hoạt động của máy móc thiết bị,…
Việc cải thiện năng suất để giảm chi phí tốn ít thời gian nên nó nằm ở mục tiêu ngắn hạn của tổ chức
Sử dụng cách cải thiện năng suất để giảm chi phí không cần quá nhiều thời gian Vì vậy, các nhà quản trị nếu phải chịu áp lực từ các cổ đông hay các chủ nợ sẽ
sử dụng cách này để làm đẹp báo cáo tài chính và các chỉ số tài chính Tuy nhiên, đây là cách làm không hướng đến mục tiêu lâu dài, muốn đảm bảo chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp, phải có chiến lược hành động nhằm tăng trưởng doanh thu Cân bằng hai mục tiêu này trong phương diện tài chính nhằm tạo điều
kiện cho sự phát triển của những phương diện khác trong BSC
b) Các mục tiêu ở phương diện khách hàng
Mục tiêu cuối cùng ở phương diện khách hàng ở hầu hết các công ty là nâng cao thị phần trong môi trường kinh doanh thông qua hai mục tiêu giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới Có thể mô tả qua hình 1.2 dưới đây:
Hình 1.2 Mối quan hệ các mục tiêu cốt lõi phương diện khách hàng
(Nguồn: R.S Kaplan và Norton, 1996)
Ở phương diện khách hàng, doanh nghiệp có thể xác định tập hợp giá trị mà công ty đem lại cho khách hàng Trong tất cả các ngành nghề, tập hợp giá trị thường thể hiện qua ba yếu tố sau:
Trang 32 Thuộc tính của sản phẩm/ dịch vụ như: chức năng của sản phẩm/ dịch
vụ, chất lượng, giá cả, thời gian giao sản phẩm/ dịch vụ
phân phối sản phẩm/ dịch vụ tới khách hàng, gồm thời gian hồi đáp hay giao hàng, cũng như cảm giác của khách hàng về việc mua hàng từ công ty như thế nào
Hình ảnh và danh tiếng của công ty: khía cạnh hình ảnh và danh tiếng phản ánh những yếu tố vô hình thu hút khách hàng đến với công ty
c) Các mục tiêu ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Trong BSC, các mục tiêu và các thước đo cho phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ được xuất phát từ những chiến lược rõ ràng để đáp ứng kỳ vọng của cổ đông và khách hàng mục tiêu Quá trình tuần tự từ trên xuống này sẽ thể hiện hoàn toàn các quy trình hoạt động kinh doanh mới mà đơn vị phải thể hiện
để đạt được sự vượt trội của mình
Chuỗi giá trị trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ gồm:
Quá trình cải tiến: doanh nghiệp nghiên cứu các nhu cầu đổi mới hay
nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng, sau đó tạo ra các sản phẩm/ dịch vụ đáp ứng các nhu cầu này
Quá trình hoạt động: là nơi các sản phẩm/ dịch vụ hiện có được phân
phối đến khách hàng
Quá trình hậu mãi: là dịch vụ cho khách hàng sau khi bán hàng hoặc
phân phối lần đầu sản phẩm/ dịch vụ
Hình 1.3 dưới đây thể hiện quy trình xây dựng phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty mình
Trang 33Hình 1.3.Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ - mô hình chuỗi
giá trị chung
(Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton, 1996)
d) Các mục tiêu ở phương diện học hỏi và phát triển
Phương diện học tập và phát triển gồm ba thành phần chủ yếu:
công của công ty Nếu có những con người tài năng coi như công ty có tài sản vô hình vô giá thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ và lâu dài Do đó, việc đầu tư cho nguồn nhân lực là cần thiết và thiết thực Khi đo lường nguồn nhân lực có ba thước
đo cơ bản: sự hài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên, năng suất của nhân viên
Sự hài lòng của nhân viên: là yếu tố quan trọng ở các công ty dịch vụ Các
yếu tố tạo nên sự hài lòng của nhân viên bao gồm: tham gia vào việc ra quyết định; được ghi nhận hiệu quả làm việc; có quyền truy cập thông tin đầy đủ để xử
lý công việc; được động viên, khích lệ để phát huy tính sáng tạo và chủ động trong công việc; mức độ hỗ trợ từ các bộ phận quản lý; sự hài lòng chung về công ty (Robert S Kaplan và David P.Norton, 1996)
Giữ chân nhân viên: các tổ chức đầu tư mang tính dài hạn vào các nhân
viên của họ, vì vậy, bất cứ nhân viên nào nghỉ việc cũng chính là một khoản thua
lỗ tính trên vốn chất xám của tổ chức Những nhân viên làm việc lâu dài mang trong mình giá trị của tổ chức, hiểu biết về các quy trình hoạt động của tổ chức
và sự hiểu biết đối với nhu cầu của khách hàng
Trang 34 Năng suất của nhân viên: là tiêu chí đo lường kết quả tổng hợp những ảnh
hưởng của kỹ năng và tình thần của nhân viên, từ sự đổi mới, cải tiến các quy trình nội bộ và từ việc thỏa mãn khách hàng
Hệ thống thông tin: công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc
liên kết giữa công ty với nhà cung cấp và khách hàng Không chỉ vậy, hệ thống thông tin còn giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, giúp hệ thống giao tiếp giữa các nhân viên, giữa nhân viên với nhà quản trị và ngược lại được vận hành tốt
những nhân viên có kỹ năng thành thạo nhất được làm việc trong hệ thống thông tin tốt nhất, cũng không đóng góp được vào thành công của tổ chức nếu họ không có động lực để hành động vì lợi ích cao nhất của tổ chức, hoặc họ không có quyền để đưa ra quyết định và thực hiện các hành động phù hợp Như vậy, nhân tố môi trường làm việc để tạo động lực phấn đấu và tinh thần chủ động cho nhân viên là điều kiện để doanh nghiệp phát triển lâu dài
1.1.4.2 Bản đồ chiến lược của Bảng điểm cân bằng
Bản đồ chiến lược là một mô hình nhằm giúp các doanh nghiệp sử dụng BSC hoạch định chiến lược và triển khai chiến lược của mình dễ dàng và hữu hiệu hơn
Hình 1.4 thể hiện rõ quy trình xây dựng bản đồ chiến lược Xây dựng bản đồ chiến lược phải xây dựng từ trên xuống bắt đầu từ mục tiêu dài hạn – đích đến cuối cùng của chiến lược Các công ty thường bắt đầu bản đồ chiến lược của mình từ phương diện tài chính (các tổ chức phi lợi nhuận thì thường bắt đầu từ phương diện khách hàng hoặc các phương diện khác) Sau đó thiết lập mục tiêu cho phương diện khách hàng, phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và cuối cùng ở phương diện học hỏi phát triển
Trang 35Hình 1.4.Bản đồ chiến lƣợc mô tả cách tạo ra giá trị cho cổ đông và
khách hàng
(Nguồn: Robert S Kaplan, 2013)
1.1.5 Thước đo trong Bảng điểm cân bằng
Một bảng điểm cân bằng chỉ thành công khi nó truyền đạt được một chiến lược thông qua một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính Và các thước đo của các phương diện này chỉ có ý nghĩa khi chúng liên kết và thúc đẩy lẫn nhau Từ
đó các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa hiệu quả hoạt động cục bộ đồng thời góp phần giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược đề ra
1.1.5.1 Các thước đo của bốn phương diện
Mọi BSC đều sử dụng một số thước đo chung Những thước đo này đều là những thước đo cơ bản đánh giá kết quả, phản ánh những mục tiêu chung của nhiều chiến lược, cũng như các cơ cấu tương tự nhau trong các ngành công nghiệp và
Trang 36nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau Những thước đo kết quả chung này thường
là những chỉ số theo sau, như khả năng sinh lợi, thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng và kỹ năng nhân viên Trong khi đó, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫn dắt là những chỉ số đặc thù cho một đơn vị kinh doanh cụ thể Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động phản ánh tính chất đặc thù của chiến lược mà đơn vị kinh doanh đưa ra; chẳng hạn, các nhân
tố tài chính về khả năng sinh lợi, phân khúc thị trường mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để hoàn thành, hay các quy trình nội bộ đặc trưng và các mục tiêu học tập và phát triển mang lại giá trị cho các đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường mà đơn vị kinh doanh nhắm tới Một BSC tốt cần phải có sự kết hợp hợp lý giữa kết quả (các chỉ số theo sau) và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (chỉ số dẫn dắt) riêng biệt cho phù hợp với chiến lược của công ty
a) Các thước đo ở phương diện tài chính
Trên cơ sở các mục tiêu đã đưa ra, doanh nghiệp phải tiến hành thiết lập các thước đo tương ứng để đo lường và đánh giá xem doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu đã đề ra hay không, và so sánh thực tế đạt được với các chỉ tiêu đề ra Minh họa một số mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính
Bảng 1.1 Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của
phương diện tài chính PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH
Gia tăng giá trị tăng
thêm cho cổ đông
ROCE = Lợi nhuận trước thuế / Vốn chủ sở hữu
EVA = (LN thuần sau thuế - Chi phí sử dụng vốn bình quân)
Cải thiện cấu trúc chi
phí
Chi phí cho mỗi sản phẩm (thấp hơn đối thủ cạnh tranh)
Chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng, chi phí quản
lý doanh nghiệp trên mỗi sản phẩm đầu ra hoặc phần trăm chi phí trên doanh thu
Trang 37Tăng độ hữu dụng của
% tăng doanh thu
% tăng trưởng thì khách hàng hiện tại
Tăng trưởng doanh thu % tăng doanh thu từ sản phẩm mới
% tăng doanh thu từ khách hàng mới
(Nguồn: Kaplan và cộng sự, 2013)
b) Các thước đo ở phương diện khách hàng
Các thước đo cơ bản ở phương diện khách hàng có thể mô tả trong bảng 1.2 dưới đây Đây là một số thước đo đặc trưng ở các công ty Tùy thuộc vào tầm nhìn
và chiến lược ở từng công ty, mà thiết lập các thước đo riêng
Bảng 1.2 Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động
theo phương diện khách hàng PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG
Đạt được sự hài lòng
và trung thành của
khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng mục tiêu
% khách hàng quay lại mua sản phầm/ dịch vụ
% tăng doanh thu của khách hàng hiện tại
Sự sẵn sàng giới thiệu sản phẩm/ dịch vụ cho người khác
Nâng cao thị phần Thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu
Thu hút khách hàng % khách hàng quay lại mua sản phẩm/ dịch vụ
% lượng khách hàng tăng so với năm trước Gia tăng lợi nhuận thu
được từ khách hàng Số lượng hay % khách hàng không có lợi nhuận
(Nguồn: Robert S Kaplan, 1998)
Trang 38c) Các thước đo ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Bảng 1.3 thể hiện một số các thước đo của từng mục tiêu cơ bản Tùy thuộc vào từng đặc điểm riêng của doanh nghiệp mà xây dựng các thước đo riêng
Bảng 1.3 Các mục tiêu và thang đo của phương diện quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NỘI BỘ
Cải thiện chi phí, chất lượng
và thời gian chu kỳ quy trình
% công suất tài sản sử dụng
Làm thỏa mãn và giữ chân
khách hàng hiện tại
Thời gian giải quyết các khiếu nại và yêu cầu của khách hàng
% khách hàng sẵn sàng giới thiệu sản phẩm/ dịch vụ với người khác
Tạo ra sự tăng trưởng lợi
nhuận trên mỗi khách hàng
Số lượng sản phẩm/ dịch vụ trên mỗi khách hàng
Doanh thu, lợi nhuận từ dịch vụ sau bán hàng Phát triển các sản phẩm và
dịch vụ mới
% các ý tưởng mới được đưa vào phát triển sản phẩm
Đạt được sự vượt trội trong
quá trình nghiên cứu và phát
Trang 39sức khỏe và an toàn lao động
cho nhân viên
Số ngày nghỉ
Nâng cao danh tiếng như là
“người láng giềng tốt”
Chỉ số về sự đa dạng trong nhân viên
% nhân viên đến từ các cộng đồng khó khăn
(Nguồn: Kaplan và cộng sự, 2012)
d) Các thước đo ở phương diện học hỏi và phát triển
Trên cơ sở các mục tiêu đã đưa ra, doanh nghiệp phải thiết lập các thước đo tương ứng để đo lường và đánh giá doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu hay không, và so sánh thực tế với chỉ tiêu kế hoạch đã đưa ra Minh họa một số mục tiêu
và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển
Bảng 1.4 Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động
phương diện học hỏi và phát triển PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Thu hút và giữ chân người tài Sự hài lòng của nhân viên
Số vòng quay nhân viên nòng cốt Phát triển hệ thống CNTT và dữ
liệu khách hàng
Sự sẵn sàng đáp ứng cho các hoạt động của
hệ thống CNTT
Dữ liệu khách hàng hữu dụng Gia tăng định hướng mục tiêu
nhân viên đến thành công của
Trang 401.1.5.2 Mối quan hệ nhân quả của các thước đo
Một bảng điểm được xây dựng hợp lý cần phải thể hiện được chiến lược của đơn vị kinh doanh qua những chuỗi quan hệ nhân – quả Hệ thống đo lường cần xác định và làm rõ chuỗi giả thiết về mối quan hệ nhân – quả giữa thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đưa tới những kết quả đó Mọi thước đo được lựa chọn cho một BSC cần phải là một mắc xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân – quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh tới tổ chức
1.1.6 Các chỉ tiêu
Các chỉ tiêu đề ra là những chỉ số kế hoạch cho các thước đo Công ty muốn biết được liệu thành quả hoạt động của mình có đạt được như mong muốn hay không thì việc đề ra các chỉ tiêu ban đầu là điều cần thiết Dựa vào chiến lược hoạt động của tổ chức, tình hình kinh doanh thực tế, nguồn lực hiện có mà Ban Quản trị công ty đề ra các chỉ tiêu thực hiện dựa trên các thước đo đã thiết lập Các chỉ tiêu
sẽ là một chỉ số để công ty đánh giá thành quả hoạt động của mình Từ đó điều chỉnh kế hoạch kinh doanh và các hành động thực hiện nhằm đạt được chiến lược kinh doanh lâu dài
lƣợng hoạt động kiểm toán
1.2.1 Khái niệm chất lượng hoạt động kiểm toán độc lập
Hoạt động kiểm toán độc lập là ngành nghề đã hình thành và phát triển lâu dài Dịch vụ kiểm toán lại là ngành nghề đặc thù, mang tính chuyên môn cao Do
đó, khác với các ngành nghề khác, chất lượng dịch vụ kiểm toán khó quan sát, kiểm tra và đánh giá
Nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đã nỗ lực để đưa ra khái niệm về chất lượng hoạt động kiểm toán Tuy nhiên, ở mỗi góc nhìn khác nhau, chất lượng hoạt động kiểm toán cũng được nhận thức và định nghĩa khác nhau