(Luận văn thạc sĩ) một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty ajinomoto việt nam

Bạn tìm thấy chúng trong tất cả các doanh nghiệp, bất kể quy mô.” Burstiner, 1988, tr.125 Tuyển dụng đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực bởi vì nó góp phần

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGUYỄN NGỌC QUỐC VIỆT

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

AJINOMOTO VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGUYỄN NGỌC QUỐC VIỆT

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

AJINOMOTO VIỆT NAM

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2 15

được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

Tác giả luận văn

Nguyễn Ngọc Quốc Việt

MỤC LỤC

Trang TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 5

1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực 6

1.2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự 6

1.2.1.1 Khái niệm tuyển dụng nhân sự 6

1.2.1.2 Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự 7

1.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự 8

1.3 Đào tạo nguồn nhân lực 11

1.3.1 Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 11

1.3.1.1 Khái niệm đào tạo 11

1.3.1.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 12

1.3.2 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 12

1.3.2.1 Đào tạo trong công việc (On-The-Job Training) 13

1.3.2.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc (Off-The-Job Training) 14

1.3.3 Quy trình thực hiện đào tạo nguồn nhân lực 15

1.4 Giới thiệu tổng quan mô hình năng lực 17

1.4.1 Khái niệm tổng quan năng lực và mô hình năng lực 17

1.4.2 Các bước xây dựng mô hình năng lực theo Spencer 18

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 19

1.5.1 Môi trường bên ngoài 19

1.5.2 Môi trường bên trong 20

1.6 Kinh nghiệm thực tiễn về tuyển dụng và đào tạo nhân sự 20

1.6.1 Kinh nghiệm của Nestlé Việt Nam 20

1.6.2 Kinh nghiệm của tập đoàn Vinamilk 22

Tóm tắt chương 1 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM 25

2.1 Những nét chính về công ty Ajinomoto Việt Nam 25

2.1.1 Giới thiệu về công ty Ajinomoto Việt Nam 25

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 25

2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2012 – 2014 26

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam 27

2.2.1 Thực trạng cơ cấu lao động theo nghiệp vụ 27

2.2.2 Thực trạng cơ cấu lao động theo trình độ 27

2.2.3 Thực trạng cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 28

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam 29

2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 29

2.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 31

2.4 Đặc thù hoạt động kinh doanh của ngành sản xuất gia vị tại Việt Nam 32

2.5 Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam – Khảo sát thực tế 34

2.5.1 Công tác tuyển dụng của công ty Ajinomoto Việt Nam 34

2.5.1.1 Các đặc điểm của công tác tuyển dụng tại công ty 34

2.5.1.2 Quy trình tuyển dụng của công ty 34

2.5.1.3 Kết quả khảo sát thực tế về công tác tuyển dụng 42

2.5.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam 46

2.5.2.1 Các đặc điểm của công tác đào tạo tại công ty 46

2.5.2.2 Phương pháp đào tạo tại công ty Ajinomoto Việt Nam 46

2.5.2.3 Quy trình đào tạo của công ty 47

2.5.2.4 Kết quả khảo sát thực tế về công tác đào tạo 50

2.6 Đánh giá chung công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam 53

2.6.1 Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 53

2.6.2 Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực 54

Tóm tắt chương 2 55

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM 56

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Ajinomoto Việt Nam trong thời gian tới 56

3.1.1 Xu thế phát triển ngành gia vị 56

3.1.2 Định hướng và mục tiêu nâng cao công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực của Ajinomoto Việt Nam trong thời gian tới 57

3.1.2.1 Định hướng nâng cao công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực 57

3.1.2.2 Mục tiêu nâng cao công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực 57

3.2 Một số giải pháp đề xuất hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty Ajinomoto Việt Nam 57

3.2.1 Hoàn thiện và mở rộng các hình thức thông báo tuyển dụng 57

3.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng quảng cáo tuyển dụng 63

3.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác phỏng vấn 65

3.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác bố trí công việc 66

3.3 Một số giải pháp đề xuất hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam 67

3.3.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo 67

3.3.2 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo 71

3.3.3 Hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện đào tạo 72

3.3.4 Giải pháp đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo 72

3.4 Giải pháp xây dựng mô hình năng lực cốt lõi cho công ty Ajinomoto Việt Nam .73

Tóm tắt chương 3 78

KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BEI Behavioral Event Interview

BMTCV Bảng mô tả công việc

BTCCV Bảng tiêu chuẩn công việc

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Doanh thu và lợi nhuận trong ba năm 2012, 2013 và 2014 26

Bảng 2.2: Phân cấp phê duyệt tuyển dụng cuối cùng 35

Bảng 2.3: Thành viên hội đồng phỏng vấn 40

Bảng 2.4: Tình hình thử việc của các ứng viên trong ba năm 2012 – 2014 41

Bảng 2.5: Nhận xét về thông báo tuyển dụng 42

Bảng 2.6: Nhận xét về công tác phỏng vấn 44

Bảng 2.7: Nhận xét về công tác bố trí công việc 45

Bảng 2.8: Số nhân viên tham gia các lớp đào tạo kỹ năng trong năm 2014 49

Bảng 2.9: Nhận xét về công tác xác định nhu cầu đào tạo 50

Bảng 2.10: Nhận xét về công tác thực hiện đào tạo 51

Bảng 2.11: Nhận xét về đánh giá kết quả sau đào tạo 52

Bảng 3.1: Đánh giá phỏng vấn hành vi BEI 66

Bảng 3.2: Khung năng lực cốt lõi của nhân viên 76

Bảng 3.3: Đánh giá năng lực nhân viên dựa trên mô hình năng lực 77

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 1.1 Quá trình tuyển dụng 9

Hình 2.1 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2014 27

Hình 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014 27

Hình 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2014 28

Hình 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2014 29

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Theo lời bình luận của Burstiner trong quyển “The Small Business Handbook”:

“Tuyển dụng đúng người – và đào tạo họ tốt – thường có nghĩa là sự khác biệt trong việc xóa nhòa sự nghèo nàn của phương kế sinh nhai và tăng trưởng kinh doanh bền vững… Những vấn đề nhân sự không phân biệt giữa doanh nghiệp nhỏ hay lớn Bạn tìm thấy chúng trong tất cả các doanh nghiệp, bất kể quy mô.” (Burstiner, 1988, tr.125) Tuyển dụng đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực bởi

vì nó góp phần xây dựng cho công ty đội ngũ nhân sự vững mạnh, có năng lực và phù hợp với công việc của công ty

Trong khi đó, công tác đào tạo được thực hiện nhằm cung cấp người lao động những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại của họ bởi vì ít người đến với công việc với đầy đủ kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc được giao phó Công tác đầu tư vào nguồn nhân lực không chỉ tạo lợi thế cạnh tranh cho một

tổ chức mà còn cung cấp sự cải tiến, những cơ hội để học hỏi công nghệ mới và cải thiện kỹ năng, kiến thức của nhân viên cùng với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Salas & Cannon-Bowers, 2001) Thực tế, nhiều tổ chức kinh doanh ngày càng ý thức

rõ ràng rằng việc đầu tư vào đào tạo có thể cải tiến kết quả hoạt động của tổ chức như doanh số và hiệu suất tăng, chất lượng và thị phần được nâng cao, sự vắng mặt và mâu thuẫn nhân sự giảm xuống

Qua nghiên cứu của các tài liệu trên, việc tuyển dụng và đào tạo được nhìn nhận như hai bộ phận chủ chốt trong công tác quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng quyết định năng lực cạnh tranh, hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp

Tại Việt Nam, tính tới thời điểm hiện nay, thị trường gia vị đang trên đà phát triển rất nhanh, có nhu cầu lớn và đa dạng Gia vị là một trong những dòng sản phẩm gắn liền với đời sống hàng ngày của các gia đình Việt Nam Với nhu cầu tiêu thụ ngày càng

lớn, vài năm trở lại đây ngành thực phẩm chế biến, sơ chế trong nước đã phát triển nhanh với tốc độ từ 150-200%/năm Bên cạnh đó, theo dự báo, xu hướng mua hàng qua kênh siêu thị sẽ tăng khoảng 150%/năm do người tiêu dùng tìm đến các kênh cung cấp sản phẩm đạt vệ sinh, an toàn thực phẩm ngày càng nhiều hơn Do đó, thị trường gia vị tại Việt Nam có thêm thuận lợi để phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai

Công ty Ajinomoto Việt Nam là nhà sản xuất gia vị lớn tại thị trường Việt Nam với các sản phẩm chủ lực là bột ngọt Ajinomoto và hạt nêm Aji-ngon Trong bối cảnh thị trường gia vị có rất nhiều sự góp mặt của nhiều doanh nghiệp lớn như Vedan, Unilever, Masan, Nestlé đến các thương hiệu quen thuộc như Trường Thành, Cholimex… thậm chí, các nhà bán lẻ như Co.opmart, Big C cũng có những dòng sản phẩm riêng để giành thị phần Công ty Ajinomoto Việt Nam với số lượng nhân viên khoảng trên 2.200 lao động cần có những cải tiến trong công tác quản trị nguồn nhân lực sâu sắc để duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường bên cạnh các hoạt động khác như đầu tư thiết bị, công nghệ hiện đại, cải tiến quy trình sản xuất và tăng đầu tư vốn Thực tế, công ty vẫn có những bất cập trong công tác tuyển dụng và đào tạo bởi nhiều nguyên nhân Một trong những nguyên nhân quan trọng đó là sự mở rộng quy mô khá nhanh của công ty trong thời gian trong những năm gần đây Hơn thế nữa, công ty vẫn chưa có phương pháp tiến hành công tác tuyển dụng và đào tạo một cách bài bản, hiệu quả Định hướng trong thời gian tới Công ty sẽ trở thành công ty sản xuất thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam nên việc cải tiến quản trị nguồn nhân lực nói chung và công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực nói riêng là vấn đề quan trọng hàng đầu mà ban lãnh đạo cần quan tâm

Với lý do trên, tác giả xin chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam” nhằm góp phần

xác định được những tồn tại trong công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực, từ

đó đưa ra các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để công ty thu hút, xây dựng và

phát triển nguồn nhân lực có chất lượng, phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích và đánh giá thực trạng tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto VN Từ đó, tác giả làm rõ một số tồn tại và nguyên nhân của công tác này

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto VN

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto VN

Phạm vi nghiên cứu của đề tài thu gọn trong khuôn khổ công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại công ty Ajinomoto VN, thời gian từ năm 2012 đến 2014

4 Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu

4.1 Dữ liệu nghiên cứu

Dữ liệu dùng để phân tích là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp

4.1.1 Nguồn dữ liệu sơ cấp

Bao gồm 2 nội dung chính là thiết kế bảng câu hỏi và tiến hành điều tra nghiên cứu

về công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto VN

- Thiết kế bảng câu hỏi:

Dựa trên cơ sở các lý thuyết, các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, tham khảo

bảng câu hỏi của Trần Kim Dung (2015) trong cuốn sách Quản trị nguồn nhân lực; Dessler (2013) trong cuốn sách Human Resource Management, 13th Edition, Florida International University, USA; Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012) trong

cuốn sách Giáo trình quản trị nguồn nhân lực tác giả đã thảo luận, lấy ý kiến từ các

chuyên gia nhân sự trong công ty (xem phụ lục 6) và xây dựng bảng câu hỏi cho phù hợp với thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto VN

- Tiến hành điều tra nghiên cứu:

Được thực hiện theo kỹ thuật phỏng vấn, tác giả sẽ gửi bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp và/hoặc phỏng vấn qua email đến nhân viên tại công ty

Số lượng phát hành dự kiến khoảng 240 mẫu nghiên cứu, loại trừ những trường hợp một số không trả lời câu hỏi đúng thời hạn, nên tổng số bảng đạt yêu cầu thu lại được

4.2 Phương pháp nghiên cứu

- Đối với mục tiêu thứ 1: Sử dụng phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu…để xem xét lại tổng quan thực trạng đã diễn ra trong quá khứ để đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty

- Đối với mục tiêu thứ 2: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp tư duy, suy luận… để đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty

5 Cấu trúc của khóa luận

Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong công ty Ajinomoto Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam

cũ ấy đã nhường chỗ cho phương thức mới, quản trị nguồn nhân lực (human resources management) với tính chất tiến bộ hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy hết các năng lực tiềm tàng, vốn có của họ trong quá trình lao động Các nhà quản trị ngày càng có xu hướng coi người lao động như tài sản của tổ chức Vì vậy, họ rất mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai

Hiện nay, chúng ta có khá nhiều định nghĩa khác nhau về “nguồn nhân lực” tùy theo cách tiếp cận khác nhau Dưới góc độ kinh tế thì nguồn nhân lực được hiểu là “nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới” (Henry, 1995, tr 256) Cách hiểu này

về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm xem nguồn nhân lực là nguồn lực với với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức

Nguồn nhân lực cũng có thể được hiểu là “tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức” (Milkovich và các cộng sự, 1994, tr 9)

Theo Nguyễn Thanh Hội (2013, tr 10), khái niệm “Nguồn nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo của doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên của doanh nghiệp sử

dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.” Với khái niệm này, nguồn nhân lực được hiểu rất rộng là tổng thể tiềm năng của con người mà ở đây là tiềm năng lao động bao gồm thể lực, trí lực và đạo đức tham gia vào quá trình lao động, đáp ứng yêu cầu của tổ chức hoặc một

cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định

Như vậy, khái niệm nguồn nhân lực có thể được hiểu theo các mức độ khác nhau nhưng chung quy lại nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa:

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người, là một bộ

phận của các nguồn lực bên cạnh nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, là sức mạnh,

là tiềm năng con người

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là dân số trong độ tuổi có khả năng lao

động, gồm số người đang làm việc và người thất nghiệp, và lao động dự phòng

Với góc nhìn của doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là số người lao động có trong danh sách trả lương của doanh nghiệp Chính vì vậy, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên ở hai phương diện là số lượng và chất lượng

1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự

1.2.1.1 Khái niệm tuyển dụng nhân sự

Theo bài viết của Costello trên tạp chí CRM, “tuyển dụng được xem như một chuỗi các hoạt động và quy trình được sử dụng nhằm đạt được hợp pháp một lượng đủ nhân

sự có chất lượng vào đúng vị trí và đúng thời điểm Từ đó, người lao động và tổ chức

có thể chọn lựa lẫn nhau theo như mong muốn ngắn hạn và dài hạn tốt nhất của họ

(Costello, 2006, tr 48)

Bùi Văn Danh (2010, tr 144) phát biểu rằng “Tuyển dụng là quá trình chọn lựa các

cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức; tuyển dụng không chỉ là chọn người tốt nhất có được mà chọn người có kiến thức - kỹ năng - năng lực, phù hợp giữa ứng viên và tổ chức”

Tuyển dụng nhân lực gồm hai quá trình:

- Tuyển mộ: Tìm kiếm người có trình độ phù hợp và động viên họ tham gia dự tuyển cho vị trí công việc trống đó

- Tuyển chọn: Lựa chọn tốt người phù hợp với yêu cầu công việc trong số những người tham gia dự tuyển

Ngày nay, với sự hỗ trợ của nhiều phương thức đa dạng, nhà tuyển dụng có nhiều lựa chọn cách thức tuyển dụng để lấp chỗ trống trong công ty Theo Dessler (2005) và Trần Kim Dung (2015) thì tuyển dụng của một doanh nghiệp có nhiều hình thức, tuy nhiên có thể được chia thành hai hình thức chính sau:

- Tuyển dụng trực tiếp các ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nội

bộ có lợi thế là nhà quản trị có thể đánh giá năng lực và tiềm năng cụ thể của ứng viên tốt hơn, tác động tích cực đến động cơ làm việc của nhân viên, là cách khen thưởng cho nhân viên được tuyển chọn để họ thực hiện tốt công việc và gắn bó với công ty hơn, tốn chi phí thấp hơn cho một số vị trí công việc và không mất nhiều thời gian , bao gồm: (1) thông báo và ứng tuyển công việc, (2) đề bạt và thuyên chuyển, (3) giới thiệu nhân viên hiện tại, (4) tuyển dụng nhân viên và ứng viên trước đây căn cứ Hồ sơ nhân viên

- Tuyển dụng ứng viên bên ngoài doanh nghiệp: Có những ưu điểm như thu hút được nhiều ứng viên tài năng, thu hút được những ý tưởng mới, chi phí tuyển dụng những người quản lý thấp hơn so với đào tạo nhân viên nội bộ Các nguồn nhân lực bên ngoài như trường cao đẳng và đại học, công ty tuyển dụng, cơ quan truyền thông , bao gồm: (1) thông qua quảng cáo, (2) thông qua văn phòng dịch vụ lao động, (3) tuyển dụng từ các trường trung học, cao đẳng, đại học, (4) thông qua Internet

1.2.1.2 Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng là hoạt động rất quan trọng cho sự thành công của công ty vì nó góp phần đảm bảo nguyên tắc: đúng người, đúng việc Công tác tuyển dụng nhân sự hiệu quả đem đến cho doanh nghiệp rất nhiều lợi ích:

+ Nâng cao được hiệu quả công việc, danh tiếng của công ty bởi tuyển dụng nhân sự

là hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp + Tiết kiệm được chi phí đào tạo nhân lực nếu tuyển chọn được những ứng viên giỏi

+ Tuyển dụng được những người thật sự có đam mê với nghề và có xu hướng gắn

bó lâu dài với công ty, tránh tình trạng phải liên tục tuyển dụng nhân sự mới, doanh nghiệp lại mất công sức và thời gian để nhân viên mới quen việc và hòa nhập được với các yếu tố văn hóa của doanh nghiệp…

+ Qua hoạt động tuyển dụng nhân viên mới, các chuyên gia nhân sự đánh giá đây là một sự trẻ hóa về lực lượng lao động cho doanh nghiệp, đem tới những luồng gió mới, những ý tưởng mới cho công ty

Ngược lại, những sai lầm trong công tác tuyển dụng nếu có sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến doanh nghiệp Thực tế, khi công ty mắc sai lầm trong tuyển dụng thì buộc công ty phải cho nhân viên mới thôi việc, điều đó dẫn đến hậu quả:

+ Tốn nhiều chi phí cho doanh nghiệp như: chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo lại, chi phí sản phẩm hỏng…

1.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một rào chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra, trắc nghiệm

Phỏng vấn lần hai Xác minh, điều tra Khám sức khỏe

Nguồn: Trần Kim Dung, 2015

Tuy nhiên, trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt Điều này phụ thuộc vào yêu cầu của công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển dụng

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Trong bước chuẩn bị cần thiết phải:

+ Thành lập Hội đồng tuyển dụng

+ Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng

+ Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức sau:

+ Quảng cáo trên báo, đài, tivi, Internet

+ Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

+ Trên trang web tuyển dụng của công ty, dán thông báo trước cổng công ty… Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn, rõ ràng và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân…

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

+ Hồ sơ xin việc gồm những giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất của nhà nước: Đơn xin việc, sơ yếu lý lịch có chứng thực, giấy chứng nhận sức khỏe, giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ…

+ Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu của ứng viên, bao gồm: Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khỏe, mức độ lành nghề, tính tình, đạo đức, nguyện vọng…

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác

mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất

Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp…

Bước 7: Xác minh, điều tra

Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên

Bước 8: Khám sức khỏe

Dù có đáp ứng đầy đủ về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không được tuyển dụng

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Đây là bước quan trọng nhất quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độ chính xác nhà tuyển dụng cần xem xét một cách hệ thống đầy đủ các thông tin về ứng viên

Bước 10: Bố trí công việc

Khi có quyết định tuyển dụng, công ty tiến hành ký hợp đồng lao động với nhân viên mới và họ sẽ được hòa nhập vào môi trường làm việc mới dưới sự hướng dẫn của trưởng bộ phận phụ trách quản lý

1.3 Đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1 Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1.1 Khái niệm đào tạo

Đào tạo liên quan đến việc một chuyên gia làm việc với những học viên nhằm truyền tải đến họ những lĩnh vực kiến thức hay kỹ năng nhất định để nâng cao công việc hiện tại của họ (McNamara, 2008) Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012, tr.153) cho rằng “đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính

là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là

những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”

Do đó, đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định và nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng của người lao động Đào tạo có định hướng vào thời điểm hiện tại, chú trọng công việc hiện thời của mỗi người và giúp người đó có các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc Theo quan niệm này, khi nói đến đào tạo nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho người lao động: kiến thức phổ thông, kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý…

1.3.1.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa to lớn đối với các doanh nghiệp và sự phát triển chức năng của người lao động:

- Qua quá trình đào tạo người lao động không ngừng nắm vững được lý thuyết mà còn tiếp thu được những kỹ năng nghề nghiệp

- Người lao động tiếp thu, làm quen và có thể sử dụng thành thạo những công nghệ mới trong sản xuất kinh doanh và quản lý Điều đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều tiến bộ kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp mình

- Doanh nghiệp có khả năng thích ứng với sự thay đổi của cơ chế thị trường và sự cạnh tranh với các doanh nghiệp khác để có thể tồn tại và phát triển

Nhìn chung, kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực chính là sự nâng cao về chất lượng và sự phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp được đào tạo

1.3.2 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực

Có nhiều cách phân loại phương pháp đào tạo nguồn nhân lực Có thể phân loại theo hình thức đào tạo truyền thống và đào tạo trực tuyến; hoặc hình thức đào tạo trong công việc và hình thức đào tạo ngoài công việc Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu điểm và nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần xem xét khi sử dụng trong doanh nghiệp của mình Sau đây là một cách phân loại các phương pháp đào tạo:

1.3.2.1 Đào tạo trong công việc (On-The-Job Training)

Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và

thường dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn

Bao gồm những phương pháp sau:

o Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Là phương pháp đào tạo thường được sử dụng nhất trong các tổ chức Phương pháp này được dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Trong quá trình thực hiện công việc, học viên

sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc cho đến khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

o Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

o Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn Có 3 cách

o Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Là phương pháp mà người học viên được luân chuyển một cách có tổ chức từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phòng ban này sang phòng ban khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm

và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách:

 Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị không thay đổi

 Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ

 Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn

1.3.2.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc (Off-The-Job Training)

Hình thức đào tạo này được quan tâm nhiều, vì các chi phí của nó trực tiếp và rõ ràng hơn Đây là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế để dành thời gian cho việc học Bao gồm những phương pháp sau:

o Cử đi học các trường học chính quy

Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề, quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức

o Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Phương pháp này dùng chủ yếu để đào tạo kỹ năng, cung cấp kiến thức cần thiết chủ yếu cho cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

o Đào tạo theo phương thức từ xa

Là phương pháp đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa

CD và VCD, Internet Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng

o Đào tạo trực tuyến

Là hình thức đào tạo thực hiện trực tuyến qua Internet hoặc trang web Ngày nay, do

sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ nên nhiều chương trình học đã được thiết kế có giờ giảng và trả lời trực tuyến của giáo viên

1.3.3 Quy trình thực hiện đào tạo nguồn nhân lực

Quy trình này gồm 3 giai đoạn như sau (Trần Kim Dung, 2015):

Giai đoạn 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Đây là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng đối với việc tổ chức hoạt động đào tạo Để xác định nhu cầu đào tạo chính xác đòi hỏi phải có phân tích nhu cầu đào tạo Phân tích nhu cầu đào tạo nhằm tìm ra khoảng cách (bao gồm kỹ năng, kiến thức

và thái độ) còn thiếu của nhân viên so với vị trí mà họ đảm nhận đang cần Phân tích nhu cầu đào tạo gồm có: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên

o Phân tích doanh nghiệp:

Xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo phù hợp với chiến lược phát triển của công ty

o Phân tích tác nghiệp:

Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho người lao động để họ thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt

o Phân tích nhân viên:

Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần được chú trọng trong quá trình đào tạo

Khi làm phân tích đào tạo, cần dựa vào chiến lược kinh doanh, chính sách đào tạo trong doanh nghiệp, ma trận đào tạo (từng vị trí cần học và học những khóa nào), ma trận kỹ năng (mức độ thành thạo từng kỹ năng của mỗi nhân viên), lịch sử đào tạo và chiến lược phát triển nghề nghiệp của nhân viên đó

Giai đoạn 2: Thực hiện quá trình đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ tổ chức đào tạo theo kế hoạch, theo dõi tiến

độ thực hiện kế hoạch đào tạo và điều chỉnh kế hoạch nếu xét thấy cần thiết

Giai đoạn 3: Đánh giá hiệu quả đào tạo

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo

có đạt được hay không? Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực

Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra

1.4 Giới thiệu tổng quan mô hình năng lực

1.4.1 Khái niệm tổng quan năng lực và mô hình năng lực

Vào đầu những năm 1970, David McClelland, một giáo sư của Đại học Havard, đã

đề xuất ý tưởng về năng lực như là một thuật ngữ thách thức tiêu chuẩn đánh giá truyền thống mà chủ yếu nhấn mạnh vào việc ước lượng sự thông minh trong hệ thống giáo dục cao hơn Ý tưởng của ông đã cung cấp khung khái niệm mà dẫn đến nhiều nghiên cứu sau này trong những lĩnh vực khác như giáo dục sư phạm, giáo dục hướng nghiệp, quản trị kinh doanh, và quản trị nguồn nhân lực

Thuật ngữ “năng lực” có khá nhiều định nghĩa từ những góc nhìn khác nhau Spencer & Spencer (1993, tr 9) cho rằng “năng lực là một đặc tính tiềm ẩn của một cá nhân mà có liên quan nhân quả đến thành tích tốt và/hoặc hiệu quả được đánh giá theo tiêu chí trong một công việc hay tình huống” Năng lực cũng được xem là một tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ liên quan có tác động phần lớn đến công việc của người lao động (vai trò hoặc trách nhiệm), liên hệ đến thành tích trong công việc, có thể được đo lường dựa trên những tiêu chuẩn được chấp nhận rộng rãi, và có thể được cải thiện thông qua đào tạo và phát triển (Lucia & Lepsinger, 1999)

Từ đó, mô hình năng lực được hiểu là tập hợp các năng lực – các kiến thức, kỹ năng

và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/công việc trong một tổ chức và được sử dụng như một công cụ nhân sự nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá và hoạch định lực lượng kế thừa (Seema Shanghi, 2007)

Tùy từng tổ chức sẽ có mô hình năng lực đặc trưng phù hợp với chiến lược kinh doanh và văn hóa của mỗi tổ chức Kết cấu của mô hình năng lực thông thường gồm 3 nhóm năng lực chính sau:

o Nhóm năng lực chung:

Phản ánh văn hóa và năng lực cốt lõi của tổ chức, yêu cầu tất cả cá nhân trong tổ chức phải có và thể hiện được trong quá trình làm việc

o Nhóm năng lực chuyên môn/ đặc thù:

Là những kiến thức, kỹ năng thuộc lĩnh vực chuyên môn hoặc mang tính đặc thù cho vị trí công việc hoặc bộ phận mà cá nhân cần có để có thể đảm nhận vị trí công việc đó

o Nhóm năng lực quản lý:

Là các yêu cầu đối với các công việc có tính chất quản lý bao gồm hoạch định, tổ chức, điều phối nguồn lực (ngân sách, con người) và thực hiện kiểm tra, giám sát, đánh giá công việc Tùy theo tính chất phức tạp, mức độ và phạm vi quản lý mà mỗi chức danh có những yêu cầu về tiêu chuẩn năng lực quản lý khác nhau

1.4.2 Các bước xây dựng mô hình năng lực theo Spencer

Theo Spencer & Spencer (1993), mô hình năng lực bao gồm các bước chính sau:

Bước 1: Phân tích

- Thu thập thông tin từ Ban Giám Đốc hoặc những nhà tài trợ dự án về kỳ vọng của họ

- Thu thập thông tin về tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của công ty

- Tập hợp thông tin về cấu trúc tổ chức, điều lệ lao động, danh sách các vị trí, chức danh trong tổ chức

Bước 2: Xây dựng

- Thu thập dữ liệu bằng việc phỏng vấn nhóm và/ hoặc phỏng vấn hành vi trong số những nhân viên đại diện những vị trí và/ hoặc chức danh trong tổ chức

- Chuẩn bị bản thảo cho các khung năng lực

Bước 3: Xác minh và tài liệu hóa

- Xác minh các khung năng lực Ví dụ: Kiểm tra mức độ hiểu về nó bởi cấp quản lý, nhân viên

- Đạt được sự chấp thuận về các khung năng lực từ Ban Giám Đốc và nhà tài trợ dự án

Bước 4: Áp dụng các khung năng lực

- Các khung năng lực bao gồm: loại năng lực, định nghĩa năng lực cùng với chỉ số hành vi và mức độ của chỉ số hành vi trong mỗi khung năng lực ứng với từng vị trí hoặc một tập hợp vị trí

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói chung và hoạt động tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực nói riêng thuộc hai nhóm môi trường bên ngoài và bên trong (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012)

1.5.1 Môi trường bên ngoài

o Khung cảnh kinh tế:

Chu kỳ kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực Khi có biến động về kinh tế, doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để

có thể thích nghi và phát triển tốt

o Dân số và lực lượng lao động:

Tốc độ tăng trưởng dân số sẽ ảnh hưởng đến số lượng, chất lượng cũng như cơ cấu lao động trong doanh nghiệp Tốc độ gia tăng dân số cao gây sức ép lên cơ sở hạ tầng

xã hội, ảnh hưởng đến việc hoạch định chính sách của nhà nước

o Cạnh tranh thu hút nhân lực:

Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì

và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.5.2 Môi trường bên trong

o Chính sách/chiến lược tuyển dụng và đào tạo NNL của doanh nghiệp:

Chính sách tuyển dụng, đào tạo rõ ràng sẽ khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, tạo năng suất lao động cao hơn Doanh nghiệp cần có chiến lược tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực gắn liền với chiến lược/kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

o Sứ mạng/mục tiêu của doanh nghiệp:

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh và mục tiêu riêng của mình Sứ mệnh của công

ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội và xác định mục tiêu chính là hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh thành những kết quả hoạt động cụ thể có thể đo lường được

o Văn hóa doanh nghiệp:

Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực đạo đức được chia sẻ, chấp nhận, đề cao và nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Văn hoá doanh nghiệp góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp

1.6 Kinh nghiệm thực tiễn về tuyển dụng và đào tạo nhân sự

1.6.1 Kinh nghiệm của Nestlé Việt Nam

Trong báo cáo 100 môi trường làm việc lý tưởng nhất Việt Nam năm 2014 do hãng khảo sát thị trường Universum thực hiện trên 11.000 sinh viên của 27 trường Đại học

và Cao đẳng tại Việt Nam được công bố vào tháng 6/2014, Nestlé Việt Nam xếp thứ 3 trong “100 nhà tuyển dụng được yêu thích nhất ngành hàng tiêu dùng nhanh ” đối với sinh viên khối kinh tế và xếp thứ 7 đối với sinh viên trong tất cả các khối bao gồm

Kinh Tế, Kỹ Thuật, Y Dược, Nhân Văn và Khoa Học Tự Nhiên Tại Việt Nam, Nestlé hiện đang điều hành 5 nhà máy và tuyển dụng hơn 2.000 nhân viên trên toàn quốc

- Chương trình “Quản trị viên tập sự” diễn ra định kỳ vào mùa hè hàng năm nhằm mục đích tuyển dụng và đào tạo nhân sự trẻ cho công ty đã có những thành công vượt trội trong những năm qua Điểm đặc sắc trong chương trình “Quản trị viên tập sự” chính là khóa học thực tế 4 ngày về kiến thức, kỹ năng và tiếng Anh cho những ứng viên đã vượt qua các vòng kiểm tra và phỏng vấn đầu tiên Sau khi kết thúc khóa học, ứng viên sẽ tiếp tục trải qua vòng phỏng vấn cuối cùng.Từ đó các ứng viên được tuyển chọn sẽ được đào tạo trong môi trường làm việc thực sự từ 1-3 năm để trở thành những nhà lãnh đạo tương lai của doanh nghiệp

- Chương trình “Thực tập sinh”, Nestlé mở ra các cơ hội cho những bạn sinh viên đang có nhu cầu kiến tập, thực tập Các sinh viên sẽ được tư vấn xây dựng đề tài, khóa luận phù hợp với đặc thù ngành nghề, sản phẩm, văn hóa… của công ty, đồng thời đáp ứng yêu cầu thực tập của nhà trường Trong 2 - 3 tháng thực tập, các sinh viên sẽ được trực tiếp thực hiện công việc trong các dự án như những nhân viên chính thức Nhờ đó các bạn sẽ tích lũy được nhiều kiến thức chuyên môn và kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, không chỉ phục vụ cho khóa luận tốt nghiệp mà còn cho đến khi đi làm sau này

(2) Công tác đào tạo

Học hỏi là một phần quan trọng của nền văn hóa Công ty Nestlé Mỗi nhân viên dù

ở vị trí nào, cũng cần liên tục nâng cao kiến thức và kỹ năng của mình Tại công ty, việc đào tạo được thực hiện thông qua việc học ngay trên công việc được giao

Công ty cũng đã phối hợp với các trường đại học trong nước tổ chức nhiều lớp học

kỹ năng mềm cho sinh viên Chẳng hạn, chương trình “Cùng nhau vun đắp hạt mầm tài năng Việt” Chương trình bao gồm các khóa đào tạo miễn phí hàng tuần về kỹ năng mềm như thuyết trình, giải quyết vấn đề, các bí quyết chinh phục nhà tuyển dụng… song song với đào tạo chuyên sâu về kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm thực tiễn cùng với các chuyên gia Nestlé

Chương trình đào tạo thực tiễn phát triển kỹ năng nhân viên được đưa vào khung chương trình phát triển từng cá nhân của công ty Vì thế, việc tham gia đào tạo không được sử dụng đơn thuần như một phần thưởng, mà còn là nghĩa vụ của người nhân viên

1.6.2 Kinh nghiệm của tập đoàn Vinamilk

Hơn 30 năm hình thành và phát triển kể từ năm 1976, Vinamilk đã trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu Việt Nam và đang vươn tầm ra quốc tế, Vinamilk hiểu rằng con người là yếu tố quyết định đối với sự thành công và phát triển của công

ty Với quy mô hiện tại, tính đến hết năm 2014 thì tổng số nhân viên trong công ty là 5,738 lao động

(1) Công tác tuyển dụng

Chính sách tuyển dụng của công ty luôn hướng đến việc đa dạng hóa nguồn ứng viên đối với cấp lãnh đạo, cấp quản trị và nhân viên Từ các ứng cử viên có khả năng thích hợp với kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao, phù hợp với yêu cầu công việc đến các bạn sinh viên có thành tích tốt Công tác tuyển dụng này được xem xét trên quan điểm không phân biệt chủng tộc, tôn giáo, giới tính và tuổi tác Hàng năm, công

ty đều tổ chức các chương trình tuyển dụng tại các trường đại học lớn trên toàn quốc Vinamilk cũng tạo liên kết với các trường đại học thông qua:

- Chương trình “Quản Trị Viên Tập Sự” với thời gian 18 tháng giúp các sinh viên có

cơ hội để trở thành nhà lãnh đạo tài năng thực sự trong tương lai của công ty

- Chương trình “Thực tập sinh”, sinh viên được tạo đầy đủ điều kiện để thực tập cùng với đội ngũ nhân viên của công ty và có cơ hội tiếp nhận được nhiều kiến thức, rèn luyện kỹ năng và sau cùng là định hướng được con đường sự nghiệp của mình Công ty cũng xem chương trình này là một cơ hội của Vinamilk để tiếp cận được những ứng viên tương lai đầy tiềm năng và nhiệt huyết

(2) Công tác đào tạo

Công ty quan niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chiến lược đầu tư cho sự thành công trong tương lai của công ty Vì thế, nhân viên của Vinamilk được đào tạo nhằm hoàn thiện các kỹ năng, kiến thức đáp ứng được yêu cầu và thách thức trong công việc Các khóa đào tạo về chuyên môn và kỹ năng cũng như các buổi tham gia huấn luyện thực tế được công ty tổ chức thường xuyên trong và ngoài nước

Năm 2014, Vinamilk đã chi 5,32 tỷ đồng cho các chương trình đào tạo nội bộ và bên ngoài Hoạt động đào tạo của Vinamilk được chú trọng cải tiến về chất lượng và hiệu quả đào tạo Bên cạnh việc đào tạo để đáp ứng nhu cầu công việc ngắn hạn, hoạt động đào tạo còn hướng đến việc phát triển nhân viên và nhu cầu về nhân lực cho công ty trong dài hạn Song song với việc duy trì các hoạt động đào tạo thường xuyên, Vinamilk đã triển khai thực hiện các chương trình đào tạo nâng cao năng lực của đội ngũ quản lý như "Thạc sỹ Quản trị kinh doanh", "Giám Đốc điều hành", "Nâng cao năng lực quản trị cho đội ngũ quản lý cấp trung"

Chương trình Phát triển đội ngũ kế thừa được tổ chức nhằm mục đích phát triển nhân sự có năng lực cho các vị trí lãnh đạo chủ chốt trong công ty Chương trình này

đã mang đến nhiều cơ hội cho người lao động được đào tạo, thử thách, phát triển nghề nghiệp của mình và đóng góp cho công ty Chương trình đã hoàn thành xong giai đoạn

1 trong năm 2013, và tiếp tục triển khai trong năm 2014

Công ty cũng phối hợp với trường Đại Học Công nghiệp Thực phẩm Tp HCM mở lớp học cho công nhân của công ty Lớp học này được tổ chức theo hợp đồng đào tạo giữa Vinamilk và nhà trường, khai giảng ngày 30-3-2010 với 134 học viên là công nhân của các nhà máy Lớp học có ý nghĩa mở đầu cho một mô hình đào tạo theo địa chỉ, theo yêu cầu của Vinamilk nhằm đáp ứng nguồn nhân lực không ngừng được nâng cao về tay nghề, về trình độ chuyên môn nhằm đáp ứng tốt sự phát triển bền vững của công ty CP sữa Việt Nam

Tóm tắt chương 1:

Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu những cơ sở luận cơ bản về công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực mới nhất hiện nay của Việt Nam như: Khái niệm về nguồn nhân lực, khái niệm tuyển dụng nhân sự, quy trình tuyển dụng nhân sự, khái niệm đào tạo nguồn nhân lực, quy trình thực hiện đào tạo nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực, mô hình năng lực và các kinh nghiệm thực tiễn về tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của các doanh nghiệp khác

Trên cơ sở luận này, tác giả sẽ phát triển chương 2 – Đánh giá thực trạng và chương 3 – Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực một cách hiệu quả

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM

2.1 Những nét chính về công ty Ajinomoto Việt Nam

2.1.1 Giới thiệu về công ty Ajinomoto Việt Nam

- Tên công ty: Công ty Ajinomoto Việt Nam

- Tên quốc tế: Aijnomoto Viet Nam Co., Ltd

- Trụ sở chính: Khu công nghiệp Biên Hòa I – Thành phố Biên Hòa – Tỉnh Đồng Nai

B & W - Việt Nam Co., Ltd) Đây là công ty liên doanh giữa xí nghiệp liên hiệp bột ngọt, mì ăn liền miền Nam và công ty Brodeweek Limited (Hong Kong)

- Tháng 04/1994 đổi tên thành công ty Ajinomoto Việt Nam với tên quốc tế là Ajinomoto Việt Nam Co., Ltd

- Năm 2004 chuyển giao phần vốn bên phía Việt Nam cho tập đoàn Ajinomoto Việt Nam và trở thành 100% vốn nước ngoài

- Hiện công ty Ajinomoto Việt Nam có hai văn phòng hoạt động tại TP.HCM và

Hà Nội cùng hai nhà máy: Nhà máy Ajinomoto Biên Hòa hoạt động từ năm 1991 và Nhà máy Ajinomoto Long Thành đưa vào vận hành từ năm 2008 Tổng số nhân viên làm việc tại công ty Ajinomoto Việt Nam tính đến thời điểm hiện nay lên đến hơn 2.200 người

- Ngoài mặt hàng chủ lực là bột ngọt Ajinomoto với sản lượng bình quân hàng năm

là 100.000 tấn/năm, công ty còn sản xuất một số sản phẩm hạt nêm Aji-Ngon các loại với hương vị heo, gà, tôm với sản lượng bình quân 60.000 tấn/năm và phân bón hữu cơ sinh học Ami-Ami với sản lượng bình quân 70.000 tấn/năm

2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2012 - 2014

Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây đạt được những thành tựu đáng kể

Bảng 2.1: Doanh thu và lợi nhuận trong ba năm 2012, 2013 và 2014

Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Nguồn: Phòng Hành Chánh

Qua bảng 2.1, ta thấy doanh thu của công ty tăng qua các năm với mức tăng bình quân trên 10%/năm Với tầm nhìn chiến lược trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực thực phẩm, các sản phẩm của công ty liên tục được phát triển đa dạng và hiện tại có sáu dòng sản phẩm chính bao gồm: gia vị Umami, gia vị dạng hạt, gia vị dạng lỏng, gia

vị tiện dụng, thức uống giải khát và sản phẩm hỗ trợ nông nghiệp Ngoài sản phẩm bột ngọt đã chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, các sản phẩm khác cũng đang dần thâm nhập

và có ưu thế thu hút người tiêu dùng so với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh nhờ doanh nghiệp đầu tư mạnh quảng bá sản phẩm, công nghệ sản xuất, thương hiệu công ty…

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam

2.2.1 Thực trạng cơ cấu lao động theo nghiệp vụ

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Hình 2.1 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2014

Xét hình 2.1 và phụ lục 2 - Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2014 thì lao động gián tiếp (nhân viên làm việc văn phòng) chiếm 11%, trong khi đó khối lao động trực tiếp (công nhân, kỹ sư làm việc tại các phân xưởng) chiếm 54% và đội ngũ nhân viên bán hàng chiếm 35% Công nhân, kỹ sư có số lượng đông nhất là do đặc thù của doanh nghiệp là công ty sản xuất Tỷ lệ về số lượng nhân viên phụ trách nhiệm vụ bán hàng đứng vị trí thứ hai cho thấy việc phân phối sản phẩm được đảm bảo và công ty rất chú trọng đến tìm kiếm đầu ra trên thị trường

2.2.2 Thực trạng cơ cấu lao động theo trình độ

Công nhân trực tiếp sản xuất

Kỹ sư khối sản xuất Nhân viên văn phòng

Nhân viên kinh doanh, tiếp thị và phát triển

Tiểu học

Xét hình 2.2 và phụ lục 2 - Cơ cấu lao động theo trình độ tính đến năm 2014, toàn công ty Ajinomoto có 5 người có trình độ Thạc sỹ; 312 người trình độ đại học; 315 người trình độ cao đẳng – trung cấp nghề; 987 người trình độ trung học phổ thông; 554 người trình độ trung học chuyên nghiệp; còn lại là 58 người trình độ trung học cơ sở - tiểu học

- Lao động có trình độ cao: Chiếm tỷ trọng thấp Nhân viên có trình độ chủ yếu

thuộc khối hoạch định, văn phòng; là những người chịu trách nhiệm trong việc ra kế hoạch, chiến lược cho công ty, giải quyết vấn đề trong nội bộ và thiết lập các mối quan

hệ cộng đồng

- Lao động có trình độ thấp: Chiếm tỷ trọng cao Lực lượng lao động cao đẳng,

trung cấp thì còn trẻ và tay nghề chưa thuần thục nên trong thời gian tới chủ trương của công ty là cần có một chiến lược thu hút, tuyển dụng lao động có trình độ và đào tạo, vừa nâng cao tay nghề nhân viên vừa mang tính kế thừa

- Trình độ ngoại ngữ: Chủ yếu là tiếng Anh Công ty Ajinomoto Việt Nam là công

ty có 100% vốn nước ngoài nên những người quản lý cấp cao là người Nhật Cho nên, yêu cầu sử dụng ngoại ngữ tại công ty là hết sức quan trọng trong công việc giao tiếp hàng ngày cũng như thực hiện các nghiệp vụ báo cáo công việc, soạn thảo hợp đồng, nghiên cứu…

2.2.3 Thực trạng cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính

Thực trạng lao động theo độ tuổi

Xét hình 2.3 và phụ lục 2 - Theo số liệu thống kê cuối năm 2014 tại công ty, khi xét theo độ tuổi lao động, độ tuổi từ 30 trở xuống chiếm 63.5%, từ 31 tuổi đến 40 tuổi chiếm 29.2%, từ 41 tuổi đến 50 tuổi là 5.8%, từ 51 tuổi đến 60 tuổi chiếm 1.5% Qua

đó cho thấy lực lượng lao động tại công ty chủ yếu thuộc độ tuổi nhỏ hơn 30 Lực lượng lao động trẻ này là một thuận lợi nhằm phát triển nguồn nhân lực của công ty Điều này giúp công ty xây dựng được đội ngũ lao động kế thừa chất lượng, tạo ra nguồn động lực to lớn cho sự phát triển trong thời gian sắp tới

Thực trạng lao động theo giới tính

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Hình 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2014

Xét hình 2.4 và phụ lục 2 - Tỷ lệ nhân viên nữ chiếm 26% tương ứng 574 người trong khi tỷ lệ nhân viên nam chiếm 74% còn lại với 1.657 người Số chênh lệch giữa nhân viên nam và nữ là rất lớn do công ty có nhà máy với quy trình sản xuất đòi hỏi nhiều nhân viên nam Nhân viên nam chủ yếu trong các bộ phận điện, kỹ thuật, động lực, kế hoạch sản xuất…

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam

2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Khung cảnh kinh tế: Là một doanh nghiệp sản xuất, công ty cũng chịu ảnh hưởng nhiều từ sự thay đổi giá cả đầu vào của thị trường điển hình là giá nguyên nhiên vật liệu Khi nguyên nhiên vật liệu tăng giá thì công ty có những giải pháp như giảm bớt

74%

26%

Nam

Nữ

nhân sự ở một số bộ phận, cắt giảm chi phí sản xuất… và có thể là cả chi phí tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

Dân số và lực lượng lao động: Theo số liệu của Tổng cục Thống Kê, tính đến năm

2013, nước ta có 53,25 triệu người trong độ tuổi lao động trên tổng số 89,71 triệu người (chiếm 59,35%) Số người trong độ tuổi từ 15 đến 49 chiếm 39,8 triệu người, chiếm 44,39% tổng dân số và chiếm 74,79% lực lượng lao động Những con số này cho thấy tiềm năng nguồn nhân lực VN, đặc biệt là nguồn nhân lực trẻ Tuy nhiên, đội ngũ lao động của ta trẻ và dồi dào nhưng chưa được trang bị chuyên môn, kỹ thuật Đối với khối lao động trực tiếp của công ty tập trung ở hai nhà máy đặt tại Đồng Nai, là nơi lực lượng lao động từ nhiều nơi đổ về Điều này một mặt làm phong phú thêm đội ngũ lao động, nhưng mặt khác nó cũng gây trở ngại trong công tác quản lý lao động tại công ty buộc khâu tuyển dụng phải chú trọng đến vấn đề xác minh, điều tra lý lịch của các đối tượng này

Pháp luật – chính trị: Tình hình chính trị ổn định cùng với chính sách mở cửa, khuyến khích và cải thiện môi trường đầu tư nước ngoài, cải cách mạnh mẽ thủ tục hành chính, gỡ bỏ các rào cản trong kinh doanh… đã thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là các nhà đầu tư Nhật Bản

Bên cạnh đó, Luật Doanh Nghiệp và Luật Đầu tư 2005 đã góp phần cải thiện đáng

kể môi trường kinh doanh trong nước, giảm bớt những rào cản về luật pháp đối với các doanh nghiệp nước ngoài.Luật đầu tư mới cũng đã xóa bỏ sự phân biệt đối xử giữa các doanh nghiệp, các nhà đầu tư thuộc mọi thành phần kinh tế, giữa đầu tư trong nước và đầu tư nước ngoài, đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp đổi mới và quá trình hội nhập toàn diện

Chính những yếu tố trên làm cho thị trường lao động của Việt Nam diễn ra sôi động hơn Do đó, doanh nghiệp cần có chính sách thu hút, đào tạo người lao động để có nguồn lực phù hợp đáp ứng yêu cầu sản xuất