Vận dụng bảng điểm cân bằng BSC (balanced scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH abenla

Bảng 1.1 Cơ cấu doanh nghiệp CNTT Việt Nam trong 2 năm 2016 - 2017Bảng 2.1 Kết quả ứng dụng mô hình BSC của Southern Gardens CitrusBảng 3.1 Mô tả mẫu khảo sát về giới tính Bảng 3.2 Mô tả

Bộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

CAO KIỀU OANH

VẬN D ỤN G BẢN G Đ IỂM CÂN BẰN G BS C

(BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ

HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ABENLA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2019

Bộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

CAO KIỀU OANH

VẬN D ỤN G BẢN G Đ IỂM CÂN BẰN G BS C

(BALANCED SC ORECARD ) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ

HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ABENLA

Chuyên ngành: Kế toán (hướng ứng dụng)

Mã số: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN CỬU ĐỈNH

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2019

LỜI CAM Đ OAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Vận dụng bảng điểm cân bằng BSC (Balanced

Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH AbenlcT là công

trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụngmột cách trung thực Nội dung của luận văn này được tôi thực hiện dưới sự hướngdẫn của TS Nguyễn Cửu Đỉnh Mọi tham khảo của luận văn này được tôi trích dẫn

rõ ràng tên tác giả, tên công trình nghiên cứu

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên

TP Hồ Chí Minh, tháng /2019

Tác giả

Cao Kiều Oanh

MỤC LỤC TRAN G PHỤ B ÌA

LỜI CAM Đ OAN

MỤC LỤ C

DANH MỤC CÁ C BẢNG SỬ DỤNG

DANH MỤC CÁC Đ Ồ THỊ, SƠ Đ Ồ

DANH MỤ C C Á C TỪ VIẾ T TẮ T SỬ D ỤN G

TÓM TẮ T

ABSTRACT

NHẬN XÉ T C ỦA Đ ƠN VỊ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đ ối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 3

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

6 Kết cấu của luận văn 3

C HƯƠN G 1: TỔN G QUAN VỀ C ÔN G TY TNHH AB ENLA VÀ B ỐI C ẢNH NỀN KINH TẾ 5

1.1 Khái quát về C ông ty TNHH Abenla 5

1.1.1 Lịch sử hình thành vàphát triển 5

1.1.2 C ơ cấu tổ chức 6

1.2 B ối cảnh kinh tế 7

1.2.1 Bối cảnh ngành 7

1.2.2 B ối cảnh doanhnghiệp 10

Tóm tắt chương 1: 12

C HƯƠNG 2: NHỮN G THÀNH C ÔN G MÀ MÔ HÌNH BS C MANG LẠI 13

2.1 C ác công ty trong nước đã vận dụng thành công BSC 13 2.1.1 Trường hợp 1: C ông ty C ổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)13

2.1.2 Trường hợp 2: c ông ty c ổ phần FPT 15

2.1.3 Trường hợp 3: Tập đoàn B ưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) 17 2.2 c ác công ty trên thế giới đã vận dụng thành công BS c 19

2.2.1 Trường hợp 1: Mô hình BS c tại B ig W 19

2.2.2 Trường hợp 2: Mô hình BS c tại Sounthern Gardensc itrus 21

2.2.3 Trường hợp 3: Mô hình BS c tại Hyde Park Electronics 22

2.2.4 Trường hợp 4: Mô hình BS c tại B iddle Air Systems 24

Tóm tắt chương 2: 25

c HƯƠN G 3: THực T RẠN G Đ o LƯỜN G THÀNH QUẢ H OẠ T Đ ộ N G TẠI CÔNG TY TNHH ABENLA 27

3.1. Phương pháp nghiên cứu 27

3.2. Thực trạng 29

3.2.1. Phương diện tài chính 29

3.2.2. Phương diện kháchhàng 33

3.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinhdoanh nội bộ 36

3.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển 37

3.3 Đ ánh giá hệ thống đo lường thành quả hoạt động hiện tại của c ông ty.40 3.3.1 Ưu điểm 40

3.3.2.1 Phương diện tài chính 40

3.3.1.2 Phương diện khách hàng 40

3.3.1.3 Phương diện quy trình quản lý kinhdoanh nội bộ 40

3.3.1.4 Phương diện học hỏi và phát triển 40

3.3.2 Hạn chế và dự đoán nguyên nhân 41

3.3.2.1 Phương diện tài chính 41

3.3.2.2 Phương diện khách hàng 41

3.3.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinhdoanhnội bộ 41

3.3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 42

Tóm tắt chương 3 43

c HƯƠN G 4: KIỂM c HỨN G N GUYÊN NHÂN VÀ Đ Ề XUẤ T GIẢI PHÁP 44

4.1 Kiểm chứng nguyên nhân 44

4.2 Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại c ông ty TNHH Abenla 46

4.2.1 Quan điểm xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại c ông ty T NHH Abenla 46

4.2.2 Mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại c ông ty TNHH Abenla 47

4.2.2.1 Mục tiêu phương diện tài chính 47

4.2.2.2 Mục tiêu phương diện khách hàng 48

4.2.2.3 Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 49

4.2.2.4 Mục tiêu phương diện học hỏi và pháttriển 51

Tóm tắt chương 4 55

c HƯƠNG 5: GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI ÁP DỤNG MÔ HÌNH BS c TRONG Đ O LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT Đ ỘNG TẠI c ÔNG TY TNHH ABENLA56 5.1 Kế hoạch hành động về nhân sự 56

5.2 Giải pháp về truyền thông 58

5.3 Đ ồng bộ hóa văn hoá doanh nghiệp, hệ thống quản trị và chính sách khen thưởng 60

5.4 Lộ trình thực hiện 61

5.5 Đ ánh giá giải pháp và kế hoạch hành động 62

Tóm tắt chương 5 64

KẾ T LUẬN 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PH L

Bảng 1.1 Cơ cấu doanh nghiệp CNTT Việt Nam trong 2 năm 2016 - 2017Bảng 2.1 Kết quả ứng dụng mô hình BSC của Southern Gardens Citrus

Bảng 3.1 Mô tả mẫu khảo sát về giới tính

Bảng 3.2 Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi

Bảng 3.3 Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chínhcủa Công ty TNHH Abenla

Bảng 3.4 Bảng số liệu đo lường thành quả hoạt động tài chính của Công tyTNHH Abenla năm 2016, 2017, 2018

Bảng 3.5

Bảng so sánh một số chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động tài chínhcủa Công ty TNHH Abenla năm 2016, 2017, 2018 so với trung bìnhngành

Bảng 3.6 Bảng giá SMS Chăm sóc khách hàng

Bảng 3.7 Bảng giá SMS Quảng cáo

Bảng 3.8 Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện khách hàngcủa Công ty TNHH Abenla

Bảng 3.9 Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng năm 2018 của Công ty

Bảng 3.10 Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện quy trìnhhoạt động kinh doanh nội bộ của Công ty TNHH Abenla

Bảng 3.11 Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện học hỏi vàphát triển của Công ty TNHH Abenla

Bảng 3.12 Cơ cấu nhân viên theo giới tính, độ tuổi và bằng cấp năm 2018Bảng 4.1 Bảng tập hợp các mục tiêu theo bốn phương diện của BSC

DANH MỤC CÁ c BẢNG SỬ DỤNG

Bảng 5.1 Lộ trình thực hiện mô hình BSC tại Công ty TNHH Abenla

DANH MỤC CÁ c BẢNG SỬ DỤNG

Bảng 5.2 Đánh giá tính khả thi cho giải pháp và lộ trình thực hiện ứng dụng

BSC tại Công ty TNHH Abenla

DANH MỤC CÁ c ĐỒ THỊ, SƠ Đ Ồ

Hình 1.1 Sơ đồ cơ cấu các bộ phận - phòng ban trong Công ty

Hình 2.1 Thống kê số lượng cửa hàng và Lợi nhuận gộp của Công ty Cổ phần

Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) từ 2011 - 2017Hình 2.2 Tóm tắt kết quả kinh doanh của FPT từ 2014 - 2018

Hình 2.3 Tóm tắt kết quả kinh doanh của VNPT từ 2014-2018

Hình 3.1 Thống kê số lượng tài khoản khách hàng từ 2013 - 2018

Hình 3.2 Thống kê số lượng nhân viên từ 2013 - 2018

Hình 3.3 Tỷ lệ nghỉ việc hàng năm từ 2013 - 2018

Hình 4.1 Bản đồ chiến lược cho Công ty TNHH Abenla

DANH MỤ c CÁC TỪ VIẾ T TẮ T SỬ D ỤN G

Bảng điểm cân bằng - Balance

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Công ty TNHH

T ÓM TẮTVận dụng mô hình bảng điểm cân bằng BS c (B alanced Scorecard) để đo lường

thành quả hoạt động tại c ông ty TNHH Abenla

Phương pháp Bảng điểm cân bằng - Balanced Scorecard - công cụ tiên tiến vềxây dựng, triển khai và quản trị chiến lược - được thiết kế bởi tiến sĩ Robert Kaplan

và David Norton (1992 Kết quả từ thống kê của Viện Kinh tế và Thương mại Quốc

tế thuộc Trường Đại học Ngoại thương vào năm 2014 cho thấy rằng: tại Việt Nam95% lãnh đạo công ty quyết tâm áp dụng mô hình sau khi được tiếp cận BSC vì tínhhữu hiệu của nó; 45% trong tổng số 100 CEO của doanh nghiệp vừa và nhỏ đượckhảo sát đã từng nghe đến BSC; Hiệu suất công việc tăng 20% sau 12 tháng ápdụng BSC Từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài “Vận dụng mô hình bảng điểmcân bằng BSC (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công tyTNHH Abenla” để thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kế toán

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đo lường thành quả quản lý của Công ty, trên cơ sở

đó nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ, từ đó góp phần giúp cho ban lãnh đạoCông ty có cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của Công ty và định hướnghoạt động kinh doanh theo đúng chiến lược đặt ra

Nghiên cứu dựa trên việc khảo sát toàn bộ lãnh đạo của Công ty TNHHAbenla kết hợp với phương pháp thống kê mô tả nhằm hoàn thiện mô hình BSC để

đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

Qua nghiên cứu này, tác giả mong muốn xây dựng được hệ thống đo lườnghữu hiệu thành quả hoạt động gắn liền với chiến lược lâu dài tại Công ty TNHHAbenla Đây là bảng điểm cân bằng đầu tiên được ứng dụng cho một công ty thuộcngành công nghệ thông tin, chuyên về giải pháp marketing nên có thể dùng để thamkhảo cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực này

Từ khóa: bảng điểm cân bằng, mô hình, thành quả hoạt động

Applying the Balanced Scorecard model of BSC (Balanced Scorecard), to measure the efficiency in management at Abenla Company limited

Balanced Scorecard - The advanced Balanced Scorecard - a tool for

construction, preparation and strategic management - designed by Dr Robert

Kaplan and David Norton (1992) Results from the statistics of the Institute of

International Economics and Trade of the Foreign Trade University in 2014 showthat: in Vietnam, 95% of the company's leaders are determined to apply the modelafter approaching to BSC because of its effectiveness; 45% in 100 CEOs of smalland medium enterprises have heard of BSC After 12 months of applying BSC,there is the increasing 20 % of the efficiency in working From the fact that, theauthor has chosen the topic "Applying the Balanced Scorecard model of BSC

(Balanced Scorecard), to measure the efficiency in management at Abenla

Company limited." and to research the master of thesis economics in accountingfield

The objective of the researching is to measure the efficiency of managementfor the company Based on that to improve the quality of service provision, fromthat it contributes to the Company's managers to have a more balanced view of theentire operation of the Company and orientate the company’s business operationaccording to the strategy that we set out

The research is based on a survey of the entire leaderships of AbenlaCompany in combination with descriptive statistical methods to improve the BSCmodel to measure the management’s efficiency at the Company

Through this research, the author wishes to build a system of the efficiency

in effective management associated with the long-term strategy at Abenla CompanyLimited This is the first balanced transcript to be applied for a company in an ITindustry, specializing in marketing solutions, so it can be used for companies thatoperate in this field

Keywords: balance scorecard, model, management efficiency

1

Ông Alan Fell, một chuyên gia trong lĩnh vực BSC với 17 năm kinh nghiệmcũng đã nhấn mạnh tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững - ứngdụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam(VMI) tổ chức tại TP.HCM ngày 20/5/2011 rằng: công cụ quản trị này không chỉphát huy tác dụng với những công ty lớn mà còn phù hợp với các DN vừa và nhỏ.Trải qua 5 năm thành lập và phát triển, thời gian chưa đủ dài nhưng với nỗ lựccủa mình, Công ty TNHH Abenla tự tin vào việc phát triển các giải pháp toàn diện,sản phẩm chất lượng cũng như dịch vụ khách hàng hoàn hảo trong lĩnh vực Viễnthông và Marketing, đem đến sự hài lòng tối đa cho khách hàng và đã đạt đượcnhững thành quả cụ thể Hoạt động trong ngành CNTT với đặc thù biến đổi khôngngừng và phát triển nhanh chóng, Công ty luôn phải chịu sức ép cạnh tranh khốcliệt trên mọi mặt hoạt động, rõ nét nhất ở các khía cạnh tài chính, thị trường, côngnghệ và nhân lực, do đó giá trị thương hiệu của Công ty chưa thực sự được nhiềuđối tượng biết đến khi nhắc đến các giải pháp marketing; đồng thời gặp nhiều khókhăn do nhân sự thay đổi liên tục Thực tiễn trên đòi hỏi Công ty cần xây dựng một

hệ thống quản lý hữu hiệu nhằm đo lường hiệu quả hoạt động của mình Dựa trênkết quả khảo sát bộ máy lãnh đạo của Công ty TNHH Abenla về nhu cầu ứng dụng

mô hình BSC tại doanh nghiệp, tác giả và bộ máy lãnh đạo Công ty nhận thấy việcxây dựng Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard - BSC) tại Công ty làthực sự cần thiết (Phụ lục 04)

Xuất phát từ luận điểm nêu trên, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Vận dụng

bảng điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla" để thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kế

toán

2 Mục tiêu nghiên cứu

Vận dụng bốn phương diện của bảng điểm cân bằng BSC nhằm nâng caothành quả hoạt động của Công ty, trên cơ sở đó nâng cao chất lượng cung cấp dịchvụ

3 Đ ối tượng và phạm vi nghiên cứu

2

+ Đối tượng nghiên cứu: Thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla+ Phạm vi nghiên cứu: Tác giả nghiên cứu các thước đo đo lường thành quảhoạt động của công ty trong khoảng thời gian từ năm 2016 đến năm 2018.

4 Phương pháp nghiên cứu:

+ Phương pháp nghiên cứu dựa trên quan sát: nghiên cứu lý thuyết, tài liệu từ

dữ liệu thứ cấp

+ Phương pháp khảo sát trực tiếp bộ phận quản lý cao cấp tại công ty về thựctrạng đo lường thành quả hoạt động, tạo tiền đề để xây dựng mô hình BSC

+ Phương pháp thống kê mô tả

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Qua nghiên cứu này, tác giả mong muốn xây dựng được hệ thống đo lườnghữu hiệu thành quả hoạt động gắn liền với chiến lược lâu dài tại Công ty TNHHAbenla Đây là bảng điểm cân bằng đầu tiên được ứng dụng cho một công ty thuộcngành công nghệ thông tin, chuyên về giải pháp marketing nên có thể dùng để thamkhảo cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực này

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được thiết kết thành 5 chương nhưsau:

Chương 1: Tổng quan về Công ty TNHH Abenla và bối cảnh nền kinh tế

Chương 2: Những thành công mà mô hình BSC mang lại

Chương 3: Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHHAbenla

Chương 4: Kiểm chứng nguyên nhân và đề xuất giải pháp

Chương 5: Phương pháp triển khai áp dụng mô hình BSC trong đo lường thànhquả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla

3

Tóm tắt :

Phần mở đầu trình bày tổng quan nội dung đề tài bao gồm: Lý do chọn đề tài,mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài và cấutrúc đề tài Tiếp theo là chương 1 tác giả sẽ trình tổng quan về Công ty TNHHAbenla và bối cảnh nền kinh tế

c HƯƠN G 1: TỔN G QUAN VỀ c ÔN G TY TNHH AB ENLA

VÀ B ÔI CẢNH NỀN KINH TẾ 1.1 Khái quát về c ông ty TNHH Abenla

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

V Tên Công ty: Công ty TNHH Abenla

V Tên giao dịch tiếng Anh: Abenla Company, Inc

V Địa chỉ liên hệ: Số 3 đường 7A Cư xá Bình Thới, Phường 8, Quận 11,

V Logo công ty:

V Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0312218227

và định hướng sự chú ý của khách hàng đến các sự kiện của công ty;

V Voip (Voice over Internet Protocol): phương thức truyền thông dựatrên sự kết nối Internet thay vì qua hệ thống PSTN truyền thống, đảm bảo thông tinliên lạc của doanh nghiệp không bị gián đoạn khi xảy ra sự cố

Hiện tại, công ty đang tiến hành triển khai mở rộng thêm một số lĩnh vực sau:

V Digital Marketing (tiếp thị kỹ thuật số): các hoạt động quảng bá chosản phẩm/ thương hiệu nhằm tác động đến nhận thức khách hàng, kích thích hành vi

& Technology tor better life d

V mua hàng của họ thông qua internet bao gồm các kênh chính

qua Web 2.0 (blog và diễn đàn)

V J Design Website: thiết kế website trên nền WordPress chuyênnghiệp

V chuẩn hóa SEO cho Startup và SME

V J Auto Call: giải pháp gọi tự động để chào bán các sản phẩm, dịchvụ

V theo kịch bản định trước

V J Content Marketing: giải pháp marketing để đưa website lên top

V Google, thu hút khách hàng bằng cách xây dựng nội dung hấp dẫn, thú vị và cógiá

trị để tiếp cận người dùng, thay đổi họ và thuyết phục họ tin tưởng và lựa chọn sảnphẩm/ dịch vụ

V J Công ty thực hiện chế độ Kế toán Doanh nghiệp theo Thông tư

200/2014/TT-BTC

V J Kỳ kế toán năm: 01/01 đến 31/12 hàng năm

V J Đơn vị tiền tệ: VNĐ

V Hình thức sổ kế toán và các báo cáo:

V J Hình thức kế toán: Nhật ký chung trên máy tính

V J Báo cáo tài chính bao gồm: Báo cáo về tình hình tài chính; Báo

cáo kết quả hoạt động kinh doanh; Báo cáo luyên chuyển tiền tệ;Bản thuyết minh báo cáo tài chính

V J Báo cáo quản trị nội bộ: Báo cáo tình hình công nợ khách hàng;

V Báo cáo thu - chi hàng tháng

VNhiệm vụ, chức năng

V J Tham mưu giúp Ban giám đốc trong lĩnh vực thống kê, hạch toán

kế toán, đảm bảo đúng pháp luật và đạt hiệu quản cao

V J Tổ chức, quản lý, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn và tài sản của

1.2 B ối cảnh kinh tế

1.2.1 B ối cảnh ngành

VThời đại kỷ nguyên số và Internet “bùng nổ” đã làm con người thay đổi cáchthức giao tiếp hàng ngày Từ đó xây dựng một khái niệm hoàn toàn mới, đó là: “thếgiới phang” Thế giới đang trong thời kỳ cách mạng công nghệ 4.0 diễn ra vô cùngmạnh mẽ, và Việt Nam cũng không nằm ngoài dòng chảy đó với phương châmcông nghệ thông tin chính là phương tiện chủ lực của sự thay đổi, là đòn b ẩy giúpViệt Nam rút ngắn khoảng cách phát triển, tạo đà thực hiện thắng lợi sự nghiệpcông nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước Nhận thức được điều đó, CNTT đã được

VĐảng, Chính phủ có sự quan tâm đầu tư từ sớm, trong năm 2005,

V B ảng 1.1: c ơ cấu doanh nghiệp c NTT Việt Nam trong 2 năm 2017

vị tính

V 2 016

017

V Tăng trưởng

riêng là một ngành khá hấp dẫn về tốc độ tăng trưởng, ưu điểm là vốn đầu tư ít, khả

V năng quay vòng nhanh nên trở thành sự lựa chọn tối ưu cho nhiều doanhnghiệp

CNTT khởi nghiệp Chính vì vậy áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn khá cao,gây khó khăn trong việc tìm kiếm thị trường, kêu gọi đầu tư, dẫn đến nhiều rủi ro vàcạm bẫy

VCho đến thời điểm hiện tại, các sản phẩm thuộc lĩnh vực CNTT ngành nộidung số là các sản phẩm thiết yếu đối với nhiều ngành kinh tế xã hội, và chưa cócác sản phẩm thay thế, do đó áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế thấp Tuynhiên, đặc thù của ngành là biến đổi không ngừng và phát triển nhanh chóng, do đó

tự bản thân mỗi doanh nghiệp cần chủ động theo dõi xu hướng phát triển của thịtrường, dành nguồn lực thích hợp để phát triển, linh hoạt sáng tạo vận dụng côngnghệ mới vào chiến lược của mình

VÁp lực cạnh tranh từ phía khách hàng đối với các công ty CNTT ngành nộidung số ở mức độ trung bình Các khách hàng là tổ chức có thể thương lượng vớicác công ty CNTT về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giá cả và các tiện ích đi kèm

VHành lang pháp lý về ngành nội dung số chưa rõ ràng Mặc dù khái niệm vềnội dung số và ngành công nghiệp nội dung số đã được quy định tại Luật Côngnghệ thông tin số 67/2006/QH11 cũng như một số văn bản hướng dẫn luật Tuynhiên những khái niệm cơ bản của lĩnh vực này đã không được bổ sung để theo kịp

sự phát triển nhanh chóng của ngành trong vòng một thời gian dài Việc thiếunhững khái niệm cơ bản đã làm ảnh hưởng đến công tác quản lý cũng như hỗ trợcho các hoạt động sản xuất các sản phẩm nội dung số Đến cuối năm 2016, Thông

tư số 43/2016/TT-BTTTT ban hành Danh mục sản phẩm nội dung số đã phần nàogiải quyết được vấn đề này thông qua việc chi tiết hóa các nhóm sản ph m trên chophù hợp với sự đa dạng các sản ph m nội dung số trên thị trường trong nước vàquốc tế Tuy nhiên, nhiều khái niệm khác về ngành nội dung số cần tiếp tục được cụthể hóa để thuận tiện cho việc triển khai các hoạt động quản lý và hỗ trợ ngành.Liên quan đến dịch vụ nội dung số, hiện nay chưa có bất cứ hướng dẫn cụ thể vềtiêu chí xác định các dịch vụ này

V Công tác tổ chức thực thi quản lý nhà nước về nội dung số còn nhiều

V về cơ chế quản lý, thủ tục hành chính kiểm duyệt, thủ tục cấp phép cònphức

tạp và chậm, do đó gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước trongquá trình triển khai các sản phẩm nội dung số

V về quản trị chiến lược, đa phần các doanh nghiệp thực hiện việc đo

tố thời gian s làm cho chiến lược nhanh chóng lạc hậu

1.2.2 B ối cảnh doanh nghiệp

V Trong giai đoạn 2013-2014 - thời điểm Công ty TNHH Abenla thành

trường viễn thông có sự thay đổi nhỏ về số lượng nhà cung cấp dịch vụ viễn thôngđang hoạt động, cụ thể: 11 nhà thiết lập mạng viễn thông công cộng (tăng 2), 6 nhàcung cấp dịch vụ di động (không đổi) tạo điều kiện để Công ty liên hệ với nhà mạngyêu cầu sự hỗ trợ trong quá trình đăng ký khởi tạo brandname

VPháp luật về viễn thông vào thời điểm Công ty TNHH Abenla thành lập (LuậtViễn thông, Nghị định 25/2011/NĐ-CP, Thông tư số 04/2012/TT-BTTTT, Nghịđịnh 174/2013/NĐ-CP, về quản lý thuê bao trả trước) phần nào xây dựng được hànhlang pháp lý khá đầy đủ về công tác quản lý thông tin thuê bao di động trả tuy nhiênkết quả triển khai chưa hiệu quả kết hợp với công tác tổ chức thực thi quản lý nhànước về nội dung số còn tồn tại nhiều hạn chế, kết quả là tình trạng tinh nhắn rác,SIM thuê bao kích hoạt sẵn vẫn còn tồn tại, gây khó khăn cho Công ty khi tiếpcận khách hàng Nhiều vấn đề nảy sinh trong quá trình tiếp cận khách hàng như bảomật, thông tin thuê bao không chính xác, rò rỉ thông tin cũng gây khó khăn choCông ty.

VTrong việc xây dựng chiến lược điều hành và phát triển doanh nghiệp, cũngnhư nhiều các DN vừa và nhỏ khác, Công ty TNHH Abenla chủ yếu phân tích điểmmạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, sử dụng các thước đo tài chính để đo lườngthành quả hoạt động của Công ty, từ đó xây dựng kế hoạch cho năm tài chính vớimục tiêu gia tăng lợi nhuận chứ chưa xây dựng được quy trình nội bộ chuẩn mực,

cụ thể Đội ngũ nhân viên hầu như không nắm rõ mục tiêu của Công ty, mục tiêucủa phòng ban và mục tiêu cụ thể của từng cá nhân, mọi hành động đều thực hiệndựa trên mệnh lệnh cấp trên chỉ đạo xuống

V Tóm tắt chương 1:

VChương 1 đã giới thiệu sơ lược về cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Abenla,bối cảnh chung của ngành, bối cảnh của Công ty Trên cơ sở nêu lên một số đặcđiểm tiêu biểu của ngành và Công ty, có thể kết luận hệ thống đo lường chiến lượccủa đại đa số các doanh nghiệp trong ngành CNTT nói chung cũng như Công tyTNHH Abenla nói riêng đều sử dụng công cụ truyền thống là các thước đo tàichính, các thước đo này chỉ có tác dụng đo lường kết quả đạt được trong quá khứnhưng không đủ khả năng để định hướng và đánh giá Công ty trong thời đại thôngtin khi giá trị Công ty luôn gắn liền với các mối quan hệ khách hàng, sự cải tiến liêntục, tư duy sáng tạo, nguồn nhân lực Chiến lược của Công ty được xây dựng đơngiản dựa vào phân tích thành quả năm tài chính, những mặt đạt được hay chưa đạtđược, rồi từ đó rút kinh nghiệm, xây dựng mục tiêu cho năm sau, rõ ràng các công

ty chỉ tập trung triển khai và hành động chiến lược về tài chính, tăng doanh số chứchưa chú trọng đến quy trình nội bộ hay nhân lực

Vc HƯƠN G 2: NHỮN G THÀNH c ÔN G MÀ MÔ HÌNH BSC MAN G LẠI

VMô hình BSC lần đầu tiên được các doanh nghiệp Việt Nam biết đến từkhoảng những năm 2000 và được giới thiệu nhiều trong các hội thảo về triển khaiứng dụng các mô hình quản trị kinh doanh Từ năm 2005, BSC đã bắt đầu được một

số doanh nghiệp chú ý và tìm cách tiếp cận Tuy nhiên, phải đến năm 2010, BSCmới thực sự được nhiều doanh nghiệp áp dụng với tư cách là một công cụ quản trị

Đi đầu là các doanh nghiệp trong hệ thống ngân hàng, tiếp đến là các doanh nghiệplớn như FPT, Phú Thái, PNJ, VNPT

VChương 2 s ẽ đi sâu tìm hiểu về câu chuyện thành công mà mô hình BSC manglại tại các DN ở Việt Nam và trên thế giới

2.1 Các công ty trong nước đã vận dụng thành công BS c

2.1.1 Trường hợp 1: c ông ty c ổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận

lộ trình tiếp cận BSC hết sức thận trọng vã kỹ lưỡng gồm 7 giai đoạn :

V“Giai đoạn 1: Toàn bộ Ban Lãnh đạo cao cấp của PNJ tham gia các khóa tưvấn về BSC và đo lường hiệu quả hoạt động theo mô hình BSC,

VGiai đoạn 2: Ban Tổng Giám đốc thống nhất chủ trương, cam kết và hoạchđịnh lộ trình thực hiện,

VGiai đoạn 3: Truyền thông và đào tạo cho cán bộ quản lý chủ chốt của Côngty,

VGiai đoạn 4: Truyền thông và đào tạo đến các cấp quản lý trung gian,

VGiai đoạn 5: Truyền thông, và đào tạo nhận thức cho mọi đối tượng trong côngty

VGiai đoạn 6: Triển khai thực hiện thí điểm và điều chỉnh phù hợp với thực tế

VGiai đoạn 7: Áp dụng và vận hành”

VPNJ đã xây dựng cho mình lộ trình hết sức rõ ràng và khoa học Báo cáothường niên 2017 của PNJ một lần nữa khẳng định về quy trình gắn kết mục tiêuphát triển bền vững vào chiến lược phát triển của PNJ: “Nâng cao nhận thức & gắnkết mục tiêu phát triển bền vững vào chiến lược phát triển dài hạn -> gắn kết mụctiêu phát triển bền vững vào chiến lược kinh doanh cụ thể -> cụ thể hóa hành động

và thực thi -> báo cáo, rà soát và đánh giá định kỳ” Sau bảy năm triển khai mô hìnhBSC, thành tựu đạt được của PNJ được cụ thể hóa tại hình 2.1:

V

V

V Nguồn: Báo cáo của PNJ

V Hình 2.1: Thống kê số lượng cửa hàng và Lợi nhuận gộp của c ông ty c ổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) từ 2011 đến 2017

VNhững thành quả mà PNJ đạt được xứng đáng được thuộc Top 50 thương hiệugiá trị nhất Việt Nam năm 2017 do Công ty Định giá Thương hiệu Brand Finance(Anh) công bố trong khuôn khổ hội thảo Quản lý và tăng cường chỉ số sức mạnhthương hiệu vào ngày 28/12 năm 2017 tại Hà Nội với giá trị là xếp hạng 23/50, thểhiện ý chiến chiến đấu không mệt mỏi của một tập thể và sự đúng đắn của đội ngũlãnh đạo của PNJ

VMô hình BSC thực sự rất mới đối với Công ty TNHH Abenla, do đó để vậndụng thành công, bài học kinh nghiệm mà công ty nên học hỏi tại mô hình đã triểnkhai thành công tại PNJ cụ thể là:

VThứ nhất, Quyết định và quyết tâm mạnh mẽ của đội ngũ lãnh đạo về tái cấutrúc, quản trị chiến lược, bắt đầu thay đổi từ con người, bộ máy tổ chức, chú trọngđầu tư vào khoa học kỹ thuật, con người và đào tạo;

VThứ hai, Vận dụng có sáng tạo về mô hình mới phù hợp với đặc thù riêng củaCông ty trong từng giai đoạn, cụ thể Công ty đã xây dựng lộ trình hết sức rõ ràng vàkhoa học

2.1.2 Trường hợp 2: c ông ty c ổ phần FPT

VCông ty cổ phần FPT (FPT) (tên cũ là Công ty Phát triển và Đầu tư Côngnghệ), là công ty dịch vụ công nghệ thông tin lớn nhất tại Việt Nam chuyên cungcấp các dịch vụ liên quan công nghệ thông tin, hiện là doanh nghiệp lớn thứ 25 tại

Việt Nam theo danh sách được công bố của VNR 500 năm 2018

VLãnh đạo FPT phê duyệt Chiến lược One FPT với lộ trình 13 năm (2011 2024) với định hướng tập trung vào phát triển công nghệ và đặt mục tiêu “FPT phảitrở thành tập đoàn toàn cầu hàng đầu của Việt Nam” Báo cáo tài chính của FPTgiai đoạn 2011-2012 cho thấy cho thấy tốc độ tăng trưởng của Tập đoàn cầm chừng

-ở mức 20%/năm, trong bối cảnh tình hình kinh tế khó khăn, nhiều doanh nghiệpphải phá sản thì tốc độ tăng trưởng đó không thấp, nhưng lại sụt giảm so với mứctăng trưởng trên 50%/năm của thời điểm trước khi FPT lên sàn chứng khoán (cuốinăm 2006), do đó cần một chiến lược mới phù hợp để đạt được mục tiêu Tập đoànFPT nhận thức được sức mạnh của BSC chính là khả năng sắp xếp tầm nhìn vàkiểm soát mục tiêu đã đề ra Do đặc thù là tập đoàn với nhiều công ty thành viên,kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau nên FPT lựa chọn mô hình BSC cơ bảncủa Kaplan - công cụ kiểm soát mục tiêu để tập trung được nguồn lực vào mộthướng Khác với phương pháp quản trị trước đây của FPT khi việc xây dựng chiếnlược chỉ tập trung ở Hội đồng quản trị, thì ở phương pháp mới, tất cả các chỉ tiêukinh doanh của các công ty thành viên đều được hiển thị ở bản đồ chiến lược và

Vmọi nhân viên đều có trách nhiệm phải tham gia vào chiến lược

đoàn Theo định kỳ hàng tuần, tháng, các bộ phận liên quan có trách nhiệmgiải

trình về nội dung chiến lược và tìm cách giải quyết nếu không đạt mục tiêu

V Tháng 8/2012, Tập đoàn chính thức áp dụng BSC vào hệ thống quản lý

V 30/10/2012, sau 2 tháng triển khai, FPT thống nhất bản đồ chiến lượcphiên

bản 1.0 của tập đoàn và 6 công ty thành viên

V Báo cáo thường niên của FPT năm 2018 nhấn mạnh: “Áp dụng phươngpháp

quản trị chiến lược bằng hệ thống “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard BSC) BSC đã giúp FPT thiết lập được hệ thống quản lý hữu hiệu vượt trội thôngqua việc:

-1 Xác lập và đo lường được những mục tiêu trọng yếu nhất của toàn Tậpđoàn, của từng phòng ban/đơn vị và gắn trách nhiệm tới từng cá nhân;

2 Đồng bộ những hoạt động thường nhật với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu vàchiến lược chung của Tập đoàn;

3 Giúp nhân viên, từng phòng ban/đơn vị theo sát những mục tiêu này.”

V Trải qua 7 năm triển khai xây dựng và áp dụng mô hình, dưới góc độ quảnlý,

BSC là công cụ hỗ trợ giúp lãnh đạo FPT kiểm soát mục tiêu dễ dàng Bản đồ chiếnlược của FPT được chia thành 3 mảng: Sản phẩm mới làm thay đổi FPT, Cải tiếnlĩnh vực kinh doanh hiện tại và Quản trị hiệu quả Trên bản đồ có các thẻ điểm gồm

bộ mục tiêu chiến lược, chỉ tiêu đo lường và kế hoạch hành động tương ứng Tất cảcác chỉ số đều được thể hiện bằng màu sắc: Xanh (đạt từ 100% trở lên), Vàng (80 -90%), Đỏ (20 - 80%) và Tím (dưới 20%) Với bản đồ này, lãnh đạo Tập đoàn chỉcần nhìn vào đó có thể tìm ra được công ty nào không đạt chỉ tiêu, từ đó tìm ranguyên nhân và cách khắc phục

VKết quả kinh doanh của FPT từ 2014-2018 được trình bày tóm tắt tại hình 2.2:

V Tóm tắt kết quà kinh doanh glal đoạn 2014 - 2018

nhuận trước thuS

& lài vay

V

245 6

nhuận sau thuê

thuộc vê cổ đông

cỗngtymẹ

V

163 2

V Nguồn: Báo cáo thường niên FPT năm 2018

V Hình 2.2: Tóm tắt kết quả kinh doanh của FPT từ 2013-2017

VQuá trình xây dựng hệ thống đo lường BSC tại FPT đã rút ra được những kinh nghiệm sau:

VThứ nhất, Trước tiên cần thay đổi nhận thức về quản trị của cả hệ thống FPTnếu muốn áp dụng hiệu quả BSC;

VThứ hai, Sự chia sẻ, hiểu biết và cam kết BSC là yếu tố cần thiết để tất cả cáccông ty thành viên cũng như người lao động nỗ lực hoàn thành mục tiêu;

2.1.3 Trường hợp 3: Tập đoàn B ưu chính Viễn thông Việt Nam (VNP T)

VVNPT là doanh nghiệp nhà nước thành lập theo Quyết định số TTg ngày 09/01/2006 của Thủ tướng, nhiệm vụ hàng đầu là đầu tư, sản xuất, kinhdoanh trong lĩnh vực bưu chính và viễn thông tại Việt Nam, hiện là doanh nghiệplớn thứ 19 tại Việt Nam theo danh sách được công bố của VNR 500 năm 2018

06/2006/QĐ-VTrước đây VNPT xây dựng trên mô hình tổ chức đa nhiệm nên hoạt độngkhông chuyên nghiệp, chuyên biệt lao động đảm nhận nhiều vị trí dẫn đến tráchnhiệm và hiệu quả không rõ ràng Sự kiện đánh dấu sự thay đổi và phát triển của

VTập đoàn VNPT là Quyết định số 888 do Thủ tướng Chính phủ ban

V Nguồn: Tác giả tổng hợp

V Hình 2.3: Tóm tắt kết quả kinh doanh của VNPT từ 2014-2018

V Kết quả triển khai BSC đã giúp VNPT thay đổi cả về lượng và chất,không

những giúp VNPT phát triển theo đúng định hướng với các mục tiêu chiến lược đặt

V ra mà còn nâng cao thành quả hoạt động chuyên nghiệp của

sau 4 năm tái cấu trúc với định hướng rõ ràng về mô hình quản lý và kiên

mục tiêu chiến lược đặt ra, VNPT đã “hái quả ngọt”

V Quá trình xây dựng hệ thống đo lường BSC tại VNPT đã rút ra được những

kinh nghiệm sau:

V Thứ nhất, Sự chủ động trong tiếp cận và ứng dụng mô hình quản lý hiệnđại

của ban lãnh đạo Tập đoàn;

V Thứ hai, Ban lãnh đạo Tập đoàn biết tiết chế, khoanh vùng và chọn ramục

tiêu cụ thể để thực hiện tái cơ cấu theo đúng định hướng phát triển trong tình hìnhmới với ba tổng công ty: Tổng công ty Dịch vụ viễn thông (VNPT-VinaPhone),Tổng công ty Truyền thông (VNPT-Media) và Tổng công ty Hạ tầng mạng (VNPT-Net);

V Thứ ba, Công tác giám sát quá trình triển khai BSC đến người lao độngđược

thực hiện quyết liệt đã khuyến khích người lao động tăng năng suất, tạo ra môitrường minh bạch, bình đẳng trong thu nhập, góp phần vào kết quả tăng trưởngchung của Tập đoàn

2.2 c ác công ty trên thế giới đã vận dụng thành công BSC

2.2.1 Trường hợp 1: Mô hình BS c tại Big W

V Big W (các cửa hàng bách hóa bán hàng giảm giá) là công ty con thuộcTập

đoàn bán lẻ lớn nhất của Úc - Woolworths Limited Từ đầu những năm 1990, khiđối mặt với kế hoạch tăng trưởng kinh doanh đáng kể từ tập đoàn, Big W đã bắt đầuxây dựng chiến lược nhân sự gắn liền với sự mệnh của mình, sự tăng trưởng củacông ty được thúc đẩy bởi một đề xuất đơn giản - s ẽ không bị đánh bại về giá Big

W tin rằng sự toàn vẹn của thương hiệu của mình đã và s ẽ tiếp tục được xây dựngtrên vị thế giá rẻ hàng ngày và điều này s ẽ đóng vai trò quan trọng trong sự thànhcông về lâu dài của doanh nghiệp Tầm nhìn của Big W đơn giản là: “We sell forless” (Chúng tôi bán với giá rẻ hơn) Với kế hoạch tăng trưởng kinh doanh quantrọng, Giám đốc nhân sự của Big W nhận thấy cần phát triển chiến lược nguồn nhânlực phù hợp với định hướng kinh doanh Năm 1995, mục tiêu nhân sự được đưa ra

V gắn liền với sự tăng trưởng là nhu cầu tuyển dụng thêm người

số lượng nhân viên hiện có; và tạo ra một môi trường làm việc nơi mà tất cảnhân

viên có thể phát triển cùng với tổ chức Trên tất cả, ban lãnh đạo Big W cần

đã xác định và quyết định vận dụng mô hình BSC vào chiến lược của mình

V Công ty đã chọn tích hợp công nghệ mới vào kế hoạch của mình, cài đặtcông

nghệ quản lý hiệu suất tích hợp để nắm bắt thông tin liên quan đến các chỉ số hiệusuất, xác định năng lực, hồ sơ vị trí tuyển dụng, đào tạo và phát triển Nhiệm vụ đầutiên là xác định các năng lực cần thiết cho việc quản lý cửa hàng Ban đầu, việc lập

kế hoạch được tiến hành với các nhân viên nhân sự khác của Woolworths để đảmbảo rằng s ẽ có sự nhất quán trong bối cảnh nhiều hoạt động của Woolworths Đó là:vòng quay hàng tồn kho, dự phòng giảm giá, năng lực quản lý lãnh đạo, năng lựcbán hàng, quản lý con người và hoạt động của cửa hàng Mỗi năng lực cốt lõi đềuliên quan đến một hoặc nhiều Giá trị Lớn của Big W Các giá trị được kết nối từ sứmệnh của Big W, cụ thể: cung cấp cho khách hàng hàng hóa chất lượng tốt nhất vớigiá tốt nhất mỗi ngày; cung cấp cho các cổ đông của công ty lợi tức đầu tư côngbằng và ngày càng tăng; và mang đến cho nhân viên của Big W một môi trường làmviệc an toàn và vui vẻ Big W đánh giá hệ thống tích hợp này rất linh hoạt và có thểphát triển và thay đổi khi chính Big W phát triển và thay đổi Ban đầu, việc đánh giánăng lực được thực hiện theo cách thông thường là đánh giá trực tuyến Nhưng dầndần khái niệm đánh giá 360 độ đã được đưa vào sử dụng Big W cho rằng bước tiếnlớn nhất cần phải có là thừa nhận rằng những người cung cấp cho người quản lýthông tin tốt nhất về hiệu suất của họ chỉ khi họ là những người làm việc kề cậnnhất với người quản lý Phản hồi được lấy từ các giám sát viên, người mua và nhân

V viên cấp dưới; đánh giá 360 độ không đánh giá cào bằng vì các nhà quản lý cửahàng hoạt động độc lập trong môi trường hoàn toàn khác nhau Big W nhận thấyrằng việc xác định các năng lực được kiểm chứng nội bộ đảm bảo rằng các nhânviên tiềm năng được lựa chọn chắc chắn hơn về kiến thức và kỹ năng của họ đồngthời phù hợp hơn với các giá trị của tổ chức Sản phẩm phụ của quá trình đánh giá

là việc tạo ra kế hoạch phát triển cho mỗi người quản lý, bao gồm cả việc phát triểncác năng lực và trao cho nhân viên các nhiệm vụ với trách nhiệm khác nhau và caohơn Thông qua quá trình đánh giá, nhân viên đã được trao cơ hội để mở rộng kinhnghiệm của họ trong các lĩnh vực khác mà hiện tại họ đang phụ trách Big W khôngchỉ xây dựng năng lực trong từng bước của hệ thống quản lý hiệu suất mà còn kếthợp các năng lực trong tất cả các mô hình cho người quản lý cửa hàng và ngườimua Khẩu hiệu của Big W thay đổi từ “We sell for less” thành “Live big for less”

V Kết quả, trong vòng mười năm từ 1999 đến 2009, số tiền bán hàng hàngnăm

của Big W đã tăng từ 530 triệu đô la lên 1,8 tỷ đô la - chuyển từ khoản lỗ 47 triệu

đô la sang khoản lãi 60 triệu đô la Hiện tại, Big W nói riêng và Woolworths nóichung hiện có hơn 3.000 cửa hàng với hơn 197,000 nhân viên và tổng doanh thunăm 2013 là hơn 58,5 tỷ đô la Úc

2.2.2 Trường hợp 2: Mô hình BS c tại Sounthern Gardens Citrus

V Southern Gardens Citrus - công ty con của US.Sugar Corp (United StatesSugar Corporation) là một trong những nhà cung cấp nước cam cao cấp lớn nhấtFlorida, thành lập tháng 1 năm 1994, tiến hành áp dụng mô hình BSC vào năm

1995, tức chỉ 1 năm sau khi đi vào hoạt động Công ty muốn xây dựng một môitrường hợp tác và hiệu quả Phó chủ tịch/Tổng giám đốc lúc này là Ông TristanChapman đã linh hoạt vận dụng mô hình BSC từ nhà cung cấp vật tư của mình làTập đoàn FMC (một trong những tổ chức tiên phong đã áp dụng thẻ điểm cân bằng)

để hỗ trợ trong việc đưa ra chiến lược hoạt động hữu hiệu, với các biện pháp ápdụng trên phạm vi toàn nhà máy kết hợp với quy trình thực hiện kỹ lưỡng Kết quảcủa chương trình rất ấn tượng Bằng cách so sánh số liệu các chỉ tiêu thiết yếu củaSouthern Gardens Citrus từ năm 1994 đến 1998, các tác giả: Kaplan, R S., Robert,

V N P D K S., Davenport, T H., Kaplan, R S., & Norton, D P

strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the

new business environment đã đưa ra kết luận: Vào thời điểm mà nhiều cơ

biến nông nghiệp nhỏ chật vật tìm cách duy trì hoạt động hay thậm chí

ngành thì Southern Gardens Citrus vẫn tồn tại và đạt được những kết quả

90 triệu gallon nước cam Florida hàng năm

2.2.3 Trường hợp 3: Mô hình BS c tại Hyde Park Electronics

V Dữ liệu được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn cá nhân với VincentC

Lewis, giám đốc điều hành (CEO) của Hyde ParkElectronics Hyde ParkElectronics là nhà sản xuất máy đo độ siêu âm có trụ sở tại Dayton, Ohio Lew trởthành CEO vào năm 1999 và là người định hướng công ty trong việc tiếp cận môhình BSC để đo lường hiệu quả công ty Hyde Park Electronics thuê 42 người với

bộ máy quản lý gồm tám người để thiết kế BSC Hành trình của họ bao gồm nhiều

V thay đổi vă lă một quâ trình nđng tầm cho công ty lín đến đỉnh

Công ty đạt lợi nhuận cao nhất kể từ năm 1995 trong bối cảnh nền kinh tế

Lewis quy kết quả năy cho BSC

V Lewis thích dùng câc hình dính trín chùm tia cđn bằng trong câc buổi

của mình Ông sử dụng hình ảnh năy liín tục để nhắc nhở nhđn viín của mình rằngmọi hoạt động của họ luôn cđn bằng vă hòa hợp với chiến lược của công ty trongmọi hoăn cảnh Một thiết kế đột phâ trong công nghệ siíu đm đê thay đổi trọng tđmsản xuất của doanh nghiệp vă trở thănh cứu tinh của công ty Ngăy nay, sản phẩmnăy chiếm hơn 80% doanh số của công ty Với sự ra đời của sản phẩm siíu đm,chiến lược của công ty đê chuyển sang mô hình bân hăng thđm nhập, phât triển sản

ph m mới trở thănh trọng tđm được xđy dựng Văo thời điểm cuối năm 2000, công

ty có rất nhiều dữ liệu nhưng ít thông tin khả thi có thể sử dụng được Hội đồngquản trị đê yíu cầu một hệ thống đo lường vă Lewis muốn đơn giản hóa việc đolường công ty để giúp ông điều hănh doanh nghiệp dễ dăng hơn Ông tập hợp độingũ quản lý để khai thâc câc số liệu tăi chính trước tiín bởi vì công ty rất mạnhtrong lĩnh vực năy vă có rất nhiều biện phâp kiểm soât đê được âp dụng trước đó

Họ mạnh về quản lý tiền mặt, theo dõi doanh số bân hăng, ngăy hết hạn câc khoảnphải thu, phải trả, thu nhập hoạt động, thu nhập ròng Câc thước đo năy đều tậptrung câc mục tiíu ngắn hạn vă Hyde Park thiếu câc biện phâp góp phần văo sựthănh công lđu dăi của doanh nghiệp Họ đê tìm kiếm câc biện phâp tiín phong đểlỉo lâi doanh nghiệp vă BSC lă lựa chọn hăng đầu

V Vấn đề đặt ra lă nhđn viín không quen với việc bị giâm sât vă thông tinlăm

việc bị công khai, họ cảm thấy rằng việc quản lý khiến họ trở nín gò bó hơn Lewisgiải thích cho câc nhđn viín của mình rằng, đó chỉ lă nhiệm vụ của người quản lý vẵng chỉ quan tđm tới hiệu suất lăm việc của họ Từ đđy một chương trình chia sẻ lợiích đê được triển khai văo năm 2001, kết hợp bốn phương diện BSC gắn một mụctiíu cụ thể vă chia sẻ lợi nhuận theo câc mục tiíu năy Khi tất cả câc phương diệnđược thực hiện, nhđn viín nhận được một khoản tiền bao gồm: (1) lợi nhuận hoạtđộng mục tiíu tăi chính 15%; (2) dịch vụ hậu mêi 17%; (3) phđn phối đúng hẹn