Tác động của các thành phần quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc ủy ban nhân dân quận 3, thành phố hồ chí minh

LỜI CAM ĐOANTôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động của các thành phần quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức đang công tác tại các cơ quan,

CÁC THÀNH PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LựC

ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC ĐANG CÔNG TÁC TẠI CÁC CƠ QUAN, ĐƠN VỊ

THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 3,

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2019

CÁC THÀNH PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC ĐANG CÔNG TÁC TẠI CÁC CƠ QUAN, ĐƠN VỊ

THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 3,

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : quản lý công (Hệ điều hành cao cấp)

Mã số : 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS NGUYỄN ĐÔNG PHONG

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động của các thành phần quản trị

nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc Ủy ban nhân dân Quận 3, TP.HCM”

là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện và được sự hướng dẫn khoa học của

GS TS Nguyễn Đông Phong

Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toànhợp pháp, trung thực và chưa được công bố bằng hình thức nào trước đây Các tàiliệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tàinghiên cứu./

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ

TÓM TẮT

ABSTRACT

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU - BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 5

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

1.7 Kết cấu luận văn 6

CHƯƠNG II TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC 7

2.1 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực 7

2.1.1 Khái niệm hoạt động quản trị nguồn nhân lực 7

2.1.2 Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực 8

2.2 Hiệu quả làm việc 14

2.3 Các nghiên cứu trước 15

CHƯƠNG III THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 26

3.1 Quy trình nghiên cứu 26

3.2 Nghiên cứu định tính 26

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 26

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 27

3.3 Nghiên cứu định lượng 33

3.3.1 Phương pháp chọn mẫu 33

3.3.2 Kích thước mẫu 34

3.3.3 Thiết kế phiếu khảo sát 34

3.3.4 Cách thức tiến hành khảo sát 35

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 35

3.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 35

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 36

3.4.3 Phân tích tương quan 36

3.4.4 Phân tích hồi quy 37

3.4.5 Phân tích ANOVA 38

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 41

4.2 Kiểm định độ tin cậy và phù hợp của thang đo 47

4.2.1 Thang đo các biến độc lập ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc 47

4.2.2 Thang đo hiệu quả làm việc 49

4.2.3 Phân tích nhân tố EFA đối với các thang đo 51

4.2.4 Phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến hiệuquảlàmviệc 54

4.2.5 Kiểm định sự khác biệt của các đặc điểm nhân khẩu học đến hiệu quả làm việc 63

4.3 Thảo luận kết quả nghiên cứu 68

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 72

5.1 Kết luận 72

5.2 Khuyến nghị 74

5.2.1 Giải pháp hoànthiện chức năng đánh giá việcthực hiện 74

5.2.2 Giải pháp hoànthiện chức năng động viên, khuyếnkhích 80

5.2.3 Giải pháp hoànthiện chức năng tuyển dụng 82

5.2.4 Giải pháp hoànthiện chức năng đào tạo 85

5.2.5 Các giải pháp khác 88

5.3 Hạn chế nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và hướng nghiên cứu tiếp theo 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DGTH Đánh giá việc thực hiện

HQLV Hiệu quả làm việc

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

SPSS Statistical Package for Social Sciences - Phần mềm xử lý số liệu

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Tóm tắt các thành phần của QTNNL 10

Bảng 3.1 Thang đo tuyển dụng 28

Bảng 3.2 Thang đo đào tạo 29

Bảng 3.3 Thang đo động viên khuyến khích 30

Bảng 3.4 Thang đo đánh giá việc thực hiện 31

Bảng 3.5 Thang đo hiệu quả làm việc của nhân viên 33

Bảng 4.1: Kết quả thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 42

Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đobiến độc lập 48

Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s Alpha của hiệu quả làmviệc 50

Bảng 4.4: Thống kê kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha 50

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA đối với các thang đo ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc 52

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA đối vớithang đo hiệu quả làm việc 54

Bảng 4.7: Ma trận tương quan Pearson 55

Bảng 4.8: Kết quả của mô hình hồi quy 56

Bảng 4.9 : Sự khác biệt về Hiệu quả làm việctheo giớitính 63

Bảng 4.10: Sựkhác biệt về Hiệuquả làm việc theo độ tuổi 64 Bảng 4.11: Sựkhác biệt về Hiệuquả làm việc theo trình độ chuyên môn 65 Bảng 4.12: Sựkhác biệt về Hiệuquả làm việc theo thâm niên 65 Bảng 4.13: Sựkhác biệt về Hiệuquả làm việc theo chức danh 66 Bảng 4.14: Sựkhác biệt về Hiệuquả làm việc theo thu nhập 67 Bảng 4.15 Bảng thống kê mô tả các giá trị thang đo 68

DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu củaTrần Kim Dung và các cộng sự (2017) 16

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007) 17

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011) 18

Hình 2.4 Mô hình đề xuấtnghiên cứu 24

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 26

TÓM TẮT

Nghiên cứu này nhằm xác định các thành phần quản trị nguồn nhân lực tácđộng đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức (CB CCVC)đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc Ủy ban nhân dân (UBND) quận 3

Dữ liệu khảo sát được thu thập từ 290 CB CCVC của UBND quận 3 Môhình được đề xuất căn cứ vào kết quả nghiên cứu của mô hình nghiên cứu củaQureshi và Ramay (2007) gồm bảy thành phần và mô hình nghiên cứu của Yasir vàcác cộng sự (2011) gồm ba thành phần tác động đến hiệu quả làm việc của nhânviên, nghiên cứu đã điều chỉnh thang đo cho phù hợp với tình hình thực tế tại địaphương và đề xuất mô hình bốn thành phần tác động đến hiệu quả làm việc gồm (1)tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) động viên khuyến khích và (4) đánh giá việc thực hiện

Phương pháp nghiên cứu kiểm định mô hình đo lường và mô hình lý thuyếtbao gồm hai bước chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng với mẫukhảo sát là 290 phiếu

Kết quả nghiên cứu cho thấy tuyển dụng; đào tạo; động viên khuyến khích

và đánh giá việc thực hiện có ảnh hưởng tích cực, có ý nghĩa thống kê đến hiệu quảlàm việc của đội ngũ CB CCVC của UBND quận 3

Và từ các kết quả nghiên cứu định lượng chính thức, bài nghiên cứu đưa racác đóng góp về mặt thực tiễn nhằm cải thiện các thành phần tuyển dụng; đào tạo;động viên khuyến khích và đánh giá việc thực hiện Qua đó, đưa ra các khuyến nghịnhằm nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ thuộc UBND quận 3

The purpose of this study was to determine the components of humanresource management affecting the working efficiency of cadres, civil servants andstaffs working at units of People’s Committee of District 3

Survey data was gathered through questionnaires distributed to 290 cadres,civil servants and staffs of People’s Committee of District 3 The model that isproposed was based on the research results of the research model of Qureshi andRamay (2007) including seven components and research model of Yasir andcolleagues (2011) consisting of three components affecting the working efficiency

of employees, researchers adjust the scale to suit the current situation in the localityand proposing the model of four components for working efficiency including (1)recruitment; (2) training; (3) encouragement and (4) evaluation of implementation

The method of researching and testing the measurement model andtheoretical model consisting of two main steps: qualitative research and quantitativeresearch with 290 sample votes

Research results show that recruitment; training; encouragement andevaluation of implementation have positive and statistically significant effects onthe working efficiency of cadres, civil servants and staffs of People’s Committee ofDistrict 3

Based on the official quantitative research results, the paper presentspractical contributions to improve recruitment components; training, encouragementand evaluation of implementation Thereby, recommendations are made to improvethe working efficiency of cadres, civil servants and staffs working at units ofPeople’s Committee of District 3

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU - BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Quận 3 là địa bàn cư trú hành chính, nơi tập trung nhiều các Tổng lãnh sự,Lãnh sự quán, đại diện cơ quan ngoại giao nước ngoài, Văn phòng đại diện các Bộ,ngành trung ương; các Bệnh viện chuyên khoa hàng đầu cả nước; các trường đạihọc có quy mô lớn và uy tín cao Trên địa bàn còn có nhiều di tích lịch sử, vănhóa, truyền thống cách mạng Bên cạnh đó, có ga đường sắt Sài Gòn là đầu mốigiao thông quan trọng của Thành phố và các tỉnh phía nam

Về cơ cấu tổ chức, quận 3 có: mười hai phòng ban chuyên môn; sáu trungtâm; một Doanh nghiệp nhà nước; một trường trung cấp nghề; một nhà thiếu nhi;mười một trường THCS; mười lăm trường TH; hai mươi trường MN; UBND 14phường thuộc UBND quận, với số lượng đội ngũ CB CCVC và người lao động là:3.143; CB CCVC khối đảng và đoàn thể: 73 người

Đảng bộ quận 3 có bốn mươi sáu tổ chức cơ sở đảng, với hai trăm bảy mươi

ba chi bộ trực thuộc Tổng số đảng viên 6.386 đồng chí, trong đó đảng viên nghỉhưu, nghỉ công tác: 3.296, đảng viên đang làm việc và công tác: 3.090

Để xây dựng Quận 3 phát triển toàn diện xứng tầm một quận trung tâm thànhphố trong tình hình mới, công tác lãnh đạo của các cấp ủy Đảng, điều hành quản lýnhà nước ngày càng tốt hơn trong điều kiện mới, chất lượng đội ngũ CB CCVCphải được nâng lên, đáp ứng tốt hơn nhu cầu nhiệm vụ Do đó, quận cần có giảipháp toàn diện nâng cao chất lượng đội ngũ CB CCVC có phẩm chất chính trị, tinh

khuyến khích cán bộ nâng cao trình độ.

Con người là nhân tố quan trọng nhất trong hầu hết các hoạt động của tổchức, đặc biệt là trong khu vực công Người CB CCVC dù là với vai trò là nhânviên hay các cấp lãnh đạo, quản lý cũng đều là nhân tố then chốt, mang ý nghĩaquyết định trong việc đưa tổ chức phát triển lên một tầm cao mới với xu thế thịtrường hóa một số dịch vụ công và trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 củađất nước

Trong nhiều năm qua, Quận ủy và UBND quận đã quan tâm đến công tácđào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ Cử nhiều cán bộ trẻ, cán bộ quy hoạch,tham gia các chương trình đào tạo cao cấp lý luận chính trị, trung cấp chính trị -hành chính, sơ cấp chính trị - hành chính; Tổ chức cho đội ngũ CB CCVC được cậpnhật, bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ, các kỹ năng về xử lý tình huống, giaotiếp, tin học, ngoại ngừ với tổng chi phí trung bình mỗi năm trên một tỷ đồng.Công tác tuyển dụng, tiếp nhận cán bộ cũng được quận thực hiện nghiêm túc theocác quy định, chủ trương, kế hoạch của Trung ương và Thành phố Bên cạnh việctuyển dụng đội ngũ qua thi tuyển, quận đã tiến hành tuyển dụng theo phương châm

“tuyển chọn cán bộ”, “chọn người theo việc” để nâng cao chất lượng đội ngũ CBCCVC ngay từ khâu tuyển dụng với số lượng bình quân mỗi năm từ mười đến mườilăm người Công tác đánh giá việc thực hiện hằng năm của CB CCVC được thựchiện nghiêm túc, với kết quả hoàn thành xuất xuất sắc và hoàn thành tốt nhiệm vụđạt tỷ lệ khá cao (trên 98%) và đây cũng là nhân tố quyết định các chế độ, đãi ngộ

từ việc khen thưởng hoặc việc thực hiện theo Nghị quyết số 03/NQ-HĐND ngày 16tháng 3 năm 2018 về chi thu nhập tăng thêm cho CB CCVC

Tuy nhiên, đội ngũ CB CCVC và cán bộ lãnh đạo, quản lý cả về chất lượng

và cơ cấu có nhiều mặt chưa đáp ứng đòi hỏi của thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đạihóa đất nước nói chung, cũng như yêu cầu cho sự phát triển của Quận nói riêng

Xuất phát từ những thực tiễn vừa nêu, tôi quyết định chọn đề tài “Tác độngcủa các thành phần quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán

bộ, công chức, viên chức đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận

3, TP Hồ Chí Minh”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu sau:

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Những tác động nào ảnh hưởng đến việc nâng cao hiệu quả làm việc củađội ngũ CB CCVC ?

- Mức độ tác động của các thành phần QTNNL đến hiệu quả làm việc củađội ngũ CB CCVC ?

- Có sự khác biệt nào về hiệu quả làm việc theo những yếu tố định tính nhưgiới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác, chức vụ và thu nhập của độingũ CB CCVC ?

- Biện pháp nào nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC ?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các mối quan hệ giữa các thành phần QTNNL vàhiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vịthuộc UBND quận 3, TPHCM

Đối tượng khảo sát là đội ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn

vị thuộc UBND Quận 3

Phạm vi nghiên cứu: các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước, theo thứ tự như sau:

- Nghiên cứu sơ bộ: thực hiện phương pháp định tính căn cứ vào các nghiêncứu trước đây, các tài liệu về tác động của các thành phần QTNNL đến hiệu quảlàm việc của nhân viên trong khu vực tư để đề xuất các thành phần trong hoạt độngQTNNL có tác động đến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC đang công tác tạicác cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3; thông qua ý kiến hướng dẫn của giảngviên, kế thừa và sử dụng thang đo các thành phần QTNNL theo nghiên cứu củaVermeeren, B (2014) và thang đo hiệu quả làm việc của nhân viên của NguyễnĐình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011) Từ đó, có những điều chỉnh cho phùhợp với tổ chức, đồng thời, dựa trên các ý kiến trong buổi thảo luận nhóm của độingũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3 để thiếtlập bảng hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu chính thức: thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượngthông qua bảng hỏi đã được thiết lập từ nghiên cứu sơ bộ Mẫu khảo sát gồm độingũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3 Phầnmềm SPSS.20 được sử dụng để tiến hành xác định, kiểm tra, thống kê, phân tích,nhận định các dữ liệu, thông số

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu góp phần giúp các lãnh đạo quận ủy, UBND quận, các

cơ quan chuyên môn có liên quan và đội ngũ cán bộ nhân sự hiểu rõ hơn về hoạtđộng QTNNL, các thành phần của QTNNL và hiệu quả làm việc của nhân viên Từ

đó, có cơ sở hoạch định các chương trình phát triển để thu hút, duy trì, sử dụng vàphát triển nguồn nhân lực có chất lượng Từng bước hoàn thiện môi trường, điềukiện làm việc của tổ chức giúp từng cá nhân có thể nâng cao hiệu quả làm việc vànâng cao hiệu quả của tổ chức

1.7 Kết cấu luận văn

Kết cấu của luận văn gồm 5 chương

Chương 1: Giới thiệu - bối cảnh của vấn đề nghiên cứu

Các phần trong chương này gồm có: giới thiệu đề tài, trình bày lý do chọn đềtài, mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu

và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Chương 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước

Các phần trong chương này gồm có: các khái niệm, cơ sở lý thuyết, lậpluận giả thuyết và dựa vào mô hình của các nghiên cứu trước để đề xuất mô hìnhnghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Các phần trong chương này gồm có: giới thiệu thiết kế nghiên cứu, cách thứcchọn mẫu, trình bày thang đo, và phương pháp phân tích dữ liệu nhằm đo lường cáckhái niệm nghiên cứu cũng như các mối quan hệ giữa các khái niệm này

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Các phần trong chương này gồm có: mô tả mẫu nghiên cứu, kết quả kiểmđịnh độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và kết quả phân tíchhồi quy tuyến tính để kiểm định các giả thuyết, qua đó khẳng định xem mối quan hệgiữa các biến có tồn tại hay không và đánh giá kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và các khuyến nghị

Các phần trong chương này gồm có: tóm tắt kết quả nghiên cứu, các khuyếnnghị, các giải pháp, hạn chế, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu và đưa ra hướngnghiên cứu kế tiếp từ cơ sở nghiên cứu này

CHƯƠNG II TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT

VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC

2.1 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

2.1.1 Khái niệm hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Theo Armstrong và Taylor (2014) ‘QTNNL là một phương pháp mang tínhchiến lược và chặt chẽ đối với việc quản lý con người - những người có đóng gópvào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”

Stone (2008, p.3) phát biểu QTNNL là: ‘cách sử dụng người hiệu quảnhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức và sự thỏa mãn nhu cầu cá nhâncủa nhân viên”

Và theo Trost (2013) QTNNL là: ‘tất cả những hoạt động được lên kế hoạch

và được kiểm soát của một tổ chức nhằm phát huy và khẳng định mối liên hệ giữanhân viên và tổ chức để từ đó đạt được cả hai mục tiêu là hiệu suất của tổ chức và

sự mong đợi của nhân viên” Lado & Wilson (1994) lưu ý rằng quản lý con ngườikhó khăn hơn quản lý công nghệ hoặc vốn

Như vậy, QTNNL là xây dựng các hệ thống chính thức trong một tổ chứcnhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực của nhân viên để đạtđược mục tiêu của tổ chức; là các phương pháp cụ thể, các chính sách để thu hút,phát triển, khuyến khích, phát huy năng lực của nhân viên để thực hiện có hiệu quảmục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức Hay nói một cách khác, QTNNL là việc quản lýmọi thứ có liên quan đến yếu tố con người trong tổ chức

Lado & Wilson (1994) khẳng định: ‘hoạt động QTNNL là một tập hợp cáchoạt động riêng biệt nhưng liên quan đến nhau, chức năng và quy trình hướng vàoviệc thu hút, phát triển và duy trì nguồn tài nguyên con người của một tổ chức Nóđóng góp đáng kể vào thành tựu của tổ chức, tạo ra mục tiêu và tăng thêm giá trịcho khách hàng và nguồn lực vật chất”

Theo Wright và các cộng sự (1994) hoạt động QTNNL là: ‘các hoạt độngmang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằmđảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành những mục tiêucủa tổ chức”.

Như vậy, hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả những vấn đề thuộc vềquyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên sao cho mục tiêu của cá nhân và

cả tổ chức đạt được hiệu quả cao nhất Trong thực tế, mỗi quốc gia, mỗi tổ chức đều

có những đặc điểm, mục tiêu và chiến lược khác biệt tùy theo cơ cấu tổ chức, nguồnnhân lực, tài lực và trình độ phát triển ở các tổ chức nên sẽ có tương ứng các thànhphần của QTNNL khác nhau trong các tổ chức khác nhau Tùy thuộc vào tính chất

và đặc điểm của mỗi tổ chức mà các thành phần trong QTNNL sẽ là những thànhphần nào và sẽ chiếm những trọng số nhất định ra sao

2.1.2 Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực

Trong mô hình QTNNL của Đại học Michigan (Fomburn và các cộng sự,1984) thì có bốn chức năng căn bản, truyền thống được chọn đó là: (1) tuyển dụng

và lựa chọn; (2) đào tạo và phát triển; (3) đánh giá kết quả công việc; (4) lươngthưởng Và cũng theo Aggarwal và Bhargava (2008) bốn chức năng này được sửdụng trong hầu hết các nghiên cứu hoạt động QTNNL

Theo Guest (1997) hoạt động QTNNL bao gồm bảy thành phần: (1) tuyểndụng; (2) đào tạo; (3) đánh giá nhân viên; (4) quản lý lương thưởng; (5) mô tả côngviệc; (6) sự tham gia của nhân viên; (7) địa vị và đảm bảo ổn định công việc

Singh (2004) thì xem xét tác động giữa hoạt động QTNNL với hiệu quả hoạtđộng của tổ chức tại Ản Độ, bằng cách khảo sát 359 tổ chức với việc sử dụng bảngkhảo sát của Seonhee và đề xuất thang đo của hoạt động QTNNL gồm bảy thànhphần: (1) tuyển dụng; (2) phân tích công việc; (3) đào tạo; (4) đánh giá việc thựchiện; (5) hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (6) thu hút nhân viên thamgia hoạt động; (7) đãi ngộ lương thưởng

Mô hình nghiên cứu của Zubair và Quershi (2007) về hoạt động QTNNL vàkết quả làm việc của đội ngũ lao động, có bảy thành phần trong hoạt động QTNNL:(1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) đánh giá kết quả làm việc; (4) hoạch định nghềnghiệp; (5) lương thưởng đãi ngộ; (6) sự tham gia của nhân viên và (7) đảm bảocông việc.

Bùi Thị Thanh và các cộng sự (2014) xác định ‘ảnh hưởng của hoạt độngQTNNL đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh trong nghiên cứutrường hợp của viễn thông Đồng Nai” Kết quả khẳng định mô hình của hoạt độngQTNNL trong trường hợp viễn thông Đồng Nai bao gồm bảy thành phần đó là: (1)phân tích công việc; (2) tuyển dụng đào tạo; (3) thăng tiến; (4) đánh giá kết quảcông việc; (5) lương, thưởng; (6) trao quyền và (7) quan hệ lao động

Nghiên cứu của Phạm Thị Thùy Duyên (2014) trong trường hợp tổng công tyLiksin đã kết hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước đưa ra được tám thành phầncủa hoạt động QTNNL tác động đến kết quả làm việc của nhân viên gồm: (1) tuyểndụng; (2) đào tạo; (3) hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (4) phân tíchcông việc; (5) đánh giá nhân viên; (6) đãi ngộ; (7) thu hút nhân viên tham gia và (8)động viên khuyến khích Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp địnhlượng bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp 270 người đang làm việc tại các doanhnghiệp thuộc tổng công ty Liksin trên địa bàn TPHCM Kết quả của nghiên cứu đãđưa ra 5/8 thành phần của hoạt động QTNNL có ảnh hưởng đến kết quả làm việccủa nhân viên Đó là (1) đào tạo; (2) tuyển dụng; (3) xác định công việc; (4) đánhgiá và (5) trả lương công bằng

Dựa trên các tài liệu nghiên cứu trước, dễ dàng nhận thấy quản trị nguồnnhân lực bao gồm nhiều thành phần được tóm lược như bảng 1.1:

Thành phần

Fomburn và các cộng sự 1984

Guest 1997 Singh 2004

Zubair và Quershi 2007

Trần Kim Dung 2009

Bùi Thị Thanh và các cộng sự 2014

Phạm Thị Thùy Duyên 2014

Mặc dù, các nghiên cứu trên đã xác định rất nhiều các thành phần củaQTNNL nhưng đây là bài nghiên cứu theo hướng ứng dụng trong khu vực công vàquan trọng là để giải quyết được các vấn đề, thực trạng của Quận 3 như đã nêutrong phần lý do chọn đề tài nên tác giả chỉ thực hiện nghiên cứu tập trung vào bốnthành phần quan trọng của QTNNL trong khu vực công là: (1) tuyển dụng; (2) đàotạo; (3) động viên, khuyến khích và (4) đánh giá việc thực hiện.

2.1.2.1 Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút một tập hợp các ứng viên đủtiêu chuẩn cho các vị trí ứng tuyển, thông qua kỹ thuật và chính sách lựa chọn(Fomburn et al (1984))

Theo Preffer (1998) tuyển dụng là ‘quá trình tổ chức chọn lựa những ứngviên thích hợp với vị trí công việc để đáp ứng được nhu cầu về nhân lực”

Còn theo nhận định của Phạm Đức Toàn (2017) thì công tác tuyển dụngcông chức, viên chức của chúng ta đang tiến hành theo quy định của Luật Cán bộ,công chức, Luật Viên chức và các văn bản hướng dẫn thi hành Tuy nhiên, phải làm

gì để đề cao chế độ thực tài, đảm bảo nguyên tắc khách quan, công khai, minh bạch,bình đẳng trong tuyển dụng Vận dụng công cụ, phương pháp nào để giúp các ứngviên bộc lộ hết phẩm chất, năng lực, sở trường để tuyển chọn được người giỏi nhất,thích hợp nhất theo tiêu chuẩn của công việc cụ thể

Tóm lại, tuyển dụng là việc tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứngviên dựa trên tiêu chuẩn công việc cụ thể nhằm chọn ra người có khả năng thíchhợp với vị trí cần tuyển dụng

2.1.2.2 Đào tạo

Theo Wexley và Latham, (1991) ‘đào tạo là nỗ lực có hoạch định của một tổchức nhằm tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên có điều kiện tiếp thu các hành viliên quan đến vị trí việc làm”

Anonymous (1998) phát biểu đào tạo là: ‘điều cần thiết không chỉ để tăngnăng suất mà còn là phát triển và truyền cảm hứng cho nhân viên, bằng cách cho họbiết tầm quan trọng trong công việc của họ và cung cấp cho họ những thông tin cầnthiết để thực hiện công việc đó”.

Theo David, (2006) thì đào tạo không chỉ phát huy khả năng, sở trường củanhân viên mà còn tăng cường khả năng học tập và sáng tạo để có thể có được nhữngquyết định tốt hơn và hiệu quả hơn

Còn theo Cherrington (1995) đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiếnthức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liênquan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việctốt hơn

Dessler (2008) nhận định đào tạo được xem là phương pháp được sử dụng

để phát triển các kỹ năng cần thiết có trong nhân viên nhằm hoàn thiện nhiệm vụcông việc

Như vậy, đào tạo và phát triển chính là việc huấn luyện, hỗ trợ và cung cấpcho nhân viên kiến thức, kỹ năng để nhân viên có thể phát triển về năng lực và hiệuquả làm việc

2.1.2.3 Động viên, khuyến khích

Theo Singh (2004) và Katou (2008), Trần và các cộng sự (2010) độngviên, khuyến khích là: ‘việc tạo cơ hội thăng tiến ảnh hưởng đến các chế độchính sách, chương trình thăng tiến, bổ nhiệm cũng như chuẩn bị nhân sự kếnhiệm trong tổ chức”

Còn theo Robbin, S.(1986); Stone (2008); Sikyr (2013) động viên là cáchoạt động khiến nhân viên cảm thấy hạnh phúc và hứng thú trong công việc của

họ Xây dựng các mong muốn để đạt được các nỗ lực để họ đóng góp hết sứcmình vào tổ chức

Theo Bộ Luật Lao động (2012) tiền lương là khoản tiền mà người sử dụnglao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lươngbao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổsung khác Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chấtlượng công việc.

Theo Trần Kim Dung (2011) tiền thưởng là phần thưởng bằng tài chính đượcnhận một lần dựa trên năng suất Tổ chức có thể thiết kế hệ thống động viên,khuyến khích để tạo động lực cho nhân viên nhằm thúc đẩy hành vi, thái độ và cóđược hiệu quả làm việc như mong muốn

Như vậy, động viên, khuyến khích chính là hệ thống những đãi ngộ gồmlương, thưởng, lợi ích, mục tiêu cá nhân, cơ hội thăng tiến Việc sử dụng hệ thốngnày chính là động lực mạnh mẽ để hiệu quả làm việc của đội ngũ trong tổ chứcđược nâng cao

2.1.2.4 Đánh giá việc thực hiện

Trần Xuân Cầu, (2002) đã xác định ‘Đánh giá là quá trình so sánh, đối chiếuthực tế với những tiêu chuẩn đã định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận,các mối liên kết bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định của nó”

Theo Nguyễn Văn Điền và Nguyễn Ngọc Quân, (2007) thì ‘đánh giá kết quảthực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiệncông việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng

và thảo luận về sự đánh giá đó với nhân viên”

Như vậy, đánh giá việc thực hiện là hoạt động xác định việc nhân viên thựchiện công việc như thế nào thông qua quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánhgiá và kiểm soát quá trình thực hiện công việc của nhân viên để có những điềuchỉnh, bổ sung nhằm đạt được hiệu quả cao trong việc thực hiện công việc

2.2 Hiệu quả làm việc

Bandura (1977) cho rằng hiệu quả làm việc của bản thân chính là nền tảngcủa thành tích, sức khỏe và động lực làm việc của chính mình Một bài viết kháccũng cho rằng hiệu quả làm việc có thể liên quan đến lòng tự trọng dựa trên nhiệm

vụ được phân công (Carson và các cộng sự, 1997) Điều này được tiếp tục nhắc đếnbởi Haycook và các cộng sự (1998) trong một bài nghiên cứu khác Do dó có thểthấy rằng hiệu quả làm việc đóng một vai trò quan trọng trong việc thay đổi và ảnhhưởng đến hành vi cá nhân

Theo Parker (1998) hiệu quả làm việc là nói đến khả năng hoàn thành côngviệc cụ thể nào đó Còn theo Babin và Boles (1998) ‘hiệu quả làm việc là mức độnăng suất của một cá nhân một cách tương đối so với đồng nghiệp của mình về mộthành vi ảnh hưởng đến công việc và kết quả của nó” Hiệu quả làm việc còn là mộthành động hay hành vi cá nhân góp phần vào việc đạt được các mục tiêu của tổchức (Rotundo và Sackett, 2002)

Theo Kane (1986) trích trong nghiên cứu của Osman M Karatepe (2013) thìhiệu quả làm việc được định nghĩa là: ‘bảng ghi nhận các kết quả đạt được quanhiều lần thực hiện một khối lượng công việc trong khoảng thời gian nhất định” Vìvậy, hiệu quả làm việc có thể tạo ra các mức kết quả đạt được trong khoảng thờigian cụ thể

Theo Lin và các cộng sự (2008) thì ‘hiệu quả làm việc là đề cập đến tất cảcác hành vi của nhân viên nhằm đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức.Những hành vi này có thể đo lường và đánh giá được” Hiệu quả làm việc cũng làbiểu hiện về thái độ làm việc của người lao động Thái độ làm việc này cần đượcquan tâm và động viên kịp thời nhằm nâng cao lòng trung thành với tổ chức Vìvậy, các tổ chức muốn đạt hiệu quả cao thì việc đánh giá hiệu quả làm việc là mộttrong những ưu tiên hàng đầu (Tsai, 2006)

Theo Trần Kim Dung (2011) hiệu quả làm việc là: ‘phần kết quả công việcđược khẳng định là tốt đồng thời xác định bởi kết quả chứ không phải là thái độ”

Xác định hiệu quả làm việc trong tổ chức thường thông qua việc đánh giá kết quảcông việc, trong đó kết quả công việc bao gồm cả khối lượng, chất lượng và mức độchỉ tiêu hoàn thành công việc được giao.

Nghiên cứu phân tích của Mabe và West (1982) thì cho rằng thang đo tự báocáo về hiệu quả làm việc của bản thân có giá trị cao hơn thông thường Đồng thờiSteven, Beyer và Trice (1978) cũng xác định hiệu quả làm việc được đo bằng cáchtiếp cận tự đánh giá Còn theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011)thì hiệu quả làm việc của nhân viên được đánh giá bởi sự tin tưởng nhân viên đó vềlàm việc hiệu quả, sự hài lòng của bản thân nhân viên về chất lượng công việc thựchiện, đánh giá của đồng nghiệp và cấp trên

Với các lý thuyết nêu trên thì mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu, cách khẳngđịnh khác nhau về hiệu quả làm việc nhưng nói chung hiệu quả làm việc chính làkết quả công việc được ghi nhận trong quá trình thực hiện công việc, hướng tới mụctiêu chung của tổ chức dựa trên chất lượng công việc đã hoàn thành Bên cạnh đó,cần đo lường hiệu quả làm việc của từng cá nhân dựa trên những đánh giá của bảnthân, của đồng nghiệp và của tổ chức Nhân viên được khảo sát sẽ tự đánh giá hiệuquả làm việc của bản thân và sự tương đồng đánh giá giữa bản thân với đồng nghiệp

và các cấp lãnh đạo Phát huy hiệu quả làm việc thật sự là một điều quan tâm lớntrong khu vực công, vì đó, là một trong những mục tiêu chủ yếu của công cuộc cảicách hành chính của nước ta trong tình hình hiện nay Nên lý thuyết của NguyễnĐình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011) chính là nền tảng cho hiệu quả làm việctrong nghiên cứu này

2.3 Các nghiên cứu trước

Nghiên cứu của Việt Nam

Trần Kim Dung và các cộng sự (2017): Trong một nghiên cứu về ‘Cấu trúctác động của thực tiễn QTNNL đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp” đã sửdụng bảy chức năng căn bản có tính truyền thống trong mô hình QTNNL của Đạihọc Michigan (Fombrun và các cộng sự, 1984) đó là: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo;

(3) thiết kế công việc; (4) đánh giá, ghi nhận; (5) trả công lao động; (6) quản trị thayđổi và (7) thăng tiến Kết quả nghiên cứu cho thấy cấu trúc các thành phần củaQTNNL tác động đến kết quả kinh doanh, hoạt động QTNNL tác động trực tiếp đếnkết quả QTNNL, không tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh, kết quả QTNNLgiữ vai trò trung gian giữa hoạt động QTNNL và kết quả kinh doanh.

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu củaTrần Kim Dung và các cộng sự (2017)

(Nguồn: Trần Kim Dung và các cộng sự (2017) )

Nghiên cứu nước ngoài

Trong nghiên cứu của mình, Qureshi và Ramay (2007) cũng đã chứng minhhoạt động QTNNL đã ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viêntrong ngành viễn thông của Pakistan gồm bảy thành phần: (1) tuyển dụng; (2) đàotạo; (3) hoạch định nghề nghiệp; (4) cơ hội thăng tiến; (5) lương thưởng; (6) xácđịnh công việc; (7) thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007)

(Nguồn: Qureshi Và Ramay (2007) )

Trong nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011) về ‘Hoạt động QTNNL tácđộng ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong trường hợp ngành dệt”.Nghiên cứu được lấy từ thực tiễn trong ngành dệt may tại Pakistan chiếm 38% laođộng trong tổng số lao động của cả nước và những lao động này đã không có đủlương và thưởng Do đó, phần lớn lực lượng lao động chất lượng, lành nghề đang từ

từ dịch chuyển sang Bangladesh Trên thực tế, các nhà quản trị chưa thực sự quantâm về công tác nhân sự một cách đúng mức và họ sẽ không bao giờ nhận ra nhữngnhu cầu và đòi hỏi thiết yếu của nhân viên cũng như chưa tạo ra được động lực làm

việc thật sự của nhân viên Yasir và các cộng sự (2011) đã phân

2.4 Lập luận giả thuyết

Mối quan hệ giữa QTNNL và hiệu quả làm việc:

Abdul Hameed & Aamer Waheed (2011) đã giải thích mối quan hệ giữa pháttriển nhân viên và hiệu quả làm việc của nhân viên, trong đó, việc phát triển nhân

viên căn cứ trên việc học lẫn nhau, kỹ năng tăng trưởng, tự định hướng và thái độ,

hành vi của nhân viên Bài viết này đã kiểm tra và điều tra việc

các biến phát triển nhân viên và biến hiệu quả làm việc của nhân viên

Patterson và các cộng sự (1997) đã chỉ ra rằng hoạt động QTNNL trong việctuyển lựa và đào tạo hiệu quả là cung cấp các kỹ năng thích hợp Verbeeten (2008)cho rằng chất lượng và số lượng thực hiện là tích cực liên quan đến các tiêu chí cụthể và có thể đo lường được, việc ưu đãi cũng tích cực liên quan đến việc thực hiệncông việc Lý thuyết mục tiêu cũng cho thấy rằng các mục tiêu cụ thể và khó đạtđược dẫn đến hiệu quả làm việc cao hơn các mục tiêu có xu hướng khó hiểu hoặc

mơ hồ (Locke và Latham, 1990)

Qureshi và Ramay (2007) đã chứng minh rằng hoạt động QTNNL có tácđộng dương đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong một nghiên cứu về ngànhviễn thông ở Pakistan với thực tiễn QTNNL gồm bảy thành phần: (1) tuyển dụng;(2) đào tạo; (3) hoạch định nghề nghiệp; (4) cơ hội thăng tiến; (5) lương thưởng; (6)xác định công việc và (7) thu hút nhân viên tham gia

Sheri-lynne, Parbudyal (2007) xác định việc phát triển nhân viên đang trởthành một yêu cầu ngày càng quan trọng và chiến lược trong các tổ chức trong điềukiện hiện tại Nghiên cứu xác định năm biến thành phần phát triển nhân viên có ảnhhưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên đó là: (1) Huấn luyện; (2) đào tạo vàphát triển; (3) trao quyền; (4) sự tham gia và (5) sự ủy quyền

Bùi Thị Thanh và các cộng sự (2014) ‘Xác định ảnh hưởng của hoạt độngQTNNL đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh trong nghiên cứutrường hợp của viễn thông Đồng Nai” Mô hình của hoạt động QTNNL trongtrường hợp viễn thông Đồng Nai bao gồm bảy thành phần đã được nghiên cứu xácđịnh đó là: (1) xác định công việc; (2) tuyển dụng đào tạo; (3) thăng tiến; (4) đánhgiá kết quả công việc; (5) lương, thưởng; (6) trao quyền và (7) quan hệ lao động

Phạm Thị Thùy Duyên (2014) đã chứng minh được ảnh hưởng của hoạt độngQTNNL đến kết quả làm việc của nhân viên trong khảo sát nghiên cứu tại tổngcông ty Liksin với các thành phần trực tiếp là: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) hoạchđịnh nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (4) xác định công việc; (5) đánh giá nhânviên; (6) đãi ngộ; (7) thu hút nhân viên tham gia và (8) động viên khuyến khích.

Theo Trần Kim Dung và các cộng sự (2017) thì hoạt động QTNNL liên quanđến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viênnhằm đạt được hiệu quả cao cho cả cá nhân và cả tổ chức

Mối quan hệ giữa hoạt động tuyển dụng và hiệu quả làm việc của nhân viên:

Hệ thống tuyển dụng khoa học sẽ giúp tổ chức tuyển được nhân viên có nănglực phù hợp và tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc thực hiệnđược hiệu quả hơn Nếu tổ chức tuyển dụng được nhân viên đúng chuyên ngành thìviệc bố trí, sử dụng và luân chuyển sẽ gặp nhiều thuận lợi và ngược lại, nếu đội ngũđược tuyển dụng có các kỹ năng, năng lực không sát với nhu cầu công việc thì hiệuquả làm việc của đội ngũ sẽ không đạt được như mong muốn và tổ chức lại phảitiến hành đào tạo hoặc đào tạo bổ sung mới có thể cải thiện hiệu quả làm việc của

họ Như vậy, có thể xác định chất lượng tuyển dụng và tuyển dụng phù hợp sẽ ảnhhưởng rất nhiều đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Rajesh J Bhatt, (2004) và Nguyễn Quốc Nghi, (2012) đã xác định nhómyếu tố các đặc điểm cá nhân như giới tính, trình độ, tuổi, thâm niên và số ngườiphụ thuộc có tác động lớn đến mức độ đòi hỏi yêu cầu công việc của nhân viên.Như vậy nhóm yếu tố này cũng có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả làm việc củanhân viên

Tóm lại, hoạt động tuyển dụng rõ ràng, minh bạch với các tiêu chí cụ thể sẽgiúp tổ chức có được hiệu quả cao trong công tác tuyển dụng và tuyển được người

có đủ tố chất, trình độ chuyên môn, các kỹ năng, năng lực, phù hợp với yêu cầuthực hiện công việc Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

H1: Tuyển dụng có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc

Mối quan hệ giữa hoạt động đào tạo và hiệu quả làm việc của nhân viên:

Đào tạo là các chương trình, hoạt động nhằm nâng cao năng lực và sự hiểubiết, kỹ năng cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn của công việchiện tại, chiến lược của tổ chức và sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên(Fomburn và các cộng sự (1984)) Jackson và Shuler (2000) cho rằng đào tạo có thểđược mô tả như là một sự nổ lực để phát triển các năng lực bổ sung cho công việctrong hiện tại cũng như tương lai để nâng cao năng suất làm việc của nhân viên.Còn Cook và Hunsaker (2001) xác định đào tạo được xem như một công cụ để tăngthêm tính hiệu suất và hiệu quả làm việc của các thành viên trong tổ chức Bên cạnh

đó, việc đào tạo cũng có thể làm hài lòng nhân viên vì nó có thể cải thiện được nănglực và hiệu quả làm việc của họ (Shanthi và các cộng sự, 2012) Mohammad vàAnowar (2012) thì khẳng định đào tạo giúp cho nhân viên nâng cao hiệu quả làmviệc Thực tế, trong khu vực công hiện nay phần lớn các tổ chức đều đánh giá caovai trò của đào tạo trong công tác QTNNL Đồng thời, việc đào tạo có thể làm chonhân viên cảm thấy hài lòng hơn vì bản thân nó có thể cải thiện được năng lực vàhiệu quả làm việc

Như vậy, các chương trình đào tạo được xem là một yếu tố quan trọnggiúp nhân viên có được những kiến thức cần thiết, những kỹ năng cũng như khảnăng làm việc hiệu quả trong việc cải thiện và phát triển công việc của đơn vị.Đào tạo được xem là hoạt động quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổchức giúp nâng cao hiệu quả làm việc và năng suất lao động thông qua việc cungcấp cho nhân viên các kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc Người được đàotạo có khà năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng đó nhằm cải thiện kết quảlàm việc của mình Có thể khẳng định lợi ích của đào tạo chính là tăng sự hàilòng cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên với công việc Như vậy, giảthuyết thứ hai được đưa ra như sau:

H2: Đào tạo có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Mối quan hệ giữa động viên, khuyến khích và hiệu quả làm việc của nhân viên:

Trả công cho nhân viên bao gồm cả các khoản tiền lương, thưởng, phúclợi dưới nhiều hình thức và phương pháp khác nhau tùy theo yêu cầu về côngviệc cũng như năng lực của mỗi người và kết quả hoạt động của cá nhân và tổchức (Trần (2015).

Robbins, S (1986) khẳng định động viên, khuyến khích chính là: ‘các chínhsách và chương trình hành động - cái mà làm cho nhân viên hứng thú với công việccủa mình Nó là nền tảng để nhân viên xây dựng mong muốn để đạt được các nỗ lực

và để đóng góp hết sức mình vào tổ chức với việc đạt được hiệu quả cao trong côngviệc” Điều này cho thấy động viên khuyến khích là các chương trình được tạo ra,bên cạnh ý nghĩa là cũng cố động lực làm việc cho nhân viên, thì nó còn giúp nhânviên phát huy được sở trường, năng lực tiềm tàng, thay vì chỉ đơn thuần là hoànthành tốt nhiệm vụ Các chương trình động viên, khuyến khích thường thấy như:các cơ hội được đề bạt; sự công nhận, ghi nhận kết quả làm việc; sự tôn trọng củangười khác; được đưa vào quy hoạch; đề bạt, bổ nhiệm giữ chức vụ cao hơn, khenthưởng kịp thời, nâng lương trước niên hạn

Hiện nay, việc nâng cao động lực làm việc được cho là tốt hơn việc tănglương, thưởng vì có một số nhân viên mong được công nhận giá trị của bản thântrong công việc nhiều hơn là việc được thưởng trực tiếp bằng hiện kim, nên việc sửdụng các hoạt động động viên, khuyến khích chính là nguồn lực mạnh mẽ để nângcao hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên

Như vậy, việc động viên, khuyến khích nếu không tương xứng với công sức

mà nhân viên đã đầu tư, sẽ làm cho nhân viên không còn hứng thú với công việc,dẫn đến giảm hiệu quả, kết quả lao động và sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kết quảcông việc của họ Hay nói một cách khác, hiệu quả làm việc của nhân viên phụthuộc rất lớn vào các chính sách động viên, khuyến khích Nên giả thuyết được đưa

ra là:

H3: Động viên, khuyến khích có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc củanhân viên

Mối quan hệ giữa đánh giá kết quả công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên

Fomburn và các cộng sự, (1984) thì việc đánh giá kết quả việc thực hiện cóảnh hưởng đến hệ thống giao mục tiêu, đánh giá công bằng kết quả làm việc củamọi người với mục đích cải thiện kết quả cá nhân của từng người và từ đó, đạt đượcmục tiêu của tổ chức

Trong nghiên cứu của Singh (2004); Katou (2008); Trần và các cộng sự(2010) và Sikyr (2013) thì thiết kế công việc được thực hiện trên cơ sở thiết lập cơcấu tổ chức hợp lý, phân tích công việc sao cho quyền hạn trách nhiệm, công bằng

và mọi người phải hiểu rõ công việc cần làm cũng như các tiêu chuẩn cần có đểthực hiện công việc thật tốt

Còn theo Trần Kim Dung (2011) thì cả tổ chức và mỗi cá nhân sẽ bị tác độngbởi công tác đánh giá việc thực hiện; để việc đánh giá được phát huy hiệu quả, lãnhđạo cần tạo niềm tin cho nhân viên trong công tác đánh giá việc thực hiện là côngbằng, minh bạch đồng thời nó cũng khuyến khích nhân viên chủ động hơn, tích cựchơn khi tham gia vào quá trình đánh giá

Cải tiến sự thực hiện công việc của nhân viên thông qua đánh giá sẽ giúpnhân viên phát huy kỹ năng, thành tích của mình, khắc phục nhược điểm, khuyếtđiểm Từ đó, có ý thức khắc phục, sửa chữa và tránh những sai lầm, thay đổi cáchthức thực hiện, cải tạo công việc nhằm thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất.Việc ứng dụng kết quả đánh giá được thể hiện thông qua các hoạt động khác nhaunhư lương, thưởng, nâng ngạch, nâng bậc, quy hoạch, thăng chức, cử đi đào tạo nên sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Như vậy, việc trao đổi, thảo luận và phản hồi kết quả đánh giá của nhânviên là hoạt động đa chiều mang tính tích cực giúp mọi người nhận biết đượcmức độ thực hiện và hoàn thiện công việc của bản thân để có những chuyển biếntrong việc thực hiện và nâng cao hiệu quả làm việc trong thời gian tới Nên giảthuyết thứ tư là:

H4: Đánh giá việc thực hiện công việc có tác động tích cực đến hiệu quả làmviệc của nhân viên

Từ các nghiên cứu trước về tác động của các thành phần QTNNL đến hiệuquả làm việc của nhân viên;

Căn cứ vào bốn (04) giả thuyết vừa nêu trên;

Căn cứ vào tình hình thực tế của hoạt động QTNNL trong khu vực công hiệnnay và đặc biệt là tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND Quận 3, TPHCM;

Căn cứ vào mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2017);

Mô hình nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007);

Dựa trên mô hình nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011) kết hợp vớiviệc khẳng định của Yasir về ba thành phần QTNNL có tác động tích cực đến hiệuquả làm việc của nhân viên và đề nghị nên bổ sung thêm các thành phần khác vàohoạt động QTNNL để khắc phục nhược điểm của mô hình nghiên cứu;

Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu bao gồm bốn thành phần QTNNL tác động

đến hiệu quả làm việc của nhân viên gồm: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) động viênkhuyến khích và (4) đánh giá việc thực hiện Mô hình nghiên cứu như hình 2.4:

Hình 2.4 Mô hình đề xuất nghiên cứu

(Nguồn: Tác Giả )

Tóm tắt chương 2

Chương này giới thiệu cơ sở lý thuyết về các khái niệm như hoạt độngQTNNL, các thành phần của QTNNL và hiệu quả làm việc của nhân viên Một sốnghiên cứu chứng tỏ có sự tác động đáng kể của QTNNL đến hiệu quả làm việc củanhân viên Từ đó, tác giả xây dựng bốn giả thuyết nghiên cứu xác định tác động củatuyển dụng (H1); đào tạo (H2); động viên khuyến khích (H3) và đánh giá việc thựchiện (H4) tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên sau đó đề xuất mô hìnhnghiên cứu

CHƯƠNG III THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu này bao gồm hai bước: nghiên cứu định tính là dựa trên các nghiêncứu

trước để xác định các nhân tố tác động đến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVCđang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3, xác định thang đo, dịchthang

đo, thảo luận nhóm nhằm điêu chỉnh thang đo để đưa ra bảng câu hỏi cuối cùng Sauđó,

nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát, dựa trên bảng câu hỏi với thang đo Likert 5mức độ để thu thập thông tin và phân tích dữ liệu khảo sát với đối tượng khảo sát làđội

ngũ CB CCVC thuộc UBND quận 3 TPHCM Phân tích dữ liệu thống kê, thảo luận vàđưa ra các khuyến nghị Quy trình nghiên cứu (tổng hợp các bước cụ thể) được sơ đồhóa

qua hình

Quy trình nghiên cứu:

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả )

3.2 Nghiên cứu định tính

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính dựa trên nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007) vànghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011) vê tác động của hoạt động quản trịnguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của nhân viên Tác giả tiến hành dịch thang

đo, sau đó tiến hành thảo luận nhóm dựa trên thang đo đã dịch với

sử dụng cho phần nghiên cứu định lượng

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Kết quả của hai buổi thảo luận nhóm với đội ngũ CB CCVC đang công tác tạicác cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3 cho thấy, mô hình nghiên cứu đề xuất đượcthống nhất cao bao gồm bốn nhân tố tác động trực tiếp đến hiệu quả làm việc củalực lượng này là (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) động viên khuyến khích và (4)đánh giá việc thực hiện Các buổi thảo luận đã đưa ra đề nghị điều chỉnh, bổ sung vàthay đổi một số biến quan sát cho phù hợp với bối cảnh thực tế Cụ thể:

Thang đo tuyển dụng được kế thừa từ thang đo nhân tố “tuyển dụng” trong

nghiên cứu của Vermeeren, B (2014) gồm bốn biến quan sát

+ Tác giả đã chọn hai biến và bỏ đi hai biến không phù hợp là “Trong quátrình lựa chọn, tổ chức đã kiểm tra cẩn thận liệu tôi có nghiêm túc trong phòng thi