tái cơ cấu kinh doanh tại công ty cổ phần hóa chất việt trì

Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp, các nhà quản trị cấp cao thường đưa ra những quyết định về tổ chức nhằm tạo ra một cơ cấu tổ chức, linh hoạt để ứng phó với sự thay đổi

CHU VĂN LỰU

TÁI CƠ CẤU KINH DOANH TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN HÓA CHẤT VIỆT TRÌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI– 2020

CHU VĂN LỰU

TÁI CƠ CẤU KINH DOANH TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN HÓA CHẤT VIỆT TRÌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 8340410

Người hướng dẫn:

PGS.TS Nguyễn Đức Nhuận

HÀ NỘI – 2020

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, xin trân trọng cảm ơn Thầy đã hướng dẫn tôi là PGS.TS Nguyễn Đức Nhuận, thầy đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô khoa Sau đại học - trường Đại Học Thương mại Hà Nội đã tận tình giảng dạy cho tôi trong thời gian học tập

Do giới hạn kiến thức và khả năng lý luận của bản thân còn nhiều thiếu sót

và hạn chế, kính mong sự chỉ dẫn và đóng góp của các Thầy, Cô để bài luận văn của tôi được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 18 tháng 09 năm 2020

HỌC VIÊN CAO HỌC

Chu Văn Lựu

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi Các số liệu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Hà Nội, ngày 18 tháng 09 năm 2020

HỌC VIÊN CAO HỌC

Chu Văn Lựu

BẢN CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đã thực hiện việc kiểm tra mức độ tương đồng nội dung luận văn/luận án qua phần mềm Turnitin một cách trung thực và đạt kết quả mức độ tương đồng … … % toàn bộ nội dung luận văn/luận án Bản luận văn/luận án kiểm tra qua phần mềm là bản cứng luận văn/luận án đã nộp để bảo vệ trước hội đồng Nếu sai tôi xin chịu các hình thức kỉ luật theo quy định hiện hành của Trường

Hà Nội, ngày … tháng … năm 2020

HỌC VIÊN CAO HỌC

Chu Văn Lựu

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC iv

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài của luận văn 1

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu 2

2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới 2

2.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam 3

3 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu 4

3.1 Mục tiêu chung 4

3.2 Mục tiêu cụ thể 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 5

4.1 Đối tượng nghiên cứu 5

4.2 Phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

5.1 Phương pháp thu thập tài liệu 5

5.2 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu 5

5.2.1 Phương pháp xử lý số liệu 5

5.2.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu 6

6 Kết cấu luận văn 6

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÁI CƠ CẤU KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 8

1.1 Một số khái niệm và lý luận cơ sở 8

1.1.1 Tái cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp 8

1.1.2 Chuỗi giá trị doanh nghiệp 13

1.2 Nội dung tái cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp 15

1.2.1 Tái cơ cấu lựa chọn ngành kinh doanh cặp sản phẩm – thị trường của doanh nghiệp 15

1.2.2 Tái cơ cấu danh mục sản phẩm của doanh nghiệp 17

1.2.3 Tái cơ cấu tổ chức sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp 23

1.2.4 Tái cơ cấu quá trình kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp 28

1.2.5 Tái cơ cấu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 30

1.3 Nhân tố ảnh hưởng đến tái cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp 32

1.3.1 Nhóm nhân tố môi trường kinh doanh vĩ mô 32

1.3.2 Các yếu tố môi trường ngành 34

1.3.3 Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp 35

1.4 Bài học tham khảo từ kinh nghiệm thực tiễn tái cơ cấu kinh doanh của một số doanh nghiệp cho Công ty Cổ phần Hóa chất Việt Trì 37

1.4.1 Tập đoàn Hóa chất Đức Giang (DGC) 37

1.4.2 Tổng Công ty Phân bón và Hoá chất dầu khí (PVFCCo) 39

1.4.3 Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk 43

1.4.4 Bài học tham khảo rút ra cho Công ty Cổ phần Hóa chất Việt Trì 46

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA VIỆT TRÌ 46

2.1 Khái quát quá trình phát triển của Công ty Cổ phần Hóa chất Việt Trì: 46

2.1.1 Tên, quy mô và địa chỉ Công ty 46

2.1.3 Quá trình hình thành phát triển Công ty 47

2.2 Thực trạng và những vấn đề đặt ra với cơ cấu kinh doanh hiện tại 49

2.2.1 Về ngành kinh doanh, cơ cấu tuyến sản phẩm/thị trường và danh mục đầu tư hiện tại 49

2.2.2 Về chiến lược kinh doanh các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hiện tại:52 2.2.3 Về tổ chức sản xuất- kinh doanh hiện tại: 63

2.2.4 Về các quá trình kinh doanh cốt lõi và năng suất (NSLD) hiện tại: 67

2.2.5 Về năng lực cạnh tranh hiện tại: 69

2.3 Khái quát thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến tái cơ cấu kinh doanh của Công ty trong hiện tại 74

2.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 74

2.3.2 Các yếu tố môi trường ngành 75

2.3.3 Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp 77

2.4 Đánh giá chung cơ cấu kinh doanh hiện tại 78

2.4.1 Hiệu suất cơ cấu kinh doanh hiện tại 78

2.4.2 Những điểm mạnh, ưu thế cơ cấu kinh doanh hiện tại 80

2.4.3 Những điểm yếu, hạn chế cơ cấu kinh doanh hiện tại 81

2.4.4 Nguyên nhân các hạn chế của Công ty thời gian tới 82

CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG, QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP TÁI CƠ CẤU KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP HÓA CHẤT VIỆT TRÌ ĐẾN NĂM 2025 TẤM NHÌN 2030 84

3.1 Một số dự báo, tấm nhìn chiến lược, định hướng, quan điểm tái cơ cấu kinh doanh của Công ty CP Hóa chất Việt Trì đến năm 2025 tấm nhìn 2030 84

3.1.1 Một số dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và thị trường Công ty 84

3.1.2 Tầm nhìn chiến lược Công ty đến năm 2025 và 2030 86

3.1.3 Định hướng và quan điểm tái cơ cấu kinh doanh Công ty đến năm 2025 tầm nhìn 2030 87

3.1.4 Các tiêu điểm tái cơ cấu kinh doanh của Công ty 88

3.2 Nhóm giải pháp triển khai các tiêu điểm và lộ trình tái cơ cấu kinh doanh Công ty đến 2025 và 2030 90

3.2.1 Phát triển chiều sâu ngành kinh doanh hiện tại và mở ngành kinh doanh mới 90

3.2.2 Phát triển danh mục đầu tư và chiến lược kinh doanh hiện tại và kiến tạo SBU mới 92

3.2.3 Nâng cấp công nghệ hiện tại và phát triển công nghệ mới cho thị trường mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới 94

3.2.4 Tái cơ cấu tổ chức Công ty 99

3.2.5 Nâng cao chất lượng và làm rõ nguồn nhân lực Công ty 101

3.2.6 Tái cơ cấu các quá trình sản xuất – kinh doanh cốt lõi 102

3.2.7 Tái cơ cấu năng lực cốt lõi và năng lực cạnh tranh động của Công ty 103

3.3 Một số kiến nghị vĩ mô 104

3.3.1 Với chính phủ, bộ ngành trung ương 104

3.3.2 Với ủy ban nhân dân địa phương 105

3.3.3 Với hiệp hội doanh nghiệp 106

KẾT LUẬN 107

CÁC TỪ NGỮ VIẾT TẮT

- CIEM: Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế TW;

- OECD: Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế;

- R&D: Research & development;

- SBU: Strategic Business Unit;

- PVFCCo: Tổng Công ty Phân bón và Hoá chất dầu khí ;

- Vinamilk: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam;

- Vitrichem: Công ty Cổ phần Hóa chất Việt Trì;

- Vinachem: Tập đoàn Hóa chất Việt Nam

ANH MỤC CÁC ẢNG IỂU

Bảng 1.1: Chỉ tiêu kinh tế Tập đoàn Hóa chất Đức Giang (DGC) 37

Bảng 1.2: Chỉ tiêu kinh tế Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk 45

Bảng 2.1: Mã nghành kinh doanh 47

Bảng 2.2: Năng lực sản xuất tại Việt Nam 49

Bảng 2.3: Tổng hợp vốnđầu tư giai đoạn 2017 – 2019 50

Bảng 2.4: Tổng hợp x t nhập khẩu 6 tháng đầu năm 2018 51

Bảng 2.5: Tổng hợp nguồn nhân lực Công ty 53

Bảng 2.6: Tình hình tài chính của Công ty CP Hóa chất Việt Trì những năm gần đây 54 Bảng 2.7: Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh 54

Bảng 2.8: Sản phẩm sản xuất giai đoạn 2017 – 2019 66

Bảng 2.9: Biến động lao động giai đoạn 2017 – 2019 66

Bảng 2.10: Các chỉ tiêu kinh tế giai đoạn 2017 – 2019 66

Bảng 2.11: Đánhgiá năng suất lao động theo sản phẩm tấn/người 67

Bảng 2.12: Đánh giá năng suất Doanh thu/người 67

Bảng 2.13: Đánh giá năng suất lao động theo lợi nhuận 67

Bảng 2.14: Đánh giá năng lực sản xuất hóa chất cơ bản tại Miền Bắc 68

Bảng 2.15: Phân tích nhu cầu các sản phẩm hóa chất tại Miền Bắc 69

Bảng 2.16: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP Hoá chất Việt Trì giai đoạn 2017–2019 77

Bảng 3.1: Kế hoạch đầu tư giai đoạn 2020–2025 86

Bảng 3.2: Nhu cầu vốn giai đoạn 2020–2015 96

Bảng 3.3: Cân đối vốn giai đoạn 2021–2025 91

Bảng 3.4: Đề xuất về vốn chủ sở hữu đến năm 2025 92

ANH MỤC CÁC H NH

Hình 1.1: Lý do để tái cơ cấu kinh doanh doanh nghiệp 11

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị 12

Hình 1.3: Sản lượng sản xuất các mặt hàng phân bón, hóa chất năm 2019 38

Hình 1.4: Sản lượng kinh doanh các mặt hàng phân bón, hóa chất năm 2019 39

Hình 2.1: Năng lực sản xuất x t 49

Hình 2.2: Tình hình nhập khẩu X t 6 tháng đầu năm 2018 52

Hình 2.3: Sơ đồ công nghệ sản xuất x t 55

Hình 2.4: Sơ đồ công nghệ sản xuất axit HCl 57

Hình 2.5: Sơ đồ công nghệ sản xuất javen 58

Hình 2.6: Sơ đồ công nghệ hóa lỏng khí clo 59

Hình 2.7: Sơ đồ công nghệ sản xuất PAC 60

Hình 2.8: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Hóa chất Việt Trì 62

Hình 3.1: Thị trường tiêu thụ sản phẩm xút NaOH tại Việt Nam 82

Hình 3.2: Giá trị nhập khẩu sản phẩm xút NaOH tại Việt Nam 2009-2018 83

Hình 3.3: Công nghệ điện phân điện cực ODC 93

Hình 3.4: Công nghệ điện phân năng lượng thấp cho EDC sản xuất NaOH 32% 94

Hình 3.5: Công nghệ sản xuất chất khử tr ng 96

Hình 3.6: Sơ đồ tổ chức sau khi tái cơ cấu tổ chức 98

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài của luận văn

Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam với mong muốn phát triển mạnh mẽ và cạnh tranh tốt trên thị trường đều có ý định tái cơ cấu kinh doanh Có thể nói, tái cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp hiện đang là cấp bách nhất Thể hiện cụ thể là:

Quá trình tái cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp có thể được áp dụng cho nhiều đơn vị, nhiều doanh nghiệp khác nhau Việc này không giới hạn ở những doanh nghiệp đang gặp khó khăn, có thể đang gặp nguy cơ phá sản, mà những doanh nghiệp, Công ty đang phát triển cũng có thể thực hiện

Nhìn chung thì mục tiêu của tái cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp chính là

để nâng cao năng suất, hiệu suất kinh doanh, tìm cách phát triển và có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường Từ đó có thể giúp cho doanh nghiệp đã tiến hành tái

cơ cấu có thể phát triển, tồn tại và tìm được chỗ đứng vững chắc trên thị trường hiện nay

Theo đó, tái cơ cấu kinh doanh là việc xem xét và cơ cấu lại một phần, một số phần hay toàn bộ một tổ chức, một đơn vị nào đó, mà thường là một Công ty Ngoài việc tổ chức cho một Công ty về các mảng chức năng (như là sản xuất, kế toán, tiếp thị, v.v ) và xem xét các nhiệm vụ mà mỗi chức năng thực hiện, theo lý thuyết tái

cơ cấu, chúng ta còn phải chú ý tới các quy trình hoàn thiện từ khâu tìm kiếm các nguyên liệu, cho tới các khâu sản xuất, tiếp thị và phân phối Công ty cần được tái

cơ cấu qua một loạt các quy trình

Đứng trước xu thế biến động không ngừng của nền kinh tế, nhằm bảo đảm Tập đoàn Vinachem nói chung và Vitrichem nói riêng có cơ cấu hợp lý; nâng cao năng lực, hiệu quả sản xuất kinh doanh và sức cạnh tranh của Tập đoàn Tuy nhiên, đây là một vấn đề khá phức tạp đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hóa chất Và

câu hỏi đặt ra cho các nhà quản trị doanh nghiệp ở đây là tái cơ cấu kinh doanh như thế nào và bắt đầu từ đâu nếu không có định hướng và giải pháp cụ thể rõ ràng?

Từ đó, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Tái cơ cấu kinh doanh tại Công ty

Cổ phần Hóa chất Việt Trì” làm đề tài luận văn của mình

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu

2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Trong những năm gần đây, một số nghiên cứu về tái cơ cấu kinh doanh có thể kể đến là Lester R Brown (2001) đề cập đến công cụ tái cơ cấu kinh doanh, Tổ chức hợp tác kinh tế và phát triển OECD (2002) tái cơ cấu kinh doanh ngành công nghiệp toàn cầu, Paul Krugman (2008) đưa ra tổng hợp về tái cơ cấu kinh doanh sau các cuộc khủng hoảng từ trước đến nay, Andrew Figura và William Wascher (2008)

đề cập đến dấu hiệu sớm từ thế kỷ XXI về nguyên nhân và kết quả tái cơ cấu kinh doanh Robert Wade (2010) đánh giá thay đổi chính sách công nghiệp của các quốc gia thu nhập thấp sau khủng hoảng, Sonali Mehta-Rao và Senior Honors Thesis (2010) phân tích ngành nghề theo chương trình tái cơ cấu kinh doanh của Quỹ tiền

tệ quốc tế (IMF), Michel Leonard (2010) khẳng định lại tính cấp thiết của việc tái

cơ cấu nền kinh tế thế giới thời kỳ sau khủng hoảng Bên cạnh đó còn nhiều công trình nghiên cứu về quá trình tái cơ cấu nền kinh tế ở một hoặc một vài quốc gia như Mỹ, Trung Quốc, Ấn Độ, Hàn Quốc, Nhật Bản, Nga, Đức, Anh… Một số tác phẩm có nội dung liên quan gần đây gồm:

Cuốn The Heart of Economic Reform: China's Banking Reform and State Enterprise (Trọng tâm của đổi mới kinh tế ở Trung Quốc: Tái cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước và đổi mới hệ thống ngân hàng) của Donald D.Tong [25] Xuất phát từ tầm quan trọng của hệ thống doanh nghiệp và hệ thống ngân hàng trong quá trình phát triển kinh tế Trung Quốc, tác giải đi sâu mô tả cơ cấu và phân tích các khía cạnh của hệ thống ngân hàng và doanh nghiệp nhà nước ở Trung Quốc Trong tác phẩm, tác giả làm rõ mối liên hệ mật thiết giữa hệ thống tài chính ngân hàng và hệ thống doanh nghiệp, cũng như vai trò, tầm quan trọng của hai nhân

tố này đối với phát triển kinh tế Qua đó chỉ ra và nhấn mạnh rằng "muốn tái cơ cấu kinh doanh thành công hệ thống ngân hàng và hệ thống doanh nghiệp, nhà nước nhất quyết phải thực hiện đồng thời và liên hệ chặt chẽ hai nhân tố này với nhau" [25, tr.7] Đây là gợi ý quan trọng nhằm tạo tính đồng bộ cho quá trình tái cơ cấu nền kinh tế ở Việt Nam

Cuốn Restructuring the French Economy: Government and the Rise of Market competition since world war II (Tái cơ cấu kinh doanh kinh tế Pháp: Nhà nước và sự phát triển thị trường cạnh tranh từ sau chiến tranh thế giới lần thứ II) của Williams James Adams [26] Trong tác phẩm, tác giả đề cập đến mối quan hệ giữa tăng trưởng kinh tế và sự biến đổi tái cơ cấu kinh doanh Tác giả đề cập đến giải thích của Simon Kuznet về sự đồng hành và phối hợp của tăng trưởng và biến đổi tái cơ cấu kinh doanh: Tái cơ cấu kinh doanh phụ thuộc vào quá trình công nghệ Quá trình công nghệ lại đòi hỏi cơ cấu kinh doanh phải biến đổi Những trở ngại trong thay đổi tái cơ cấu kinh doanh sẽ cản trở tăng trưởng kinh tế Cơ cấu kinh doanh thay đổi không phải do những giới hạn của tăng trưởng kinh tế Nó thay đổi

do thị hiếu của khách hàng, do công nghệ sản xuất, do những điều kiện cạnh tranh quốc gia mà không phụ thuộc vào tỷ lệ tăng trưởng [26, tr.1]

2.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

Tái cơ cấu kinh doanh mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá chất lượng doanh nghiệp, chính vì vậy mà đã có rất nhiều luận văn thạc sĩ lựa chọn đề tài này Các doanh nghiệp tái cơ cấu kinh doanh nhằm làm tinh gọn các hoạt động, các bộ phận, các bước phối hợp hoạt động, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Nguyên nhân dẫn đến quá trình tái cơ cấu bao gồm: (i) quản trị yếu kém; (ii) cơ hội chiến lược xuất hiện; (iii) kinh doanh không hiệu quả; (iv) gia tăng cạnh tranh; (v) kinh tế vĩ mô bất ổn; (vi) thay đổi về công nghệ, chính sách thuế và pháp luật Hoàng Văn Hoan [9] cho rằng, tái cơ cấu doanh nghiệp xuất phát từ các áp lực bên trong như: để phù hợp với quy mô tăng trưởng, phát triển của doanh nghiệp theo yêu cầu phân công chuyên môn hóa sâu hơn hoặc để kịp thời ngăn chặn đà suy thoái

của doanh nghiệp đang bên bờ vực phá sản; và các áp lực bên ngoài như: chính sách

cổ phần hóa, chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế, gia nhập AFTA, WTO

Tái cơ cấu kinh doanh có thể được đề cập đến toàn bộ các mảng hoạt động của doanh nghiệp Việc thay đổi, điều chỉnh, sắp xếp các hoạt động trong doanh nghiệp nhằm hướng tới hiệu quả cao hơn,và nội dung tái cơ cấu đề cập đến việc tái

cơ cấu quá trình kinh doanh; tái cơ cấu tổ chức; tái cơ cấu tài chính; và các hoạt động khác Lê Đăng Minh [12]

Vì vậy, các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường đều phải thích nghi và trải qua quá trình tái cơ cấu kinh doanh để tồn tại và nâng cao sức cạnh tranh Sức ép tái cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được đẩy lên cao hơn trong giai đoạn kinh tế khủng hoảng Mặt khác, yếu tố dẫn dắt quá trình tái cơ cấu kinh doanh cũng là một thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp trong tiến trình tái cơ cấu, cụ thể là các lãnh đạo doanh nghiệp

3 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần tái cơ cấu kinh doanh tại Công ty

Cổ phần Hóa chất Việt Trì

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến tái cơ cấu kinh doanh, tái

cơ cấu kinh doanh tại các doanh nghiệp hiện nay

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu, đánh giá thực trạng vấn đề nghiên cứu trong giai đoạn từ 2017 đến 2019

- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Hóa chất Việt Trì

- Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích đánh giá hiện trạng các nội dung cơ bản về tái cơ cấu kinh doanh của Công ty cổ phần Hóa chất Việt Trì, một số kinh nghiệm của DN trong nước và đưa ra một số phương án và giải pháp cho Công ty cổ phần Hóa chất Việt Trì

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập tài liệu

Là thông tin thứ cấp, được thu thập từ:

- Các thông tin có liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu bao gồm: quan sát các hành vi của khách hàng, của đối thủ cạnh tranh và nhân viên trong Công ty;

- Các báo cáo tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty CP Hóa chất Việt Trì, các nguồn lực kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017-2019

- Các tài liệu liên quan đến vấn đề nghiên cứu như các báo cáo khoa học, tạp chí, đề tài nghiên cứu khoa học Các tài liệu được kế thừa, phân tích và tổng hợp

D ng phương pháp biểu đồ, phương pháp phân tổ thống kê để tổng hợp tài liệu theo các tiêu thức nghiên cứu

 Công cụ xử lý tài liệu

Sau khi thu thập đầy đủ tài liệu, cần tiến hành phân loại, sắp xếp lại tài liệu một cách hợp lý theo trình tự thời gian, không gian và đối tượng nghiên cứu Xử lý tài liệu bằng các phần mềm như Excel 2013

5.2.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu

 Phương pháp thống kê mô tả

Từ những tài liệu, số liệu thu thập được sẽ tiến hành tổng hợp, phân tích, xây dựng hệ thống bảng biểu số liệu, biểu đồ, sau đó tiến hành phân tích đến các vấn đề nghiên cứu để làm cơ sở đánh giá, kết luận, xây dựng các giải pháp cho phù hợp

 Phương pháp thống kê so sánh

Từ những kết quả thu thập được, các chỉ tiêu tính toán được tiến hành so sánh các yếu tố liên quan đến tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm Tiến hành so sánh theo các đối tượng, các loại hình kinh doanh để đánh giá mức độ phát triển của Công ty, lựa chọn ra các nguyên nhân và đề xuất xây dựng các giải pháp phù hợp

 Phương pháp phân tổ thống kê

Căn cứ vào kết quả điều tra, thu thập được sẽ tiến hành tính toán, đánh giá theo các tiêu chí cụ thể liên quan trực tiếp đến vấn đề nghiên cứu Trên cơ sở đó tiến hành phân tích, đánh giá theo các tiêu chí để làm cơ sở đánh giá, đưa ra giải pháp phù hợp với từng nhóm khách hàng, từng nhóm đối tượng

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1 Một số cơ sở lý luận về tái cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2 Thực trạng cơ cấu kinh doanh và sự cần thiết khách quan của tái cơ cấu kinh doanh Công ty

Chương 3 Định hướng, quan điểm và giải pháp tái cơ cấu kinh doanh của Công ty Cổ phần Hóa chất Việt Trì giai đoạn đến 2025 tầm nhìn 2030

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÁI CƠ CẤU KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Hoạt động của doanh nghiệp luôn chịu sự tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp, các nhà quản trị cấp cao thường đưa ra những quyết định về tổ chức nhằm tạo ra một cơ cấu tổ chức, linh hoạt để ứng phó với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Do vậy, việc nghiên cứu các vấn đề tái cơ cấu kinh doanh là một nhiệm vụ cần thiết để nhà quản trị lựa chọn và xây dựng một cơ cấu kinh doanh phù hợp với tình hình tế sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp

1.1 Một số khái niệm và lý luận cơ sở

1.1.1 Tái cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm về tái cơ cấu kinh doanh

Phạm vi của tái cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp rất rộng, được đề cập tới trên cả ba góc độ là thể chế, thiết chế và định chế Về thể chế, hoạt động tái cơ cấu doanh nghiệp nhằm định ra một trật tự mới thông qua các luật, văn bản dưới luật để thực hiện quyền lực của Nhà nước đối với các doanh nghiệp Về thiết chế, đây là các quy định nội bộ, quy định các mối quan hệ “dọc ngang”, “trên dưới” của các bộ phận cấu thành doanh nghiệp và được thể hiện thông qua hệ thống điều lệ, quy chế, quy định, nội quy cũng như hệ thống quy trình, quy phạm kỹ thuật chuyên ngành khác Về định chế, được hiểu là các thành phần, bộ phận như là các Tổng Công ty, Công ty trong Tập đoàn hay các doanh nghiệp trong một Tổng Công ty, Tập đoàn Về khía cạnh định chế, việc tái cơ cấu doanh nghiệp được thể hiện qua việc tách, nhập,thành lập mới, xóa bỏ các bộ phận, các doanh nghiệp con, các lĩnh vực kinh doanh nhằm hướng tới sự phù hợp và hiệu quả cao hơn.Có thể hiểu tổng quát tái cơ cấu doanh nghiệp là tổng hợp toàn bộ sự thay đổi cả về thể chế, thiết chế

và định chế để quản lý doanh nghiệp theo một trật tự pháp luật chặt chẽ hơn, minh bạch hơn và hiệu quả hơn Trong bài viết này, tác giả mong muốn làm rõ hoạt động tái cơ cấu doanh nghiệp từ góc độ định chế, và xem xét trong mối quan hệ với thiết chế và thể chế nếu có

Như trên đã nêu, thuật ngữ “tái cơ cấu doanh nghiệp” hiện nay được nhắc đến rất nhiều như một điều kì diệu giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn Tuy nhiên, hiểu thế nào là tái cơ cấu doanh nghiệp thì lại là một vấn đề đang được bàn luận khá nhiều

Quan điểm thứ nhất: Tái cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp gắn với sự

thay đổi của chiến lược kinh doanh Quan điểm này cho rằng, tái cơ cấu là việc áp dụng vào điều chỉnh hướng chiến lược cũng như tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp Từ đó dẫn đến việc phải thay đổi cách thức quản lý tài chính và nguồn nhân lực cho thích hợp Nhiệm vụ của tái cơ cấu doanh nghiệp là tái cơ cấu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, xác định lại mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trên cơ sở đó, doanh nghiệp xác định các định hướng về lĩnh vực sản phẩm, thị trường và khách hàng trong bối cảnh mới.Điều này giúp cho doanh nghiệp định hướng tốt về thị trường-sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Sở dĩ phải điều chỉnh hướng chiến lược kinh doanh là do sự thay đổi của môi trường kinh doanh Các doanh nghiệp nhận thấy việc tiếp tục áp dụng chiến lược kinh doanh hiện tại không làm tăng hiệu quả kinh doanh, chiến lược hiện tại tỏ ra không còn thích hợp trong điều kiện mới của thị trường và môi trường

Quan điểm thứ hai: Tái cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp tiếp cận theo

hướng cắt giảm chi phí, thích hợp trong trường hợp kinh tế suy thoái, khủng hoảng Charles Hill và Gareth Jones (1998) cho rằng tái cơ cấu là quá trình cắt giảm lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mục đích của tái cơ cấu doanh nghiệp theo quan điểm này là cắt giảm tới mức tối đa có thể nhằm đạt được

sự “cải thiện vận hành” ở một mảng nào đó trong doanh nghiệp, hay chí ít là để doanh nghiệp có thể tồn tại được qua giai đoạn khó khăn của nền kinh tế Điều này thể hiện trong các trường hợp sau:

- Quyết định cắt giảm chi phí khi phát hiện chi phí ở một khâu nào đó phát sinh quá lớn, vượt ra khỏi sự kiểm soát của doanh nghiệp;

- Quyết định loại bỏ, hoặc bán bớt một lĩnh vực kinh doanh để đầu tư cho lĩnh vực kinh doanh khác trong thời điểm khó khăn;

- Quyết định thu hẹp quy mô để tồn tại qua thời kỳ suy thoái, khủng hoảng

Quan điểm thứ ba: Tái cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp tiếp cận theo

hướng thay đổi, thiết lập hệ thống tổ chức mới, nhân sự mới nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức Tái cơ cấu doanh nghiệp là việc sắp xếp, điều chỉnh lại cơ cấu hoạt động, cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ cấu thể chế, cơ cấucác nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực và nguồn vốn Theo quan điểm này, các bộ phận trong tổ chức hoạt động không hiệu quả cần được loại bỏ hoặc tách, sáp nhập nhằm thống nhất trong công tác quản lý và ra quyết định Cũng theo quan điểm này, nếu nhận thấy việc bố trí nhân sự hiện tại là chưa ph hợp, chưa phát huy được năng lực làm việc của nhân viên, hay chính sách nhân sự của doanh nghiệp chưa thực tạo động lực cho người lao động thì doanh nghiệp nên điều chỉnh, tái cơ cấu bộ máy tổ chức

để tìm kiếm tính phù hợp và hiệu quả Như vậy quan điểm này nhấn mạnh vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Quan điểm thứ tư: Tái cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp tiếp cận theo

hướng thay đổi, thiết lập, sắp xếp lại các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp Tái cơ cấu tiếp cận theo hướng tái cơ cấu quá trình kinh doanh Bản chất là sắp xếp lại các quá trình cốt lõi của doanh nghiệp để tăng hiệu quả, tính cạnh tranh, và đảm bảo tính hiệu quả Trong điều kiện hội nhập hiện nay thì tái cơ cấu doanh nghiệp hướng tới việc thay đổi các tư duy trong quản lý, tái cơ cấu lại các quá trình kinh doanh phù hợp với định hướng kinh doanh của doanh nghiệp Quan điểm này về tái

cơ cấu doanh nghiệp trên cơ sở thiết kế lại các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp

Xuất phát từ các quan niệm trên, ta thấy tái cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp có nhiều cách hiểu khác nhau theo từng cách tiếp cận khác nhau Có thể đưa

ra một quan điểm chung như sau:

Tái cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp là quá trình thay đổi định hướng chiến lược kinh doanh; thiết lập lại cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ cấu nguồn lực; cắt

giảm hoặc phát triển mới các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh; thiết kế lại các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động

1.1.1.2 Sự cần thiết phải thực hiện tái cơ cấu kinh doanh

Trong bối cảnh kinh tế gặp nhiều khó khăn cũng như những nguyên nhân nội tại, nhiều Công ty lớn của Việt Nam đã kinh doanh thua lỗ, nợ nần chồng chất và có dấu hiệu rõ ràng của tình trạng mất khả năng thanh toán Tuy nhiên, mấu chốt là phần lớn khó khăn về vốn của doanh nghiệp không phải do khó tiếp cận vốn vay ngân hàng, mà xuất phát từ sai lầm về cơ cấu vốn và đầu tư vốn

Trong giai đoạn 2017-2019, kinh tế phát triển mạnh, doanh nghiệp huy động vốn rất thuận lợi Đa số doanh nghiệp đã chọn tăng trưởng bằng việc vay vốn, sử dụng đòn bảy tài chính thay vì có cơ cấu cân đối giữa vốn chủ sở hữu và nợ Hơn nữa, vay vốn được xem là có lợi hơn so với huy động vốn cổ phần, bởi lãi suất vay vốn thường thấp hơn kỳ vọng sinh lời của vốn cổ phần, nên nhiều Công ty niêm yết

d đã huy động vốn cổ phần rất lớn, song vẫn huy động thêm nhiều nguồn vốn từ ngân hàng nhằm tận dụng lợi thế của vốn vay

Thực tế cho thấy, thời gian gần đây, doanh nghiệp Việt Nam đã sử dụng công

cụ nợ vay quá lớn, đến khi các lĩnh vực kinh doanh đi vào giai đoạn bão hoà (như bất động sản), kinh tế vĩ mô trong nước biến động tiêu cực (lãi suất vốn vay cao, lạm phát cao, tăng trưởng thấp…), hay khó khăn từ môi trường vĩ mô thế giới (như biến động tỷ giá), thì doanh nghiệp không còn năng lực tài chính để chống đỡ, trong khi lãi vay quá lớn có thể đẩy họ đến chỗ phá sản

Không những vậy, xu thế một thời đầu tư đa ngành, đa nghề, đa lĩnh vực (đầu

tư vào Công ty con, Công ty LDLK) không thuộc ngành nghề kinh doanh chính, cốt lõi đã làm cho các doanh nghiệp phân tán nguồn lực, “chôn ” vốn vào lĩnh vực SXKD không hiệu quả, khó thu hồi, thậm chí mất vốn

Nợ vay với một tỷ lệ hợp lý và tập trung vào các hoạt động kinh doanh tạo ra nguồn thu sẽ giúp doanh nghiệp tăng trưởng, nhưng nếu nợ quá cao sẽ tạo ra chi phí

“hao mòn” doanh nghiệp rất nghiêm trọng, làm suy giảm năng lực cạnh tranh, dần dần đẩy doanh nghiệp tới chỗ phá sản

Để giải quyết vấn đề dòng tiền và khó khăn về tài chính trong ngắn hạn, doanh nghiệp có thể sử dụng các giải pháp tình thế (như cắt giảm chi phí hoạt động), tuy nhiên điều này có thể làm suy yếu chất lượng kinh doanh, giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Tái cơ cấu kinh doanh là một trong nhiều giải pháp cấp thiết đối với doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có khoản vay nợ lớn, vốn chủ sở hữu nhỏ,

có khoản đầu tư vốn ngoài ngành, vào lĩnh vực kinh doanh kém hiệu quả, để cơ cấu lại doanh nghiệp phù hợp với chiến lược phát triển mới trong môi trường kinh doanh biến động

Lý do để tái cơ cấu kinh doanh doanh nghiệp

Từ các cách tiếp cận trên, tác giả nhận thấy các doanh nghiệp tái cơ cấu xuất phát từ sự thay đổi của môi trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời tiến hành với các cấp độ khác nhau, có thể mô tả qua Hình 1.1 Trên cơ sở đó, sẽ tiếp cận theo quan điểm: tái cơ cấu doanh nghiệp trên cơ sở thiết

kế lại các quá trình kinh doanh

Hình 1.1: Lý do để tái cơ cấu kinh doanh doanh nghiệp

Nguồn:[12]

1.1.2 Chuỗi giá trị doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là khái niệm được đưa ra bởi Michael Porter trong cuốn sách về lợi thế cạnh tranh “ Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” ( 1985) Trong đó chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động mà mỗi hoạt động góp phần chuyển các nguồn lực thành sản phẩm/ dịch vụ đến khách hàng Sản phẩm đi qua các hoạt động của chuỗi cung ứng được gia tăng một lượng giá trị nhất định

Michael Porter đã đề nghị lấy chuỗi giá trị làm công cụ của doanh nghiệp để tìm cách tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng Chuỗi giá trị xác định 9 hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị và chi phí trong một doanh nghiệp cụ thể bao gồm 5 hoạt động chính và 4 hoạt động hỗ trợ Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết michael E porter [6]

1.1.2.2 Mô hình chuỗi giá trị

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị

Nguồn:[6, tr26]

1.1.2.3 Các hoạt động cơ bản

- Hậu cần nhập: Nguyên liệu được tiếp nhận từ phía các nhà cung cấp của doanh nghiệp Chung được bảo quản và lưu trữ cho đến khi được đưa vào quá trình sản xuất Hoạt động này cũng bao gồm việc vận chuyển nguyên vật liệu trong nội

bộ doanh nghiệp đến các vị trí cần thiết

- Sản xuất: Nguyên vật liệu được đưa vào quá trình sản xuất hoặc lắp ráp Sản xuất là hoạt động tạo ra sản phẩm hàng hóa và dịch vụ Chức năng sản xuất của một Công ty tạo ra giá trị thông qua việc thực hiện các hoạt động của nó một cách hiệu quả dẫn đến việc giảm chi phí Sản xuất cũng có thể tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động theo phương thức phù hợp với việc tạo ra sản phẩm chất lượng cao, dẫn đến sự khác biệt hóa và chi phí thấp

- Hậu cần xuất: Lúc này sản phẩm đã được sản xuất hoàn thiện, bắt đầu được chuyển đến cho hệ thống phân phối, các nhà bán buôn đại lý, các nhà bán lẻ hay trực tiếp đến tận tay người tiêu dùng

- Marketing và bán hàng: Hoạt động này chú trọng vào việc truyền thông Marketing và xúc tiến hỗn hợp Marketing và bán hàng cũng có thể tạo ra giá trị bằng việc khám phá ra các nhu cầu của khách hàng và truyền tải các thông tin đó đến bộ phận chức năng R&D của doanh nghiệp để từ đó thiết kế ra các sản phẩm có thể thích ứng tốt hơn các nhu cầu

- Dịch vụ: Bao gồm tất cả các lĩnh vực dịch vụ mà doanh nghiệp có thể cung cấp như dịch vụ lắp đặt, dịch vụ lắp đặt, dịch vụ sau bán, dịch vụ giải đáp thắc mắc, đào tạo, hướng dẫn Chức năng này có thể tạo ra sự nhận thức vượt trội trong tâm trí cả khách hàng thông qua việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và hỗ trợ khách hàng sau khi họ đã thanh toán cho sản phẩm

1.1.2.4 Hoạt động phụ trợ

- Quản trị thu mua: Chức năng này đảm nhận những công việc thanh toán của nguyên vật liệu, dịch vụ và các phương tiện vật chất khác Mục tiêu của hoạt động này là nhằm đảm bảo mức giá thấp nhất có thể có cho các khoản thanh toán để

có được mức chất lượng cao nhất có thể Hoạt động này cũng có thể chịu trách

nhiệm về vấn đề thuê nguồn lực ngoài ”outsourcing” và thanh toán điện tử

“ePurchasing”

- Phát triển kỹ năng/ công nghệ: Mọi doanh nghiệp đều cần phải sáng tạo phát triển nhằm giảm chi phí, bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh của bản thân Hoạt động này có thể bao gồm công nghệ sản xuất sản phẩm, các hoạt động làm Marketing trên mạng, nỗ lực sản xuất, quan hệ khách hàng, và nhiều hoạt động phát triển kỹ năng khác

- Quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực đảm bảo cho doanh nghiệp có được các lao động có đầy đủ kỹ năng để thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị có hiệu quả, đồng thời đảm bảo con người phải được đào tạo, được khuyến khích, được khen thưởng thỏa đáng để thực hiện hiện tốt nhiệm vụ tạo ra giá trị của mình

- Cơ sở hạ tầng tổ chức: Hoạt động này bị điều chỉnh bởi tập thể tổ chức hay

kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp; bao gồm việc quản trị hệ thống thông tin, các máy móc trang thiết bị phục vụ cho việc thực hiện kế hoạch và điều khoản chung như tài chính, kế toán, các quy định quản lý chung của doanh nghiệp

1.2 Nội dung tái cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Tái cơ cấu lựa chọn ngành kinh doanh cặp sản phẩm – thị trường của doanh nghiệp

Phân tích tình thế môi trường KD để giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng thể

về lĩnh vực mà doanh nghiệp đang kinh doanh, đánh giá được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, từ đó đưa

ra được những quyết định về lĩnh vực hay sản phẩm nào cần được quan tâm chú trọng, sản phẩm nào cần được duy trì, hay cần dần dần rút lui ra khỏi thị trường

Các DN có thể dựa trên các mô hình phân tích môi trường như: mô hình phân tích môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố (Chính trị, kinh tế, luật pháp, khoa học công nghệ, văn hóa xã hội), mô hình phân tích môi trường ngành (mô hình 5 lực lượng cạnh tranh) và những yếu tố thuộc nội tại của doanh nghiệp

Dựa trên những phân tích tình thế thị trường, DN xác lập các tiêu thức nhằm phân chia thị trường tổng thể thành những phân đoạn thị trường với những ngành kinh doanh khác nhau Có nhiều tiêu thức phân đoạn thị trường khác nhau, có thể phân đoạn theo khu vực địa lý, theo độ tuổi của khách hàng, theo khả năng chi trả cho việc sử dụng các sản phẩm và dịch vụ, theo tập thể hay cá nhân, theo giới tính, Đa số các DN đều không thể hoạt động trên tất cả các đoạn thường mà thường lựa chọn cho mình những đoạn thị trường mà DN có khả năng đáp ứng tốt nhất, để cung ứng những sản phẩm và dịch vụ của DN nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

Trên cơ sở các phân đoạn thị trường mục tiêu mà DN đã lựa chọn, các DN tiến hành việc tái định vị những ngành kinh doanh và cung ứng giá trị sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của một tập khách hàng trong mối quan hệ giữa giá trị sản phẩm

và chi phí của khách hàng

Định vị giá trị sản phẩm dựa trên khái niệm nền tảng giá trị dành cho khách hàng Philip Kotler đưa ra 5 cách: đắt tiền hơn để có chất lượng và các giá trị khác cao hơn; tốt hơn nhưng chi phí không đổi; giữ nguyên chất lượng nhưng giá rẻ hơn; giảm bớt tính năng nhưng giá giảm đi nhiều; chất lượng cao hơn nhưng giá rẻ hơn Nếu vận dụng khái niệm giá trị dành cho khách hàng theo mô hình mở rộng thì chúng ta có rất nhiều chiến lược khác nhau nhờ tổ hợp các biến của mô hình giá trị dành cho khách hàng Trên cơ sở đó, mỗi doanh nghiệp có một chiến lược định vị giá trị sản phẩm khác nhau nhờ tổ hợp các biến khác nhau

Với mỗi đoạn thị trường mục tiêu đã được lựa chọn, doanh nghiệp cần xác định rõ những mặt hàng, những sản phẩm với các mức chất lượng và các dịch vụ phù hợp với từng đoạn thị trường để đảm bảo đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên các đoạn thị trường này, thông qua đó có thể đảm bảo cung ứng giá trị gia tăng cao nhất cho thị trường và khách hàng, từ đó mang lại hiệu quả kinh doanh cho

DN

1.2.2 Tái cơ cấu danh mục sản phẩm của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của DN là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của

họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể Vấn đề cơ bản mà doanh nghiệp cần giải quyết khi xây dựng chiến lược kinh doanh đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng Do vậy, chiến lược kinh doanh của DN phản ảnh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó

có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh của mình Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ Vị trí của chiến lược kinh doanh của DN theo đó chính là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, với vai trò phối hợp hành động khai thác năng lực cốt lõi để sáng tạo chuỗi giá trị cung cấp cho khách hàng và giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường riêng biệt của sản phẩm và dịch vụ mà DN cung ứng

Theo luận điểm của Derek F Abell, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 3 yếu tố: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thỏa mãn (What), (2) các nhóm khách hàng, hay ai được thỏa mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn (How)

Để thực hiện việc tái cơ cấu chiến lược kinh doanh của DN nhìn chung sẽ bao gồm những vấn đề như:

- Phân tích tình thể chiến lược và hoàn thiện tầm nhìn, mục tiêu chiến lược: Phân tích tinh thể chiến lược để giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng thể về lĩnh vực

mà doanh nghiệp đang kinh doanh, đánh giá được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, từ đó đưa ra được những quyết định về lĩnh vực hay sản phẩm nào cần được quan tâm chú trọng, sản phẩm nào cần được duy trì, hay cần dần dần rút lui ra khỏi thị trường

- Hoàn thiện chiến lược định vị giá trị chào hàng trên thị trường: Định vị giá trị sản phẩm là cách thức mà người sản xuất thỏa mãn nhu cầu của một tập khách

hàng trong mối quan hệ giữa giá trị sản phẩm và chi phí của khách hàng Trên cơ sở

đó, mỗi doanh nghiệp có một chiến lược định vị giá trị sản phẩm khác nhau nhờ tổ hợp các biến khác nhau Với mỗi đoạn thị trường mục tiêu đã được lựa chọn, doanh nghiệp cần xác định rõ những mặt hàng, những sản phẩm với các mức chất lượng và các dịch vụ khác nhau phù hợp với từng đoạn thị trường để đảm bảo đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên các đoạn thị trường này

- Tái cơ cấu chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường mục tiêu:

Chiến lược sản phẩm: Sản phẩm là tiêu thức chủ yếu quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường Nếu doanh nghiệp đưa ra được các sản phẩm mà thị trường chấp nhận có nghĩa là doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển Ngược lại, nếu sản phẩm không được chấp nhận thì doanh nghiệp đó không có lý do để tồn tại

Ở đây, vấn đề đặt ra là làm thế nào để sản phẩm đưa ra được thị trường chấp nhận? Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những mục tiêu và các giải pháp đ ng đắn cho sản phẩm của mình Tức là doanh nghiệp cần phải có một chiến lược sản phẩm

Một chiến lược sản phẩm được coi là hợp lý và đ ng đắn nếu nó xác định được một danh mục những sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ đưa vào sản xuất–kinh doanh phù hợp với nhu cầu thị trường, được người tiêu dùng chấp nhận và hoan nghênh, đồng thời phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và đem lại hiệu quả kinh

tế, giúp họ đạt được các mục tiêu đã đề ra

Chiến lược dịch vụ: Dịch vụ khách hàng là một hệ thống được tổ chức để tạo

ra một mối liên kết mang tính liên tục từ khi tiếp xúc với khách hàng lần đầu tiên cho đến khi sản phẩm được giao, nhận và được sử dụng, nhằm làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng một cách liên tục Nhiều doanh nghiệp không biết cấp độ dịch

vụ mình đang cung cấp cho khách hàng là ở mức nào, hay nói một cách khác là không có chính sách dịch vụ khách hàng cụ thể Có trường hợp có chính sách dịch

vụ khách hàng nhưng được xây dựng một cách tuỳ tiện chứ không phải là kết quả của việc nghiên cứu thị trường một cách thấu đáo

Bằng cách xem xét một cách cẩn thận chính sách dịch vụ khách hàng, có thể bằng cách giới thiệu một cấp độ dịch vụ có thể tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm

khác nhau, đối với từng đối tượng khách hàng khác nhau, có thể gia tăng sự đóng góp về mặt lợi nhuận cho doanh nghiệp Nếu trong một thị trường mà giữa các sản phẩm cạnh tranh không có sự chênh lệch vượt trội về chất lượng, tính năng thì dịch

vụ trở thành yếu tố thể hiện sự vượt trội về lợi thế cạnh tranh

Chiến lược giá: Chính sách giá đối với mỗi sản phẩm của các đơn vị sản xuất kinh doanh là việc quy định mức giá bán hay có thể là những mức giá bán cho từng đối tượng cụ thể Chính sách giá là một trong các chính sách bộ phận của chiến lược Marketing và nó có vị trí quan trọng trong việc liên kết giữa các bộ phận khác Điều này có nghĩa là chính sách giá có thể tác động tích cực hay tiêu cực đến việc thực hiện các mục tiêu chiến lược chung của doanh nghiệp Hơn nữa giá cả có một vị trí quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó là nhân tố quan trọng trong quá trình quyết định sản xuất và cung ứng sản phẩm tiếp cho thị trường nữa hay không? Đã cần thay thế sản phẩm mới hay chưa? Giá cả là yếu tố quyết định đến khối lượng sản phẩm mà doanh nghiệp bán ra (giá cả hợp lý thì bán được nhiều và ngược lại) nên nó có ảnh hưởng đến lợi nhuận Ngày nay, sự cạnh tranh về giá đang chuyển về cạnh tranh chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng song cạnh tranh về giá vẫn diễn ra gay gắt

Chiến lược phân phối: Phân phối là tiến trình chuyền đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng thông qua các thành viên trung gian bằng nhiều phương thức hoạt động khác nhau Cùng với thương hiệu, hệ thống phân phối chính là tài sản của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo việc cung cấp các sản phẩm của Công ty đến khách hàng một cách nhanh nhất, ổn định nhất và hiệu quả nhất Hay nói một cách khác, “bản chất” của phân phối là “nghệ thuật” đưa sản phẩm ra thị trường Chiến lược phân phối là hệ thống các quyết định nhằm đưa sản phẩm về mặt vật chất cũng như về quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả cao nhất Một chiến lược phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua sẽ góp phần thuận tiện giao thông thông suốt, nhanh chóng dễ xâm nhập thị trường

Chiến lược truyền thông Truyền thông là một công cụ hữu hiệu không thể thiếu trong việc phát triển thương hiệu của một doanh nghiệp Bên cạnh việc cung cấp sản phẩm có chất lượng phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng, doanh nghiệp còn cần có kế hoạch tiếp cận và quảng bá thương hiệu của mình đến với khách hàng sao cho hiệu quả và tiết kiệm chi phí nhất, đặc biệt là trong thời kỳ kinh tế phát triển với tốc độ chóng mặt, sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp ngày càng gay gắt như hiện nay

Một chiến lược truyền thông hiệu quả cần có sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa các công cụ sao cho hiệu quả mang lại là tối đa Để có được điều này, chiến lược truyền thông, cần được lên kế hoạch bài bản, chi tiết và quan trọng là được đề ra bởi một đội ngũ có chuyên môn cao, hoạt động chuyên nghiệp và nhiều kinh nghiệm Đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, điều này là rất khó để thực hiện do để duy trì một đội ngũ như thế thì kinh phí mà doanh nghiệp bỏ ra sẽ không nhỏ trong khi hiệu quả mang lại vẫn chưa có gì là đảm bảo

Tái cơ cấu chiến lược tạo nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững

Chiến lược chi phí thấp: Trong một thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp càng ngày càng nhận rõ và phải đương đầu với sức ép giảm chi phí Sức ép giảm chi phí đặc biệt gay gắt trong các ngành sản xuất các sản phẩm bình thường, những thứ mà rất khó có thể tạo ra khác biệt nào khác ngoài giá Nói cách khác, sức ép giảm chi phí luôn đè nặng trên các ngành sử dụng giá là vũ khí cạnh tranh chủ yếu Nhưng nói vậy không có nghĩa các ngành khác ngoài ra không quan tâm đến vấn đề chi phí Chi phí gần như được tính toán ngay từ những bước đầu tiên để quyết định chiến lược về sản phẩm có khả thi hay không Giảm được chi phí đồng nghĩa với giá thành có thể giảm để nâng cao khả năng cạnh tranh, hay tạo

ra được lợi nhuận dôi ra nhiều hơn so với các đối thủ cùng ngành, tạo ra nguồn lực cạnh tranh lớn hơn các đối thủ

Bài toán chi phí luôn được các nhà hoạch định chiến lược quan tâm, luôn luôn cần tạo ra những thay đổi về công đoạn trong quy trình sản xuất hay quá trình tạo ra dịch vụ, kiểm soát một cách hiệu quả và tối ưu nhất từ khâu đầu tiên cho đến

khâu cuối cùng Cùng với các yếu tố khác, chi phí tạo ra lợi thế cạnh tranh cực lớn cho các doanh nghiệp mà kiểm soát tốt được các nhân tố then chốt cấu thành nên chi phí

Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm: Có nhiều định nghĩa về chất lượng, chất lượng thường được biết đến nhiều nhất đó là việc sản xuất hàng hóa hay dịch vụ không có khuyết tật, và đó được xem là một quá trình cải thiện không ngừng Trong mắt khách hàng, chất lượng là làm đ ng với những thước đo mà họ cho là quan trọng Không có chất lượng, doanh nghiệp mất đi sự tin cậy, nghĩa là khách hàng không nghĩ họ như một lựa chọn khả dĩ Ngày nay, chất lượng được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp Chính bởi thế chiến lược về chất lượng là rất quan trọng Một sản phẩm chất lượng

đi kèm với nó là những chi phí khổng lồ mà doanh nghiệp phải bỏ ra cho việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm Vì thế, việc đánh đổi và cân đối giữa chi phí với chất lượng là một bài toán chiến lược hóc búa với bất kỳ một doanh nghiệp nào Chúng ta muốn cạnh tranh và chiến thắng đối thủ, giá thành thấp thôi chưa đủ mà quan trọng hơn đó là giá trị từ sản phẩm ch ng ta đem lại có đáp ứng được sự kỳ vọng của khách hàng hay không Những bài học rút ra từ các Công ty hàng đầu trên thế giới đều cho thấy rằng, chất lượng, hay việc làm thỏa mãn những kỳ vọng về các tiêu chí mà khách hàng cho là quan trọng là nền tảng bền vững cho bất kỳ doanh nghiệp nào muốn đứng vững được trên thị trường hiện nay

Chiến lược xây dựng thương hiệu sản phẩm: Không chỉ có giới kinh doanh,

mà cả xã hội đều bàn về thương hiệu, đến mức từ “thương hiệu” đã vượt ra khỏi giới hạn của những cuộc họp Công ty và đi vào đời sống Không thể phủ nhận rằng chính sách thương hiệu đóng vai trò rất quan trọng, bởi chính sách này có thể hỗ trợ Công ty hoàn thành nhiều mục tiêu kinh doanh khác nhau, đồng thời thuyết phục khách hàng rằng các sản phẩm có cùng nhãn hiệu sẽ có cùng một chất lượng hoặc đáp ứng một số tiêu chuẩn nào đó Để thu được kết quả đó, các Công ty đã phải xây dựng thương hiệu không chỉ là nhãn mác đẹp, bắt mắt, mà đằng sau đó là một chính sách tổng thể và nghiêm t c để quản trị, bảo vệ và phát triển thương hiệu

Chiến lược khác biệt hóa: Chiến lược khác biệt hoá là chiến lược làm khác biệt các sản phẩm và dịch vụ của Công ty so với đối thủ cạnh tranh, tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm đòi hỏi Công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào sẽ dành cho khách hàng mục tiêu Một cách lý tưởng thì Công ty có thể tự làm khác biệt hoá sản phẩm của mình theo nhiều cách khác nhau

Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho Công ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân, bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc chắn cho hãng trong việc đối phó với các lực lượng cạnh tranh, dù theo một cách khác so với chiến lược nhấn mạnh chi phí Khác biệt hoá tạo ra sự cách biệt đối với những đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn của giá cả, nó cũng làm tăng

tỷ lệ lợi nhuận và vì thế trách được sự cần thiết phải tạo ra mức chi phí thấp Niềm tin của khách hàng và sự cần thiết đối thủ cạnh tranh phải vượt qua được yếu tố duy nhất “đã ngăn chặn việc xâm nhập của những đối thủ mới Khác biệt hoá tạo ra tỷ lệ lợi nhuận cao hơn, với tỷ lệ lợi nhuận cao này có thể dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của người cung cấp, và rõ ràng nó cũng làm giảm bớt quyền lực của người mua, bởi vì họ thiếu những điều kiện để so sánh và vì vậy giá cả ít có sự dao động hơn Cuối cùng, những Công ty nào đã tiến hành được sự khác biệt hoá sản phẩm để có được niềm tin của khách hàng, sẽ có vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh khi phải đương đầu với các loại hàng hoá thay thế

Chiến lược đầu tư cho nghiên cứu và triển khai áp dụng các công nghệ mới trong sản xuất kinh doanh: R&D là từ viết tắt của research & development–nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới, một trong những chìa khóa thành công của nhiều tập đoàn, Công ty lớn trên thế giới Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới bao gồm việc đầu tư, tiến hành và/hoặc mua bán các nghiên cứu, công nghệ mới trong sản xuất, kinh doanh phục vụ cho quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới cũng nhằm khám phá

những tri thức mới về các sản phẩm, quá trình và dịch vụ, sau đó áp dụng những tri thức đó để tạo ra sản phẩm, quá trình và dịch vụ mới, có tính cải tiến để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc của thị trường tốt hơn

R&D và cải tiến công nghệ, quy trình công nghệ luôn là mục tiêu và chức năng quan trọng của các Công ty tiên tiến, Công ty đa quốc gia tiên phong, lớn thế giới “Để trở thành Công ty luôn dẫn đầu thị trường không còn cách gì khác là luôn phải đi trước đối thủ một bước về phát triển sản phẩm và công nghệ để đáp ứng tối

đa nhu cầu khách hàng với giá cả phải chăng và chi phí tối ưu”

1.2.3 Tái cơ cấu tổ chức sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp

Tổ chức là sự liên kết của những con người nhằm thực hiện các mục tiêu mong đợi của lãnh đạo Trong đó, tái cơ cấu tổ chức là quá trình xem xét, cơ cấu lại, tái bố trí cơ cấu, bộ phận, nhân sự nhằm đảm bảo tính hiệu quả, trong tương quan với các mục tiêu chiến lược và những thay đổi trên thị trường Tái cơ cấu sẽ giúp cho DN nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giảm chi phí và tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân sự Đồng thời, giúp DN bắt kịp với những thay đổi trên thị trường, tạo nền tảng phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai

Lãnh đạo DN cần đưa ra quyết định tái cơ cấu tổ chức khi phát hiện ra những vấn đề, cụ thể:

Về sản xuất: DN hoạt động chưa phát huy hết năng lực sản xuất, làm ảnh hưởng trực tiếp đến các đơn hàng, chưa chủ động được trong sản xuất do phải chạy theo khách hàng và không kiểm soát được các vấn đề trong sản xuất Hoạt động sản xuất chưa đồng bộ, thất thoát và lãng phí nguyên vật liệu đầu vào khiến cho chi phí sản xuất tăng cao Tiến độ sản xuất chậm do chưa kiểm soát được tất cả các quy trình và đơn hàng

Về kinh doanh: chất lượng dịch vụ chưa cao do nhân viên thiếu kỹ năng chuyên nghiệp Các hoạt động trong giao dịch khách hàng thiếu bài bản DN chưa xây dựng và áp dụng các quy trình kinh doanh chuyên nghiệp, sự hài lòng của khách hàng chưa cao

Về tài chính - kế toán: hệ thống quản lý và báo cáo tài chính chưa chuyên nghiệp hoặc thiếu đồng bộ Quy chế lương thưởng chưa cạnh tranh, thiếu động lực cho cán bộ công nhân viên Đồng thời, DN chưa xây dựng và áp dụng quy chế tài chính hiệu quả và phù hợp

Về hệ thống quản lý và nhân sự: đội ngũ cán bộ, công nhân viên của DN chưa được đào tạo bài bản dẫn đến hiệu quả và năng suất lao động chưa cao Nhận thức giữa đội ngũ cán bộ, công nhân viên không đồng đều Năng lực và trình độ còn hạn chế so với hệ thống máy móc, công nghệ Sự phối hợp làm việc giữa các bộ phận, phòng ban chưa hiệu quả và chưa có hệ thống văn bản, quy chế, quy định rõ ràng

Đứng trước các biểu hiện như trên, lãnh đạo DN cần phải có quyết định tái

cơ cấu nhằm thay đổi tổ chức kịp thời, thích nghi được với những biến động của thị trường Bởi những vấn đề yếu kém này sẽ không tự mất đi mà nó sẽ lớn dần theo thời gian và ngày càng trở nên trầm trọng, khó thay đổi hơn

Để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và sức cạnh tranh của DN, hoạt động tái cơ cấu cần tập trung vào các nội dung sau:

Một là, định hướng chiến lược: Xác định tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược nhằm gi p DN đi đ ng hướng và phù hợp với những nguồn lực của tổ chức

Hai là, tổ chức thực hiện: Xây dựng và sắp xếp cơ cấu phù hợp để hiện thực hóa tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược đặt ra; Văn bản hóa phương thức phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban để tổ chức vận hành hiệu quả nhất; Phân định chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận, phòng ban để thấy rõ trách nhiệm, quyền hạn trong thực hiện công việc

Ba là, nền tảng thành công: Xây dựng hệ thống công cụ và chính sách quản trị nguồn nhân lực giúp nâng cao sức mạnh nội tại; Phát triển văn hoá DN, tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và phát triển năng lực lãnh đạo nhằm dẫn dắt và lãnh đạo tổ chức thành công

Việc thực hiện tái cơ cấu tổ chức hướng tới các mục tiêu cụ thể như sau:

Về sản xuất, phát huy tối đa năng lực sản xuất, giúp DN vận hành hiệu quả

hệ thống máy móc, công nghệ và năng lực cán bộ công nhân viên Giảm bớt chi phí giá thành sản phẩm, gi p tăng sức cạnh tranh trên thị trường và gia tăng lợi nhuận cho DN

Về kinh doanh,chủ động trong quan hệ khách hàng, lựa chọn những khách hàng tốt nhất và phát triển mối quan hệ khách hàng làm ăn lâu dài Nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trường

Về tài chính-kế toán,xây dựng mô hình tổ chức công tác tài chính-kế toán hiệu quả và phù hợp với DN Xây dựng và hoàn thiện hệ thống báo cáo tài chính và quy chế tài chính DN nhằm kiểm soát tốt hoạt động tài chính DN

Về quản lý nhân sự, xây dựng cơ cấu tổ chức của DN phù hợp với hoạt động sản xuất, kinh doanh và mục tiêu chiến lược của DN Xác lập và chính thức hóa chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của các phòng ban trong DN, đảm bảo mỗi bộ phận và cán bộ phụ trách nhận thức rõ vai trò và chức trách trong hoạt động của Công ty

Phát huy vai trò lãnh đạo:

Tái cơ cấu tổ chức là việc làm quan trọng và cấp thiết của DN trong giai đoạn hiện nay Lãnh đạo DN có vai trò hết sức quan trọng trong việc tái cơ cấu tổ chức Trong đó, vai trò của lãnh đạo trong tái cơ cấu tổ chức nên như sau:

Thứ nhất, lãnh đạo là người định hướng thay đổi DN

Trước sự biến động của môi trường kinh doanh và những yếu kém của tổ chức, lãnh đạo DN sẽ thay đổi tư duy, nhận thức rõ hơn về tổ chức của mình Đồng thời, đánh giá các vấn đề và đưa ra những giải pháp nhằm thay đổi tổ chức cho phù hợp với những biến động của môi trường, giúp DN hoạt động hiệu quả và phát triển bền vững Tái cơ cấu tổ chức phải bắt đầu từ lãnh đạo cấp cao nhất; thể hiện sự tiên phong, ý chí quyết tâm và tinh thần đồng lòng thay đổi để hướng quá trình tái cơ cấu về chung một mục tiêu là nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, mang lại lợi ích tập thể và từng cá nhân

Thứ hai, lãnh đạo là người quản lý quá trình tái cơ cấu tổ chức

Tái cơ cấu tổ chức được coi là cuộc cách mạng, là dự án lớn của tổ chức Trong đó, lãnh đạo DN là người chỉ huy cao nhất và chỉ đạo quá trình tái cơ cấu đi đến thành công Lãnh đạo là người xây dựng kế hoạch, nội dung tái cơ cấu tổ chức Quá trình quản lý tái cơ cấu đòi hỏi lãnh đạo dành nhiều thời gian và tâm huyết, giao nhiệm vụ đ ng người, đ ng việc mới đạt được hiệu quả

Thứ ba, lãnh đạo là người truyền thông hiệu quả về tái cơ cấu tổ chức

Lãnh đạo là người có tiếng nói quan trọng nhất trong DN và truyền thông hiệu quả nhất cho việc tái cơ cấu tổ chức Người lãnh đạo phải thực hiện trước tiên những thay đổi và là tấm gương cho mọi người noi theo Để kêu gọi mọi người thực hiện thay đổi thì lãnh đạo phải chỉ cho họ thấy được những lợi ích của việc tái cơ cấu Họ sẽ được hưởng những lợi ích cụ thể nào và họ phải làm gì trong quá trình tái cơ cấu Càng nói rõ lợi ích và phân công nhiệm vụ rõ ràng cho từng người trong tiến trình thay đổi thì càng tốt Lãnh đạo l c này đóng vai trò như người nhạc trưởng, kêu gọi mọi người c ng hướng về một mục tiêu chung mà ở đó tất cả mọi người đều có lợi

Thứ tư, lãnh đạo là người lựa chọn đội ngũ nhân sự đắc lực cùng thực hiện tái cơ cấu

Một mình lãnh đạo sẽ không thể thực hiện tái cơ cấu thành công Lãnh đạo cần phải lựa chọn cho mình những thành viên cốt cán hỗ trợ mình trong quá trình tái

cơ cấu Trong đó, họ là những người tận tụy, trung thành và có sức ảnh hưởng lớn trong tổ chức Nhiệm vụ của họ có thể khác nhau, nhưng đều hướng về mục đích

gi p lãnh đạo thực hiện tái cơ cấu thành công

Thứ năm, lãnh đạo là người kiểm soát và quản trị rủi ro quá trình tái cơ cấu Tái cơ cấu tổ chức chắc chắn sẽ làm ảnh hưởng ít nhiều đến quyền lợi của một hay một số nhóm người Việc theo đuổi mục tiêu chiến lược và dung hòa lợi ích của tất cả các nhóm là điều không dễ dàng Do vậy, lãnh đạo cần chuẩn bị những phương án dự trù và mạnh mẽ trong các quyết định, cần phải có tầm nhìn dài hạn cho quá trình tái cơ cấu Đồng thời, lãnh đạo cần chọn lựa điểm đột phá và luôn kiểm soát tốt quá trình tái cơ cấu

Những khó khăn trong tái cơ cấu doanh nghiệp

Một là, chưa có tầm nhìn và chiến lược dài hạn Đa sốcác DN thực hiện tái

cơ cấu tổ chức là để giải quyết một số vấn đề trước mắt mà chưa có chiến lược dài hạn Họ thường cắt xén hoặc chắp nối một số bộ phận, phòng ban Tuy nhiên, việc làm đó không hiệu quả mà còn làm phát sinh thêm những vấn đề mới cho DN Tái

cơ cấu tổ chức phải được gắn liền với chiến lược của DN Đa phần các DN gặp khó khăn trong việc xác định lại chiến lược khiến cho hoạt động tái cơ cấu bị mất phương hướng và không giải quyết được tận gốc vấn đề

Hai là, chưa có kế hoạch tổng thể Hầu hết các dự án tái cơ cấu đều mang tính dài hạn, đòi hỏi DN phải chuẩn bị về mọi mặt: thời gian, tài chính, nhân lực Trong khi đó, DN lại nóng vội, mong muốn có những thay đổi nhanh chóng để tập trung vào hoạt động sản xuất, kinh doanh Mặt khác, họ thường quên xây dựng kế hoạch tổng thể và xác định theo lộ trình mà thường tiến hành giải quyết các vấn đề trước mắt Do vậy, các hoạt động trong tái cơ cấu không mang lại hiệu quả, gây lãng phí nguồn lực của DN

Ba là, quá phụ thuộc vào đơn vị tư vấn Đơn vị tư vấn chỉ có vai trò hỗ trợ

DN tìm ra vấn đề cốt lõi và gợi ý một số giải pháp nhằm giải quyết tận gốc vấn đề, giúp DN nâng cao hiệu quả hoạt động và tiết kiệm chi phí Một số DN khi tìm đến các đơn vị tư vấn luôn đòi hỏi những giải pháp hoàn hảo, thời gian ngắn, hiệu quả ngay và chông chờ tất cả vào phía tư vấn Điều đó là hoàn toàn sai lầm và không mang lại hiệu quả cho DN vì không ai có thể làm thay DN

Bốn là, chưa có công cụ kiểm soát và đánh giá Tái cơ cấu tổ chức là một dự

án lớn, do vậy cũng cần có công cụ để kiểm soát quá trình thực hiện và đánh giá hiệu quả mang lại Tuy nhiên, các DN hiện nay chưa có những công cụ hiệu quả để

hỗ trợ việc này Thường thì sau khi dự án kết thúc DN mới nhìn nhận và đánh giá được dựa trên một số yếu tố cơ bản

Năm là, thiếu nhân sự giỏi và sự cam kết Để thực hiện thành công tái cơ cấu

tổ chức, phải có một đội ngũ nhân sự đắc lực hỗ trợ thực hiện Các thành viên này

phải có các kỹ năng chuyên môn và có sức ảnh hưởng trong DN Nhóm nhân sự này

có thể bao gồm các thành viên bên trong và bên ngoài DN Tái cơ cấu tổ chức sẽ ảnh hưởng đến tất cả các thành viên, các bộ phận trong DN Do vậy, cần phải có sự cam kết thực hiện từ cấp lãnh đạo cao nhất đến từng thành viên trong tổ chức

1.2.4 Tái cơ cấu quá trình kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp

Tái cơ cấu quá trình kinh doanh cốt lõi là quá trình mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các quá trình kinh doanh khác, là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Với vai trò quan trọng tái cơ cấu tạo lợi thế cạnh tranh, quá trình kinh doanh cốt lõi chỉ ra khả năng cạnh tranh và phản ứng những đặc trưng rất riêng có của mỗi một doanh nghiệp Thông qua quá trình tổ chức và học hỏi phương pháp để có thể khai thác tối đa các nguồn lực và tiềm năng của doanh nghiệp, dần dần các doanh nghiệp sẽ bộc lộ ra những quá trình kinh doanh cốt lõi của bản thân Quá trình kinh doanh cốt lõi chính là yếu tố cần thiết để tạo nên lợi thế của các doanh nghiệp trong việc thỏa mãn yêu cầu của khách hàng trên các thị trường mục tiêu đã lựa chọn

Nhưng không phải tất cả các nguồn lực và quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp đều là những yếu tố có giá trị chiến lược của doanh nghiệp–được coi

là những yếu tố để có thể mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Có những yếu tố có thể không đem lại lợi nhuận cho bản thân các doanh nghiệp khi ch ng tồn tại trong một môi trường mà sức cạnh tranh của doanh nghiệp đó còn yếu kém so với các doanh nghiệp đối thủ khác Chính vì thế có những yếu tố lại cản trở sự phát triển của quá trình kinh doanh cốt lõi,

Một là, có giá trị: Những quá trình kinh doanh có giá trị là những quá trình kinh doanh có thể tạo ra lợi nhuận cho Công ty bằng cách tận dụng những cơ hội và làm vô hiệu hóa những thách thức từ môi trường bên ngoài Những quá trình kinh doanh này sẽ gi p cho doanh nghiệp hoạch định và thực thi những chiến lược nhằm tạo ra giá trị cho những khách hàng cụ thể

Hai là, có tính hiếm: Những quá trình kinh doanh hiếm là những quá trình kinh doanh mà có rất ít doanh nghiệp có được, mà nếu có được thì sẽ mang lại lợi

thế cạnh tranh cho doanh nghiệpvới đối thủ cạnh tranh lớn hiện thời Một câu hỏi được các nhà quản lý đặt ra khi đánh giá tiêu chuẩn này đó là “Có bao nhiêu doanh nghiệp có được quá trình kinh doanh cốt lõi này”? Những quá trình kinh doanh mà

có quá nhiều doanh nghiệp c ng sở hữu thì không được xem là lợi thế cạnh tranh của bất kỳ doanh nghiệp nào Thay vào đó, những nguồn lực và quá trình kinh doanh đáng giá nhưng không hiếm sẽ là cơ sở cho cạnh tranh hoàn hảo Khi đó, lợi thế cạnh tranh có được chính là do việc phát triển và khai thác những quá trình kinh doanh mà các Công ty khác không có

Ba là, khó làm giả hay bắt chước: Một trong những yếu tố để đánh giá một quá trình kinh doanh, một nguồn lực có phải là quá trình kinh doanh cốt lõi hay không chính là việc quá trình kinh doanh đó có dễ bị bắt chước hay không Sẽ là một lợi thế nếu như đối thủ cạnh tranh không thể bắt chước hoặc nếu có bắt chước thì rất tốn kém và khiến cho họ không thể phát triển năng lực đó

Bốn là, không thể thay thế: Những quá trình kinh doanh, những nguồn lựckhông thể thay thế là những năng lực mà không có một nguồn lực, khả năng nào

có giá trị tương đương Hai nguồn lực có giá trị của Công ty được gọi là tương đương khi mà mỗi nguồn lực đó tự bản thân nó cũng có thể được sử dụng để thực hiện c ng một chiến lược Nhìn chung giá trị chiến lược của các tiềm năng ngày càng trở nên khó thay thế Tiềm năng nào cũng vô hình thì càng gây khó dễ cho các Công ty trong việc tìm kiếm các nguồn lực khác thay thế và đồng thời cũng đem lại nhiều trở ngại hơn cho các đối thủ cạnh tranh của Công ty đó trong việc bắt chước theo những chiến lược có giá trị của Công ty Tri thức và mối quan hệ tin cậy lẫn nhau giữa bộ phận điều hành và bộ phận thực thi chính là những kiểu nguồn lực vô hình rất khó nhận ra và khó có thể thay thế được của một Công ty

Tóm lại thông qua việc sử dụng các tiềm năng có giá trị, hiếm, khó bắt chước

và không thể thay thế sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp Việc duy trì một lợi thế cạnh tranh chỉ đạt được khi mà những đối thủ cạnh tranh cố gắng học theo những điều hay từ chiến lược của một doanh nghiệp nhưng không thành công hoặc họ cảm thấy khó có thể bắt chước bí quyết đó Trong một vài thời kỳ, một