QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY TRÁCH NHIỆM hữu hạn một THÀNH VIÊN IN báo hà nội mới

Nguồn nhân lực chính là nguồn cung cấp sức lao động cho doanh nghiệp và xã hội, là nguồn lực con người đảm bảo sự tồn tại và phát triển của một tổ chức trong môi trường cụ thể.Nguồn nhâ

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

PHẠM THỊ PHƯƠNG CÚC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

IN BÁO HÀ NỘI MỚI

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2020

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

PHẠM THỊ PHƯƠNG CÚC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

IN BÁO HÀ NỘI MỚI

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN DUY DŨNG

HÀ NỘI - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, các

số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và đảm bảotuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về đề tài nghiên cứu của mình

Tác giả

Phạm Thị Phương Cúc

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến PGS.TS Nguyễn Duy Dũng, đã

tận tình hướng dẫn và động viên tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Học viện Khoa học xã hội, Viện Tâm lýhọc, Phòng Đào tạo; Lãnh đạo Khoa và Thầy Cô trong Khoa Quản trị Doa nhnghiệp và các nhà khoa học đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luậnvăn này

Tôi xin chân thành cảm ơn đến toàn thể Lãnh đạo, cán bộ, nhân viên Công tytrách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới đã tạo điều kiện giúp tôihoàn thành luận văn này

Lời cám ơn cuối cùng, tôi xin dành cho gia đình của tôi, đó là Cha, Mẹ, anhchị em, gia đình nhỏ của tôi đã luôn ủng hộ, chia sẻ niềm vui, nỗi buồn, khó khăntrong quá trình học tập Gia đình đã sát cánh cùng tôi, động viên, giúp đỡ tôi trongsuốt quá trình tôi học tập và nghiên cứu

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 10 năm 2020

Tác giả luận văn

Phạm Thị Phương Cúc

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 8

1.1 Khái niệm, mục tiêu, vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 15

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 23

1.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của quản trị nhân lực 26

1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số công ty và bài học kinh nghiệm 28

Chương 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN IN BÁO HÀ NỘI MỚI 32

2.1 Khái quát về Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới 32

2.2 Tình hình nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới 38

2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới 47

2.4 Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới 55

Chương 3 : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN IN BÁO HÀ NỘI MỚI 60

3.1 Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 60

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới 61

KẾT LUẬN 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

PHỤ LỤC 1 77

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn

2017 - 2019 37

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty năm 2019 38

Bảng 2.3: Cơ cấu tổ chức lao động của Công ty năm 2019 40

Bảng 2.4: Diễn biến nguồn nhân lực từ năm 2017 - 2019 41

Bảng 2.5: Số lượng lao động các phòng ban (năm 2019) 42

Bảng 2.6: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của Công ty giai đoạn 2017 - 2020 46

Bảng 2.7: Nguồn tuyển dụng 48

Bảng 2.8: Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác (Năm 2019) 50

Bảng 2.9: Thu nhập bình quân của cán bộ, công nhân viên Công ty 52

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HỘP

Sơ đồ 1: Bộ máy tổ chức điều hành của Công ty trách nhiệm hữu hạn

Một thành viên in Báo Hà Nội mới 33 Biểu đồ 2.1: Cơ cấu phân bố nhân lực các cấp của Công ty (năm 2019) 43 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nhân lực theo giới tính của Công ty giai đoạn

2017 - 2020 45 Hộp 1: Kết quả phỏng vấn cán bộ, công nhân viên của Công ty 53

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là một yếu tố quyết định đối với bất cứ một tổ chức nào, đặcbiệt là đối với doanh nghiệp Đó là yếu tố làm nên hiệu quả, năng suất, chất lượngcủa sản phẩm tại doanh nghiệp Khi doanh nghiệp có một nguồn nhân lực tốt thìdoanh nghiệp sẽ hoạt động một cách có hiệu quả, các sản phẩm của doanh nghiệptạo ra sẽ có chất lượng tốt được thị trường chấp nhận, doanh nghiệp sẽ có sức cạnhtranh cao trên thị trường Khi doanh nghiệp có nguồn nhân lực tốt thì hoạt độngquản lý của doanh nghiệp gặp nhiều thuận lợi, các quyết định của người lãnh đạođược thực hiện nghiêm túc, trong doanh nghiệp có một bầu không khí tâm lý làmviệc tích cực Khi doanh nghiệp có một nguồn nhân lực tốt thì các thành viên củadoanh nghiệp luôn nghĩ đến việc nâng cao năng suất lao động, cải tiến kỹ thuật, tiếpthu các tri thức và tiến bộ khoa học kỹ thuật mới

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng

ở nước ta hiện nay thì nguồn nhân lực của doanh nghiệp càng có ý nghĩa quantrọng Nó đảm bảo cho doanh nghiệp tạo ra được những sản phẩm có khả năng cạnhtranh trên thị trường và tạo ra một sức cạnh tranh tốt với các doanh nghiệp trong vàngoài nước Có thể nói, nguồn nhân lực là một yếu tố quyết định hàng đầu đối với

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Để phát huy được tốt tiềm năng to lớn của nguồn nhân lực tại doanh nghiệpthì nguồn nhân lực này cần có sự quản trị khoa học và phù hợp Hoạt động quản trịnguồn nhân lực tại doanh nghiệp sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệpđược sử dụng một cách hiệu quả nhất Mặt khác, hoạt động quản trị nguồn nhân lực

sẽ đảm bảo cho hoạt động đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực một cách hợp lý, kịpthời để đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh

Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không chỉ là sự cạnh tranh vềkhoa học - công nghệ, nguồn vốn, thị trường, giá thành sản phẩm… mà còn là sựcạnh tranh về nhân lực Nhân lực được coi là lợi thế, là nguồn tài nguyên của mỗiquốc gia cũng như doanh nghiệp Nhân lực là giá trị cốt lõi của mỗi doanh nghiệp,

họ tham gia trực tiếp mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và đóngvai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vì vậy, việc quản lýnhân lực như thế nào hiệu quả, khai thác tốt khả năng tư duy, sáng tạo của nhân lực

phù hợp với sự phát triển kinh tế - xã hội, khoa học - công nghệ sẽ là con đường dẫnđến thành công, phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp.

Trong bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào, cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoahọc kỹ thuật, công nghệ… thì nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng giúpdoanh nghiệp tồn tại và phát triển Nhân lực là cốt lõi tạo nên sự khác biệt, xâydựng uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp trong khách hàng Nhân lực có khảnăng thay đổi công nghệ và nâng cao trình độ tổ chức quản lý nhằm tạo ra hiệu suấttốt nhất cho doanh nghiệp Vì vậy, công tác quản trị nhân lực có ý nghĩa quan trọngđối với mọi doanh nghiệp, tổ chức để có thể tạo ra nguồn nhân lực mạnh, hiệu quả

Thành lập từ năm 1957, Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo

Hà Nội mới là doanh nghiệp Nhà nước, thuộc lĩnh vực sản xuất, hoạt động trongngành in báo nên có những đặc thù về quản trị nguồn nhân lực Trên 60 năm xâydựng, trưởng thành phát triển, Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo

Hà Nội mới đã khẳng định mình trước thị trường trong nước Tuy nhiên, xu thế toàncầu hóa cùng với sự tác động mạnh mẽ và sâu rộng của cuộc cách mạng khoa họccông nghệ 4.0, Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới vừaphải thực hiện nhiệm vụ chính trị mà Đảng và Nhà nước giao cho, vừa phải đảmbảo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh có hiệu quả Nếu vật lực chỉ phụ thuộc chủ yếuvào tài chính của Công ty thì nguồn nhân lực phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khácnhau, trong đó có cách thức quản trị nguồn nhân lực của nhà lãnh đạo Nhưng làmthế nào để quản trị nguồn nhân lực một cách toàn diện đang trở thành vấn đề lớn đốivới Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới

Trong thời gian qua đã có một số nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực củacác doanh nghiệp, song chưa có một công trình nghiên cứu nào tìm hiểu về quản trịnguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nộimới Do vậy, nội dung nghiên cứu này của đề tài luận văn là cần thiết Xuất phát từnhững lý do trên, cùng với quá trình tìm hiểu thực tế tại Công ty nên tôi chọn đề tài:

“Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in

Báo Hà Nội mới” làm đề tài luận văn thạc sỹ chuyên nghành quản trị kinh doanh.

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

2.1 Những nghiên cứu ngoài nước

Trên thế giới, có rất nhiều nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực: Các lý

thuyết về thiết kế hệ thống đào tạo như Lý thuyết của Goldstein và O’Connor,nghiên cứu dựa trên cơ sở của các học thuyết về tạo động lực: mô hình các giaiđoạn phát triển nghề nghiệp của J Ivancevich, mô hình ARCS của J Keller Các lýthuyết về đánh giá kết quả đào tạo: mô hình đánh giá đào tạo 4 mức độ củaKirkpatrick + ROI do J Philips phát triển,

Trong nghiên cứu thực tiễn, đã có một số công trình nghiên cứu tập trung vàođào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp như:

Peter Boxall và John Purcell (2011) đã viết về “Chiến lược và quản trị nguồn nhân lực” hay Patrick M Wright và Gary C McMahan (1992) đã viết về “Quan điểm lý thuyết về Chiến lược nguồn nhân lực” Các nghiên cứu này đều thống nhất

về tầm quan trọng của việc xây dựng và thực thi chiến lược nguồn nhân lực trong tổchức nói chung [23, Tr 295 - 320]; [24]

Tác giả Matthew R Allen (2006), khi nghiên cứu về “Quản lý chiến lược nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ” đã phát triển lý thuyết về hệ

thống quản lý tài nguyên con người như thế nào để góp phần vào thành công củacác doanh nghiệp vừa và nhỏ Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, bộ máy quản lýnguồn nhân lực có tương quan thuận tới hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp,trong đó có doanh nghiệp vừa và nhỏ, tức là bộ máy quản lý nguồn nhân lực tốt thìdoanh nghiệp đạt hiệu quả tốt và ngược lại [25]

Đề tài nghiên cứu “Quản lý nguồn nhân lực chiến lược: Thực tiễn triển khai như thế nào” của tác giả Ken Lovell (2009) Đại học Southem Cross Khi nghiên

cứu, phân tích những lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực của hai công ty NatBuild

và MechCon tại Úc, tác giả đã đưa ra được hệ tham chiếu cho chức năng quản trịnhân lực dựa trên kết quả nghiên cứu về thù lao và chế độ đãi ngộ, đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực Theo tác giả, khung chức năng gồm: Thiết kế và phân tíchcông việc; Lựa chọn và tuyển dụng; Quản lý hiệu quả công việc; Đào tạo và bồidưỡng phát triển nguồn nhân lực; Chế độ đãi ngộ [26]

Cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” tác giả John M Ivancevich cho rằng,

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) là một chức năngchiến lược, giữ một vai trò cực kỳ quan trọng chi phối sự thành công của công ty

HRM giúp các nhà quản lý có thể xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực mà mỗicông ty cần phải thực hiện để tăng năng lực cạnh tranh và tăng tính hiệu quả [27].

2.2 Những nghiên cứu trong nước

Đối với các vấn đề cơ bản về quản trị nhân lực, ở Việt Nam phải nhắc đếncác cuốn sách: Nguyễn Hữu Thân, Giáo trình Quản trị nhân sự (2008); NguyễnNgọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực (2014); Trần Xuân Hải và Trần Đức Lộc,Quản trị nguồn nhân lực (2013); Trần Kim Dung, Giáo trình Quản trị nguồn nhânlực (2011)…

Cũng có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về nhân lực và quản trị nhân lực củacác doanh nghiệp khác nhau:

- “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh, Luận án tiến sĩ,

Trường Đại học Kinh tế quốc dân, 2009 Với mục đích nghiên cứu chuyên sâu vềphát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, hiểu rõ hơn nhữngkhó khăn của doanh nghiệp nhỏ và vừa, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp để pháttriển nguồn nhân lực [17]

- “Phát triển nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam” của tác giả Nguyễn Thị Mai Phương, luận án tiến sĩ Học viện Chính trị Quốc

gia Hồ Chí Minh, 2014 Tác giả đã hệ thống hóa, làm rõ cơ sở lý luận về phát triểnnhân lực tại tập đoàn kinh tế, nghiên cứu kinh nghiệm phát triển nhân lực tại một sốtập đoàn kinh tế trong và ngoài nước, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho Tập đoànCông nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam [18]

- “Quy hoạch và đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực trình độ cao cho Ngành Điện lực - dầu khí đáp ứng yêu cầu bảo vệ Tổ quốc trong giai đoạn hiện nay” của

tác giả Trần Nam Chuân, 2014 Trong bài viết tác giả cho rằng, thực tiễn xây dựngđội ngũ cán bộ trong Ngành Điện lực - Dầu khí mới dừng lại ở việc sắp xếp, bố trícán bộ đương chức trong thời gian ngắn chưa xây dựng được quy hoạch cán bộ dàihạn; quy hoạch chưa trở thành căn cứ để đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng và luânchuyển cán bộ, chưa có tính khoa học và thực tiễn [9]

- “Quản lý nhân lực tại Trung tâm Nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn

thông Vietel”, Trần Nguyễn Dũng, luận văn thạc sỹ Trường Đại học Kinh tế - Đại học

Quốc gia Hà Nội, 2015 Luận văn đã vận dụng lý luận về quản lý nhân lực trong doanhnghiệp để phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Trung tâm Nghiên cứuphát triển thiết bị mạng viễn thông Vietel (VT core) từ 2013 - 2014 và đưa ra một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại trung tâm năm 2015 - 2020 [11]

Phân tích các công trình nghiên cứu trên cho thấy, các công trình được thựchiện trong bối cảnh khác nhau Điểm nổi bật là các công trình đã phân tích một sốnội dung cơ bản về lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cả ở khía cạnh vĩ

mô và vi mô Từ việc đi sâu phân tích quản trị nguồn nhân lực, nhất là ở các công ty

đã cho thấy thực trạng, kết quả và cũng ra chỉ ra những hạn chế trong lĩnh vực nàyqua các khía cạnh: nhận thức, cách thức quản trị, các mô hình và biện pháp hoànthiện… Hơn nữa, các nghiên cứu cũng chỉ rõ: mỗi bối cảnh khác nhau, tính chất,hoạt động, sự việc sẽ có những thay đổi đòi hỏi có những nghiên cứu được thựchiện với đối tượng cụ thể, từ đó làm sáng tỏ những lý luận và cách thức vận dụng đểquản trị nhân lực một cách hiệu quả nhất Tuy vậy, chưa có nghiên cứu nào thựchiện nghiên cứu về quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thànhviên in Báo Hà Nội mới Vì vậy, đề tài tác giả lựa chọn là cần thiết và phù hợp

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa các khái niệm cơ bản về quản lý nguồn nhân lực tại các doanhnghiệp hiện nay

- Đánh giá thực trạng việc quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới

- Đề xuất những giải pháp góp phần hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới

4.2 Phạm vi nghiên cứu:

Địa bàn nghiên cứu: Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà

Nội mới Địa chỉ: 35 Phố Nhà Chung, Phường Hàng Trống, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2017 đến năm 2019

Nội dung nghiên cứu: 1/ Các vấn đề liên quan đến hoạt động quản trị nguồnnhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới; 2/Phân tích những thành tựu, hạn chế của Công ty trong vấn đề quản trị nguồn nhânlực; 3/ Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhânlực cho Công ty

5 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau:

Phương pháp thu thập tài liệu: Luận văn nghiên cứu các văn bản qui định

của nhà nước về quản lý, xây dựng nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp nhà nước,Các tài liệu, đề tài trong và ngoài nước liên quan đến quản trị nguồn nhân lực nóichung và trong các doanh nghiệp nói riêng Luận văn cũng thu thập các tài liệu củaCông ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới về thực trạngnguồn nhân lực Nguồn tư liệu chủ yếu: Các báo cáo, tài liệu, số liệu thu thập đượclấy trực tiếp từ phòng Tổ chức - Hành chính của Công ty trách nhiệm hữu hạn Mộtthành viên in Báo Hà Nội mới để phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn một số cán bộ quản lý và công nhân của

Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới để làm rõ thựctrạng nguồn nhân lực của Công ty

Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của Công ty có liên quan đến công

tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực

Phương pháp phân tích: Phân tích các báo cáo có liên quan đến tình hình

hoạt động của Công ty và các giải pháp tuyển dụng và đào tạo đã được thực hiện

Phương pháp so sánh: Sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và các năm

hoạt động của Công ty

Phương pháp chuyên gia: Luận văn đã trao đổi với một số chuyên gia, các

cán bộ quản lý có liên quan

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

- Ý nghĩa lý luận: Luận văn phân tích làm rõ hơn một số nội dung cơ sở lý

luận về sự phát triển nguồn nhân lực của Công ty (các khái niệm cơ bản, các quanđiểm, các tiêu chuẩn về sự phát triển nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lựccủa Công ty nói riêng)

- Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công

tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo

Hà Nội mới Kết quả nghiên cứu của luận văn có thể làm tài liệu tham khảo cho cán

bộ quản lý Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm ba chương chính sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp.Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công tytrách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm, mục tiêu, vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nhân lực

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người haynguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồmtất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu lànguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực [17, tr 7].Theo đó:

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sứckhỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉngơi, chế độ y tế Ngoài ra, thể lực của con người cũng phụ thuộc vào tuổi tác, thờigian công tác và giới tính

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năngkhiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người Trí lực phụthuộc vào môi trường làm việc, phong cách quản lý của lãnh đạo, chế độ đãi ngộcủa tổ chức… Trong luận văn này khái niệm nhân lực được xác định như sau:

Nhân lực là những tiềm năng của con người đã được lượng hóa bằng những tiêu chuẩn nhất định giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu trong từng thời kỳ Nhân lực cũng được hiểu là toàn bộ kiến thức chuyên môn, kỹ năng mà con người tích lũy sau một khoảng thời gian nhằm vận dụng vào thực hiện công việc được giao trong tổ chức.

1.1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Khi bàn về khái niệm “Nguồn nhân lực” đã có khá nhiều quan điểm và cáchtiếp cận khác nhau Trong luận văn này, chúng tôi sử dụng khái niệm nguồn nhânlực của Tổ chức lao động quốc tế (ILO): [dẫn theo tài liệu số 21, tr 263 - 269]

“Nguồn nhân lực của một quốc gia được hiểu là toàn bộ con người trong độ

tuổi có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực chính là nguồn cung cấp sức lao động cho doanh nghiệp và xã hội, là nguồn lực con người đảm bảo sự tồn tại và phát triển của một tổ chức trong môi trường cụ thể.

Nguồn nhân lực cũng có thể được hiểu là khả năng lao động của xã hội bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động và có khả năng tham gia hoạt động lao động tạo ra của cải vật chất cho xã hội”.

Nguồn nhân lực với tư cách là yếu tố của sự phát triển kinh tế - xã hội là khảnăng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cưtrong độ tuổi lao động có khả năng lao động

Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp các cá nhân những con ngườitham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đượchuy động vào quá trình lao động

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tất cả mọi cá nhân tham gia vào hoạtđộng sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Nó bao gồm các cá nhân có vai tròkhác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhânlực được coi là một nguồn vốn, một nguồn tài nguyên quý báu của doanh nghiệp

Do vậy nếu doanh nghiệp biết cách sử dụng và khai thác hợp lý thì đó là điều kiệntiên quyết để doanh nghiệp có thể tồn tại, cạnh tranh và phát triển được ở hiện tại vàtrong tương lai

1.1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) liên quan hai vấn

đề cơ bản “quản trị” và “nguồn nhân lực” [1]

Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đốitượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hộicủa tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường Nóicách khác, quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quảnhất các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiệnbiến động của môi trường Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoànthành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác

Quản trị nguồn nhân lực còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lýnguồn nhân lực Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiềugiác độ khác nhau Quản trị nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quantrọng hàng đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp.

Theo nghĩa rộng: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sửdụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêuchiến lược tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiếnhành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởngphạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

Theo nghĩa hẹp: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thựchiện những công việc cụ thể như tuyển người, bình xét, phân công công việc, giảiquyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thựchiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Xét theo góc độ các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nguồn

nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạtđộng liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động để có thể đạtđược các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào nội dung hoạt động của quản trị nguồn nhân lực thì “Quản trịnguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấpcác tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”

Trong luận văn này khái niệm quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa như sau:

Quản trị nguồn nhân lực là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản

lý đến đối tượng quản lý thông qua các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và cán bộ công nhân viên của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường.

Quản trị nguồn nhân lực là phương thức khiến cho nhân viên làm việc mộtcách hiệu quả và hài lòng với công việc của họ Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏiphải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của tổ chức

Mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau, song dù ở góc độ nào thì quản trịnguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng,phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợpvới yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng [17, tr 8].Trong bối cảnh nền kinh tế đang phát triển và hội nhập với thế giới đã mở ra nhiều

cơ hội việc làm ở các lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, doanh nghiệp Việc quản trịnhân sự chính là yếu tố then chốt nhất quyết định tương lai thành công của các công

ty, doanh nghiệp

Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và quản trị nguồn nhân lực lấy giá trị

con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyếtnhững tác động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa nhân viên với nhânviên và giữa nhân viên với tổ chức Khai thác và quản lý nguồn nhân lực cần đạtđược kết quả nâng cao hiệu suất của tổ chức, nâng cao sức cạnh tranh Mặt khác,phải nâng cao đời sống của nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải mái và gắn bó vớicông việc

Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức đểthu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao độngphù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng Đốitượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cán bộ,công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: công việc vàcác quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quảnguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nguồn nhân lực lànhằm củng cố, duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức

để đạt được mục tiêu tổ chức đề ra

Đặc thù của công tác quản trị nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp 100% vốn nhà nước:

Hiện các doanh nghiệp nhà nước nhất là những doanh nghiệp 100% vốn nhànước đều chiếm giữ vị trí quan trọng trong những ngành, lĩnh vực kinh tế then chốt,hay ở các lĩnh vực đòi hỏi cần có trình độ công nghệ cao, an ninh, quốc phòng, tại

các địa bàn quan trọng mà Nhà nước cần nắm giữ hoặc các thành phần kinh tế khác

ít tham gia hay chưa được tham gia

Hiện nay các doanh nghiệp nhà nước đang sử dụng khoảng 21% - 23% tổnglao động làm việc trong các doanh nghiệp nói chung Nhìn chung, đây là lực lượngđược đào tạo cao hơn so với mặt bằng vì thông thường các doanh nghiệp nhà nướcđều là những doanh nghiệp lớn, có uy tín trong xã hội, thu nhập ổn định nên thu hútđược những lao động có trình độ Tuy nhiên, nguồn lao động trong các doanhnghiệp này vẫn còn có những hạn chế như: tinh thần làm việc chưa cao, đôi lúc theokiểu “cha chung không ai khóc”, hay ít năng động, thiếu sự cố gắng hướng tới hiệuquả cao Chế độ lương, thưởng, đãi ngộ nhằm kích thích người lao động trongnhững doanh nghiệp này thường chủ yếu chỉ dựa trên số năm công tác và bằng cấp,chứ chưa dựa nhiều vào năng lực thực tế, hiệu quả hoàn thành công việc

1.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là thu hút,lôi cuốn những người giỏi về với doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả nguồn nhânlực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, độngviên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tàinăng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp [15]

a Mục tiêu xã hội

Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao

động b Mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu của tổ chức là việc cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiệnđược mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổchức Đó cũng chính là việc xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự tương ứng với cơ cấuhoạt động của tổ chức đó

Các chỉ tiêu đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Tổng lợi nhuận;

Tỷ suất lợi nhuận; Lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm (dịch vụ); Thời hạn hoàn vốn

cố định; Vòng quay vốn lưu động; Năng suất lao động; Thu nhập bình quân

c Mục tiêu cá nhân

Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người laođộng sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành công việc một cáchhiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức

Cần trả lời được câu hỏi: “Nhân viên cần gì ở nhà quản trị?” Họ cần: Việc

làm ổn định; Đánh giá đúng năng lực, đúng sự đóng góp; Được đối xử công bằng;

Có triển vọng trong công việc, thu nhập; An toàn trong công việc [22]

1.1.3 Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinhdoanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lựcđóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp [16]

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướngtinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Conngười - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đốitượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội Quá trình này cũng được tổchức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa vàdịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tàichính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có nhữngcon người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mụctiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc

các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thựchiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên vàtạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mụctiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được

mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoànchỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác

nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người chođúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị cóhiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cáchlôi kéo người khác làm cho mình.

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học

được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảmvới nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhânviên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhânviên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cánhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trởthành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nângcao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều

hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuấtphát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thâncon người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanhnghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực làmột lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp ở bất cứ quốc gia nào

1.1.4 Nguyên tắc của quản trị nhân lực

Nhân lực là nguồn tài sản vô giá quyết định sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp Hoạt động quản trị nhân lực muốn đạt hiệu quả cần đảm bảo thực hiệnnhững nguyên tắc cơ bản sau đây [2]:

Một là, tổ chức cần đầu tư đúng mức đối với việc nâng cao năng lực của

nhân viên nhằm tạo ra năng suất lao động và hiệu quả làm việc cao, đóng góp tíchcực vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời phải thỏa mãn nhucầu ngày càng cao của nhân viên

Hai là, các kế hoạch, chính sách và chương trình quản trị nhân lực cần thiết

lập theo hướng có thể đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động mộtcách tốt nhất

Ba là, tổ chức cần xây dựng môi trường làm việc thân thiện, văn minh nhằm

kích thích, động viên nhân viên phát huy tối đa và hiệu quả các kỹ năng và phẩmchất cá nhân

Bốn là, quản trị nhân lực cần được xem xét như nhiệm vụ thường kỳ của bộ

máy quản trị của tổ chức Đồng thời, phải coi quản trị nhân lực là một bộ phận quantrọng trong chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp

Năm là, tổ chức cần phối hợp nhịp nhàng thực hiện chức năng quản trị nhân

lực giữa các cấp quản lý Mỗi bộ phận cần xác định rõ chức năng, nhiệm vụ trongviệc tham gia hỗ trợ quản trị nhân lực của tổ chức đạt kết quả cao trong mỗi giai

đoạn nhất định, tùy thuộc vào đặc thù công việc.

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp gồm: Hoạch địnhnguồn nhân lực; Phân tích công việc; Tuyển dụng; Đánh giá năng lực thực hiệncông việc của nhân viên; Chính sách đãi ngộ và giải quyết các quan hệ lao động

Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung đòihỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực: Là quá trình dự đoán, xác định nhu cầu về nhân

sự, đề ra các chính sách và kỹ năng, phẩm chất cần thiết phù hợp với từng giai đoạnhoạt động và đem lại hiệu quả cao cho tổ chức

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhânlực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp Vì vậy, hoạch địnhnguồn nhân lực góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Hoạch địnhnguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự,

từ đó có những điều chỉnh phù hợp Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp chodoanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp Khi không có hoạch định nguồnnhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ khôngthể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình Điều này ảnh hưởng lớn đến kết quảcông việc chung của cả doanh nghiệp

Hoạch định nguồn nhân lực còn tạo cho doanh nghiệp luôn ở thế chủ động vềnhân sự Đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng nhân viên với những kỹnăng cần thiết vào đúng thời điểm Đồng thời tránh rủi ro trong sử dụng lao động vàgiúp các nhà quản trị xác định được rõ ràng phương hướng hoạt động của tổ chức.

Các bước hoạch định nhân lực: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực; Phân tíchthực trạng nhân lực; Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực; Lập kếhoạch thực hiện; Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch địnhnguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhândẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện

1.2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xácđịnh các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiệncông việc và các phẩm chất, kỹ năng mà nhân viên cần phải có để thực hiện tốtcông việc được phân công Phân tích công việc còn là thu thập các thông tin vềcông việc một cách hệ thống Phân tích công việc được tiến hành nhằm mục đíchxác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi một công việc cụ thể và xác định các kỹ năng,năng lực và trách nhiệm cụ thể của nhân sự mà công việc đó đòi hỏi mới đảm bảothành công

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ

và trách nhiệm của một công việc nào đó với các công việc khác, các kỹ năng cầnthiết và điều kiện làm việc Phân tích công việc được thực hiện trong ba trường hợp

sau: Thứ nhất: Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được tiến hành lần đầu tiên; Thứ hai: Khi cần có thêm một số công việc mới; Thứ ba: Khi các công việc phải thay đổi do hệ quả của khoa học kỹ thuật mới, các

phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới

Trình tự của phân tích công việc gồm có 6 bước: Xây dựng các phương phápnhằm thu thập dữ liệu; Thu thập dữ liệu thứ cấp; Xác định những công việc đặc thù,then chốt, quan trọng; Thu thập dữ liệu sơ cấp để phân tích công việc; Kiểm tra, xácminh lại các dữ liệu đã thu thập; Xây dựng bản mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc giúp nhà quản trị và người lao động hiểu rõ nội dung vàyêu cầu công việc, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bản mô tả côngviệc là căn cứ để doanh nghiệp áp dụng chế độ đãi ngộ, xây dựng hệ thống đánh giáthành tích Nội dung của bản mô tả công việc gồm: xác định công việc; tóm tắt côngviệc; chức năng và nhiệm vụ thực hiện công việc; quyền hạn của người thực hiệncông việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, tiêu chuẩn đánh giá mức độhoàn thành công việc; điều kiện làm việc.

Bảng tiêu chuẩn công việc giúp nhà quản trị nhận định người lao động nào đểthực hiện công việc hiệu quả nhất, là căn cứ quan trọng để xây dựng hệ thống đánhgiá thành tích của người lao động Những yếu tố chính đề cập đến trong bản mô tảcông việc là: trình độ văn hóa, chuyên môn và các khóa học đã qua đào tạo; kỹ năng

và kinh nghiệm; trình độ ngoại ngữ và vi tính; tuổi đời, sức khỏe và tinh thần; cácđặc điểm cá nhân liên quan đến thực hiện công việc…

1.2.3 Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những ứngviên có đủ tiêu chuẩn phù hợp với công việc và những chức danh cần người trongdoanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực được xem như nhiệm vụ then chốt trong quảntrị nhân lực của doanh nghiệp và ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động sau này củadoanh nghiệp, tránh phải những rủi ro, thiệt hại trong quá trình thực hiện công việc.Mỗi doanh nghiệp đều có một quy chế, phương thức tuyển dụng nhân viên riêngcho mình Tuy nhiên, tất cả đều nhằm mục đích lựa chọn được ứng cử viên có đủnăng lực theo yêu cầu của công việc cần bố trí

Các nguồn tuyển dụng nhân lực bao gồm: nguồn ứng viên từ nội bộ vànguồn ứng viên bên ngoài (tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học,cao đẳng, trung học chuyên nghiệp; tuyển dụng bạn bè, người thân của nhân viêntrong doanh nghiệp; tuyển dụng nhân viên cũ của doanh nghiệp…)

Các phương pháp tuyển dụng nhân lực: Tùy vào mục đích và yêu cầu đối vớimỗi vị trí tuyển dụng mà doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp tuyển dụngkhác nhau Thông thường, tổ chức, doanh nghiệp sẽ sử dụng một số phương pháptuyển dụng cơ bản sau đây:

Phương pháp sàng lọc hồ sơ: Đây là phương pháp thường sử dụng để loại bỏ

các ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu của quá trình tuyển dụng

Phương pháp kiểm tra, trắc nghiệm: Phương pháp tuyển dụng này sẽ được

sử dụng trong những trường hợp muốn loại bớt các ứng viên không phù hợp mộtcách nhanh chóng Thông thường kiểm tra hoặc trắc nghiệm được sử dụng để đánhgiá những tiêu chí mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn không làm được hoặc khônghiệu quả, chẳng hạn như kiểm tra trình độ chuyên môn, trắc nghiệm tâm lý…

Phương pháp phỏng vấn tuyển dụng: Phỏng vấn tuyển dụng được thiết kế để

khám phá những sự thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành công và thất bại trong quákhứ cũng như động cơ làm việc của ứng viên nhằm xác định ứng viên có phù hợpvới vị trí tuyển dụng hay không

Phương pháp điều tra xác minh: Phương pháp này thường được thực hiện

khi nhà tuyển dụng đã có quyết định lựa chọn ứng viên vào vị trí tuyển dụng Khi

đó phương pháp này sẽ giúp doanh nghiệp củng cố cho quyết định lựa chọn Điềutra xác minh phải được thực hiện ngay khi có quyết định lựa chọn và trước khi mờiứng viên nhận việc

Các hình thức thu hút ứng viên như thông qua quảng cáo, thông qua trungtâm tư vấn và giới thiệu việc làm, đăng tuyển tại các cơ sở đào tạo, thu hút sinh viênthực tập tại doanh nghiệp, thu hút qua sự giới thiệu của nhân viên…

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là chuỗi các hoạt động nhằm duy trì và nângcao chất lượng nguồn nhân lực Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho nhânviên đạt kết quả mong muốn khi thực hiện chức năng và nhiệm vụ Thông qua quátrình học tập nhân viên sẽ có kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc đạt hiệu quảcao Phát triển là những hoạt động vượt khỏi phạm vi công việc trước mắt, từ đóhướng tới các nhiệm vụ mới của nhân viên trên cơ sở định hướng tương lai củadoanh nghiệp Đào tạo và phát triển cho phép nhân viên học hỏi và tiếp thu kiếnthức, kỹ năng mới Từ đó giúp họ thay đổi hành vi và thái độ, nâng cao năng lựcthực hiện công việc

Mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực: Thông qua hoạt động đào tạo

và phát triển sẽ đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cách cải tiến năng lựccho đội ngũ nhân viên Quá trình đào tạo và phát triển hỗ trợ nhân viên cập nhật các

kỹ năng và kiến thức mới, huấn luyện cho nhân viên những phương pháp làm việcmới, cải thiện kiến thức và thích nghi nhanh chóng sự thay đổi kỹ thuật công nghệmới Đồng thời, phát huy tinh thần trách nhiệm và tính chủ động tạo nên thái độ làmviệc đúng đắn, trung thành với doanh nghiệp Hoạt động đào tạo và phát triển giúpcho doanh nghiệp dễ dàng thích ứng với sự biến đổi của môi trường, giải quyếtxung đột, xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên,thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên

Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực: Đào tạo và phát triển nhân lực sẽ

tạo ra một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, tăng khả năng thích ứng của doanhnghiệp trước sự thay đổi của môi trường, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh.Hiện nay, đào tạo nhân lực được coi là một chiến lược hiệu quả nhằm nâng cao khảnăng cạnh tranh trước các đối thủ cạnh tranh

Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực: Đào tạo tại nơi làm việc

và đào tạo ngoài nơi làm việc.

Xác định quá trình đào tạo và phát triển nhân lực: Xác định nhu cầu đào tạo;

Xác định mục tiêu đào tạo; Lựa chọn đối tượng đào tạo; Xây dựng chương trình đàotạo và lựa chọn phương pháp đào tạo; Xác định chi phí đào tạo và Đánh giá hiệuquả của chương trình đào tạo

1.2.5 Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên

Đây là hoạt động giúp tổ chức có thể thẩm định lại mức tiền lương đã trả chonhân viên và công nhận năng lực, đóng góp của họ đối với sự phát triển của tổ chức,doanh nghiệp Đồng thời là căn cứ giúp tổ chức hoạch định, tuyển mộ, đền bù, đàotạo và phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Hiệu quả của công tác quản trị nhânlực phụ thuộc rất nhiều vào việc đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên Đánhgiá năng lực thực hiện muốn đạt hiệu quả cao cần được tiến hành thường xuyênnhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cánhân và phát triển của mỗi người Đây được coi là quy định đã được tiêu chuẩn hóa

trong công tác quản trị nhân lực.

Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên là một công việc rất khó khăn, vìvậy, việc này đòi hỏi sự chính xác và công bằng Khi đó tổ chức mới nắm đượcnăng lực và triển vọng của mỗi nhân viên nhằm đưa ra các quyết định đúng đắn liênquan đến người đó

Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên bao gồm: Các tiêu

chuẩn thực hiện công việc, đo lường quá trình thực hiện công việc theo những tiêuthức trong tiêu chuẩn, thông tin phản hồi cho người lao động và bộ phận quản trịnhân lực

Nội dung và trình tự đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên: Xác định

yêu cầu cơ bản cần đánh giá → lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp → huấnluyện những người làm công tác đánh giá → thảo luận với nhân viên về nội dung vàphạm vi đánh giá → tiến hành đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc →thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc: Phương pháp mức

thang điểm; Phương pháp so sánh; Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng;Phương pháp quan sát hành vi và Phương pháp quản trị bằng mục tiêu

1.2.6 Chính sách đãi ngộ và các quan hệ lao

động a Chính sách đãi ngộ

Muốn tạo ra động lực làm việc của người lao động cần có chính sách đãi ngộphù hợp Chính sách đãi ngộ được xây dựng dựa trên việc nghiên cứu nhu cầu củangười lao động như các học thuyết tháp nhu cầu của Maslow, Frederick Herzberg,Sigmund Freud

Chính sách đãi ngộ nhân lực sẽ kích thích nhân viên nâng cao năng suất laođộng, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện tốt các mục tiêu của doanh nghiệp,mong muốn gắn bó với doanh nghiệp lâu dài Mỗi nhân viên đến làm việc trongdoanh nghiệp với mong muốn và mục tiêu khác nhau Do đó, việc xây dựng chínhsách đãi ngộ phù hợp với từng đối tượng lao động trong doanh nghiệp là vô cùngkhó khăn Đãi ngộ với đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện qua haihình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ về vật chất: Đãi ngộ vật chất nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc

nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm cao, là động lực giúp nhân viên phấn đấu hếtmình để nâng cao hiệu quả công việc được giao Đãi ngộ vật chất bao gồm tiềnlương, phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng,…

Tiền lương: Tiền lương là số tiền mà người lao động được hưởng một cách cố

định, thường xuyên theo đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Đây được coi là cốt lõitrong chính sách nhân lực của doanh nghiệp Tiền lương vừa thể hiện tài năng và địa

vị của nhân viên, vừa thể hiện sự đánh giá của doanh nghiệp và xã hội về công laođóng góp cho tập thể của họ Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanhnghiệp phải trả cho nhân viên, do đó khi xây dựng hệ thống tiền lương cần đáp ứngcác yêu cầu cơ bản sau: Cách tính tiền lương phải dễ hiểu, rõ ràng, đơn giản để nhânviên có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình; Cách tính lương phải tuântheo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, làm thêmngoài giờ, phụ cấp cho những công việc đặc thù…

Các hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp: Trả lương theo thời

gian và trả lương theo sản phẩm Hình thức trả lương theo thời gian thường áp dụngcho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viênlàm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao; Trả lương theo sản phẩm:Đây là hình thức trả lương cho người lao động trực tiếp làm ra sản phẩm, gắn thunhập của người lao động với kết quả làm việc của họ

Phụ cấp: Là những khoản thu nhập tăng thêm trả cho nhân viên nhằm mục

đích đền bù dành cho một số công việc có tính chất đặc biệt hoặc những ưu đãi dànhcho nhân viên một cách thường xuyên

Trợ cấp: Là những khoản tiền thu nhập thêm trả cho nhân viên nhưng không

mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

Các khoản thu nhập khác: Cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn

trưa miễn phí, nghỉ làm có lương, khoản bồi dưỡng thêm…

Tiền thưởng: Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân

phối theo lao động Tiền thưởng có tính chất khuyến khích vật chất và tinh thầnmạnh mẽ đối với nhân viên Tiền thưởng khẳng định thành tích vượt bậc của nhân

viên, đồng thời khuyến khích nhân viên phấn đấu đạt thành tích cao Các hình thứckhen thưởng chủ yếu trong doanh nghiệp: thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thànhxuất sắc các công việc được giao; thưởng cho các cá nhân có sáng kiến, phát minh,

ý tưởng để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp;thưởng cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp; thưởng cho cán bộ nhân viênnhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp…

Phúc lợi: Là những quyền lợi mà nhân viên được hưởng có sự bảo hộ của

pháp luật, là công cụ mà tổ chức sử dụng để thu hút và gìn giữ nhân tài, nâng caochất lượng quản trị nhân lực của mình

b Quan hệ lao động

Quan hệ lao động được hiểu là tổng thể các mối quan hệ có liên quan đếnquyền hạn, nghĩa vụ và quyền lợi của các bên tham gia vào quá trình lao động hìnhthành trên cơ sở ba bên: nhà nước, người sử dụng lao động và người lao động.Những nội dung chủ yếu của quan hệ lao động bao gồm:

Thứ nhất, các quan hệ liên quan đến quyền lợi của người lao động như:

Những quan hệ về quyền lợi vật chất như: quy chế tiền lương, tiền thưởng, hưutrí ; Các quan hệ liên quan đến quyền được nghỉ ngơi, đảm bảo an toàn lao động,sức khỏe và vệ sinh sức khỏe ; Những quan hệ lao động liên quan đến quyền lợihoạt động chính trị như quyền tham gia công đoàn, nghiệp đoàn, đình công ; Cácquan hệ liên quan đến nghĩa vụ của người lao động như: chấp hành nội quy, kỷ luậtlao động,

Thứ hai, các quan hệ liên quan đến tranh chấp lao động, nghỉ việc, thôi

việc

Tranh chấp lao động là những tranh chấp về quyền và lợi ích của các bên liênquan đến các vấn đề việc làm, tiền lương, thu nhập và điều kiện lao động khác.Tranh chấp lao động thường được biểu hiện dưới dạng như đình công, bãi công,lãng công Giải quyết tranh chấp lao động được tiến hành theo quy định của phápluật, trình tự thủ tục giải quyết lao động tiến hành theo quy định của pháp luật vàquy chế của công ty xảy ra tranh chấp lao động

Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn, quy định về hành vi cá nhân của ngườilao động do doanh nghiệp thiết lập dựa trên quy định của pháp luật Mục tiêu của kỷ

luật lao động là tạo điều kiện cho người lao động thực hiện quy củ và có tráchnhiệm trong công việc Các hình thức xử lý kỷ luật lao động như: phê bình, khiểntrách, cảnh cáo, đình chỉ công tác, sa thải.

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tốt sẽ tạo ra một đội ngũ laođộng nhiệt tình, hăng hái, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Do vậy, công tác quảntrị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có thể bị tác động bởi một số yếu tố sau [12]:

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

Yếu tố về kinh tế: Các chỉ tiêu về tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng đến

hoạt động của đơn vị và ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanhnghiệp đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải cónhững sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thayđổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp nhận côngnghệ tiên tiến và mở ra thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn,

áp lực cạnh tranh từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có

sự chuẩn bị trước

Yếu tố về môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin: Sự tiến bộ của khoa

học - công nghệ làm cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phíđào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giảiquyết lao động dư thừa

Yếu tố môi trường chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công

tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởiyếu tố pháp luật, chính trị Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càngphải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

Yếu tố về môi trường văn hóa - xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một

nền văn hóa riêng biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy vàhành động của con người trong đời sống kinh tế - xã hội của nước đó Do vậy, các vấn

đề thuộc về văn hóa - xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng

tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống,vai trò của phụ nữ trong xã hội có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.

Mức độ cạnh tranh trên thị trường: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị

không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự làcốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằngcon đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giánhất vì vậy doanh nghiệp phải giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điềunày các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, độngviên, khen thưởng kịp thời Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có chế độ lương bổng

đủ giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc, cải thiện phúclợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh

sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài

Sự ra đi của nhân viên không thuần túy chỉ vấn đề lương mà là sự tổng hợp củanhiều vấn đề… và sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp nói chung, lĩnhvực nhân lực nói riêng

Các yếu tố khác: Ngoài các yếu tố trên, một số yếu tố khác như trình độ nhân

lực quốc gia, khả năng dự trữ của nguồn nhân lực, dân trí… cũng ảnh hưởng và tácđộng đến mô hình quản trị nhân lực

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong

Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều tới công tác quản trị

nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua tư duy phát triển, tầm nhìn, sự

am hiểu, phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnhhưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chấtcần thiết của nhà lãnh đạo; đồng thời, phải biết lựa chọn những cách thức quản lýphù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sảnxuất kinh doanh Họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnhđạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc

bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽđạt được những thành công trong công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của

doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng caotrình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quảnlý; đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị; tăng cường công tác đào tạo, pháttriển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triểnthị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối

quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Cần phải xác định đượcchức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những người đảm nhận các công việc Thực

tế cho thấy, tổ chức tốt bộ máy là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinhdoanh của một công ty

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồnnhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chứctối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ vàquyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họlàm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi,tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạnhay thu hẹp quyền hạn thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi

Chính sách và các quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định

trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanhnói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bốtrí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân lực, chế độ lương, thưởng, nội quy laođộng Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đếncác vấn đề trên

Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất,

quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổchức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa doanh nghiệpchịu ảnh hưởng nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách củadoanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhânlực trong doanh nghiệp là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức,đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệpđó

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điềuhành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp Quản trịnguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp.

1.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của quản trị nhân lực

Hiện nay có 3 tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của công tác quản trịnguồn nhân lực theo quan điểm hiện đại, đó là: năng suất lao động, chi phí nhâncông, mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

1.4.1 Năng suất lao động

Năng suất lao động là hiệu quả của hoạt động có ích của con người trong mộtđơn vị thời gian, nó được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong mộtđơn vị thời gian hoặc hao phí để sản xuất ra được một sản phẩm [4, tr 119] Thựcchất nó là giá trị đầu ra do một lao động tạo ra trong một khoảng thời gian nhấtđịnh Đây là một trong những chỉ tiêu cơ bản nhất trong đánh giá hiệu quả quản trịnhân lực nói riêng, hiệu quả hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp nói chung Năngsuất lao động càng cao phản ánh hiệu quả quản trị nhân lực tốt

Để nâng cao năng suất lao động, cần chú ý: Thiết kế công việc một cách hợplý; Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu; Xác định khối lượng công việc bìnhquân hàng ngày; Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh; Giám sát và chỉđạo một cách hữu hiệu

1.4.2 Chi phí nhân sự

Nếu như năng suất lao động là chỉ tiêu phản ánh khả năng tạo ra của cải củangười lao động thì chi phí nhân sự phản ánh số tiền mà tổ chức, doanh nghiệp chitiêu cho nhân sự Chi phí nhân sự bao gồm lương và các chi phí khác ngoài lươngnhư: phụ cấp, trợ cấp, thưởng, phúc lợi, chi phí tuyển dụng, đào tạo, phương tiệnlàm việc… Để đánh giá chỉ tiêu Chi phí nhân sự trong quản trị nhân lực, có thể sửdụng hai chỉ tiêu: Chi phí bình quân cho một nhân sự và tỷ số chi phí nhân sự vớitổng đầu ra

Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả, cần chú ý: Phân công trách nhiệmgiữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộphận; Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ; Lựa chọn

người làm việc phù hợp với chuyên môn; Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việcmột cách hiệu quả.

1.4.3 Sự hài lòng của nhân viên

Để đánh giá hiệu quả của hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức, doanhnghiệp thì không chỉ đánh giá qua các chỉ tiêu về lợi ích tổ chức nhận được từnguồn nhân lực, hay chi phí tổ chức đầu tư cho nhân lực mà cần phải đánh giá từcảm nhận của người lao động hay nhân viên Vì vậy, đánh giá hiệu quả hoạt độngquản trị nhân lực cũng cần đánh giá được mức độ hài lòng của nhân viên trong tổchức, doanh nghiệp

Sự hài lòng của nhân viên trong công việc thường được quyết định bởi kếtquả công việc đối với kỳ vọng như thế nào Nếu một cá nhân nào đó hài lòng vớicông việc mà họ đang đảm nhận thì họ sẽ có những hành vi tích cực tại nơi làmviệc Nếu nhân viên làm việc trong tổ chức cảm thấy rằng họ đang làm việc chămchỉ hơn những người khác nhưng nhận được phần thưởng thấp hơn, được ghi nhận

ít hơn thì khả năng cao là họ sẽ không hài lòng và có hành vi tiêu cực đối với côngviệc, với người quản lý và đồng nghiệp Mặt khác, nếu họ cảm thấy họ được trảlương công bằng và được tổ chức ghi nhận, họ sẽ hài lòng với công việc và thể hiệnbằng những hành vi tích cực Để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên, ngoàiviệc xem xét về tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc của nhân viên, các tổ chức, doanhnghiệp thực hiện bằng các cuộc phỏng vấn, khảo sát để lấy ý kiến của nhân viên vềmôi trường làm việc, chế độ đãi ngộ…

Để nâng cao mức độ hài lòng, cần xem xét các điều kiện sau: Tiền đề pháttriển của tổ chức và cá nhân; Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người; Áp dụngphương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên; Duy trì quan hệ lao động hòathuận…

Trong quản lý, ba tiêu chí này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn

ở các mức độ khác nhau: Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giáthành sẽ giảm, thị phần tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng

họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến năng suất Do đó, trongquản lý cần làm thế nào để ba mặt đó được giải quyết hài hòa và cân đối với nhau

1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số công ty và bài học

kinh nghiệm

1.5.1 Công ty cổ phần đầu tư hàng tiêu dùng quốc tế (ICP)

Khởi đầu từ một công ty tư nhân, ICP bắt đầu gặt hái thành công và nhanhchóng nổi tiếng với sản phẩm dầu gội đầu dành cho nam mang tên X-men Đến năm

2010, công ty này được tập đoàn Marico (Ấn Độ) mua lại và tiếp tục phát triển đếnngày hôm nay Đặc biệt, chỉ 3 năm sau đó, doanh thu ICP đã tăng gấp đôi và đạtmức 1.000 tỉ đồng Từng lọt vào danh sách 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm

2013, ICP là một ví dụ điển hình đáng để học hỏi trong việc xây dựng chiến lượcquản trị nhân lực

Ông Phan Quốc Công, Tổng giám đốc ICP đã tổng kết, đưa ra một số kinhnghiệm trong hoạt động quản trị nhân lực của công ty:

- Thứ nhất, từ tầm nhìn và từ mục tiêu kinh doanh dài hạn để đưa ra các

quyết định bổ nhiệm và tuyển dụng nhân sự từ cấp cao nhất ở Hội đồng Quản trị,Ban Giám đốc cho đến từng phòng ban Nhờ đó, công ty luôn đảm bảo được sựthống nhất và môi trường hỗ trợ tốt nhất cho sự phát triển của từng nhân viên

- Thứ hai, xây dựng chiến lược quản trị nhân sự phù hợp với ngân sách:

những năm đầu tiên, để xây dựng công ty từ mô hình tư nhân trở thành một công ty

cổ phần có thể cạnh tranh được với các tập đoàn đa quốc gia khác, trong khi ngânsách của công ty còn rất hạn chế Chiến lược của ICP là ưu tiên người có kinhnghiệm từ các công ty lớn để nhanh chóng xây dựng bộ khung là những nhân vậtchủ chốt am hiểu công việc Sau đó, những người này sẽ chịu trách nhiệm đào tạo,huấn luyện và phát triển lực lượng nhân sự bên dưới ít kinh nghiệm [13]

1.5.2 Ngân hàng cổ phần thương mại Việt Nam Thịnh vượng (VPBank)

VPBank là câu chuyện thú vị của hoạt động tái cấu trúc nhân sự để thíchnghi với mục tiêu mới Năm 2013 với bối cảnh kinh tế khó khăn, hàng loạt các ngânhàng thực hiện tái cấu trúc nhân sự để cải thiện hiệu quả kinh doanh Trong quátrình tái cơ cấu hoạt động, việc rà soát và cắt giảm nhân sự nhằm giảm thiểu chi phí,nâng cao hiệu quả hoạt động được nhiều ngân hàng ưu tiên Tuy nhiên, VPBankxem là cơ hội để lựa chọn và thu hút người tài Theo Tổng Giám đốc Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) Nguyễn Đức Vinh, trongnăm 2013, VPBank đã tuyển dụng hơn 2.500 nhân sự để phục vụ cho tầm nhìn pháttriển trong giai đoạn mới Đó là trở thành tốp 3 ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam

và lọt vào nhóm 5 ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất

Tại VPBank, việc tái cơ cấu nguồn nhân lực được thực hiện theo định hướngtập trung hóa để tạo sự nhất quán và chuẩn mực về chất lượng Chuẩn hóa quy trình

và thủ tục nội bộ, tăng cường hiệu quả nhờ quy mô Còn chuyên môn hóa là đểnâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, chú trọng đến khách hàng

Thực tế, dù rằng VPBank đang “đi ngược dòng” trong bối cảnh các ngânhàng khác đua nhau cắt giảm bộ máy nhân sự, nhưng hiệu quả kinh doanh của đơn

vị này lại có nhiều điểm sáng Báo cáo tài chính của VPBank năm 2013 cũng đã thểhiện rõ chiến lược đầu tư vào mảng bán lẻ Lần đầu tiên, VPBank lọt vào top ngânhàng có tổng tài sản lớn hơn 100.000 tỷ đồng Tăng trưởng về quy mô đồng thời đikèm với chất lượng, khả năng thanh khoản cao hơn và an toàn trong hoạt động ngânhàng được đảm bảo VPBank đạt giải thưởng Ngân hàng bán lẻ sáng tạo nhất năm

2013 trong hệ thống giải thưởng Global Banking & Finance review Awrads 2013

Những năm qua, VPbank không ngừng tăng trưởng về quy mô, hiệu quả kinhdoanh, đây là kết quả của một chiến lược nhân sự phù hợp, hiệu quả Bà NguyễnThị Bích Huyền - Giám đốc khối quản trị nguồn nhân lực VPBank cũng đưa ra một

số kinh nghiệm trong quản trị nhân sự của ngân hàng VPBank:

- Thứ nhất, VPBank tập trung hoàn thiện và nâng cao chất lượng quy trình tuyển

dụng nhằm sàng lọc được các ứng viên tốt nhất, phù hợp nhất cho các vị trí từ lãnh đạo,quản lý đến các vị trí chuyên viên, nhân viên trên toàn hệ thống, vừa đáp ứng đượcchiến lược kinh doanh đồng thời nhằm tìm kiếm, thu hút và giữ chân nhân tài

- Thứ hai, chú trọng xây dựng và đưa vào triển khai các hệ thống quản trị nhân

sự tiên tiến, làm nền tảng vững chắc để tạo lợi thế cạnh tranh về con người Theo đó,VPBank áp dụng mô hình tổ chức mới và xây dựng quy trình quản trị bao gồm hệthống quản lý và đánh giá hiệu quả làm việc (KPI), hệ thống lương thưởng gắn kết vớihiệu quả làm việc cá nhân, công bằng nội bộ, cạnh tranh so với bên ngoài

- Thứ ba, xây dựng một hệ thống đào tạo và học tập bài bản, một lộ trình

công danh rõ ràng với từng vị trí chủ chốt trong tổ chức Dự án khung năng lực cốtlõi và Bộ năng lực chuyên môn nghiệp vụ cho các khối kinh doanh đang được triểnkhai trên toàn hệ thống.

- Thứ tư, tạo đội ngũ nhân sự mạnh với sự đa dạng về văn hóa, phong cách

làm việc có thể tạo ra những lợi thế đặc biệt cho VPBank trong kinh doanh VPBank

đã triển khai dự án Văn hóa doanh nghiệp với bộ 6 giá trị cốt lõi: Khách hàng làtrọng tâm; Hiệu quả; Tham vọng; Phát triển con người; Tin cậy; Tạo sự khác biệt[13]

1.5.3 Bài học kinh nghiệm từ các công ty trên

Phân tích quản trị nhân lực của một số công ty trên có thể rút ra một số bài học sau:

- Xây dựng chiến lược quản trị nhân lực phù hợp với hoàn cảnh, ngân sách

và mục tiêu hoạt động, mục tiêu kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp

- Chú trọng công tác tuyển dụng, chất lượng quy trình tuyển dụng đảm bảo chất lượng của đội ngũ nhân sự

- Tăng cường đào tạo nhân sự nhằm nâng cao chất lượng nhân sự và tăngcường khả năng thích ứng, khả năng cạnh tranh của nhân sự đối với môi trườnghoạt động của tổ chức

- Thường xuyên thực hiện đánh giá, kiểm tra nhân sự để có sự điều chỉnh kịpthời chiến lược quản trị nhân lực

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh tạo nền tảng vững chắc từ bên trong cho nhân lực của tổ chức

- Ứng dụng các hệ thống, mô hình quản trị nhân lực tiên tiến, hiện đại đảm bảo và nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực của tổ chức

Tiểu kết chương 1

Đề tài luận văn đã xác định được một số khái niệm cơ bản: nhân lực, nguồnnhân lực, quản trị nguồn nhân lực Bên cạnh đó chỉ ra được mục tiêu, vai trò, chứcnăng của quản trị nguồn nhân lực và xác định được một số nội dung của công tácquản trị nguồn nhân lực

Xét về bản chất, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mànguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồmtất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó Quản trị nguồn nhân lực làtoàn bộ các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnhhưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và cán bộ công nhân viên của nó

Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: Hoạch định nguồn nhânlực; Phân tích công việc; Công tác tuyển dụng; Đào tạo và phát triển nhân lực; Đánhgiá năng lực thực hiện của nhân viên; Chính sách đãi ngộ và các quan hệ lao động

Việc nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệpkhông thể tách rời việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức quản lýlao động của doanh nghiệp Các nhân tố đó bao gồm: Các nhân tố môi trường bênngoài (kinh tế; môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin; môi trường chính trị;môi trường văn hóa - xã hội; mức độ cạnh tranh trên thị trường); Các nhân tố thuộc

về tổ chức (chiến lược phát triển của tổ chức; quan điểm và chủ trương của nhàquản trị cấp cao; khả năng tài chính của tổ chức; văn hóa tổ chức; bản thân ngườilao động trong tổ chức) và Các nhân tố thuộc về người lao động và ban lãnh đạo(nhân tố người lao động, nhân tố nhà quản trị) Các tiêu chí đánh giá hiệu quả củaquản trị nhân lực bao gồm: Năng suất lao động; Chi phí nhân sự, Sự hài lòng củanhân viên

Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT

THÀNH VIÊN IN BÁO HÀ NỘI MỚI

2.1 Khái quát về Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Ngày 26/2/1957, Thành ủy Hà Nội quyết định xuất bản tờ báo hàng ngày của

Hà Nội, làm tiếng nói chính thức của Đảng bộ và nhân dân thủ đô

Ngày 24/10/1957, số báo Thủ đô đầu tiên bắt đầu in, 2.500 tờ báo hàng ngàykhổ 30 x 40 cm được phát hành tới các cơ sở Đảng và nhân dân Thủ đô Ngày đóđược coi là ngày truyền thống Báo Thủ đô (nay là báo Hà Nội mới) và cũng là ngàythành lập Nhà in báo Thủ đô (nay là Công ty In báo Hà Nội mới)

Ngày 1/1/1968, theo chủ trương của Trung ương và Thành ủy, hai tờ báo Thủ

đô Hà Nội và Thời mới hợp nhất Số báo ra ngày 30/1/1968 chính thức lấy tên là HàNội mới và nhà in cũng đổi tên thành Nhà in báo Hà Nội mới Tất cả đều làm việctại số 44 Lê Thái Tổ

Năm 1997, thực hiện phân cấp quản lý và chính sách đối với doanh nghiệp,

xí nghiệp được chuyển đổi thành Công ty In báo Hà Nội mới

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

in Báo Hà Nội mới

Chức năng, nhiệm vụ chính của Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

in Báo Hà Nội mới: in Báo Hà Nội mới, các báo và tạp chí của cơ quan ngành, cácvăn kiện, các thông tư, chỉ thị của Đảng bộ và thành phố Hà Nội, đảm bảo kịp thờithường xuyên, liên tục với chất lượng ngày càng cao, phục vụ tuyên truyền giáodục, phổ biến các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước, của Đảng bộ vàchính quyền Thành phố Bên cạnh đó, Công ty phải đảm bảo nhiệm vụ sản xuấtkinh doanh có hiệu quả Tức doanh thu sau khi trang trải đủ chi phí sản xuất, thựchiện các nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước, đảm bảo nâng cao đời sống cán bộcông nhân viên chức và tích lũy mở rộng sản xuất kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh theo giấy phép của Công ty: In báo Hà Nội Mới; Incác văn bản chế độ chính sách kinh tế, chính trị của Đảng và Nhà nước; In các loạisách báo, tạp chí, văn hóa phẩm, bao bì, nhãn hàng…

2.1.3 Cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới

Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tiếp tham mưu

Bộ máy quản lý gọn nhẹ theo chế độ một thủ trưởng Cụ thể là:

Sơ đồ 1: Bộ máy tổ chức điều hành của Công ty trách nhiệm hữu hạn

Một thành viên in Báo Hà Nội mới

* Chủ tịch: Là người quản lý, lãnh đạo, tổ chức điều hành cũng như quyếtđịnh mọi hoạt động của Công ty và phải chịu trách nhiệm trước cơ quan chủ quảncấp trên của đơn vị là Văn phòng Thành ủy Hà Nội cũng như toàn thể cán bộ côngnhân viên trong Công ty về tình hình kết quả hoạt động của Công ty

* Ban Giám đốc: Trợ giúp Chủ tịch Công ty trong việc điều độ sản xuất và

xử lý các vấn đề về kỹ thuật, trực tiếp điều hành ban quản đốc và các tổ sản xuấttrực tiếp