Quản trị rủi ro nhân sự trong công ty TNHH MTV đầu tư và phát triển nông nghiệp hà nội (HADICO)

LỜI CẢM ƠN Trong quá trình học tập và làm luận văn th c s t i khoa Quản trị và Kinh doanh, trường Đ i Học Quốc gia Hà Nội, bên c nh sự nỗ lực của bản thân, tôi đã được sự giảng d y và hư

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Xuân Huynh

HÀ NỘI - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam kết rằng kết quả nghiên cứu trong luận văn là kết quả lao động của chính tác giả thu được chủ yếu trong thời gian học, nghiên cứu và chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác

Những kết quả nghiên cứu và tài liệu của người khác (trích dẫn, bảng biểu, công thức, đồ thị cùng những tài liệu khác) được sử dụng trong luận văn này đã được các tác giả đồng ý ho c công khai và trích dẫn cụ thể

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng bảo vệ luận văn, Khoa

Quản trị và Kinh doanh về những điều cam kết trên

Tác giả luận văn

Trần Thị Hoan

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và làm luận văn th c s t i khoa Quản trị và

Kinh doanh, trường Đ i Học Quốc gia Hà Nội, bên c nh sự nỗ lực của bản

thân, tôi đã được sự giảng d y và hướng dẫn nhiệt tình của các thầy cô giáo

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới TS Nguyễn Xuân Huynh, người đã

tận tình, chu đáo hướng dẫn tôi trong quá trình tôi học tập, nghiên cứu để tôi

hoàn thành đề tài

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả những thầy cô giáo đã giảng d y

và giúp đỡ tôi trong suốt khóa học Tôi cũng xin cảm ơn toàn thể các anh chị

Ban lãnh đ o và các Phòng, Ban t i Công ty TNHH MTV Đầu tư và Phát

triển Nông nghiệp Hà Nội đã giúp đỡ và hỗ trợ tôi rất nhiều trong quá trình

thực hiện luận văn

Kết quả nghiên cứu là sự nỗ lực hết mình của tôi trong học tập và

nghiên cứu,tuy nhiên thời gian nghiên cứu và hiểu biết còn h n chế nên luận

văn có thể có những thiếu sót,tôi rất mong nhận được những góp ý từ thầy cô

giáo và những nhà khoa học để tiếp tục bổ sung và hoàn thiện đề tài hơn nữa

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

Trần Thị Hoan

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 6

DANH MỤC HÌNH VẼ 8

PHẦN MỞ ĐẦU 9

Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ 20

1 1 Khái niệm về quản trị rủi ro nhân sự 20

1.1.1 Rủi ro 20

1.1.2 Quản trị rủi ro 22

1.1.3 Quản trị rủi ro nhân sự 23

1.1.4 Doanh nghiệp nông nghiệp 24

1 2 Vai trò và quy trình quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp nông nghiệp 28

1.2.1 Vai trò của quản trị rủi ro nhân sự đối với an ninh doanh nghiệp 28

1.2.2 Vai trò của quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp nông nghiệp 31

1.2.3 Quy trình quản trị rủi ro nhân sự trong DNNN 34

1 3 Nội dung của ho t động quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp nông nghiệp 43

1.3.1 Quản trị rủi ro an toàn, sức khỏe và phúc lợi người lao động 43

1.3.2 Quản trị rủi ro năng suất lao động 44

1.3.3 Quản trị rủi ro tác động đến tỷ lệ nhân viên nghỉ việc 45

1.3.4 Quản trị rủi ro tác động đến tài chính 46

1.3.5 Quản trị rủi ro tác động đến danh tiếng của doanh nghiệp 46

1.3.6 Quản trị rủi ro liên quan đến pháp lý 47

1.3.7 Quản trị rủi ro liên quan đến đổi mới trong doanh nghiệp 48

1 4 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nông nghiệp 49

1.4.1 Yếu tố môi trường bên ngoài 49

1.4.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 51

Chương 2 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ TRONG CÔNG TY TNHH

MTV ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI 54

2 1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội (HADICO) 54

2.1.1 Thông tin doanh nghiệp 54

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH MTV Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội hiện nay 57

2.1.3 Tình hình ho t động của Công ty cổ phần Tập đoàn Giống cây trồng Việt Namhiện nay 59

2 2 Thực tr ng quản trị rủi ro nhân sự trong Công ty TNHH MTV Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội 61

2.2.1.Cơ cấu tổ chức quản trị rủi ro nhân sự của HADICO hiện nay 61

2.2.2 Thực tr ngmôi trường kiểm soát rủi ro nhân sự trong HADICO 63

2.2.3.Thực tr ng nhận diện rủi ro nhân sự trong HADICO 67

2.2.4 Thực tr ng định mức rủi ro nhân sự trong HADICO 73

2.2.5 Thực tr ng phản ứng rủi ro nhân sự trong HADICO 77

2.2.6 Thực tr ng kiểm soát rủi ro nhân sự trong HADICO 80

2 3 Đánh giá khái quát về quản trị rủi ro nhân sự trong Công ty TNHH MTV Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội hiện nay 83

2.3.1 Những thành tựu đ t được 83

2.3.2 Những bất cập còn tồn t i và nguyên nhân 84

Chương 3 : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ TRONG CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI 86

3 1 Căn cứ đề xuất giải pháp quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong Công ty TNHH MTV Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội 86

3.1.1 Ngành nông nghiệp Việt Nam và xu hướng phát triển ngành nông nghiệp Việt Nam hiện nay 86

3 1 2 Quan điểm, chiến lược phát triển của công ty HADICO 87

3 1 3 Những quan điểm cần quán triệt trong việc hoàn thiện quản trị rủi ro nhân

sự trong HADICO 89

3.2 Giải pháp nâng cao công tác quản trị rủi ro nhân sự trong Công ty TNHH MTV Đầu tƣ và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội 91

3.2.1 Giải pháp đối với quy trình quản trị rủi ro nhân sự 91

3.2.2 Giải pháp đối với nguồn nhân lực 92

KẾT LUẬN 96

PHỤ LỤC 103

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 DNNN Doanh nghiệp nông nghiệp

2 HADICO Công ty TNHH MTV Đầu tƣ và Phát triển Nông

nghiệp Hà Nội

3 ĐBSCL Đồng bằng sông Cửu Long

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Một số lĩnh vực an ninh doanh nghiệp trong ANPTT 28

Bảng 2.1: Mô hình HADICO hiện nay 57

Bảng 2.2: Tình hình tài chính HADICO 60

Bảng 2.3: Các lo i rủi ro nhân sự trong HADICO 67

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp đánh giá định mức rủi ro trong HADICO 74

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn ISO 310000:2018 35

Sơ đồ 1 3: Mô hình quản trị rủi ro theo COSO-ERM-2004 39

Sơ đồ 2 1:Sơ đồ tổ chức của HADICO 59

Hình 2.2: Mô hình cơ cấu quản trị rủi ro nhân sự của HADICO hiện nay 61

Sơ đồ 2.4: Đánh giá định mức rủi ro nhân sự trong HADICO 76

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã và đang có nhiều bước tiến về hợp tác với các nước trong khu vực cũng như trên thế giới Tuy nhiên, nền kinh tế thị trường luôn tiềm ẩn nhiều yếu tố biến động gây ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp Để đứng vững trên thị trường kinh doanh trong nước và vươn xa ra thị trường quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú trọng đến công tác quản trị doanh nghiệp Cùng với quản trị chiến lược, quản trị rủi ro ho t động, quản trị rủi ro nhân sự đã và đang trở thành một bộ phận quan trọng trong công tác quản trị doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp vững bước phát triển trong môi trường kinh doanh hiện t i Nông nghiệp là một ngành sản xuất chủ yếu của nền kinh tế ở tất cả các quốc gia Nông nghiệp không chỉ đảm bảo an ninh lương thực, cung cấp lương thực, thực phẩm duy trì sự tồn t i và phát triển của xã hội mà còn cung cấp nguyên liệu cho công nghiệp chế biến; là thị trường lớn cho các ngành công nghiệp, dịch vụ và góp phần không nhỏ trong việc gia tăng nguồn thu ngo i tệ của mỗi quốc gia từ việc xuất khẩu những m t hàng có giá trị Nông nghiệp bao gồm trồng trọt, chăn nuôi, lâm nghiệp, ngư nghiệp và diêm nghiệp Bên c nh những thành tựu đ t được, ngành nông nghiệp nói chung và lĩnh vực trồng trọt nói riêng vẫn còn nhiều điểm h n chế, nhất là trong công tác quản trị nhân sự, bởiđa phần doanh nghiệp sản xuất nông nghiệp ở Việt Nam hiện nay là những doanh nghiệp vừa và nhỏ, nguồn lực đầu tư cho phát triển doanh nghiệp còn nhiều h n chế, hầu hết các doanh nghiệp đầu tư vào máy móc, ứng dụng các thiết bị khoa học - công nghệ hiện đ i để nâng cao hiệu quả ho t động kinh doanh mà quên mất nhân tố quan trọng chính là con người Chính vì vậy, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việt Nam nông nghiệp thường xuyên phải đối m t với rất nhiều lo i rủi ro

Công ty TNHH MTV Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội (Tên giao dịch là Công ty HADICO) trụ sở đ t t i số 202 Hồ Tùng Mậu - Phường Phú Diễn- Quận Bắc Từ Liêm- Hà Nội được thành lập ngày 15/7/1975 Qua các thời kỳ, để phù hợp với ho t động sản xuất kinh doanh, công ty đã thay đổi nhiều tên gọi: Năm 1975-Tr m giống cây trồng; Năm 1978- Công ty Giống cây trồng Hà Nội; Tháng 11/2005- Công ty TNHH Nhà nước MTV Giống cây trồng Hà Nội; Tháng 12/2015: Công ty TNHH MTV Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội Trong những năm qua m c dù g t hái được nhiều thành tựu song cũng như những doanh nghiệp nông nghiệp khác HADICO cũng đang g p không ít lúng túng trong việc quản trị rủi ro nhân sự

Để có thể tham vấn cách quản trị rủi ro nhân sự tốt nhất cho Công ty, rất cần

có nghiên cứu cả ở tầm lý luận cũng như thực tiễn để đánh giá thực tr ng quản trị rủi ro nhân sự, trên cơ sở đó đề xuất những giải pháp hữu hiệu giúp cho Công ty quản trị nhân sự một cách hiệu quả và bền vững hơn

Với tất cả những lý do nêu trên, học viên lựa chọn vấn đề: “Quản trị rủi

ro nhân sự trong Công ty TNHH MTV Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp

Hà Nội” làm đề tài luận văn Th c s Quản trị kinh doanh với kỳ vọng góp

phần đề xuất giải pháp nhằm hỗ trợ một cách hiệu quả trong quản trị rủi ro nhân sự trong HADICO hiện nay

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Quản trị rủi ro nhân sự đối với công tác xây dựng, phát triển doanh nghiệp, trong đó có doanh nghiệp nông nghiệp luôn là chủ đề được quan tâm bởi các nhà khoa học, các nhà nghiên cứu với nhiều công trình ở các góc độ tiếp cận khác nhau Trong ph m vi nghiên cứu của đề tài này, chúng tôi tổng quan theo hai hướng:

Thứ nhất, những công trình nghiên cứu về quản trị nhân sự

Những công trình bàn đến quản trị nhân sự phải kể đến những công trình

như: Quản trị nhân lực của Nguyễn Thanh Hội (1999); Quản trị nhân sự củaNguyễn Hữu Thân (2003); Cẩm nang quản lý hiệu quả - quản lý nhân sự của Robert Heller, dịch giả Lê Ngọc Phương Anh (2006); Bài viết Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa của Trần Kim Dung đăng trên T p chí Phát triển Kinh tế

số 198 năm 2006; Giáo trình quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007); Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp của Hà Văn Hội (2007); Quản trị nguồn lực trong doanh nghiệp của Nhóm biên so n

Trung tâm Thông tin và Tư vấn doanh nghiệp (2008); Nhóm biên so n Trung

tâm Thông tin và Tư vấn doanh nghiệp (2008), Cơ chế quản lý trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ;Luận án Tiến sĩ Kinh tế Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tếcủa Lê Thị M Linh (2009);… Cụ thể:

Cuốn Quản trị nhân sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân được Nxb Thống

kê ấn hànhnăm 2003 Trong cuốn sách này, tác giả không chỉ đưa ra các khái niệm công cụ mà còn đưa ra phương thức quản trị nhân sự Tác giả nhấn

m nh đến việc ho ch định, tuyển mộ, tuyển chọn và phát triển tài nguyên nhân sự Kết quả nghiên cứu này là cơ sở để tác giả luận văn học hỏi, phân tích những vấn đề về quản trị rủi ro nhân sự

Cuốn Cẩm nang quản lý hiệu quả - quản lý nhân sự của tác giả Robert

Heller, dịch giả Lê Ngọc Phương Anh do Nxb Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh ấn hành năm 2006 đã đưa ra các yếu tố cơ bản của các k thuật quản lý thành công, cho phép cấp quản lý khuyên nhân viên làm việc với khả năng tốt nhất của họ Cuốn sách cũng đưa ra cách thức quản lý có thể biến thất b i thành thành công cho công ty bằng cách xác định và tránh những vấn đề phổ biến Ngoài những lời khuyên thực tế, sách còn cung cấp 101 gợi ý hữu dụng

và một bài tự đánh giá năng lực bản thân

Cuốn Giáo trình quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Vân Điềm và

Nguyễn Ngọc Quân được Nxb Đ i học Kinh tế Quốc dân xuất bản năm 2007

đã cung cấp các kiến thức có bản và có hệ thống, mang tính lý luận và thực tiễn của Việt Nam về quản trị nhân lực trong tổ chức (chính phủ, các tổ chức kinh doanh, các tổ chức về giáo dục, các tổ chức bảo vệ sức khoẻ, các tổ chức phục vụ vui chơi giải trí và các tổ chứ xã hội khác) với ba giai đo n: Hình thành nguồn nhân lực; duy trì (sử dụng) nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

Cuốn Quản trị nguồn lực trong doanh nghiệp do Nhóm biên so n Trung

tâm Thông tin và Tư vấn doanh nghiệp thực hiện được Nxb Lao động xã hội

Hà Nội ấn hành năm 2008 gồm 7 chương trong đó nhấn m nh đến cách thức quản lý nguồn nhân lực tập trung Tác giả cho rằng: “Sự tập trung quản lý ở bất kỳ hình thức nào cũng không thể tách rời vai trò tư duy mang tính sáng

t o của con người Nhất là trong thời đ i ngày nay, khi mà yếu tố tri thức ngày càng trở nên quan trọng thì chúng ta càng nên quan tâm đến việc phát huy khả năng sáng t o của con người, không ngừng nâng cao trình độ và tăng thêm hàm lượng tri thức trong quá trình tập trung để đảm bảo có được hiệu quả tập trung cao nhất” [27] Nhóm tác giả cho rằng, cách thức quản lý này có thể nâng cao được nhiều lần hiệu quả tổng thể; chọn vào ưu điểm và đào thải nhược điểm; mở rộng trên mọi phương hướng; là một vận động thay đổi phi tuyến tính và ở tr ng thái động; đ c biệt sự tập trung thường bao gồm cả tư duy sáng t o của con người

Luận án Tiến s Kinh tế - Đ i học Kinh tế Quốc dân của Lê Thị M Linh

bảo vệ năm 2009: Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế Tác giả đã hệ thống hoá những

lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và đưa ra một mô hình tổng quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Trên cơ sở đó, luận án phân tích thực tr ng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa, chỉ ra những h n chế trong công tác này Từ đó, luận án đã đề xuất một số quan điểm, các giải pháp cũng như khuyến nghị nhằm phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

Như vậy, ở hướng nghiên cứu quản trị nhân sự về cơ bản các công trình đã

có những phân tích luận giải về khái niệm, chức năng, vai trò của việc quản trị nhân sự đối với doanh nghiệp Đây là những cơ sở lý luận cho tác giả luận văn tham khảo để giải quyết những vấn đề mà nghiên cứu của mình đ t ra

Thứ hai, những công trình nghiên cứu về quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp

Ở hướng nghiên cứu liên quan đến quản trị rủi ro doanh nghiệp có một

số công trình như: Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ Nghiên cứu, phân tích các rủi ro trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế do Nguyễn Thị Quý làm chủ nhiệm (2007); Quản

lý rủi ro trong doanh nghiệp của Đỗ Hoàng Toàn, Phan Kim Chiến, Vũ Trọng Lâm (2008); Quản trị rủi ro trong kinh doanh tài chính ngân hàngcủa Nguyễn Văn Tiến (2010); Quản trị rủi ro và khủng hoảng của Đoàn Thị Hồng Vân (2013); Quản trị rủi ro doanh nghiệp: tiếp cận theo khung thích hợp của COSOcủa Nguyễn Thị Liên Diệp, Võ Tấn Phong (2016); Mô hình quản trị rủi

ro theo thông lệ quốc tế của Hoàng Thị Đào, Nguyễn Đức Minh (2018); Một

số vấn đề về quản trị rủi ro trong doanh nghiệp của Nguyễn Quang Cúc Hoà (2019);Quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại công ty TNHH một thành viên dịch

vụ ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam của Vũ Đức Anh (2019)… cụ thể:

Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ Nghiên cứu, phân tích các rủi ro trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế năm 2007 do Nguyễn Thị Quý làm chủ nhiệm, đơn vị chủ trì

Trường Đ i học Ngo i thương Đề tài đã hệ thống hoá những lý luận chung

về rủi ro và quản trị rủi ro trong kinh doanh quốc tế như khái niệm, phân lo i, nguyên nhân và phác thảo kinh nghiệm quốc tế trong quản trị rủi ro doanh nghiệp, bài học kinh nghiệm cho Việt Nam Từ đó, đề tài phân tích thực tr ng quản trị rủi ro trong ho t động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế trên các khía c nh: nhận thức về quản trị rủi

ro của doanh nghiệp; các công cụ và biện pháp thường được sử dụng trong quản trị rủi ro của doanh nghiệp Trên cơ sở phân tích thực tr ng này, tác giả đưa ra giải pháp tăng cường công tác quản trị rủi ro trong các doanh nghiêp Việt Nam Kết quả nghiên cứu này sẽ là tài liệu hữu dụng hỗ trợ cho tác giả luận văn trong quá trình nghiên cứu quản trị rủi ro nnhân sự trong HADICO

Cuốn Quản lý rủi ro trong doanh nghiệp của nhóm tác giả Đỗ Hoàng

Toàn, Phan Kim Chiến, Vũ Trọng Lâm xuất bản năm 2008 bởi Nxb Khoa học

K thuật đã nêu ra lý luận về rủi ro của các doanh nghiệp trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế Trên cơ sở đó, tác giả trình bày thực tr ng rủi ro và xử lý rủi ro của các doanh nghiệp trênđịa bàn Hà Nội trong thời gian từ năm 2000 đến năm 2008, từ đó đưa ra các giải pháp chủ yếu h n chế rủi ro của các doanh nghiệp

Cuốn Quản trị rủi ro và khủng hoảng của Đoàn Thị Hồng Vân, ấn hành

năm 2013, Nxb Lao động – Xã hội Cuốn sách đã hệ thống hoá những lý luận chung về rủi ro và quản trị rủi ro như khái niệm, phân lo i, nội dung quản trị rủi ro Bên c nh đó, tác giả đã đưa ra những rủi ro trong các môi trường như môi trường văn hoá; môi trường luật pháp – chính trị - kinh tế; môi trường kinh doanh xuất nhập khẩu

Cuốn Quản trị rủi ro doanh nghiệp: tiếp cận theo khung thích hợp của COSO của nhóm tác giả Nguyễn Thị Liên Diệp, Võ Tấn Phong do Nxb Hồng

Đức ấn hành năm 2018 đã tổng quan về quản trị rủi ro doanh nghiệp với các

nội sung: môi trường nội bộ doanh nghiệp; xác định mục tiêu, nhận diện biến cố; đánh giá rủi ro; đối phó rủi ro; các ho t động kiểm tra, giám sát; thông tin

và truyền thông; quản trị rủi ro chiến lược, quản trị rủi ro ho t động; quản trị rủi ro tuân thủ; quản trị rủi ro về báo cáo tài chính Đồng thời, tác giả cũng đưa ra một số k thuật đánh giá rủi ro và các công cụ phát sinh được sử dụng

để quản trị rủi ro M c dù cuốn sách chủ yếu bàn đến quản trị rủi ro trong doanh nghiêp nói chung, không đi vào nhận diện quản trị rủi ro đối với một ngành cụ thể, song kết quả nghiên cứu của cuốn sách là những gợi mở hữu ích cho tác giả luận văn kế thừa để thực hiện được mục đích, nhiệm vụ đ t ra

Bài viết Một số vấn đề về quản trị rủi ro trong doanh nghiệp của

Nguyễn Quang Cúc Hòa đăng trên T p chí Tài chính số 2 tháng 5 năm 2019

đã tập trung phân tích đưa ra khái niệm quản trị rủi ro trong doanh nghiệp từ

đó chỉ ra bản chất của quản trị rủi ro doanh nghiệp Tác giả cho rằng, “Quản trị rủi ro trong doanh nghiệp luôn là một vấn đề được quan tâm, đ c biệt là các nhà quản trị trên phương diện công cụ đắc lực giúp cho doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu đề ra” [18, tr.110] Cùng với việc phân tích cơ sở lý luận, tác giả đã kết hợp với ví dụ các bước quản trị rủi ro doanh nghiệp tử nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro, định lượng rủi ro, giám sát rủi ro rất cụ thể Đây là căn cứ cho các doanh nghiệp tham khảo xây dựng mô hình quản trị rủi do t i doanh nghiệp mình

Luận văn th c s Quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại công ty TNHH một thành viên dịch vụ ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam của Vũ Đức Anh, bảo

vệ thành công t i Khoa Quản trị và Kinh doanh, ĐHQGHN năm 2019 đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về rủi ro, rủi ro nguồn nhân lực, quản trị rủi ro nguồn nhân lực Trên cơ sở đó nhận diện, phân tích thực tr ng quản trị rủi ro và đánh giá rủi ro nguồn nhân lực t i Công ty TNHH một thành viên dịch vụ ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam Cuối cùng, luận văn đề xuất một số giải

pháp nhằm nâng cao công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực t i Công ty M c

dù, nghiên cứu của Vũ Đức Anh thiên về quản trị rủi ro nguồn nhân lực t i một đơn vị thuộc ngành ngân hàng (không phải tiếp cận quản trị rủi ro nhân sự) song những thành công của nghiên cứu từ cách thức triển khai logic nội dung và những luận cứ cũng như luận chứng chứng minh ưu điểm, h n chế của công tác quản trị rủi ro doanh nghiệp là cơ sở tham khảo, kế thừa cho học viên thực hiện mục đích và nhiệm vụ của đề tài đã đ t ra

Như vậy, qua quá trình khảo sát các công trình đã liệt kê, chúng tôi rút

ra những kết luận sau:

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu của những công trình nêu trên, ở mức độ

khác nhau là cơ sở để tác giả luận văn có điều kiện đi sâu nghiên cứu trong quá trình thực hiện luận văn

Thứ hai, trong những công trình mà chúng tôi khảo cứu cho đến nay

chưa có công trình nào nghiên cứu một cách toàn diện và hệ thống về quản trị rủi ro nhân sự trong lĩnh vực nông nghiệp Tuy nhiên, các công trình nêu trên đều rất bổ ích, không chỉ cung cấp tư liệu mà còn gợi mở cho học viên hướng tiếp cận, triển khai các nội dung nghiên cứu trong quá trình thực hiện luận văn

Vì vậy, kế thừa thành quả trong những công trình nghiên cứu của các học giả đi trước, luận văn tiếp tục triển khai nghiên cứu, làm rõ những vấn

đề sau: 1 Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp nông nghiệp 2.Khảo sát thực tr ng và đánh giá quản trị rủi ro nhân sự trong HADICO hiện nay 3.Đề xuất các giải phápcơ bản nhằmhoàn thiện quản trị rủi ro nhân sự trong HADICO thời gian tới

3 Mục đích, nhiệm vụ của đề tài

3.1 Mục đích của đề tài

Trên cơ sở phân tích một số vấn đề lý luận về nhân sự, quản trị rủi ro nhân sự

trong doanh nghiệp nông nghiệp, đề tài khảo sátthực tr ng quản trị rủi ro nhân sự trong HADICO và đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện quản trị rủi ro nhân sự trong HADICO hiện nay

3.2.Nhiệm vụ của đề tài

Để đ t được mục đích nghiên cứu nói trên, luận văn thực hiện những nhiệm vụ saucụ thể sau:

Thứ nhất, hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị rủi ro nhân sự trong

doanh nghiệp nông nghiệp

Thứ hai, phân tích, đánh giáthực tr ng quản trị rủi ro nhân sự trong

HADICO hiện nay

Thứ ba, đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện quản trị rủi ro

nhân sự trong HADICO hiện nay

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Nhận thức và thực tiễn công tác trị rủi ro nhân sự trong HADICO

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Nghiên cứu quản trị rủi ro nhân sự trong HADICO t i

số 202 Hồ Tùng Mậu, Phường Phú Diễn, Quận Bắc Từ Liêm, Tp Hà Nội

Về thời gian: Nội dung nghiên cứu thu thập về HADICO từ năm 2017

đến 2019

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện ho t động nghiên cứu, tác giả luận văn thực hiện các phương pháp sau:

Thứ nhất, phương pháp thu thấp dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được

thu thập, trích dẫn từ từ các nguồn sách, báo, t p chí, văn bản pháp luật của Việt Nam, các công trình nghiên cứu khoa học về nguồn nhân sự, quản trị rủi

ro nhân sự trong doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay; các báo cáo tài chính

của HADICO năm 2017-2019, các báo cáo nội bộ và định hướng HADICO trong những năm qua

Thứ hai, thu thập dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực tiễn t i HADICO Đối

tượng tiến hành lấy ý kiến, phỏng vấn: Ban lãnh đ o Công ty, cán bộ, nhân viên làm việc t i Công ty Phương pháp chọn mẫu: Dựa vào đ c điểm nghiên cứu của đề tài và căn cứ tình hình thực tế HADICO tác giả sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu ngẫu nhiên Công tác điều tra tiến hành ngẫu nhiên trên 50 cán bộ, công nhân lao động Cụ thể: Cán bộ nhân viên làm việc t i văn phòng Công ty: 10 mẫu; Công nhân sản xuất trực tiếp: 40 mẫu Thời gian tiến hành: từ tháng 07/2019 đến tháng 12/2019

Trong quá trình thực hiện đề tài, chúng tôi đã tiến hành các bước sau:

+) Bước 1: Khoanh vùng và thu thập tài liệu liên quan đến đề tài như:

các văn bản của Nhà nước, của doanh nghiệp, sách, báo, t p chí, website cũng như các công trình nghiên cứu của các học giả có liên quan đến rủi ro quản trị nhân sự

+) Bước 2: Thu thập tài liệu từ các báo cáo tài chính, các báo cáo nội bộ

của HADICO qua 5năm trở l i đây (năm 2015, 2016, 2017, 2018, 2019)

+) Bước 3: Điều tra, khảo sát thông qua việc phát bảng câu hỏi đối với

cán bộ công nhân viên làm việc t i Công ty Cùng với đó, phỏng vấn sâu các cán bộ quản lý về tổ chức, nhân sự, tài chính,Ban Giám đốc để thu thập thông tin thực tế.Đối với câu hỏi khảo sát: Tác giả tập trung xây dựng câu hỏi khảo sát nhằm vào các nội dung mức độ và tần xuất tác động của rủi ro đó đến nhân sự của công ty Thang đo: Thang Likert từ “1” đến “5” sẽ được sử dụng cho các câu hỏi trong phiếu hỏi định lượng với “5” tương ứng với mức “cao nhất” và

“1” tương ứng với mức “thấp nhất” Điểm trung bình của mỗi tiêu chí sẽ được dùng để đánh giá hiệu quả của đối tượng được khảo sát.Giá trị bình quân của thang đo Likert cho từng câu hỏi:Xi = (∑ Xi *fi)/ (∑fi) Trong đó:Xi: là biến

quan sát theo thang đo Likert Fi: Số người trả lời cho giá trị Xi Đối với câu hỏi phỏng vấn sâu: Câu hỏi phỏng vấn tập trung vào các nội dung (1) Những rủi ro có thể xảy đến với nguồn nhân lực của công ty, (2) Rủi ro đó xảy ra t i

bộ phận nào của công ty, (3) Nguyên nhân dẫn đến các rủi ro đó, (4) Những giải pháp mà công ty đã áp dụng để xử lý rủi ro đó

+) Bước 4: Tập hợp số liệu, xử lý, thống kê và viết báo cáo

6 Những đóng góp mới của luận văn

- Luận văn hệ thống hoá, làm rõ thêm quan điểm về quản trị rủi ro nhân

sự t i doanh nghiệp nói chung và HADICO nói riêng

- Luận văn đưa ra phương pháp phân tích thực tr ng công tác quản trị rủi

ro nhân sự t i một doanh nghiệp cụ thể Qua phương pháp nghiên cứu này có thế áp dụng phân tích, đánh giá thực tr ng quản trị rủi ro nhân sự cho một doanh nghiệp có tính chất và đ c điểm tương đồng

- Trên cơ sở định hướng phát triển ngành nông nghiệp ở Việt Nam, đ t trong bối cảnh kinh tế - xã hội hiện nay, luận văn đề xuất một số giải pháp cơ bản nâng cao quản trị rủi ro nhân sự t i HADICO

- Kết quả nghiên cứu của luận văn có thể làm tài liệu tham khảo phục vụ cho công tác quản trị rủi ro nhân sự đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và cho HADICO nói riêng; đồng thời kết quả nghiên cứu của luận văn

có thể làm tài liệu tham khảo cho công tác nghiên cứu, giảng d y về quản trị

rủi ro nhân sự đối với doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mục lục, các phụ lục, mở đầu, kết luận Luận văn gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị rủi ro nhân sự

Chương 2: Thực trạng quản trị rủi nhân sự tại Công ty TNHH MTV Đầu từ và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị rủi ro nhân sự tại Công ty TNHH MTV Đầu từ và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ

1.1 Khái niệm về quản trị rủi ro nhân sự

1.1.1 Rủi ro

Rủi ro là một khái niệm phổ biến nhưng l i chưa có một quan điểm thống nhất nào về rủi ro Những trường phái khác nhau, các tác giả khác nhau đưa ra những định nghĩa rủi ro khác nhau Tựu chung l i có thể chia thành hai trường phái lớn là trường phái truyền thống và trường phái trung hoà

Theo quan điểm của trường phái truyền thống, rủi ro là những điều không tốt, bất ngờ xảy đến Theo cố GS Nguyễn Lân: “Rủi ro (đồng nghĩa với rủi) là sự không may”[23, tr.1540] Theo từ điển Oxford: “Rủi ro là một nguy cơ hay khả năng gây nguy hiểm, thiệt h i, tổn thất ho c các hậu quả tiêu cực khác” Trong lĩnh vực kinh doanh, Rủi ro là những bất trắc ngoài ý muốn xảy ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, tác động xấu đến sự tồn t i và phát triển của doanh nghiệp Như vậy, theo trường phái này, rủi ro là những thiệt h i, mất mát, nguy hiểm ho c các yếu tố liên quan đến nguy hiểm, ho c điều không chắc chắn có thể xảy ra cho con người

Ở trường phái trung hoà, có một số quan điểm như quan điểm của nhà nghiên cứu Hoàng Đình Phi cho rằng rủi ro là một sự không chắc chắn hay một tình tr ng bất ổn Chỉ những tr ng thái không chắc chắn có thể ước đoán được xác suất xảy ra mới được xem là rủi ro Những tình tr ng không chắc chắn chưa từng xảy ra và không thể ước đoán được xác suất xảy ra được xem

là bất trắc chứ không phải là rủi ro [29].Theo Viện Quản lý rủi ro (IRM), “Rủi

ro là sự kết hợp khả năng của một sự kiện và hậu quả của nó Hậu quả có thể

từ tích cực đến tiêu cực” Như vậy, theo trường phái này, rủi ro là sự bất trắc, bất ngờ xảy đến và có thể đo lường được Rủi ro có tính hai m t: tích cực và tiêu cực Nghĩa là rủi ro có thể mang tới những tổn thất, mất mát, nguy

hiểm,… cho con người nhưng đồng thời cũng mang đến những cơ hội Rủi ro

là một khái niệm khách quan và có thể đo bằng hậu quả và cơ hội Rủi ro có thể xuất hiện trong hầu hết mọi ho t động của con người

Khi nghiên cứu về quản trị rủi ro doanh nghiệp trong chương trình đào

t o Th c s Quản trị an ninh phi truyền thống, chúng tôi cho rằng, đối với một

tổ chức hay doanh nghiệp, rủi ro là sự bất trắc có thể đo lường được ở một mức độ nhất định, là khả năng sẽ xảy ra một kết quả có thể tác động tích cực hoặc ngăn cản doanh nghiệp trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra Bản

chất của rủi ro là sự không chắc chắn Rủi ro có thể mang đến cho con người những mất mát, nguy hiểm nhưng cũng có thể mang đến cơ hội, thời cơ không ngờ Nếu tích cực nghiên cứu rủi ro, nhận d ng, đo lường rủi ro, quản trị rủi ro, con người có thể tìm được biện pháp phòng ngừa, né tránh rủi ro tiêu cực, đón nhận những cơ hội mang l i kết quả tốt đẹp trong tương lai

Các nhà nghiên cứu về rủi ro đã chỉ ra một số thuộc tính của rủi ro như sau:

Thứ nhất, rủi ro là những nguy cơ tiềm ẩn nhưng không mang tính chắc

chắn xảy ra Đó có thể là một sự việc, hiện tượng ho c một hành động nào đó gây

ra những thiệt h i tùy thuộc vào các yếu tốt làm phát sinh và tác động đến nó

Thứ hai, rủi ro xuất phát từ hai yếu tố: tần suất xuất hiện và hậu quả của

rủi ro Khi đánh giá rủi ro thường chú ý đến khả năng chắc chắn ho c không chắc chắn xảy ra của rủi ro cũng như mức độ hậu quả nếu rủi ro xảy ra

Thứ ba, rủi do mang tính biến động Nó thay đổi theo môi trường, hoàn

cảnh cùng những yếu tố liên quan

Thứ tư, rủi ro có thể đo lường thông qua đánh giá về mức độ, tần suất

và hậu quả

Rủi ro có thể được phân lo i theo các tiêu thức:

Thứ nhất, rủi ro tĩnh và rủi ro động Rủi ro tĩnh là những rủi ro gây ra

hậu quả liên quan đến sự xuất hiện tổn thất hay không, không có khả năng sinh lời và không chịu sự ảnh hưởng của những thay đổi trong nền kinh tế

Rủi ro này thường liên quan đến tài sản, con người, trách nhiệm dân sự Rủi

ro động là những rủi ro liên quan đến sự thay đổi, đ c biệt trong nền kinh tế Hậu quả của rủi ro này có thể có lợi ho c có thể mang đến sự tổn thất

Thứ hai, rủi ro đầu cơ và rủi ro thuần túy Rủi ro đầu cơ là rủi ro gắn

liền với khả năng thành b i trong ho t động đầu tư, kinh doanh và đầu cơ Ví

dụ, mua cổ phiếu: khoản đầu tư này có thể lãi, hòa, ho c lỗ vốn,… Nó tồn t i

cơ hội kiếm lời cũng như nguy cơ tổn thất Rủi ro thuần túy là rủi ro mà nếu xảy ra thì chỉ có thể dẫn đến tổn thất mà không có cơ hội kiếm lời Ví dụ: khủng hoảng kinh tế, lụt bão, sóng thần, hỏa ho n,…

Ph m vi ảnh hưởng của rủi ro gồm rủi ro cơ bản và rủi ro riêng biệt Rủi ro cơ bản là những rủi ro phát sinh từ nguyên nhân ngoài tầm kiểm soát của mọi người đem l i hậu quả nghiêm trọng, khó lường, có ảnh hưởng tới cộng đồng và toàn xã hội Ví dụ: l m phát, khủng hoảng kinh tế, động đất, dịch bệnh… Rủi ro riêng biệt là xuất phát từ các biến cố chủ quan và khách quan của từng cá nhân, tổ chức Nó chỉ ảnh hưởng đến lợi ích của từng cá nhân ho c tổ chức Rủi ro này có thể mang l i hậu quả rất nghiêm trọng đối với một doanh nghiệp nhưng không ảnh hưởng nhiều đến nền kinh tế xã hội

Ví dụ: cháy nổ, rủi ro thanh toán, đắm tầu,…

1.1.2 Quản trị rủi ro

Theo Bách khoa toàn thư mở - Wikipedia, quản trị rủi ro là việc xác định, đánh giá và ưu tiên hóa rủi ro tiếp theo là việc áp dụng hợp lý và tiết kiệm các nguồn lực để giảm thiểu, theo dõi và kiểm soát xác suất xảy ra ho c ảnh hưởng của các sự kiện không may ho c để tối đa hoá việc thực hiện các

cơ hội Mục tiêu của quản lý rủi ro là để đảm bảo sự không chắc chắn này không làm lệch hướng các ho t động của các mục tiêu kinh doanh [4]

Theo Đoàn Thị Hồng Vân (2013), Quản trị rủi ro và khủng hoảng, Nxb Lao động – Xã hội, cho rằng “Quản trị rủi ro là quá trình tiếp cận rủi ro một

cách khoahọc, toàn diện và có hệ thống nhằm nhận d ng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu những tổn thất, mất mát, những ảnh hưởng bất lợi của rủi ro” [38]

Theo TCVN ISO 31000:2018, quản lý rủi ro là một phần của việc điều hành, lãnh đ o và là nền tảng cho cách thức tổ chức được quản lý ở mọi cấp Quản lý rủi ro là thực hiện các ho t động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về rủi ro [44]

Theo Uỷ ban giám sát các tổ chức của Hội đồng Treadway (COSO) quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quy trình được thiết lập bởi hội đồng quản trị, ban quản lý và các cán bộ liên quan khác áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp Quản trị rủi ro được thiết lập để nhận diện, đánh giá một cách có hệ thống các tác động và khả năng xảy ra rủi ro có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đưa ra mức độ đảm bảo trong việc đ t được mục tiêu của doanh nghiệp

Như vậy, Quản trị rủi ro là một quá trình bao gồm các hoạt độngcó phối hợp để nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và định hướng rủi ro đối với hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp nhằm hạn chế tổn thất về con người và kinh tế Quản trị rủi ro không chỉ là các ho t động thụ động và phòng ngừa mà

còn là những ho t động chủ động trong việc dự kiến những tổn thất xảy ra và tìm cách giảm nhẹ hậu quả của chúng Vì vậy, thực chất của quản trị rủi ro là phòng chống và khắc phục hậu quả, chủ động tiếp cận và xử lý các tình huống trong kinh doanh, t o ra những cơ hội mới trong kinh doanh.Quản trị rủi

ro được xem là một vấn đề trọng tâm, cốt lõi của hệ thống quản trị trong doanh nghiệp

1.1.3 Quản trị rủi ro nhân sự

Nhân sự là nguồn lực quan trọng nhất để duy trì sự tồn t i và phát triển của mỗi doanh nghiệp Tuy nhiên, nguồn lực này l i tiềm ẩn không ít những

rủi ro gây ra những thiệt h i n ng nề cho doanh nghiệp Vì vậy, vấn đề quản trị rủi ro nhân sự luôn là vấn đề được đ t lên hàng đầu đối với nhà quản trị doanh nghiệp

Qua tổng hợp các nghiên cứu, chúng tôi cho rằng: Quản trị rủi ro nhân

sự là một quá trình bao gồm các hoạt động có phối hợp để nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và định hướng rủi ro liên quan đến nhân sự của tổ chức, doanh nghiệp trong phạm vi cho phép nhằm đảm bảo việc đạt được mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp Công tác quản trị rủi ro nhân sự được thiết lập bởi

các nhà quản trị, lãnh đ o tổ chức doanh nghiệpvà các cán bộ có liên quan đến nhân sự của tổ chức, doanh nghiệp

Mục tiêu của công tác quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp là kiểm soát rủi ro nhân sự thông qua việc nhận diện và phân tích những rủi ro

có thể xảy ra đối với nhân sự của doanh nghiệp Từ đó, doanh nghiệp phát triển các mục tiêu giới h n tác động của nó trong ph m vi cho phép Trên cơ

sở này, doanh nghiệp đưa ra định hướng chiến lược quản trị rủi ro, biến rủi ro thành cơ hội, bởi rủi ro không hoàn toàn là thua lỗ hay thất b i, rủi ro cũng có thể t o ra cơ hội tìm kiếm lợi nhuận Do vậy, mục tiêu quan trọng khác của quản trị rủi ro nói chung và quản trị rủi ro nhân sự nói riêng là giúp doanh nghiệp nhận thức đúng thực tr ng rủi ro và khả năng chuyển rủi ro thành cơ hội thành công

1.1.4 Doanh nghiệp nông nghiệp

*Doanh nghiệp

Theo kinh tế học vi mô, doanh nghiệp là một đơn vịkinh doanh hàng hoá, dịch vụ theo nhu cầu thị trường và xã hội để đ t lợi nhuận tối đa và đ t hiệu quả kinh tế - xã hội cao nhất

Theo mục 7 điều 1 chương 1 Luật doanh nghiệp Việt Nam năm 2014,

“Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế, có tài sản và tên riêng, có trụ sở giao dịch ổn định, được cấp giấy đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật

để thực hiện các ho t động kinh doanh trên trị trường” [25] Doanh nghiệp là một chủ thể tiến hành các ho t động kinh tế theo một kế ho ch nhất định

nhằm mục đích thu lợi nhuận

Từ những quan niệm trên, chúng tôi cho rằng, doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế cơ sở của nền kinh tế quốc dân, có tài sản và tên riêng, có trụ sở giao dịch ổn định, hoạt động vớinhiệm vụ sản xuất – kinh doanhhàng hoá, dịch vụ thoả mãn nhu cầu thị trường nhằm mang lại lợi ích tối đa cho chủ sở hữu và người tiêu dùng đồng thời kết hợp một cách hợp lý các mục tiêu xã hội

Có nhiều cách phân lo i doanh nghiệp, tuy nhiên hiện nay có 2 cách phân lo i cơ bản nhất là theo ngành nghề kinh doanh và theo hình thức pháp

lý Cụ thể: Theo ngành nghề kinh doanh có 6 lo i hình doanh nghiệp: (i)Doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực công nghiệp; (ii) Nông nghiệp – thủy sản;(iii) Thương m i – dịch vụ;(iv) Giao thông vận tải; (v) Xây dựng; (vi) Các doanh nghiệp khác (như tài chính, bảo hiểm…); Theo hình thức pháp

lý có các lo i hình doanh nghiệp chủ yếu sau: (i) Công ty trách nhiệm hữu

h n;(ii) Doanh nghiệp Nhà nước; (iii) Công ty cổ phần; (iv) Công ty hợp

danh; (v) Doanh nghiệp tư nhân

*Doanh nghiệp nông nghiệp

Khi nói về doanh nghiệp nông nghiệp, có nhiều cách tiếp cận khác nhau Chẳng h n:

Dưới góc độ quản lý kinh tế trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp nông nghiệp là đơn vị sản xuất kinh doanh cơ sở trong nông nghiệp để khai thác và sử dụng có hiệu quả các yếu tố, các điều kiện tự nhiên của sản xuất nông nghiệp nhằm sản xuất ra nông sản hoàng hoá và thực hiện dịch vụ theo yêu cầu của xã hội, đảm bảo có lãi và lấy đó làm ho t động chính

Dưới góc độ kinh tế chính trị, doanh nghiệp nông nghiệp là một lo i

hình doanh nghiệp kinh doanh trên lĩnh vực nông nghiệp theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thu lợi nhuận và thúc đẩy nông nghiệp hàng hoá phát triển

Dưới góc độ bao quát toàn bộ các lĩnh vực ho t động của doanh nghiệp nông nghiệp, có thể hiểu doanh nghiệp nông nghiệplà tổ chức kinh tế tham gia vào sản xuất – kinh doanh nông nghiệp, tham gia toàn bộ vào thị trường đầu vào và đầu ra, được tổ chức và ho t động phù hợp với Luật doanh nghiệp

mà nhà nước ban hành Khác với các nông hộ, trang tr i, doanh nghiệp ho t động trên cơ sở đăng ký kinh doanh, được tổ chức theo quy định của Luật doanh nghiệp Doanh nghiệp tham gia toàn bộ vào thị trường đầu vào và đầu

ra Doanh nghiệp nông nghiệp có thể thuộc lo i hình sở hữu tư nhân, Nhà nước, tập thể ho c có vốn đầu tư nước ngoài

Như vậy, dựa trên khái niệm doanh nghiệp và các cách hiểu dưới nhiều

góc độ khác nhau, chúng tôi cho rằng, doanh nghiệp nông nghiệp là một hình thức tổ chức kinh tế, là loại hình doanh nghiệp hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ trong lĩnh vực nông nghiệp nhằm đáp ứng các mục tiêu về sản xuất nông sản hàng hoá và dịch vụ xã hội, theo yêu cầu của thị trường, đảm bảo kinh doanh có lợi nhuận cao cho doanh nghiệp và góp phần đảm bảo an ninh lương thực cho xã hội

Doanh nghiệp nông nghiệp tham gia tất cả 4 khâu của quá trình tái sản suất trong lĩnh vực nông nghiệp: Sản xuất, phân phối, trao đổi và tiêu dùng Bên c nh đó, doanh nghiệp nông nghiệp bao gồm các yếu tố lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất trước hết là giữa các chủ thể sản xuất, kinh doanh, dịch vụ trong lĩnh vực nông nghiệp với người lao động tham gia sản xuất, kinh doanh, dịch vụ nông nghiệp

T i Việt Nam, nông nghiệp là một trong hai ngành sản xuất ra của cải vật chất đóng góp chủ yếu và GDP của đất nước Sản xuất nông nghiệp có

nhiều đ c điểm trong đó nổi bật là tính thời vụ cao Tính thời vụ trong nông nghiệp là vĩnh cửu không thể xoá bỏ được, trong quá trình sản xuất chỉ tìm cách h n chế nó M t khác do sự biến thiên về điều kiện thời tiết – khí hậu, mỗi lo i cây trồng có sự thích ứng nhất định với điều kiện đó, dẫn đến những mùa vụ khác nhau Đối tượng của sản xuất nông nghiệp là cây trồng – lo i cây xanh có vai trò cực kỳ to lớn là sinh vật có khả năng hấp thu và tàng trữ nguồn năng lượng m t trời để biến từ chất vô cơ thành chất hữu cơ, t o nguồn thức ăn cơ bản cho con người và vật nuôi Như vậy, tính thời vụ có tác động rất quan trọng đối với nông dân T o hoá đã cung cấp nhiều yếu tố đầu vào thiết yếu cho nông nghiệp, như: ánh sáng, ôn độ, độ ẩm, lượng mưa, không khí Lợi thế tự nhiên đã ưu ái rất lớn cho con người, nếu biết lợi dụng hợp lý

có thể sản xuất ra những nông sản với chi phí thấp chất lượng Để khai thác

và lợi dụng nhiều nhất t ng vật của thiên nhiên đối với nông nghiệp đòi hỏi phải thực hiện nghiêm khắc những khâu công việc ở thời vụ tốt nhất như thời

vụ gieo trồng, bón phân, làm cỏ, tưới tiêu v v… Việc thực hiện kịp thời vụ cũng dẫn đến tình tr ng căng thẳng về lao động đòi hỏi phải có giải pháp tổ chức lao động hợp lý, cung ứng vật tư – k thuật kịp thời, trang bị công cụ, máy móc thích hợp, đồng thời phải coi trọng việc bố trí cây trồng hợp lý, phát triển ngành nghề dịch vụ

Trong nền kinh tế thị trường sự đa d ng, phong phú của lo i hình doanh nghiệp nông nghiệp là một tất yếu khách quan nhằm thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế Các lo i hình doanh nghiệp nông nghiệp gồm: (i) Doanh nghiệp tham gia sản xuất và kinh doanh vật tư, máy móc phục vụ sản xuất nông nghiệp; (ii) Doanh nghiệp tham gia sản xuất và kinh doanh phân bón, thức ăn chăn nuôi và thuốc bảo vệ thực vật; (iii) Doanh nghiệp tham gia sản xuất và kinh doanh giống cây trồng, vật nuôi…; (iv) Doanh nghiệp tham gia sản xuất và kinh doanh dịch vụ nông nghiệp tổng hợp; (v) Doanh nghiệp tham

gia thu mua, chế biến và tiêu thụ sản phẩm nông nghiệp,… Sự phân lo i chỉ mang tính chất tương đối, bởi trong thực tế các doanh nghiệp nông nghiệp

ho t động kinh doanh mang tính chất tổng hợp, đa ngành ho c có sự đan xen nhau nhiều hình thức sở hữu về vốn khi t o lập doanh nghiệp Các doanh nghiệp nông nghiệp đều được thành lập theo cấp phép của cơ quan có thẩm quyền, tổ chức quản lý, ho t động theo quy định pháp luật củanhà nước

1.2 Vai trò và quy trình quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp nông nghiệp

1.2.1 Vai trò của quản trị rủi ro nhân sự đối với an ninh doanh nghiệp

Khi nghiên cứu về an ninh phi truyền thống, Tác giả Hoàng Đình

Phi có nêu ra một số lĩnh vựa an ninh doanh nghiệp trong đó tác giả có đề cập đến an ninh con người của doanh nghiệp (an ninh nguồn nhân lực)

Bảng 1.1: Một số lĩnh vực an ninh doanh nghiệp trong ANPTT

AN thương hiệu của DN

c nh tranh toàn cầu, biến đổi toàn cầu

Khái niệm mới trong bối cảnh hội nhập và c nh tranh toàn cầu, biến đổi toàn cầu

Khái niệm mới trong bối cảnh hội nhập và c nh tranh toàn cầu, biến đổi toàn cầu

Khái niệm mới trong bối cảnh hội nhập và c nh tranh toàn cầu, biến đổi toàn cầu

c nh tranh bền vững

Phát triển, bảo vệ

và sử dụng hiệu quả các năng lực công nghệ để c nh tranh bền vững

Phát triển, sử dụng an toàn và hiệu quả nguồn nhân lực để c nh tranh bền vững

Xây dựng, sử dụng, bảo vệ, phát triển, thương hiệu để

c nh tranh bền vững

3 Chủ Các chủ doanh Các chủ doanh Các chủ doanh Các chủ doanh

AN thương hiệu của DN

Quy chế kiểm soát thu chi và Quy trình quản trị rủi ro

Chiến lược kinh doanh và chiến lược công nghệ;

Quy trình quản trị công nghệ và Quy chế bảo mật công nghệ

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực; Quy trình quản trị nguồn nhân lực và Quy trình giám sát nhân lực

Chiến lược kinh doanh và chiến lược thương hiệu; Đăng ký bảo hộ và Quy chế quản trị thương hiệu

Lừa đảo tài chính, kinh doanh

Năng lực công nghệ yếu kém;

Trộm cắp bí mật công nghệ; Thiếu tiền và nhân lực cho R&D; Công nghệ mới thay thế

Mất an toàn lao động; Mâu thuẫn, xung đột, đình công, phá

ho i; Đối thủ câu nhân tài; Nội gián

Hàng giả, hàng nhái; C nh tranh không lành

m nh; Thương hiệu không có sức m nh như một tài sản trí tuệ; Uy tín lãnh

đ o DN giảm

Nguồn: Nguyễn Văn Hưởng, Bùi Văn Nam, Hoàng Đình Phi (2015)

Nếu như con người được xem là một trong những nguồn lực quan trọng đóng góp vào sự thành công của mọi doanh nghiệp thì việc đảm bảo an ninh con người trong doanh nghiệp trở thành một vấn đề bức thiết đ t ra Theo PGS- TS Hoàng Đinh Phi (2015) thì an ninh con người trong doanh nghiệp được hiểu là sự

an toàn, ổn định và phát triển bền vững của con người hay nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Trong đó, mục tiêu chính của việc đảm bảo an ninh con người trong doanh nghiệp là việc phát triển, sử dụng an toàn và hiệu quả nguồn nhân lực

để c nh tranh bền vững Điều này sẽ góp phần đảm bảo an ninh con người trong doanh nghiệp trước các mối đe dọa như: Mất an toàn lao động; Mâu thuẫn, xung đột, đình công, phá ho i; Đối thủ câu nhân tài; Nội gián Để thực hiện mục tiêu

này, các chủ thể chính là chủ doanh nghiệp và nhà quản lý doanh nghiệp cần phải

sử dụng các công cụ chính như: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực; Quy trình quản trị nguồn nhân lực; Quy trình giám sát nhân lực Đ c biệt, với vai trò duy trì, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức thì ho t động đào t o được cho

là một trong những giải pháp quan trọng trong việc đảm bảo an ninh con người trong ho t động của doanh nghiệp

Hình 1.1: Hình tháp khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

Nguồn: Hoàng Đình Phi (2015).

Đồng thời trong quá trình nghiên cứu về An ninh phi truyền thống, nhóm tác giả Nguyễn Văn Hưởng & Hoàng Đình Phi có xây dựng Phương trình an ninh cơ bản của 1 chủ thể

AN NINH CỦA 1 CHỦ THỂ = (AN TOÀN + ỔN ĐỊNH + PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG) – (CHI PHÍ QUẢN TRỊ RỦI RO + KHỦNG HOẢNG + CHI PHÍ

KHẮC PHỤC)

Dựa trên phương trình cơ bản an ninh của 1 chủ thể, các tác giả đã tổng hợp và phát triển mô hình phương trình cơ bản về an ninh con người hay an ninh nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cụ thể như sau :

AN NINH NGUỒN NHÂN LỰC = (AN TOÀN + ỔN ĐỊNH + PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG) – (CHI PHÍ QUẢN TRỊ RỦI RO + CHI PHÍ MẤT DO KHỦNG

HOẢNG + CHI PHÍ KHẮC PHỤC KHỦNG HOẢNG)

An toàn: Chất lượng nhân sự, những xung đột liên quan đến nhân sự, tai biến liên quan đến nhân sự

Ổn định: số lượng và quy mô của nhân sự, khả năng tiếp cận và duy trì với nguồn nhân lực (tuyển dụng,môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ,…)

Phát triển bền vững: hiện tr ng các chiến lược, chính sách, luật pháp, quy ho ch đảm bảo an ninh nguồn nhân lực, tiềm lực kinh tế đảm bảo an ninh nguồn nhân lực, khoa học – công nghệ và hợp tác, đào t o

Chi phí quản trị rủi ro: chi phí cho hệ thống đảm bảo cho doanh nghiệp

có thể lo i trừ, né tránh và giảm thiểu rủi ro xảy ra đối với nhân sự

Chi phí mất do khủng khoảng: chi phí mất do xảy ra các khủng hoảng liên quan đến sức khỏe và phúc lợi người lao động, chi phí mất đi do năng suất lao động giảm, chi phí tài chính,

Chi phí khắc phục khủng hoảng: chi phí khắc phục thiệt h i do tai n n xảy ra, chi phí khắc phục thiệt h i do xung đột nguồn nhân lực, chi phí khắc phục tai biến liên quan đến nguồn nhân lực

Vì vậy để doanh nghiệp ổn định và phát triển bền vững, chắc chắn cần

quản trị tốt rủi ro nhân sự

1.2.2 Vai trò của quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp nông nghiệp

Quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp nông nghiệplà một phần không thể thiếu trong tất cả quá trình phát triển của doanh nghiệp Có thể khái quát những vai trò cơ bản của quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp nông nghiệp như sau:

Vai trò đối DNNN:

Một là, giúp đảm bảo tính chất ổn định và an toàn nguồn nhân sự, nâng

cao năng lực trong việc đưa ra quyết định quản trị nói chung Điều này là cơ

sở để xác định thứ tự ưu tiên trong quản lý để sắp xếp công việc của doanh nghiệp Nghĩa là dựa trên cơ sở này, nhà quản lý dễ dàng lập kế ho ch sắp xếp hành động ưu tiên trong công việc, phân bổ và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác trong doanh nghiệp và có sự ự tiên, phân biệt giữa các kế

ho ch hành động thay thế, góp phần tối ưu hoá ho t động của doanh nghiệp

Hai là, giúp doanh nghiệp t o dựng được một công cụ quản trị hiệu quả

vừa t o thêm giá trị kinh doanh mới, vừa bảo toàn giá trị cho doanh nghiệp Quản trị rủi ro nhân sự cung cấp các kĩ thuật và phương pháp cụ thể trong việc nhận d ng và lựa chọn các phương thức phản ứng với rủi ro như né tránh rủi ro, giảm thiểu rủi ro, chuyển giao rủi ro và chấp nhận rủi ro, từ đó giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược ho t động, xây dựng các mục tiêu cụ thể hoá chiến lược trên cơ sở đảm bảo nguồn nhân sự, xử lý hữu hiệu đối với những sự kiện không chắc chắn trong tương lai và cung cấp các cách thức phản ứng nhằm t o điều kiện để doanh nghiệp thực hiện kế ho ch tương lai có tính nhất quán và có tính kiểm soát Điều này khiến ho t động của doanh nghiệp trở nên hiệu quả hơn, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả đầu tư và phát triển kinh doanh T o thêm những giá trị kinh doanh mới, những nguồn doanh thu mới, những dự án thành công và bảo toàn các giá trị cho doanh nghiệp

Ba là, giúp ngăn ch n dòng tiền được sử dụng phung phí, bảo vệ và gia

tăng tài sản của doanh nghiệp Quá trình quản trị rủi ro nhân sự sẽ giúp nhà quản lý có cái nhìn bao quát, nhận diện được những điều bất lợi, không cần thiết đối với doanh nghiệp cũng như ho t động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó, lên kế ho ch lo i bỏ bất lợi nhằm giảm thiểu các chi phí

từ những bất lợi đó gây ra đồng thời giảm tối đa chi phí đầu tư Không những vậy, còn giúp nhà quản lý dự báo được những chi phí phát sinh trong quá trình đầu tư và phát triển doanh nghiệp, từ đó xây dựng kế ho ch ứng phó

Bốn là, góp phần xây dựng văn hóa, đ o đức kinh doanh doanh

nghiệp,t o nên những giá trị bền vững cho doanh nghiệp, khẳng định doanh nghiệp coi trọng, tôn vinh giá trị con người

Vai trò đối với người lao động:

Một là, khai thác tiềm năng, giá trị của người lao động trong doanh

nghiệp Khi doanh nghiệp quản trị tốt rủi ro nhân sự sẽ t o cảm an tâm cho người lao động làm việc, kích thích khả năng làm việc và phát triển năng lực chính bản thân người lao động, đồng thời nuôi dưỡng lòng trung thành và sự cống hiến cho doanh nghiệp

Hai là, t o sự hài hòa giữa mục đích và quyền lợi cá nhân của người

lao động với mục tiêu của tổ chức

Ba là, h n chế tình tr ng thất nghiệp đối với người lao động của doanh

nghiệp nông nghiệp nói riêng và doanh nghiệp Việt Nam nói chung Góp phần ổn định đời sống cho người lao động

Vai trò đối với sự phát triển của xã hội

Một là,đảm bảo sự cân đối giữa các ngành nghề trong cơ cấu ngành

nghề của nền kinh tế, góp phần cung cấp lao động cho phát triển công nghiệp

và đô thị

Hai là, đảm bảo nguồn cung lương thực, thực phẩm cho xã hội, đảm

bảo an ninh lương thựccho quốc gia, thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

Ba là, đem l i nguồn thu nhập ngo i tệ cho quốc gia

Tóm l i, quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp nông nghiệp có vai trò quan trọng cả ở tầm vi mô lẫn vĩ mô, là cơ sở để bảo vệ và đóng góp những giá trị tăng thêm cho doanh nghiệp, các đối tác liên quan đến doanh nghiệp, hỗ trợ doanh nghiệp đ t được mục tiêu đề ra M t khác, quản trị rủi ro nhân sự còn cung cấp cho doanh nghiệp các cách thức đối diện với rủi ro trên

tinh thần chủ động nhằm h n chế tối đa ảnh hưởng tiêu cực, mang l i hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp, cho sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

1.2.3 Quy trình quản trị rủi ro nhân sự trong DNNN

Đối với doanh nghiệp nói chung và DNNN nói riêng, điều cốt lõi trong quá trình quản trị rủi ro nhân sự chính là quy trình của nó Quy trình quản trị rủi ro nhân sự gắn kết với bối cảnh, văn hóa và phù hợp với quá trình ho t động của doanh nghiệp Quy trình quản trị rủi ro theo Bộ ISO 31000 và theo COSO được xem là chìa khoá giúp các tổ chức, doanh nghiệp quản trị rủi ro một cách hiệu quả.Hai mô hình này đều thiết lập các nguyên tắc và hướng dẫn chung về quản trị rủi ro, tuỳ theo nhu cầu và mục tiêu của doanh nghiệo mà nhà quản trị có thể linh ho t áp dụng các tiêu chuẩn một cách phù hợp

 Tiêu chuẩn ISO 31000 không cụ thể cho bất kỳ ngành hay lĩnh vực

nào, nó có thể được sử dụng cho doanh nghiệp công, tư hay doanh nghiệp cộng đồng, hiệp hội, nhóm ho c cá nhân và có thể được áp dụng trong toàn bộ thời gian tồn t i của tổ chức, cho mọi ho t động; Áp dụng cho mọi lo i hình rủi ro, bất kể bản chất, có hệ quả tích cực hay tiêu cực Tuy nhiên, việc thiết

kế, thực hiện các khuôn khổ và kế ho ch quản trị rủi ro phải gắn liền với các nhu cầu khác nhau của một tổ chức cụ thể, mục tiêu cụ thể, bối cảnh, cơ cấu,

ho t động, quá trình, chức năng, các dự án, sản phẩm, dịch vụ ho c tài sản vàcác công việc cụ thể được triển khai

Tháng 11/2009, Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO đã ban hành ISO 31000:2009 – tiêu chuẩn về quản lý rủi ro Vào 02/2018, ISO:2009 đã được cập nhật bằng ISO 31000:2018 Dưới đây là sơ đồ quy trình quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn ISO 31000:2018

Hình 1.1: Mô hình quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn ISO 310000:2018

(Nguồn: Tổ chức tiêu chuẩn hóa Quốc tế, 2018)

Theo mô hình này, quy trình quản trị rủi ro nhân sự gồm 6 bước với 8

ho t động sau:

Thứ nhất, trao đổi thông tin và tham vấn: Mục đích của trao đổi thông

tin và tham vấn là hỗ trợ các bên liên quan hiểu về rủi ro, về các cơ sở để ra quyết định và lý do hành động cụ thể Công tác này bao gồm việc trao đổi và tham vấn về những vấn đề liên quan đến chính rủi ro, nguyên nhân rủi ro,

O D

ÕI V

À XE

M XÉ

T (5)

(4) XỬ LÝ RỦI RO

lường trước hậu quả của nó và các biện pháp được thực hiện để xử lý rủi ro Trao đổi thông tin giúp thúc đẩy nhận thức và hiểu về rủi ro, còn tham vấn đòi hỏi thu được phản hồi và thông tin để hỗ trợ việc ra quyết định Trao đổi thông tin và tham vấn cần bảo đảm tính trung thực, dễ hiểu và chính xác, có tính đến khía c nh bảo mật và quyền hợp pháp cá nhân

Thứ hai, thiết l p bối cảnh của DNNN: Mục đích của việc thiết lập bối

cảnh là giúp nhà quản trị làm rõ được các mục tiêu, các bối cảnh DNNN hướng tới để xác định và đ t được các mục tiêu của mình, t o điều kiện thuận lợi cho việc điều chỉnh quá trình quản trị rủi ro nhân sự, cho phép đánh giá rủi

ro nhân sự một cách hiệu quả và xử lý rủi ro một cách thích hợp, đồng thời lập ra ph m vi và tiêu chí rủi ro cho quá trình còn l i Thiết l p bối cảnh của quá trình quản trị rủi ro là thiết lập mục tiêu, chiến lược, ph m vi và tham số

về các ho t động của DNNN Bối cảnh của quá trình quản trị rủi ro nhân sự sẽ thay đổi theo nhu cầu của DNNN

Thứ ba, đánh giá rủi ro nhân sự: Đây là quá trình tổng thể gồm: 1

Nh n diẹ n rủi ro nhân sự: xác định nguồn rủi ro nhân sự và lĩnh vực tác đọ ng,

sự kiẹ n, nguyên nhân, hậu quả tiềm ẩn của sự kiẹ n nhằm mục đích phát hiện, ghi nhận và mô tả các rủi ro nhân sự có thể giúp ho c cản trở DNNN đ t được các mục tiêu 2 Phân tích rủi ro nhân sự nhằm hiểu bản chất của rủi ro nhân

sự và các đ c trưng của rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp, quyết định xem có cần xử lý rủi ro hay không và đưa phu o ng pháp xử lý rủi ro thích hợp nhất Phân tích rủi ro nhân sự đòi hỏi xem xét chi tiết sự không chắc chắn, các nguồn rủi ro nhân sự, các hệ quả, khả năng xảy ra, các sự kiện, các kịch bản, các kiểm soát và hiệu lực của chúng 3 Định mức rủi ro nhân sự nhằm hỗ trợ viẹ c ra quyết định về những rủi ro nhân sự cần đu ợc xử lý và u u tiên thực hiẹ n

xử lý thông qua kết quả phân tích rủi ro Quyết định được đưa ra phải phù hợp với yêu cầu pháp lý, quản lý và các yêu cầu khác 


Thứ tư, xử lý rủi ro nhân sự:Mục đích của bước này là lựa chọn và

thực hiện các phương án để giải quyết rủi ro nhân sự Xử lý rủi ro nhân sự liên quan đến mọ t quá trình l p l i gồm: +) Lựa chọn các phương án xử lý rủi

ro nhân sự Các phu o ng án có thể bao gồm: Tránh rủi ro; Chấp nh n ho c làm

ta ng rủi ro để theo đuổi mọ t co họ i;Lo i bỏ nguồn rủi ro;
Thay đổi khả na ng xảy ra;Chia sẻ rủi ro; Kiềm chế rủi ro bằng quyết định sáng suốt Phu o ng án

xứ lý cần xác định rõ thứ tự u u tiên DNNN cần lựa chọn phương án xử lý rủi

ro nhân sự thích hợp nhất đảm bảo cân đối giữa chi phí và nỗ lực thực hiện các lợi ích thu được về các yêu cầu luật định, chế định và các yêu cầu khác như trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường tự nhiên +) Ho ch định và thực hiẹ n kế ho ch xử lý rủi ro nhân sự nhằm quy định cách thức thực thi các phu o ng án xử lý đu ợc chọn Kế ho ch xử lý cần kết hợp với các quá trình quản trị của doanh nghiệp và được thảo luận với các bên liên quan thích hợp.+) Đánh giá hiệu lực của việc xử lý rủi ro nhân sự, quyết định mức độ rủi ro còn

l i có chấp nhận được hay không, nếu không chấp nhận được, thực hiện xử lý tiếp và đánh giá hiệu lực của việc xử lý đó

Thứ năm, theo dõi và xem xét: Mục đích của bước này nhằm đánh giá

tính hiệu quả và sự phù hợp của khung quản trị rủi ro nhân sự trong DNNN Theo dõi và xem xét bao gồm việc đảm bảo kiểm soát có hiẹ u lực và hiẹ u quả trong thiết kế và v n hành; Phân tích và rút ra bài học từ các sự kiẹ n, những thay đổi, các xu hướng, thành công và thất b i; Phát hiện những thay đổi trong bối cảnh bên ngoài và nội bộ DNNN; Xác định những rủi ro đang hình thành; Ghi l i và báo cáo bên ngoài, nọ i bọ kết quả của theo dõi và xem xét Việc theo dõi và xem xét cần được thực hiện trong tất cả các giai đo n của quá trình quản trị rủi ro nhân sự

Thứ sáu, l p hồ so và báo cáo quá trình quản trị rủi ro nhân sự Công

tác này không chỉ nhằm trao đổi thông tin về các ho t động quản trị rủi ro và

kết quả trong DNNN mà còn cung cấp thông tin cho việc ra quyết định, cải tiến ho t động quản trị rủi ro nhân sự, đồng thời hỗ trợ việc tương tác với các bên liên quan đến ho t động quản trị rủi ro nhân sự

 Mô hình quản trị rủi ro COSO được thiết lập bởi Ủy ban các tổ chức

bảo trợ Treadway - gọi tắt là COSO (Committee of Sponsoring Organizations

of the Treadway Commission) COSO nhấn m nh rằng chỉ có thể quản trị rủi

ro ở “mức độ cho phép” Nghĩa là, quản trị rủi ro không đảm bảo rằng sẽ t o

ra môi trường không có rủi ro mà sẽ duy trì rủi ro ở mức độ chấp nhận được

vì rủi ro liên quan đến tương lai và chứa đựng yếu tố không chắc chắn Một chu trình quản trị rủi ro dù được đầu tư đến đâu cũng không thể nhận d ng được hết các rủi ro xảy ra cũng như không thể đánh giá chính xác sự tác động của rủi ro đến doanh nghiệp COSO đưa ra 2 mô hình quản trị rủi ro là COSO-ERM-1992 và COSO-ERM-2004 Trong đó COSO-ERM-1992 áp dụng cho những doanh nghiệp chỉ nhằm mục tiêu thiết lập môi trường quản lý nội bộ hiệu quả COSO-ERM-2004 ứng dụng rộng rãi cho mọi doanh nghiệp, kiểm soát nội bộ chỉ là một phần của chiến lược quản trị rủi ro trong doanh nghiệp Nếu COSO-ERM-1992 gồm 5 bộ phận thì COSO-ERM-2004l i khá phức t p với 8 bộ phận khác nhau Các doanh nghiệp có thể vận dụng linh

ho t mô hình này vào tổ chức của mình, tuy nhiên, ba bộ phận chính trong mô hình thì không được bỏ qua, bao gồm: Nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro và kiểm soát rủi ro Dưới đây là mô hình quản trị rủi ro theo COSO-ERM-2004: