Phát triển nguồn nhân lực tại trung tâm kinh doanh VNPT – vĩnh phúc

Trong hầu hết các Đại hội Đảng và trong nhiều văn kiện quan trọng khác nhau của Đảng đã khẳng định con người là vốn quý nhất, chăm lo hạnh phúc con người là mục tiêu phấn đấu cao nhất củ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

-

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT VĨNH PHÚC

NGUYỄN THỊ NHÀN

HÀ NỘI - 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản Luận văn là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của bản thân tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của GS TS Phạm Quang Phan Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

NGUYỄN THỊ NHÀN

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập, nghiên cứu tại Đại học Mở Hà Nội, tôi đã hoàn thành

Luận văn Thạc sỹ với đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh

doanh VNPT Vĩnh Phúc”

Qua luận văn này, tôi xin phép được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới các cán

bộ, giảng viên Đại học Mở Hà Nội đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu trong quá trình đào tạo, học tập tại trường

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn GS.TS Phạm Quang Phan - người đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi những kiến thức cần thiết, góp phần quan trọng trong việc hoàn thành Luận văn thạc sỹ của tôi

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo, cán bộ công nhân viên, các Phòng ban của Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc đã cung cấp tài liệu, giúp

đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Sau cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, người thân đã dành cho tôi sự giúp đỡ không thể thiếu trong quá trình học tập, nghiên cứu cũng như hoàn thành luận văn này

Hà Nội, ngày tháng năm 2020

HỌC VIÊN

NGUYỄN THỊ NHÀN

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Những vấn đề chung về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.1.1 Nguồn nhân lực (NNL) 6

1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực 8

1.1.3 Tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực 10

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 16

1.2.1 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 16

1.2.2 Nhân tố bên trong doanh nghiệp 17

1.3 Nội dung chủ yếu của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 19

1.3.1 Tuyển dụng nhân lực 19

1.3.2 Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ người lao động 20

1.3.3 Khuyến khích tạo động lực cho người lao động 21

1.3.4 Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực hợp lý 25

1.4 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp Viễn thông và bài học rút ra cho TTKD VNPT - Vĩnh Phúc 26

1.4.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp trong nước 26 1.4.1.1 Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel 26

1.4.2 Những bài học kinh nghiệm cho phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc 31

TIỂU KẾT CHƯƠNG I 35

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT VĨNH PHÚC 36

2.1 Tổng quan về Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc 36

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ: 36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức: 37

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của TTKD VNPT Vĩnh Phúc 41

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của TTKD VNPT - Vĩnh Phúc 42

2.2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại TTKD VNPT - Vĩnh Phúc 46

2.2.1 Công tác tuyển dụng nhân lực 46

2.2.2 Công tác Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động 49

2.2.3 Khuyến khích tạo động lực cho người lao động 53

2.2.4 Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực hợp lý 62

2.3 Đánh giá chung về thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc 64

2.3.1 Những kết quả đạt được 64

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 65

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 68

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT VĨNH PHÚC 69

3.1 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc 69

3.1.1 Xu hướng phát triển ngành dịch vụ viễn thông 69

3.1.2 Mục tiêu và phương hướng phát triển ngành dịch vụ viễn thông giai đoạn từ 2020 đến 2025 và tầm nhìn đến 2030 76

3.1.3 Mục tiêu và phương hướng phát triển của Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh

Phúc giai đoạn từ 2020 đến 2025 và tầm nhìn đến 2030 79

3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại TTKD VNPT - Vĩnh Phúc 82

3.2.1 Xây dựng và đổi mới quy trình tuyển dụng 82

3.2.2 Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 85

3.2.3 Khuyến khích, tạo động lực phát triển nguồn nhân lực 87

3.2.4 Phân bổ, sử dụng nguồn nhân lực hợp lý 90

3.2.5 Một số giải pháp khác: 91

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 93

KẾT LUẬN 94

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 TTKD VNPT – Vĩnh Phúc Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc

Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm Y tế, Bảo hiểm thất nghiệp

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 2.1 Mô hình tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc 37

Bảng 2.1: Số lượng nhân lực tại TTKD VNPT - Vĩnh Phúc………42

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực theo giới tính của TTKD VNPT - Vĩnh Phúc 43

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của TTKD VNPT Vĩnh Phúc 44

Bảng 2.4: Thống kê theo hình thức hợp đồng lao động tại TTKD VNPT Vĩnh Phúc 45

Bảng 2.5: Thống kê về trình độ lao động tại TTKD VNPT Vĩnh Phúc 45

Bảng 2.6: Bảng phân loại theo chức năng lao động tại TTKD VNPT Vĩnh Phúc 46

Bảng 2.7: Các bước tuyển dụng lao động 47

Bảng 2.8: Đánh giá về công tác tuyển dụng 48

Bảng 2.9: Nội dung đào tạo nhân lực tại TTKD VNPT – Vĩnh Phúc 51

Bảng 2.10: Kết quả thực hiện đào tạo trong 4 năm 2016-2019 52

Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về lương 54

Bảng 2.12: Mô tả công việc của AM -phòng BHKV 55

Bảng 2.13: Giao khoán và đánh giá BSC cho nhân viên bán hàng 57

Bảng 2.14: Tiêu chí phân loại lao động hàng tháng 59

Bảng 2.15: Chi phúc lợi những ngày lễ tết cho CBNV - LĐ 62

Bảng 2.16: Công tác sử dụng và bố trí lao động 64

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng để đạt được sự phát triển như mong muốn Trước đây, đã có thời điểm người ta chỉ coi trọng máy móc thiết bị, coi công nghệ là trung tâm của sự phát triển vì vậy chỉ hướng vào hiện đại hóa máy móc công nghệ mà xem nhẹ vai trò của con người, ít chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dẫn tới chất lượng nguồn nhân lực không tương xứng với sự phát triển kinh tế Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển vượt bậc của khoa học công nghệ và nền kinh tế tri thức đã đặt ra những yêu cầu ngày càng cao đối với nguồn nhân lực nói chung và lực lượng lao động nói riêng Do vậy, khả năng phát triển của mỗi quốc gia phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng nguồn lực con người, tri thức khoa học công nghệ Nếu như trước đây, sự dư thừa lao động phổ thông là một lợi thế thì ngày nay nhân lực có chất lượng cao của mỗi quốc gia sẽ là lợi thể và là

vũ khí hiệu quả nhất để đạt được sự phát triển một cách bền vững

Quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và ngày nay trong công cuộc hội nhập và phát triển nhằm mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”, Đảng ta luôn xác định: Nguồn lao động dồi dào, con người Việt Nam có truyền thống yêu nước, cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hoá, giáo dục, có khả năng nắm bắt nhanh khoa học và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất - nguồn năng lực nội sinh Trong hầu hết các Đại hội Đảng và trong nhiều văn kiện quan trọng khác nhau của Đảng đã khẳng định con người là vốn quý nhất, chăm lo hạnh phúc con người là mục tiêu phấn đấu cao nhất của chế độ ta, coi việc nâng cao dân trí, bồi dưỡng và phát huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam

là nhân tố quyết định thắng lợi công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa; khẳng định con người Việt Nam phát triển toàn diện cả về thể lực, trí lực, cả về khả năng lao động, năng lực sáng tạo và tính tích cực chính trị - xã hội, cả về đạo đức, tâm hồn và tình cảm chính là mục tiêu, là động lực của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện

2

đại hóa Mọi chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước đều nhằm quán triệt tư tưởng chăm lo bồi dưỡng và phát huy nhân tố con người, hướng tới mục tiêu phát triển toàn diện con người Việt Nam

Nhận thức được tầm quan trọng của nhân tố con người trong tổ chức, doanh nghiệp và trên cơ sở học tập lý luận về quản trị kinh doanh, kết hợp với thực tế nghiên

cứu tại đơn vị, tôi chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh

doanh VNPT Vĩnh Phúc” cho luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh của mình Hy

vọng kết quả nghiên cứu sẽ tìm ra được các nguyên nhân và giải pháp nhằm giúp Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc có được một nguồn nhân lực đầy đủ, đảm bảo chất lượng để phục vụ cho quá trình phát triển của Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Trong những năm trở lại đây, đã có nhiều bài viết, tài liệu cũng như nghiên cứu của Việt Nam, của quốc tế viết về phát triển nguồn nhân lực hay bàn về vấn

đề nhân lực tại các tổ chức, doanh nghiệp, có thể kể đến một số nghiên cứu tiêu biểu sau:

- “Phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta” do hai tác giả Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm đồng chủ biên, viết năm 1996 Cuốn sách giới thiệu về kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó

có chính sách phát triển nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới

- “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo - Kinh nghiệm Đông Á của Viện Kinh tế Thế giới” 2003 Cuốn sách đã giới thiệu các thành tự đạt được của nhóm nước trong khu vực trong phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo

- “Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay” do TS Trần Thị Nhung và PGS.TS Nguyễn Duy Dũng đồng chủ biên (2005) Các tác giả

đã phân tích hiện trạng phát triển nguồn nhân lực, các phương thức đào tạo lao động chủ yếu trong các công ty Nhật Bản từ những năm 1990 đến nay

- “Dự báo xu thế phát triển nguồn nhân lực Việt Nam đáp ứng năng lực cạnh

3

tranh của thị trường lao động trong bối cảnh hội nhập” Nghiên cứu nhằm đề xuất phương pháp dự báo và dự báo xu thế phát triển nguồn nhân lực Việt Nam nhằm đảm bảo đáp ứng nhu cầu cạnh tranh thị trường lao động trong bối cảnh hội nhập

- Luận văn tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh, viết năm 2009

Ngoài ra, có nhiều nghiên cứu khác liên quan đến phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức quy mô nhỏ - nghiên cứu và thực tiễn do Jim Stewart và Graham Beaver chủ biên (2004) Nghiên cứu về đào tạo phát triển và sự phát triển doanh nghiệp trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Úc (Janice Jones năm 2004), phát triển con ngừơi của các doanh nghiệp nhỏ (Annette và Marilyn Mcdougall năm 1999) đưa ra các kết luận về đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

Như vậy, các công trình nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực, có cách tiếp cận và ở nhiều cấp độ nghiên cứu khác nhau, nhiều ý tưởng có thể học hỏi và kế thừa Tuy nhiên, một số các nghiên cứu đã được viết từ cách đây khá lâu, các tài liệu của nước ngoài viết trong bối cảnh tương đối khác biệt so với điều kiện hiện tại

ở Việt Nam Một số công trình nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực chủ yếu tập trung ở cấp độ vĩ mô mà chưa nhiều công trình nghiên cứu về doanh nghiệp cụ thể

Vì vậy, việc thực hiện một nghiên cứu có tính hệ thống về vấn đề “Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc” sẽ là đề tài nghiên cứu bổ sung cả về lý luận phát triển nguồn nhân lực cũng như nghiên cứu cụ thể về phát triển nguồn nhân lực tại một Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Viễn thông – Công nghệ thông tin Đây cũng là điểm khác biệt của luận văn này so với các công trình khác đã được công bố trước đây

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh trên địa bàn tỉnh trong thời gian qua, đánh giá những mặt được và chưa được, từ đó

4

đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc trong thời gian tới

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức, lao động và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc

- Đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

- Nội dung luận văn nghiên cứu: Hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Doanh nghiệp

4.2 Phạm vi nghiên cứu:

Trong khuôn khổ Luận văn “nguồn nhân lực” ngụ ý là nguồn lực con người trong doanh nghiệp tức là “nhân lực” tại Doanh nghiệp Do vậy, “phát triển nguồn nhân lực” được nghiên cứu trong Luận văn chính là “phát triển nhân lực” tại Doanh nghiệp

- Phạm vi về không gian:

Đề tài được nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc hay là “Phát triển nhân lực” tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc

- Phạm vi về thời gian:

Luận văn nghiên cứu và thu thập thông tin làm cơ sở phân tích Nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc từ năm 2016 đến 2019, thời gian khảo sát thực tế năm 2019 và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác phát

triển nguồn nhân lực cho các năm kế tiếp

5

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài

- Luận văn thực hiện trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các tài liệu có sẵn về lý thuyết và thực tiễn nguồn nhân lực

- Tham khảo các tài liệu, báo cáo tổng kết công tác hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác quản lý của Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc trong các năm 2016, 2017, 2018, 2019 và các chính sách, nội quy, quy chế của Đơn vị liên quan đến quản trị nhân lực đang còn hiệu lực

- Luận văn sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, phương pháp nghiên cứu định lượng để thực hiện đề tài đã lựa chọn

6 Những đóng góp khoa học của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Luận văn đã hệ thống hóa lý thuyết nghiên cứu đề tài và nghiên cứu cụ thể về thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc Cung cấp được những thông tin, tri thức mới về kết quả thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Đơn vị

- Ý nghĩa thực tiễn: Những thông tin, tri thức cung cấp có thể giúp cho doanh nghiệp nói chung và Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc nói riêng xem xét và vận dụng vào thực tiễn của đơn vị nhằm cải tiến hoạt động phát triển nguồn nhân lực của đơn vị ngày càng hợp lý và hiệu quả

7 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương, bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh

VNPT Vĩnh Phúc

Chương 3: Giải pháp đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm

Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc

6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Những vấn đề chung về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Nguồn nhân lực (NNL)

Hiện nay, Trong xu thế toàn cầu hóa trên toàn thế giới đặc biệt đối với các nước đang phát triển, làm sao để phát triển được nguồn nhân lực là một trong những vấn đề sống còn của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia Đây là vấn

đề hết sức bức xúc, nó vừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lược xuyên suốt trong quá trình phát triển kinh tế xã hội của mỗi nước Giải quyết được vấn đề này đòi hỏi các cấp các ngành đoàn thể nói chung, các doanh nghiệp nói riêng phải có chiến lược xuyên suốt trong quá trình phát triển của mình

Không giống như một số nguồn lực khác như: nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực công nghệ… nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc biệt không thể thiếu, nó quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp, bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp, tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế

độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…

Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về “nguồn nhân lực” như:

Theo giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động - Xã hội do PGS TS Nguyễn Tiệp chủ biên, năm 2005 thì:

7

“Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” [15.Tr 7] Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho

xã hội

“Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong

độ tuổi lao động có khả năng lao động” [15 Tr 7,8] Khái niệm này chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội

Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân

do PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên, năm 2008 thì:

“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” [2 Tr 12] “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh

và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất

là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội” [2 Tr 13]

Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả nguồn nhân lực trong giới hạn của xã hội hay của một cộng đồng Trong khi, luận văn cần đặt trọng tâm nhiều hơn vào vấn đề nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp

Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn định nghĩa trong sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội xuất bản năm 2006: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [12, tr.72] Tuy nhiên, với việc Bộ Luật lao động (2012) chính thức cho phép hoạt động “thuê ngoài lao động”; sẽ tồn tại một bộ phận lao động làm việc tại doanh nghiệp, là nguồn lực đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của doanh nghiệp, nhưng không thuộc danh sách doanh nghiệp đó trực tiếp quản

lý và trả lương Do đó, trong tình hình mới, định nghĩa trên cần sự biện luận nhiều hơn nhằm gia tăng tính thuyết phục

Theo luận án Tiến sĩ (2009) của TS Lê Thị Mỹ Linh thì: “Nguồn nhân lực

8

của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp” [11, tr.11] Đây

có thể xem là một định nghĩa tương đối đầy đủ và toàn diện Nhưng khái niệm này vẫn chưa nêu rõ quan điểm nổi trội của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp

Vì vậy, trong luận văn này, khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau:

“Nguồn nhân lực của một tổ chức là khả năng làm việc của toàn bộ người lao động trong tổ chức đó, có khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn, cần được quản

lý và phát triển không ngừng nhằm đáp ứng vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng của tổ chức”

1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu là hệ thống các biện pháp được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập giúp con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Đó là tổng thể các hoạt động có tổ chức được thực hiện trong một thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi cho người lao động đối với công việc của họ theo chiều hướng tốt hơn

+ Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội xuất bản năm 2006:

“Phát triển nguồn nhân lực” là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính

sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất, và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển” [12 Tr 98]

+ Theo GS.TS Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia chương trình KX – 07:

“Phát triển nguồn nhân lực” được hiểu về cơ bản là tăng giá trị cho con

người trên các mặt đạo đức, trí tuệ, kỹ năng, tâm hồn, thể lực… làm cho con người trở thành những lao động có năng lực và phẩm chất mới đáp ứng yêu cầu to lớn của

“Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự thay đổi tích cực về nguồn nhân lực mà tổ chức thông qua các hoạt động: duy trì số lượng và cơ cấu nhân lực hợp lý; nâng cao thể lực, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, tiến bộ nghề nghiệp của nguồn nhân lực; và thay đổi văn hóa làm cho hoạt động của tổ chức ngày càng hiệu quả ”

Phát triển nguồn nhân lực phải đáp ứng được các yêu cầu cụ thể sau:

- Thứ nhất, cải tiến cơ cấu nguồn nhân lực: Cơ cấu nguồn nhân lực ở đây chính là thành phần, tỷ lệ các bộ phận hợp thành tổ chức và mối quan hệ giữa các

bộ phận cấu thành tổ chức ấy Cơ cấu nguồn nhân lực sẽ được xác định cụ thể hơn khi gắn với yêu cầu của chiến lược phát triển kinh tế của đơn vị, nó xuất phát từ mục tiêu của tổ chức, từ yêu cầu công việc hoàn thành, từ yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực một cách phù hợp Phát triển sẽ là cơ sở để tạo ra một

cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp cho những giai đoạn tiếp theo dựa trên cơ sở là chiến lược nhân sự của tổ chức Điều này cũng có nghĩa rằng, cơ cấu nguồn nhân lực sẽ thay đổi khi chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân sự cũng thay đổi

- Thứ hai, trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực phải được nâng lên: Đào tạo là quá trình cung cấp kiến thức nền tảng để đáp ứng các công việc hiện tại, quá trình cung cấp kiến thức nền tảng để đáp ứng các công việc hiện tại, quá trình cung cấp các kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, kiến thức đặc thù để đảm đương các công việc trong tương lai, các chức vụ quản lý, kinh doanh và các hoạt động khác là phát triển nguồn nhân lực Vì vậy, trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực chỉ có thể là thông qua đào tạo và đào tạo nâng cao chính là công cụ

để phát triển nguồn nhân lực đó Chính vì vậy, bất kỳ tổ chức, đơn vị kinh doanh nào cũng phải coi trọng công tác đào tạo và ngược lại, công tác đào tạo phải phát huy được vai trò là phát triển nguồn nhân lực của một tổ chức

10

- Thứ ba, phát triển sự nghiệp: Nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật và

năng lực làm việc của người lao động để có thể thăng tiến lên vị trí cao hơn, làm công việc phức tạp hơn, sự nghiệp của người lao động phát triển đó cũng chính là phát triển của tổ chức

- Thứ tư, nâng cao chất lượng sức khỏe của người lao động: Sức khỏe vừa là mục đích của phát triển, đồng thời nó cũng là điều kiện của sự phát triển Sức khỏe

là sự phát triển hài hòa của con người cả về vật chất và tinh thần, đó là sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần Khi đào tạo và phát triển NNL cần chú trọng đến cả yếu

tố này

- Thứ năm, thay đổi về văn hóa doanh nghiệp: lề lối, cung cách làm việc, cách ứng xử, hành vi xử sự với đồng nghiệp, lãnh đạo với nhân viên và với bên ngoài ngày một văn minh tiến bộ cũng chính là phát triển NNL của doanh nghiệp

1.1.3 Tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực

1.1.3.1 Số lượng nguồn nhân lực

Trong một doanh nghiệp số lượng nhân lực là quy mô nguồn nhân lực tham gia trực tiếp hay gián tiếp vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, tức là số lao động của doanh nghiệp đó trong một thời kỳ nhất định

Quy mô là một khái niệm chỉ mức độ lớn hay bé, ít hay nhiều về mặt khối lượng, số lượng và đo đếm được

Số lượng nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được quyết định thông qua qua trình phân tích khối lượng công việc trực tiếp cần hoàn thành, và khối lượng các công việc quản lý gián tiếp cần phải giải quyết để thực hiện chúng Do đó tùy thuộc vào quy mô và các điều kiện bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp để lựa chọn quy mô cho phù hợp

1.1.3.2 Cơ cấu nguồn nhân lực

Cơ cấu nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét, đánh giá về nguồn nhân lực Trong một doanh nghiệp, nó thể hiện ở số lượng, cơ cấu ngành nghề, trình độ và sự phân bổ của nguồn nhân lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp

ấy nhằm hiện thực hóa các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức trong giai đoạn hiện

11

tại và tương lai

Cơ cấu nguồn nhân lực là một khái niệm kinh tế, phản ánh thành phần, tỷ lệ các bộ phận hợp thành và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận ấy trong tổ chức, doanh nghiệp

Cơ cấu nguồn nhân lực được xác định dựa trên yêu cầu và chiến lược phát triển kinh tế, xã hội mà tổ chức hay doanh nghiệp đã xây dựng xuất phát từ mục tiêu của tổ chức và các yêu cầu công việc phải hoàn thành, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, từ quy trình công nghệ mà chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp Điều này cũng có nghĩa là, khi chiến lược, mục tiêu, điều kiện kinh doanh của các tổ chức hay doanh nghiệp thay đổi, thì cơ cấu của nguồn nhân lực cũng sẽ thay đổi tương ứng để thích nghi theo kịp thời đại

1.1.3.3 Chất lượng nguồn nhân lực

a Nâng cao trạng thái sức khỏe thể lực

Để đáp ứng được công việc có tính phức tạp hơn, áp lực hơn Sức khỏe không chỉ được hiểu là tình trạng không có bệnh tật, mà còn là sự hoàn thiện về mặt thể chất lẫn tinh thần Mọi người lao động, dù là lao động thể chất hay lao động trí

óc đều cần có sức khỏe thể chất tốt để duy trì và phát triển trí tuệ, để chuyển tải trí thức vào hoạt động thực tiễn, biến trí thức thành sức mạnh vật chất

b Nâng cao kiến thức

Tạo điều kiện cơ hội cho người lao động nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, song song với việc tự học, tự trau dồi kiến thức của người lao động, đơn

vị tổ chức cần mở những lớp đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ phù hợp với đặc thù của đơn vị kinh doanh, phối hợp với các đơn vị đào tạo mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ tại đơn vị mình, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động tham gia học tập nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ

c Nâng cao kỹ năng

Phát triển kỹ năng làm việc: kỹ năng là năng lực hay khả năng chuyên biệt của mỗi cá nhân về một hay nhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tình huống hay công việc nào đó phát sinh trong cuộc sống

và bổ sung cho nhau Năng lực phẩm chất của NNL gồm một số những thái độ sau:

Thẳng thắn, chân chành, trung thực Có ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm, phấn đấu hoàn thành công việc Sẵn sàng tương trợ, giúp đỡ đồng nghiệp Biết giữ gìn sức khỏe để đảm bảo sức làm việc Tác phong ăn mặc, đi đứng lịch sự

Yêu nghề, có tham vọng nghề nghiệp, phấn đấu vươn lên không ngừng Luôn trau dồi kỹ năng nghiệp vụ, không ngừng học hỏi, mở rộng kiến thức Làm việc tập trung, hiệu quả, có năng lực quản lý thời gian

Biết phát huy giá trị cá nhân song song củng cố tinh thần, sức mạnh đoàn kết tập thể Ý thức tôn trọng và hợp tác với đồng nghiệp, tạo thành ý thức đồng đội, ê kíp trong công việc Tạo được sự tin cậy lẫn nhau, dựa vào nhau giữa các đồng nghiệp

Ý thức giữ kín các thông tin mật, thông tin cá nhân Giữ gìn truyền thống tốt đẹp văn hóa của tổ chức Tính kỷ luật, trách nhiệm, hiệp tác, sáng tạo…

1.1.3.4 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp là quá trình tạo điều kiện cho người lao động được học tập rèn luyện tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới nhằm thay đổi các quan điểm, sửa đổi và cải tiến các hành vi nâng cao khả năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân Một quy trình hoạt động đào tạo bao gồm:

- Xác định nhu cầu đào tạo thích hợp cho từng vị trí công việc

13

- Lập nội dung và xác định phương pháp đào tạo phù hợp

- Thực hiện đào tạo đi đôi với việc đánh giá kết quả đào tạo

Đào tạo là quá trình học hỏi nhằm nâng cao kiến thức kỹ năng, thái độ và hành vi làm việc của nhân viên Điều đó có nghĩa là đào tạo sẽ làm thay đổi những hiểu biết, cách thức làm việc và thái độ của người lao động đối với công việc; đào tạo là định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp

họ có ngay các kỹ năng và khả năng đặc biệt cần thiết để thực hiện tốt các công việc hiện tại

Trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được cập nhật kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để hoàn thành tốt những công việc được giao và có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh có ảnh hưởng tới việc làm của người lao động Xác định nhu cầu đào tạo là một quá trình thường xuyên rà soát và đánh giá các yêu cầu về phát triển kiến thức,

kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, đảm bảo đáp ứng cho yêu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp

* Có một số phương pháp xác định nhu cầu đào tạo cho doanh nghiệp như: Phương pháp 1: Phân tích và đào tạo nhân sự tại chỗ

Đánh giá thực trạng bố trí, sắp xếp công việc của các nhân viên hiện có, đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của từng khâu công tác từng cá nhân và từng cụm chuyên môn Xác định mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp, các yêu cầu nhân sự đặt ra cho doanh nghiệp

Phương pháp 2: Phân tích nhu cầu đào tạo phát triển năng lực quản trị gia Phương pháp này thực hiện qua hai bước:

- Xác định các đặc điểm, đặc thù nhu cầu phát tiến năng lực đội ngũ quản trị viên của từng doanh nghiệp theo tính chất của công việc điều hành, quản trị Xác định chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển của doanh nghiệp vì đây là cơ sở quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo các quản trị gia

14

- Phân tích thực trạng các quản trị gia tại doanh nghiệp, để xác định loại quản trị gia nào không cần đào tạo thêm (như loại quản trị gia đã hội tụ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện trọng trách mới được đề bạt) và loại quản trị gia nào cần đào tạo bổ sung (loại quản trị gia có khả năng tiềm tàng nhưng cần phải được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới đảm bảo nhận lãnh cương vị mới cao hơn)

Phương pháp 3: Đào tạo tại nơi làm việc

Đây là hình thức mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường thực hiện Ở dạng đào tạo này, các học viên học tập cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Các nhân viên vừa làm việc, vừa rút kinh nghiệm cải tiến lề lối làm việc và nâng cao chuyên môn để chất lượng công việc ngày một cao Hình thức đào tạo này trong thực tế đều có sự phân công hướng dẫn tại chỗ của các cán bộ, nhân viên lành nghề, có kỹ năng đối với những nhân viên mới còn trình độ thấp hoặc các nhân viên mới tuyển

Phương pháp 4: Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dân tại chỗ

Được áp dụng dưới hình thức đơn giản là học viên có trách nhiệm đặt dưới

sự hướng dẫn của một cán bộ có tay nghề hoặc chuyên môn cao tại mỗi khâu hay mỗi tổ chuyên môn, các nhân viên học việc phải quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo chỉ dẫn của người hướng dẫn Loại hình này áp dụng đào tạo cho cả công nhân kỹ thuật và các quản trị gia

Phương pháp 5: Luân phiên thay đổi công việc

Phương pháp này nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nắm được nhiều kỹ năng nghề nghiệp, hiểu được phương pháp phối hợp đồng bộ trong công việc của doanh nghiệp Phương pháp này có thể vận dụng đào tạo tại chỗ cho cả các quản trị gia, công nhân kỹ thuật, các cán bộ chuyên môn

Phương pháp 6: Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp

Thường áp dụng để đào tạo, nâng cao năng lực quản lý của các quản trị viên hay những người có triển vọng đề bạt vào vị trí quản trị viên Ngoài ra, có thể sử dụng công nghệ thông tin để áp dụng kiểu đào tạo bằng phương pháp “trò chơi

Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai Nhân sự có năng lực phải

có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức Quá trình đào tạo của mỗi một doanh nghiệp bao giờ cũng phải quan tâm đến hai nội dung chính:

- Một là: đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù sau quá trình tuyển chọn năng lực làm việc của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối Khi phân tích công việc đã cho chúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể và người mới tuyển dụng ít khi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu Vì thế họ vẫn cần phải được đào tạo thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ

- Hai là: đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển, để tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng nâng cao khả năng thích ứng với những thay đổi trong quá trình làm việc Đây chính là quá trình gia tăng chất lượng lực lượng lao động đảm bảo nhân sự từ bên trong công ty Tiến trình đào tạo thông qua các bước như phân tích các nhân tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là đánh giá chương trình đào tạo Kết quả của chương trình đã đáp ứng được nhu cầu đặt ra như thế nào

16

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.2.1.1 Luật pháp, chính sách của nhà nước

Với chức trách quản lý xã hội, Nhà nước ban bố các chính sách để thúc đẩy

sự phát triển ở một số mặt nhất định, trong khi, hạn chế các yếu tố được cho là bất lợi nhằm giúp xã hội phát triển cân bằng và bền vững Vấn đề phát triển nguồn nhân lực, hầu hết các quốc gia đều ý thức được tầm quan trọng và giá trị của việc phát triển nó Nếu chính sách về phát triển NNL hợp lý sẽ tạo điều kiện cho NNL trong các tổ chức, doanh nghiệp được nâng cao Nhưng nếu các chính sách về NNL không hợp lý sẽ hạn chế sự phát triển NNL của tổ chức, doanh nghiệp

1.2.1.2 Tình hình phát triển kinh tế, xã hội

Ở thời kỳ kinh tế tăng trưởng nhanh, các tổ chức có nhu cầu mở rộng hoạt động Khi đó, nguồn nhân lực trong các tổ chức thường mở rộng nhiều về quy

mô và có điều kiện để cải thiện chất lượng NNL Còn trong giai đoạn kinh tế khó khăn, nguồn lực có xu hướng tập trung vào việc tái cấu trúc, phát triển theo chiều sâu để tạo ra những sinh lực mới, khó cho việc nâng cao chất lượng NNL Bên cạnh đó, sự an toàn và ổn định của xã hội là môi trường tốt cho các nỗ lực phát triển

1.2.1.3 Phát triển khoa học kỹ thuật

Tiến bộ của khoa học kỹ thuật cung cấp cho các tổ chức những tiện ích hỗ trợ ngày càng đồng bộ và thân thiện, giúp xử lý các quy trình nghiệp vụ an toàn, nhanh chóng và chính xác Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật đòi hỏi sự cập nhật và đổi mới liên tục Các nền tảng công nghệ có vòng đời ngày càng thấp, thiếu chu kỳ phải tiến hành đào tạo lại, đào tạo nâng cao cho nguồn nhân lực trong các tổ chức cũng ngày càng ngắn đi

1.2.1.4 Thị trường lao động

Trong trường hợp nguồn nhân lực dồi dào và có trình độ cao, các tổ chức sẽ

dễ dàng hơn trong việc tập hợp một đội ngũ nhân lực chất lượng Giúp giảm chi

17

phí đào tạo cho nhân lực mới, cũng như mở ra nhiều triển vọng phát triển đột phá hơn cho nguồn nhân lực Ngược lại, nếu nguồn cung nhân lực hạn chế với chất lượng không cao, trong khi thị trường lao động phát triển chưa đầy đủ, sẽ gây nhiều khó khăn hơn cho Doanh nghiệp Nguồn lực đầu tư cho phát triển nhân lực nhiều khả năng mang lại hiệu quả thấp hơn

1.2.1.5 Hội nhập quốc tế

Việc hội nhập quốc tế có những thuận lợi nhưng đồng thời cũng tạo ra những áp lực đối với sự phát triển của Doanh nghiệp, sự canh tranh trong giá cả cũng như chất lượng sản phẩm đòi hỏi Doanh nghiệp phải có chiến lược sản xuất, kinh doanh phù hợp, đổi mới mẫu mã sản phẩm, điều chỉnh giá cả phù hợp để có thể cạnh tranh với các đối thủ trong nước cũng như nước ngoài

1.2.2 Nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Quan điểm của lãnh đạo

Là những người nắm quyền quyết định lớn nhất tác động mạnh mẽ nhằm kính hoạt, thúc đẩy tiến bộ hay kìm hãm, sẽ ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến phát triển NNL thậm chí bác bỏ các chương trình, dự án phát triển NNL trong tổ chức Mặt khác, mức độ nỗ lực phấn đấu nhằm phát triển sự nghiệp của người lãnh đạo có thể là tấm gương, sự khích lệ cho nhân viên noi theo

1.2.2.2 Các nguồn lực cho phát triển nguồn nhân lực

Ở đây có thể kể tới: cơ sở vật chất, hạ tầng công nghệ thông tin; nguồn tài chính

Sự phát triển kinh tế luôn gắn liền với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật, những công nghệ mới, hiện đại ra đời và tạo nên sự thách thức lớn đối với các tổ chức Để tồn tại và phát triển, các tổ chức phải đầu tư trang bị công nghệ hiện đại, người lao động cần phải trang bị kiến thức và kỹ năng mới Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực vì thế sẽ phải được điều chỉnh

Việc đầu tư trang thiết bị và công nghệ hiện đại sẽ tạo ra năng suất cao đòi hỏi phải thực hiện điều chuyển chỗ làm việc trong nội bộ tổ chức và tinh giản lao

động ở các mắt xích công việc có sự thay đổi công nghệ Chính sách về việc làm

trong mô hình quản trị nhân lực vì vậy phải có sự điều chỉnh thích hợp

18

Sự phát triển của công nghệ, kỹ thuật và thông tin cũng gắn liền với sự xuất hiện một số ngành nghề mới, đồng thời một số nghề cũ sẽ mất đi, đòi hỏi phải đào tạo mới cho người lao động để làm chủ kỹ thuật, công nghệ mới và đào tạo lại cho người lao động dôi dư để họ có được việc làm Đồng thời sự phát triển công nghệ thông tin sẽ làm thay đổi tính chất và hoạt động quản trị nhân lực, chuyển mô hình quản trị nhân lực sang trạng thái năng động hơn, hiệu quả hơn và là nguồn lực hạt nhân của mô hình này

Nguồn tài chính: Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến người lao động Một trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc

để được đãi ngộ xứng đáng Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

1.2.2.3 Khả năng của nguồn nhân lực

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong Công ty Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

19

Vai trò của bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực trong tổ chức Đây là

bộ phận chịu trách nhiệm chủ trì các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong tổ

chức, Khả năng xây dựng chiến lược, xây dựng các chương trình, kế hoạch về

phát triển nguồn nhân lực; khả năng vận động hành lang để thuyết phục giới lãnh

đạo phê chuẩn và bảo trợ các dự án này; khả năng điều phối, kiểm soát và tự hoàn

thiện trong quá trình triển khai thực hiện; tất cả đều ảnh hưởng trực tiếp đến thành

bại của công tác phát triển nguồn nhân lực

1.3 Nội dung chủ yếu của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực có nhiều hình thức tuyển dụng từ bên trong doanh

nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp, mỗi hình thức đều có mặt ưu và khuyết riêng và

là một qua trình nghiên cứu lựa chọn đưa ra quyết định lựa chọn một cá nhân vào tố

chức, doanh nghiệp

Doanh nghiệp tiến hành xem xét việc tuyển dụng lao động khi có kế hoạch

kinh doanh mới hay cần bổ sung nhân lực đáp ứng nhu cầu kinh doanh đang phát

triển thuận lợi, quá tải trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức là những người đang làm việc cho tổ

chức đó hoặc trong một đơn vị khác nhưng cùng trong tập đoàn

* Phương pháp tuyển dụng:

- Sử dụng bảng thông báo tuyển dụng và gửi đến tất cả các nhân viên trong

tổ chức, tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ

chức sẽ phát hiện nhanh được những người có năng lực phù hợp một cách cụ thể và

nhanh, tuyển dụng căn cứ vào thông tin như các kỹ năng hiện có, trình độ, quá trình

làm việc đã trải qua, kinh nghiệm, phẩm chất của từng cá nhân lao động trong tổ

chức Điều này đòi hỏi tổ chức phải thường xuyên cập nhật thông tin về từng nhân

viên trong tổ chức

- Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là những người mới đến tham gia ứng

tuyển bao gồm nhiều thành phần: sinh viên mới tốt nghiệp từ các trường đại học,

cao đẳng, trung học và dạy nghề; những người trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc

20

cũ và những người đang làm việc tại các tổ chức khác…

- Tuyển dụng qua giới thiệu từ người quen, từ các thành viên trong doanh

nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợp nhanh chóng

1.3.2 Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ người lao động

Đào tạo nguồn nhân lực là việc trang bị kiến thức, kỹ năng thực hành, nghề nghiệp liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống, chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận được một công việc nhất định Khái niệm đào tạo thường có nghĩa hẹp hơn khái niệm giáo dục, thường đào tạo đề cập đến giai đoạn sau khi một người đã đạt đến một độ tuổi nhất định, có một trình độ nhất định Có nhiều dạng đào tạo: đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo từ xa, tự đào tạo

Các tổ chức vẫn có những lựa chọn khác để tăng cường chất lượng nguồn nhân lực nhq “thay máu” nguồn nhân lực (cho một số nhân viên nghỉ việc và tuyển dụng mới một số lượng tương ứng có trình độ cao hơn để thay thế) hay “săn đầu người” (thu hút nhân tài từ các tổ chức khác về với tổ chức của mình) Tuy nhiên, các cách tiếp cận này bị chi phối lớn bởi nguồn cung nhân lực trên thị trường lao động Giữa bối cảnh thị trường bị thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao; trong khi, các tổ chức khác cũng đều có ý thức và nỗ lực để giữ chân nhân tài; sẽ không

dễ để thực hiện những chiến lược phát triển như vậy Mặt khác, môi trường thay đổi con người cần thay đổi để thích ứng theo Mà môi trường kinh doanh công nghệ đang ngày càng thay đổi nhanh chóng, nếu thay đổi nhân sự liên tục sẽ rất khó đảm bảo sự ổn định của hoạt động của tổ chức Đó là chưa nói tới ảnh hưởng của sự thay đổi nhân sự đến việc xây dựng văn hóa, xây dựng thương hiệu hay bảo vệ các bí mật kinh doanh Những khía cạnh mà những tổ chức luôn cần quan tâm tới Rõ ràng, đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực mới chính là giải pháp trọng tâm và bền vững để phát triển nguồn nhân lực về mặt chất trong các tổ chức

Trước hết, cần xác định được nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo được xác định trên cơ sở so sánh và cân đối những đòi hỏi ghi trong “bản tiêu chuẩn chức

21

danh” với trình độ năng lực thực tế của nguồn nhân lực đang và sẽ đảm đương các chức danh đó (kết quả đánh giá thực hiện công việc) Ngoài ra, nhân viên còn nảy sinh các nhu cầu học tập để phát triển cá nhân; tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến các kỹ năng tác nghiệp, nhưng nó gián tiếp ảnh hưởng đến lợi ích của tổ chức Nhu cầu phát triển liên tục kéo theo nhu cầu đào tạo cũng nảy sinh thường xuyên, nên luôn cần tổ chức quan tâm đến Mặc khác, thường tồn tại cùng lúc nhiều nhu cầu đào tạo khác nhau, vì vậy, có thể phân loại và tập hợp thành các nhóm nhu cầu có nhiều tính chất tương đồng thay vì sự thống kê chi tiết từng nhu cầu riêng lẻ Đồng thời, cần thiết lập được một thứ tự ưu tiên, giúp quyết định nhu cầu nào cần được cân nhắc để tiến hành đào tạo trước

Nội dung và chương trình đào tạo phải được xây dựng trên cơ sở chiến lược nguồn nhân lực Không thể thực hiện được chiến lược phát triển nguồn nhân lực nếu không có một chương trình đào tạo phù hợp Như vậy đào tạo vừa là nội dung

cơ bản vừa là công cụ chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Theo từng giai đoạn trung và ngắn hạn, các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực thực hiện các mục tiêu nhỏ và nối tiếp nhau để đi đến hoàn thành mục tiêu chiến lược đã đề ra Do đó, trước hết cần xác định được nhu cầu nhân lực của tổ chức (về

số lượng, chất lượng, cơ cấu) để hoàn thành các công việc đã đề ra Đồng thời, cần xác định cung về nguồn nhân lực (ở đây cả nguồn cung nội bộ lẫn cung thị trường) Việc cân đối cung - cầu về nguồn nhân lực sau đó giúp đề ra các kế hoạch hành động cụ thể, như tuyển dụng thêm từ thị trường (mở rộng quy mô nhân lực), đào tạo đội ngũ nội bộ (nâng cao chất lượng nhân lực), hay bố trí ai vào việc gì (để cho đúng người, đúng việc)…

1.3.3 Khuyến khích tạo động lực cho người lao động

- Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền công: Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó nhósm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu Trong doanh nghiệp thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thoả mãn về nhu cầu sinh

22

lý hay nhu cầu vật chất Tiền công, tiền lương có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lương mình nhận được Tiền công, tiền lương trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho

họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:

+ Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những chức danh công việc như nhau

+ Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương + Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác nhau trong nền kinh tế

Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầu vật chất

- Tạo động lực thông qua tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung

thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính Tiền thưởng cũng

có thể được chi trả độ xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị

- Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ:

+ Phụ cấp: Là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ

đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình thường hoặc không ổn định, phụ cấp có hai tác dụng chính:

Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp cho người lao độn có thêm thu nhận, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà họ phải làm Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao động,

do họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọc trong công

23

việc mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ Do

đó họ tin tưởng vào doanh nghiệp

Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao động Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức tạp, nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề phòng cho những rủi ro rất lớn đang rình rập họ

+ Phúc lợi: là phần thù lao gian tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người lao động

+ Dịch vụ: cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc

sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó

Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp:

- Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khám sức khoẻ miễn phí…

+ Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khả năng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc

+ Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

+ Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với công ty

- Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần:

+ Tạo động lực thông qua phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc chính xác:

Phân tích công việc: Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao động Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình đối với công việc đó Nhờ có phân tích công việc rõ ràng mà người lao động có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc

24

Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính thức và công khai; Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp Hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải có các tiêu chuẩn

rõ ràng, cụ thể và phải được phổ biến tới từng người lao động, phải khoa học và rõ ràng Hệ thống đánh giá thực hiện công việc đã được xây dựng chính thức, xác định khoa học, rõ ràng và đã được công khai tới từng người lao động Người đánh giá thực hiện công việc trước hết cần phải có trình độ chuyên môn, trung thực, có đạo đức nghề nghiệp, làm việc phân minh

- Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và cải thiện điều kiện

làm việc: Trong một doanh nghiệp khi mỗi người lao động được bố trí, sắp xếp hợp lý

sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao từ đó sẽ nâng cao được năng suất lao động Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối Tình trạng bố trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao

+ Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến: Việc lựa chọn người lao động

nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn Không những thế những người lao động khác cũng

sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao NSLĐ Vì thế, để hiệu quả tạo động lực

25

cho người lao động cao nhất các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thức khác Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích

sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động

- Tạo động lực thông qua môi trường làm việc:

Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao Thông thường người lao động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc Do vậy, môi trường nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ Tạo động lực cho người lao động thông môi trường làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần Trong doanh nghiệp luôn duy trì được môi trường làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp… chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc

1.3.4 Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực hợp lý

Sau tuyển dụng, tới bước bố trí, sử dụng nguồn nhân lực Dùng đúng người, đúng việc vừa phát huy tối đa sở trường của người lao động, vừa đáp ứng nhu cầu của tổ chức về hiệu quả năng suất lao động Bố trí, sử dụng đúng người, các nước phát triển NNL tiếp theo mới thuận lợi

Bố trí NNL là khâu hết sức quan trọng, bởi đây là thời điểm NLĐ mới bước chân vào tổ chức, họ cần được xác định đúng vị trí cho mình Bố trí nhân lực phải đạt đủ hai mục tiêu: Về phía NLĐ có nơi làm việc và công việc thích hợp với họ;

Về phía tổ chức là tìm được người phù hợp với nhu cầu nhân sự Gắn liền bố trí người với việc, là bố trí các phương tiện làm việc đầy đủ để NLĐ thực hiện tốt chức trách, nhiệm vụ được giao Được bố trí đúng công việc, NLĐ mới đủ khả năng đảm nhiệm công việc, từ đó phát triển bản thân và cống hiến để phát triển tổ chức

26

Sử dụng NNL là cả một quá trình dài để NLĐ thể hiện trình độ chuyên môn, khả năng tương thích với tổ chức Tổ chức đã chọn đúng người phù hợp với môi trường làm việc, tính chất công việc hay chưa, được thể hiện trong quá trình này

Tổ chức lao động khoa học nhằm đạt được kết quả lao động cao đồng thời cải thiện được điều kiện làm việc cho người lao động nhằm bảo đảm sức khỏe, an toàn cho người lao động và phát triển toàn diện người lao động, góp phần củng cố các mối quan hệ xã hội giữa người lao động và phát triển các tập thể lao động

Với tư cách là lực lượng sản xuất chủ yếu, người lao động chính là sáng tạo nên những thành quả kinh tế- kỹ thuật của xã hội và cũng chính là người sử dụng những thành quả đó Do đó, mọi biện pháp cải tiến Tổ chức lao động, cải tiến tổ chức sản xuất đều phải hướng vào việc tạo điều kiện cho người lao động có hiệu quả hơn, khuyến khích và thu hút con người tự giác tham gia vào qúa trình lao động ngày càng được hoàn thiện

1.4 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp Viễn thông và bài học rút ra cho TTKD VNPT - Vĩnh Phúc

1.4.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp trong nước

1.4.1.1 Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel

Là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng hoạt động trong lĩnh vực viễn thông, Tập đoàn Viễn thông Quân đội có nhiệm vụ vừa sản xuất kinh doanh (SXKD) các dịch vụ bưu chính viễn thông phục vụ phát triển kinh tế-xã hội, vừa bảo đảm thông tin vu hồi phục vụ nhiệm vụ quốc phòng-an ninh (QP-AN) Để thực hiện tốt nhiệm vụ có tính đặc thù đó, ngay từ khi thành lập, Tập đoàn đã đặc biệt chú trọng xây dựng, phát triển nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố nền tảng, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững của Tập đoàn

Nhận thức đó tuy không mới, nhưng thành công của Tập đoàn là ở chỗ, lãnh đạo, Ban Giám đốc Tập đoàn đã có những chủ trương chiến lược, giải pháp đúng đắn và bước đi đột phá để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao cho từng giai

27

đoạn, từng ngành nghề lao động, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ SXKD và QP-AN cả trước mắt và lâu dài Theo đó, việc xây dựng nguồn nhân lực luôn được đặt dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo chặt chẽ, sát sao của Đảng uỷ, Ban Giám đốc Tập đoàn và cấp uỷ, chỉ huy các cấp Đảng uỷ Tập đoàn đã ra Nghị quyết chuyên đề, các cơ quan, đơn vị thành viên đã xây dựng kế hoạch, chương trình hành động cụ thể để thực hiện vấn

đề chiến lược này Cùng với thường xuyên xây dựng, kiện toàn mô hình tổ chức, Tập đoàn đã thực hiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp Tập đoàn đã triển khai xây dựng và áp dụng các bộ quy trình, quy chế trong tuyển chọn, đánh giá chất lượng lao động, mô tả chức năng, công việc cho từng vị trí; chủ động phối hợp với các bộ, ban, ngành, cơ sở đào tạo để tạo nguồn nhân lực; trong đó, đặc biệt quan tâm thu hút đội ngũ lao động có chất lượng cao, các chuyên gia đầu ngành Công tác quy hoạch, tuyển dụng của Tập đoàn từng bước được đổi mới; đã mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sở để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên (CB,NV) được đẩy mạnh ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong nước

và nước ngoài Tập đoàn có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên CB,NV tự học nâng cao trình độ, tay nghề; hằng năm, dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Năm 2019, Tập đoàn đã đào tạo và gửi đi đào tạo 1.281 cán bộ quản lý các chi nhánh từ cấp Trưởng phòng trở lên; mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho hàng ngàn lượt CB,NV Bên cạnh đó, Tập đoàn luôn quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để CB,NV phát huy tài năng Các chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội cũng thường xuyên được đổi mới, phù hợp với thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chính sách ưu đãi đặc biệt cho lao động có chất lượng cao và các chuyên gia giỏi Qua đó, tạo động lực thu hút và thúc đẩy CB,NV nâng cao trình độ, tay nghề, không ngừng sáng tạo để xây dựng Tập đoàn

Hiện nay, Tập đoàn là doanh nghiệp viễn thông có hạ tầng mạng lưới đứng

vị trí số một Việt Nam về vùng phủ sóng, dung lượng và chất lượng mạng; có thị

MobiFone được thành lập ngày 16/04/1993 với tên gọi ban đầu là Công ty thông tin di động Ngày 01/12/2014, Công ty được chuyển đổi thành Tổng công ty Viễn thông MobiFone, trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông, kinh doanh trong các lĩnh vực: dịch vụ viễn thông truyền thống, VAS, Data, Internet & truyền hình IPTV/cable TV, sản phẩm khách hàng doanh nghiệp, dịch vụ công nghệ thông tin, bán lẻ và phân phối và đầu tư nước ngoài

Tại Việt Nam, MobiFone là một trong ba mạng di động lớn nhất với hơn 30% thị phần

Hai vấn đề cốt lõi MobiFone luôn theo đuổi đó là phát triển nguồn nhân lực mạnh kết hợp với hiện đại hóa công nghệ Hai mũi nhọn chiến lược này đều nhằm phục vụ cho đối tượng trọng tâm là khách hàng Chính vì thế mà ngay từ khi mới được thành lập năm 1993, MobiFone đã sớm thành lập phòng Chăm sóc khách hàng với triết lý kinh doanh: Tất cả vì khách hàng, vì khách hàng càng phải đầu tư vào đội ngũ nhân sự Đội ngũ nhân sự tốt sẽ mang đến sự phục vụ và sản phẩm, dịch vụ tốt, khiến khách hàng hài lòng và gắn bó

Giữ chân một khách hàng khó và đòi hỏi chi phí nhiều gấp ba lần tìm khách hàng mới Giữ chân nhân viên giỏi cũng khó như vậy Từ năm 1995, sau cái “bắt tay” hợp tác kinh doanh với tập đoàn Comvik của Thụy Điển, đội ngũ nhân sự tại MobiFone đã học hỏi được nhiều kinh nghiệm quản lí kinh doanh, mạng lưới và dần trưởng thành làm chủ công nghệ và vận hành mạng lưới thông suốt

29

Từ những năm tháng ấy đến nay, ắt ai nói tới sự Ộchảy máu chất xámỢ tại MobiFone, vì những con người được coi là Ộthế hệ vàngỢ thời kỳ ấy hầu hết vẫn gắn bó với sự phát triển của công ty Những lứa nhân viên mới được tuyển chọn thông qua các vòng kiểm tra nghiêm ngặt Chất lượng nhân sự thể hiện qua những con số như trên 90% nhân sự có trình độ chuyên môn cao, trình độ đại học và trên đại học Những thế hệ sau không chỉ được thừa hưởng những kinh nghiệm từ những người đi trước truyền lại, họ cũng chắnh là làn gió mới cho sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp

Hằng năm, đội ngũ gần sáu nghìn cán bộ công nhân viên công tác tại trụ sở, các trung tâm và chi nhánh của MobiFone tại khắp các tỉnh thành đều được tham gia các khoá đào tạo nâng cao trình độ về nhiều mặt Hoạt động phát triển nhân sự đồng bộ giúp hình ảnh thương hiệu MobiFone luôn được gắn liền với thái độ chăm sóc khách hàng nhiệt tình, chu đáo; sự chắc chắn, thành thục và linh hoạt trong xử

lý các vấn đề chuyên môn Ở MobiFone, cán bộ nhân viên đều nắm vững 8 cam kết đối với khách hàng Mỗi cam kết đều thể hiện tinh thần cầu thị, tôn trọng và đặt lợi ắch khách hàng lên hàng đầu Văn hoá đặc trưng của MobiFone cũng gắn liền với điều đó

Bên cạnh chú trọng bồi dưỡng thường xuyên về nghiệp vụ, những hoạt động chăm sóc đời sống tinh thần cũng thường xuyên được tổ chức, như: ngày hội giao dịch viên, giải bóng đá, thi văn nghệ, chương trình giao lưu, du lịchẦ

1.4.1.3 Công ty Công nghệ thông tin VNPT (VNPT-IT)

Là thành viên của Tập đoàn Býu chắnh Viễn thông Việt Nam (VNPT)

VNPT-IT hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu phát triển, tắch hợp các sản phẩm dịch vụ công nghệ thông tin phục vụ nội bộ VNPT và các khách hàng bên ngoài VNPT (bao gồm cả khách hàng Quốc tế)

VNPT-IT đặt mục tiêu xây dựng một hệ sinh thái tắch hợp trọn gói các sản phẩm, dịch vụ công nghệ thông tin và Internet lớn nhất Việt Nam, từ đó mang sản phẩm - dịch vụ của chúng tôi đến với thị trýờng quốc tế với 4 giá trị cốt lõi trong chiến lýợc phát triển gồm: Con ngýời là chìa khóa - Khách hàng là trung tâm - Sáng tạo không ngừng - Đối tác đáng tin cậy

30

Mới đây, Công ty chuyên lĩnh vực nhân sự Anphabe và Công ty nghiên cứu thị trýờng Intage Việt Nam đã công bố kết quả khảo sát Ộ100 nõi làm việc tốt nhất Việt NamỢ Trong đó, Tập đoàn VNPT lọt vào Top 3 thýõng hiệu nhà tuyển dụng Viễn thông và CNTT tốt nhất Việt Nam bởi môi trýờng làm việc hiện đại, nãng động, chế đội đãi ngộ tốt và cõ hội đýợc học tập, phát triển nãng lực cá nhân đýợc

hỗ trợ tối đa Và đó cũng là chiến lýợc phát triển nguồn nhân lực chung của tất cả các đõn vị trực thuộc VNPT, trong đó có VNPT-IT

VNPT-IT luôn coi trọng nguồn lực con ngýời là trên hết, bởi đó chắnh là nhân tố nền tảng trên con đýờng dẫn đến thành công cho doanh nghiệp Trong lộ trình ấy, chúng tôi vẫn đang tiếp tục tìm kiếm những đồng đội, những bạn đồng hành giàu tình yêu và đam mê ở rất nhiều các vị trắ công việc khác nhau

Làm việc tại VNPT-IT, bạn hoàn toàn đýợc tự do phát huy tối đa sức sáng tạo và khả nãng đột phá của bản thân nhằm phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp

VNPT-IT đáp ứng đýợc những tiêu chắ quan trọng đối với ngýời lao động nhý: thýõng hiệu công ty; cõ hội phát triển bản thân; môi trýờng làm việc chuyên nghiệp, nãng động, cạnh tranh; thu nhập bình quân trên đầu ngýời ở mức cao Ngoài

ra, doanh nghiệp còn thu hút đông đảo đội ngũ nhân tài, chuyên gia giỏi nghiên cứu phát triển, quản trị kinh doanh, kỹ sý đầu ngành về công nghệ cao

Đối với VNPT-IT: ỘCon ngýời chắnh là chìa khóa, vì vậy VNPT-IT luôn có chắnh sách để phát hiện, thu hút, bồi dýỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với ngýời có tài nãng, đam mê công việc và luôn sẵn sàng cống hiến vì sự phát triển của Công tyỢ

VNPT-IT rất chú trọng xây dựng chắnh sách lương thưởng, phúc lợi xã hội, quan tâm đến đời sống của cán bộ nhân viên nhằm đảm bảo các quyền lợi chắnh đáng của nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần

Chế độ thu nhập và khen thưởng cho nhân viên VNPT-IT gắn liền với kết quả hoạt động kinh doanh và chất lượng hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân Các nhân viên đều được đánh giá thành tắch công việc thông qua hệ thống đánh giá kết quả công việc công bằng và minh bạch

31

Tổng thu nhập của bạn sẽ tương xứng với khả năng của bạn, mức độ cống hiến cá nhân và Tập thể cho VNPT-IT và luôn phản ánh nhịp thở của thị trường nguồn nhân lực đầy cạnh tranh hiện nay

Chính sách phúc lợi, bảo hiểm xã hội, y tế tốt

Hoạt động phong trào, truyền thông nội bộ phong phú gắn kết CBCNV

- Chính sách đãi ngộ cụ thể

• Lương: Lương sản xuất kinh doanh (12 tháng)

• Thưởng lương tháng thứ 13 tuỳ theo tình hình SXKD của tập đoàn

• Phụ cấp: cho một số vị trí phục vụ công việc gồm hỗ trợ đi lại, cước điện thoại di động, kiêm nhiệm;

• Thưởng theo hiệu quả kinh doanh và theo thành tích thực hiện dự án/công việc;

• Phúc lợi xã hội: Bảo hiểm xã hội / y tế /thất nghiệp…

- Cơ hội đào tạo

Công nghệ đòi hỏi sự thay đổi, cập nhật và sáng tạo không ngừng, để làm được điều đó VNPT-IT luôn chú trọng vào việc xây đắp nên các thế hệ nhân viên không ngừng học hỏi và phấn đấu đưa VNPT-IT ngày một phát triển, trở thành công ty công nghệ thông tin hàng đầu Việt Nam và vươn tầm thế giới

Dựa trên kết quả khảo sát đánh giá nhu cầu đào tạo, các chương trình đào tạo

và phát triển được xây dựng hàng năm với ngân sách dành cho đào tạo ngày càng tăng, các CBNV của VNPT-IT sẽ có nhiều cơ hội được tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao trình độ, nghiệp vụ chuyên môn với các chuyên gia cũng như các trung tâm đào tạo uy tín

1.4.2 Những bài học kinh nghiệm cho phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc

Công ty cần phải tạo nên sự khác biệt cho người lao động khi làm việc tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc, sự “khác biệt” khó có thể tìm kiếm ở các doanh nghiệp, tổ chức khác qua các chính sách cụ thể:

- Chính sách đào tạo: quan tâm và coi trọng việc đào tạo, nâng cao kiến thức