Tạo động lực cho lao động tại công ty cổ phần công nghệ vật liệu và môi trường bách khoa

Một trong những chiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực lao động cho NLĐ để họ gắn bó với công ty và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao.. Ý nghĩa thực tiễn: Phân tích, đánh giá thự

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

-

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP CÔNG

NGHỆ VẬT LIỆU VÀ MÔI TRƯỜNG BÁCH KHOA

LÊ THỊ MỸ KIM

HÀ NỘI 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

-

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP CÔNG

NGHỆ VẬT LIỆU VÀ MÔI TRƯỜNG BÁCH KHOA

i

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “Tạo động lực cho lao động tại Công

ty CP Công nghệ Vật liệu và Môi trường Bách Khoa” là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân Đồng thời, các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, rõ ràng và có nguồn gốc cụ thể Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Sinh viên Kim

Lê Thị Mỹ Kim

ii

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, em xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS.TS Mạc Văn Tiến đã tận tình chỉ bảo và tạo mọi điều kiện để tôi có thể hoàn thành luận văn một cách tốt nhất Em xin gửi lời cảm ơn tới tập thể cán bộ, giảng viên khoa Sau Đại học – Viện đại học Mở đã có những giúp đỡ, đóng góp chân tình trong suốt thời gian em tham gia học tập tại trường, đặc biệt là trong giai đoạn làm luận văn tốt nghiệp

Trong quá trình thực hiện, do hạn chế về lý luận, kinh nghiệm cũng như thời gian nghiên cứu còn hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những sai sót Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các Thầy, Cô giáo và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn

Em xin trân trọng cảm ơn!

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 1

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

3.1 Mục đích nghiên cứu 3

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4.1 Đối tượng nghiên cứu: 3

4.2 Phạm vi nghiên cứu: 3

5 Cơ sở phương pháp lý luận và phương pháp nghiên cứu 4

5.1 Cơ sở phương pháp lý luận 4

5.2 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn 5

7.Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1 6

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY 6

1.1 Một số khái niệm 6

1.1.1 Khái niệm động lực lao động 6

1.1.2 Tạo động lực lao động 7

1.2 Các học thuyết liên quan đến tạo động lực cho người lao động 8

iv

1.2.1 Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 9

1.2.2 Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg [3] 10

1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom [3] 11

1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams [3] 11

1.2.5 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của Skinner [3] 12

1.3 Nội dung tạo động lực lao động 14

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 14

1.3.2 Các giải pháp tạo động lực cho người lao động 15

1.3.3 Đánh giá mức độ tạo động lực cho người lao động 18

1.4 Yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động 20 1.4.1 Nhân tố bên trong tổ chức: 21

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức 25

1.5 Kinh nghiệm về tạo động lực lao động của một số đơn vị 27

1.5.1 Kinh nghiệm của Công ty Thoát nước Hải Phòng 27

1.5.2 Kinh nghiệm của Công ty Môi trường đô thị TP Đà Nẵng 28

1.5.3 Bài học rút ra cho Công ty Cổ phần công nghệ vật liệu và môi trường Bách Khoa 29

Tóm tắt chương 1 30

CHƯƠNG 2 31

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VẬT LIỆU VÀ MÔI TRƯỜNG BÁCH KHOA 31

2.1 Giới thiệu chung về công ty 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 31

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 31

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty 35

2.2.Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động tại Công ty Cổ phần Công nghệ Vật liệu và Môi trường Bách Khoa 37

2.2.1 Nhu cầu về sinh lý 37

2.2.2 Nhu cầu an toàn 38

v

2.2.3 Nhu cầu về hội 38 2.2.4 Nhu cầu được tôn trọng 39 2.2.5 Nhu cầu tự hoàn thiện 39

2.3 Thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Công nghệ Vật liệu và Môi trường Bách Khoa 40

2.3.1 Thực trạng công tác tạo động lực cho lao động tại công ty 40 2.3.2 Thực trạng các giải pháp tạo động lực tại công ty 41

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới thực trạng công tác tạo động lực lao động trong Công ty Cổ phần Công nghệ Vật liệu và Môi trường Bách Khoa 51

2.4.1.Các yếu tố thuộc môi trường ên ngoài 51 2.4.2.Các yếu tố thuộc môi trường ên trong 53

2.5 Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Cổ phần Công nghệ Vật liệu và Môi trường Bách Khoa 55

2.5.1 Phương pháp thu thập số liệu: 55 2.5.2 Kết quả đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty 56

2.5.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty 69

CHƯƠNG 3 71PHƯƠNG HƯƠNG PHÁT TRIỂN VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VẬT LIỆU VÀ MÔI TRƯỜNG BÁCH KHOA ĐẾN NĂM 2025 71

3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới 71

3.1.1 Định hướng phát triển chung 71 3.1.2 Định hướng phát triển về công tác tạo động lực cho người lạo động tại công ty 72

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty 73

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện hệ thống khuyến khích vật chất 73 3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện hệ thống khuyến khích tinh thần 76

vi

KẾT LUẬN 82TÀI LIỆU THAM KHẢO 0PHỤ LỤC 1

10 BHXH : Bảo hiểm xã hội

11 BHYT : Bảo hiểm y tế

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH

Bảng 2-1:Kết cấu lao động theo độ tuổi 32

Sơ đồ 2-1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 34

Biểu đồ 2-1: Trình độ chuyên môn 56

Biểu đồ 2-2: Tuổi 57

Biểu đồ 2-3:Mức độ cần thiết của tạo động lực cho lao động 58

Biểu đồ 2-4: Mục tiêu tạo động lực cho lao động 58

Biểu đồ 2-5: Nhu cầu của nguồn lao động 59

Biểu đồ 2-6: Điều kiện làm việc tại Công ty 60

Biểu đồ 2-7: Mối quan hệ trong tập thể 61

Biểu đồ 2-8: Mức độ hài lòng của người lao động về đánh giá thực hiện công việc 63

Biểu đồ 2-9: Đánh giá sự hài lòng với mức lương hiện tại 64

Biểu đồ 2-10: Đánh giá mức tăng lương đúng quy định 65

Biểu đồ 2-11: So sánh tiền lương của Công ty so với các công ty trong ngành 66

Biểu đồ 2-12: Mức độ hài lòng với chỉ tiêu thưởng và mức thưởng của Công ty 67

Biểu đồ 2-13: Đánh giá về công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho NLĐ của Công ty 68

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Từ xa xưa câu nói: “Thiên thời, Địa lợi, Nhân hòa” đã thể hiện sự thành công hay thấy bại luôn luôn có yếu tố con người Ngày nay, trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh công tyđều phải nhận thức

và đề cao vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của mỗi đơn vị trở thành một vũ khí đủ mạnh

cả về số lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của đơn vị đó Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của họ Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên hăng say làm việc hết mình với năng suất và hiệu quả cao Điều này đỏi hỏi vấn đề tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời

Trong nhiều năm qua, Công ty Cổ phần Công nghệ Vật liệu và Môi trường Bách Khoa luôn có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho lao động Tuy nhiên công tác này của công ty hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay nó vẫn là một vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết được đối với ban lãnh đạo công

ty Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên, em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu

cho luận văn tôt nghiệp “Tạo động lực cho lao động tại Công ty Cổ phần Công

nghệ Vật liệu và Môi trường Bách Khoa”

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực lao động trong công ty Như vậy, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Luận văn

sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động từ đó phát triển cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong công ty

2

Sách “Chiến lược cạnh tranh thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, Nxb Thanh niên (2009) đã nêu ra một số chiến lược giúp công ty tồn tại và đối phó với đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt Một trong những chiến lược

đó có đề cập đến việc tạo động lực lao động cho NLĐ để họ gắn bó với công ty và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao

Tác giả Tạ Bích Huyền (2015), trong luận văn “Tạo động lực lao động bằng kích thích phi vật chất tại công ty TNHH Một thành viên môi trường lưới điện – EEMC” đã chỉ ra tầm quan trọng của yếu tố phi vật chất ảnh hưởng đến chất lượng lao động Từ đó đưa ra những giải pháp hữu ích trong việc tạo động lực lao động

Luận án tiến sĩ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong công tyNhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thu Uyên, Trường đại học Kinh tế quốc dân (2008) Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong các công ty Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong công tynhà nước ở Hà Nội đến năm 2020

Tác giả Lê Thị Diệu Hằng (2015), trong luận văn thác sĩ quản trị nhân lực

“Công tác Đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty Cổ Phần Licogi 16” đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong các công ty Đánh giá thực trạng, rút ra những thành tựu và hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần Licogi 16 Qua đó, tác giả luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty CP Licogi

166 trong thời gian tới

Bài báo nghiên cứu “Đánh giá thực hiện tại công việc tại công ty Việt Nam” của Tiến sĩ Lê Trung Thành đăng trên Tạp chí Kinh tế và phát triển số 163, tháng 01 năm 2011 Bài báo đã hệ thống lại các giai đoạn đánh giá thực hiện công việc: từ mục tiêu, giám sát, hướng dẫn, cung cấp thông tin phản hồi và đánh giá cuối kỳ Bên cạnh đó, bài viết còn đề cập đến các công việc cần thiết mà cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần làm để áp dụng hệ thống đánh giá thự hiện công việc tại công ty Việt Nam

Tuy nhiên, tại Công ty Cổ phần Công nghệ Vật liệu và Môi trường Bách

3

Khoa hiện nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực lao động Công ty là công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh và dịch vụ nên lao động làm việc tại Công ty cũng có những đặc điểm riêng Vì vậy, em đã tiến hành đề tài:

“Tạo động lực cho lao động tại Công ty Cổ phần Công nghệ Vật liệu và Môi trường Bách Khoa ” nhằm tìm ra giải pháp tăng cường động lực cho lao động tại Công ty

Em hy vọng luận văn sẽ mang lại giá trị ứng dụng trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích đánh giá thực hiện công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Công nghệ Vật liệu và Môi trường Bách Khoa , luận văn đề xuất giải pháp thiết thực, khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực về tạo động lực lao động tại đơn vị

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho lao động trong doanh nghiệp;

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty

Cổ phần Công nghệ Vật liệu và Môi trường Bách Khoa ; chỉ rõ những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác này tại công ty;

- Đề xuất giải pháp thiết thực, khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực về tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Công nghệ Vật liệu và Môi trường Bách Khoa

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Hoạt động tạo động lực lao động trong công ty

4

Công ty Cổ phần Công nghệ Vật liệu và Môi trường Bách Khoa

Về thời gian: Thu thập dữ liệu từ giai đoạn năm 2016 đến năm 2018 và đề xuất các giải pháp đến năm 2020 và một số năm sau

Phạm vi về nội dụng: Tạo động lực cho lao động có nhiều nội dung, Luận văn chỉ tập trung vào các hoạt động và các công cụ ( vật chất và tinh thần) tạo động lực cho người lao động trong công ty

5 Cơ sở phương pháp lý luận và phương pháp nghiên cứu

5.1 Cơ sở phương pháp lý luận

Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-Lênin và tư duy quan điểm đường lối của Đảng Cộng sản Việt Nam về phát triển con người và các lý thuyết về quản trị nhân lực trong công ty

5.2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực

tế về tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Công nghệ Vật liệu và Môi trường Bách Khoa

Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các tài liệu tham khảo, sách, luận án, các bài báo, trang web… về vấn đề tạo động lực lao động trong công ty và trong Công ty Cổ phần Công nghệ Vật liệu

và Môi trường Bách Khoa

Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Công ty Cổ phần Công nghệ Vật liệu và Môi trường Bách Khoa

Phương pháp điều tra bảng hỏi: Tiến hành điều tra 40 cán bộ, NLĐ tại các bộ phận, các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu: Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực của công ty Nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiết khác mà các phương pháp khác chưa thu thập được

Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp,

so sánh, dự báo… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

5

tạo động lực tại Công ty Cổ phần Công nghệ Vật liệu và Môi trường Bách Khoa

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn

Luận văn có những giá trị đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng:

Ý nghĩa lý luận: Hệ thống các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động, làm

rõ thêm về nội dung tạo động lực lao động trong công ty

Ý nghĩa thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động, làm

rõ những ưu điểm, hạn chế, tìm ra nguyên nhân của hạn chế, đề xuất các giải pháp

về công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Công nghệ Vật liệu và Môi trường Bách Khoa Kết quả nghiên cứu luận văn sẽ là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý trong công ty về việc xây dựng, hoàn thiện các chính sách tạo động lực cho NLĐ

7.Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho lao động trong công ty Chương 2 Thực trạng tạo động lực cho lao động tại Công ty Cổ phần Công nghệ Vật liệu và Môi trường Bách Khoa

Chương 3 Giải pháp tạo động lực cho lao động tại Công ty Cổ phần Công nghệ Vật liệu và Môi trường Bách Khoa

6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

CHO LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY 1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Khái niệm động lực lao động

Mỗi hoạt động của con người lại hướng vào những cái đích nhất định, khi tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn thỏa mãn một nhu cầu, mong muốn nào đó, có thể là nhu cầu về vật chất hoặc nhu cầu về tinh thần Việc không ngừng thoả mãn những nhu cầu của con người là một trong những nhân tố quan trọng để làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm v.v…

Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau cả

về ý chí hành động hay sự thúc đẩy Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ Động cơ lao động của người lao động lại xuất phát từ việc mong muốn thoả mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như nhu cầu

ăn, mặc, đi lại, phát triển, được tôn trọng v.v Điều đó có ý nghĩa là việc quản lý

và đánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sở chú trọng tạo động lực trong lao động, vậy động lực và động lực lao động được hiểu như thế nào?

"Động lực là động cơ mạnh, thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực

có năng suất, chất lượng, hiệu quả, khả năng thích nghi cao, sáng tạo cao nhất với tiềm năng của họ "[1] Động lực do vậy là một trạng thái bên trong để tiếp sinh lực, chuyển đổi, và duy trì hành vi con người để đạt được các mục tiêu Động lực lao động gắn với các thái độ chuyển hành vi của con người hướng vào công việc và ra khỏi trạng thái nghỉ ngơi giải trí hoặc các lĩnh vực khác của cuộc sống Động lực lao động có thể thay đổi giống như những hoạt động khác trong cuộc sống thay đổi

Hay nói cách khác,"Động lực lao động chính là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức" [2]

Khi nói về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản trị thường thống nhất ở một số điểm sau đây:

7

Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực Nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc

Trong các tổ chức hiện nay, với quan điểm coi nguồn lao động là nguồn lực của tổ chức Các nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi, làm thế nào có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, làm sao để người lao động làm việc hăng say, nhiệt tình Và khi quan sát một tập thể người lao động làm việc các nhà kinh tế thường đặt ra câu hỏi, tại sao họ làm việc, tại sao với cùng một công việc như nhau, điều kiện làm việc như nhau nhưng người này làm việc nghiêm túc, có hiệu quả cao còn người khác thì ngược lại Để trả lời cho câu hỏi đó,các nhà kinh tế đã phát hiện ra rằng chính hệ thống nhu cầu và lợi ích của người lao động đã tạo ra động cơ và động lực của họ trong quá trình lao động

1.1.2 Tạo động lực lao động

Khái niệm tạo động lực lao động : Là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động

8

lực trong công việc.[2]

Như vậy, tạo động lực lao động là trách nhiệm và mục tiêu của tổ chức Tổ chức mong muốn người lao động sẽ cống hiến hiết năng lực, trình độ cũng như kinh nghiệm của mình phục vụ cho nhu cầu phát triển của công ty Ngược lại, người lao động mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu được những lợi ích về mặt vật chất và tinh thần, giúp họ tìm được niềm vui trong lao động

Thông qua khái niệm tạo động lực lao động, có thể xét quá trình tạo động lực theo mô hình sau đây:

 Nhu cầu không được thoả mãn: là việc người lao động không được đáp ứng đầy đủ những nhu cầu về mặt vật chất hay tinh thần

 Sự căng thẳng: Là trạng thái tâm lý diễn ra bên trong của từng cá nhân, xuất phát từ việc những nhu cầu không được đáp ứng

 Các động cơ: Sự căng thẳng thường kích thích các động cơ bên trong cá nhân

 Hành vi tìm kiếm: Hành vi này xuất hiện khi các động cơ tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm thoả mãn mục tiêu cụ thể nào đó mà cá nhân tự đặt ra cho mình

 Nhu cầu được thoả mãn: Tức là nhu cầu không được thoả mãn trong giai đoạn trước, bây giừo đã được đáp ứng đúng theo mong muỗn của cá nhân

 Giảm căng thẳng: Từ việc nhu cầu được thoả mãn trạng thái tâm lý của người lao động cũng giảm bớt được những căng thẳng đã xuất hiện trước đó

1.2 Các học thuyết liên quan đến tạo động lực cho người lao động

Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được tiếp cận dưới nhiều hình thức riêng Tuy nhiên các học thuyết cùng có chung một kết luận là việc nâng cao động lực cho người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi hơn của tổ chức

9

1.2.1 Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định Theo ông con người có năm nhu cầu cần được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ

di theo thứ bậc như trên và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì không còn tạo ra động lực được nữa Do vậy Maslow cho rằng để tạo ra được động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu

Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động:

H nh 1.1: Hệ thống các nhu cầu của Maslow

10

bộ phận trong công ty Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồngthời, người lao động cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của công ty hoặc tổ chức

1.2.2 Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg [3]

Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố

đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng"tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên

Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:

1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom [3]

Thuyết kỳ vọng là thuyết dựa trên quá trình tư duy nhận thức của chủ thể trong việc ra quyết định Các lý thuyết về hành vi tổ chức đều được bao trùm và dựa trên thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết này cho rằng con người quyết định hành động theo một hướng cụ thể, hành động này dựa trên hành động khác, mà việc lựa chọn đó dựa trên mong muốn trong nhận thức của cá nhân đó về kết quả của hành vị được lựa chọn

Về bản chất, sự thúc đẩy đằng sau hành động được quyết định bởi sự khao khát với kết quả mà họ mong muốn Cốt lõi của thuyết chính là quá trình nhận thức của cá nhân đó về các yếu tố mang tính động viên Kết quả mà cá nhân mong muốn, thực tế không phải là yếu tố quyết định tới hành vi bởi nó còn phụ thuộc vào việc cá nhân đó dự đoán liệu rằng mong muốn của mình có thể đạt được hay không nữa

1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams [3]

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ

vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng

12

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,

họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

- Bỏ việc

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới

khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới

cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng

và thỏa đáng

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện

1.2.5 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của Skinner [3]

Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý Bằng những hành

vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý

khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình

nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc

làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt

B.F Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”.Để có thể tạo được động lực cho

14

người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đảy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động

1.3 Nội dung tạo động lực lao động

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Từ những nghiên cứu về chính sách quản trị nhân sự của công tynổi tiếng thế giới cùng với kinh nghiệm làm việc tại một công ty tuyển dụng nhân sự tại Mỹ, tác giả bài viết đưa ra một giải pháp cơ bản để giúp công tyViệt Nam định hướng xây dựng và áp dụng các chính sách để giữ được nhân tài Đó là giải pháp hiểu nhu cầu người lao động

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của công ty gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và vì vậy sẽ cống hiến nhiều hơn Thực tế hoạt động của công tythành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan trong để giữ chân người lao động

tiềm năng sáng tạo, vượt

lên chính mình trong hiệu

suất làm việc

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết định khi thực hiện nhiệm vụ Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành tích Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình

3 Các nhu cầu về hội: Là Được lãnh đạo, định hướng có hiệu qủa

2

Các nhu cầu về an

toàn: Là sự kéo dài của các

nhu cầu cấp 1 như được

bảo hiểm, có tiết kiệm

Được bảo đảm quyền có việc làm Được hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu, trợ cấp Được trả lương theo lao động và đóng góp

cơ bản, địa điểm làm việc

1.3.2 Các giải pháp tạo động lực cho người lao động

Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự phát triển của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này Vì thế muốn thúc đẩy

sự phát triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt này để tạo ra đươc một sứ mạnh tổng hợp, cụ thể: Kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học, kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội Nhu cầu của con người

là vô hạn, tổ chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ song khả năng của con người cũng là vô hạn Do đó các nhà quản lý phải có những chính sách cụ thể tạo động lực cho người lao động để họ có thể cống hiến hết khả năng của bản thân

1.3.2.1 Các giải pháp khuyến khích vật chất

- Tạo động lực lao động thông qua tiền lương

“Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định” Như vậy tiền lương là một trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc Tiền lương mà người lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của người lao động và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ

- Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng

“ Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tao động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ lam việc hăng say hơn” Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý

Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng

Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với công ty Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất

1.3.2.2 Các giải pháp khuyến khích tinh thần

- Tạo vị tri ổn định cho người lao động làm việc

Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát

từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người Ngoài ra con người luôn muốn phat triển mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiên bản thân mình

17

Thực tế cho thấy khi người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của họ sẽ ổn định hơn mức độ tập trung trong công việc cao hơn Có xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động Do đó người quản lý cần phải tạo cho người lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin

từ người lao động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức

- Sử dụng, sắp ếp vị trí công việc

Vấn đề sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực thế nào cho phù hợp chính là biểu hiện cho sự thành công tới đâu trong thuật dùng người Thuật dùng người có thể nói gọn trong câu: “đúng người, đúng lúc, đúng chỗ” Đây là việc rất khó khăn đối với mọi doanh nghiệp Do đó cần phải thực hiện việc đánh giá trình độ, năng lực của họ cùng với một số yêu cầu cần thiết các công việc như: sự nhanh nhạy, khả năng giao tiếp, óc phán đoán…Từ đó, phát hiện ra những người có năng lực, có thành tích trong công việc để tạo cơ hội cho họ có thể lên những chức vụ quản lý cao hơn Với những người mà ta thấy có biểu hiện của một khả năng tiềm ẩn nào đó thì có thể cho họ một số quyền lực nhất định nào đấy để họ có thể tự giải quyết công việc trong tầm của quyền lực đó Dựa vào kết quả của họ làm được để đánh giá khả năng

và cân nhắc lên các vị trí thích hợp hơn trong tương lai

- Xây dựng ầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong công ty

Bầu không khí xã hội trong công ty được biểu hiện trong những giao tiếp xã hội thường ngày giữa những người lao động đối nới các mối quan hệ xã hội, đối với lãnh đạo, đối với công việc

Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể, từ đó mới

có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu

- Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới

Ngày nay khoa học công nghệ phát triển con người ngày càng phải tiếp xúc

và quản lý vao tổ chức

- Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích

Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh

tế Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra khi đó tổ chức sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thể Người lao động sẽ so sánh khả năng, năng lực của minh với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong lao động, kích thích tri tuệ của họ

Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động

Đi đôi với điều đó là những khen thưởng cụ thể động viên họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hoan thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến Ngoài ra nếu như có điều kiện công ty nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn hoá, xây dựng các trung tâm thể dục lớn, các phòng tập thể dục và các biệt thự ở các khu nghỉ mát để viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau Các quan

hệ cá nhân tốt được hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này

1.3.3 Đánh giá mức độ tạo động lực cho người lao động

- Tính chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động

Người lao động chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài Người lao động có động lực làm việc cao sẽ nâng cao tính chủ động và sáng tạo trong công việc

19

Công việc của người lao động trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay đòi hỏi người quản lý không chỉ đơn thuần yêu cầu nhân viên làm việc chăm chỉ, tuân lệnh và thực thi theo mọi công việc được giao Người quản

lý phải tìm thấy ở những nhân viên của mình khả năng tư duy độc lập, phát huy sáng kiến và không thụ động trong công việc Tính chủ động, sáng tạo giúp người lao động nâng cao kết quả công việc, xây dựng kỹ năng và nâng cao khả năng xử lý công việc của mình, yêu thích công việc hơn từ đó giúp tăng thêm

sự thỏa mãn trong công việc

- Năng suất lao động, chất lượng trong công việc

Tạo động lực cho người lao động là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu quả

và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực, tạo động lực lao động tốt, người lao động

sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức, từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc Động lực làm việc ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả công việc

Chỉ tiêu này đánh giá trung bình một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu trong 1 năm Chỉ tiêu này rất hữu ích khi đánh giá các bộ phận cùng

kinh doanh một sản phẩm hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu

quả nguồn nhân lực

- Mức độ hài lòng trong công việc

Mức độ hài lòng của nhân viên là một trong những tiêu chí đánh giá sự thành công của tổ chức Một khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công ty Sau khi tiến hành các biện pháp tạo động lực cho người lao động tổ chức cần phải tiến hành đánh giá và đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động để biết được đánh giá của người lao động về các chính sách của công ty

Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp công ty có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với công ty Từ

đó, công ty có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng

20

nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức

- Lòng trung thành của người lao động trong tổ chức

Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúp người lao động có tinh thần làm việc hăng say hơn, người lao động hài lòng về các chính sách đãi ngộ nhân viên của

tổ chức, tạo sự thỏa mãn cao trong công việc Tổ chức thực hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động là nền tảng giúp người lao động tự nguyện gắn bó với

tổ chức, tăng lòng trung thành của nhân viên Có thể đo lường lòng trung thành, mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức bằng một số chỉ tiêu như sau:

Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: phản ánh tỷ lệ nhân sự rời bỏ tổ chức Nếu tỷ lệ này quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều các chi phí cho tuyển dụng, đào tạo mới, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh

Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ánh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ đối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát nhân viên

- Kỷ luật của người lao động

Tiêu chí này được thể hiện trực tiếp thông qua việc người lao động tuân thủ kỷ luật, nội quy, quy chế làm việc của tổ chức Biểu hiện cụ thể đó là: người lao động đi làm đúng thời gian quy định, không đi sớm về muộn, không làm việc riêng trong giờ hành chính, trang phục lịch sự, gọn gàng, tham dự đầy đủ các cuộc hội họp, hội nghị

Như vậy một tổ chức cần dựa vào mức độ thực hiện kỷ luật của người lao động để đánh giá việc thực hiện tạo động lực lao động của mình Nếu một tổ chức, nhân viên tích cực tuân thủ kỷ luật chứng tỏ quá trình tạo động lực và thúc đẩy người lao động hăng say làm việc tốt Ngược lại, nếu có quá nhiều nhân viên

ý thức kém, không tuân thủ kỷ luật thì tổ chức đó cần xem xét lại để từ đó có biện pháp thay đổi động lực cho người lao động Vì có động lực tốt thì mới kích thích được người lao động làm việc, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc và tăng sự gắn bó với tổ chức

1.4 Yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động

21

Động lực lao động gắn liền với công việc và tổ chức Hành vi có động lực

là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân người lao động và các yếu tố thuộc môi trường nơi họ làm việc

1 4.1 Nhân tố bên trong tổ chức:

 Người lao động

Người lao động là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất đến năng suất lao động Năng suất lao động của mỗi quốc gia, ngành và doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào trình độ văn hóa, chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, năng lực của đội ngũ lao động Các yếu tố của người lao động bao gồm:

 Trình độ văn hóa

Là sự hiểu biết cơ bản của người lao động về tự nhiên và xã hội Trình độ văn hóa tạo ra khả năng tư duy và sáng tạo cao Người có trình độ văn hóa sẽ có khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đồng thời trong quá trình làm việc họ không những vận dụng chính xác mà còn linh hoạt, sáng tạo các công cụ sản xuất để tạo ra hiệu quả làm việc cao nhất

 Trình độ chuyên môn

Là sự hiểu biết khả năng thực hành về chuyên môn nào đó, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc một chuyên môn nhất định Sự hiểu biết về chuyên môn càng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí của lao động càng được rút ngắn từ đó nâng cao năng suất lao động

Trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn có ảnh hưởng lớn đối với năng suất lao động của con người Trình độ văn hóa tạo khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất Còn sự hiểu biết

về chuyên môn càng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí của lao động càng được rút ngắn từ đó góp phần nâng cao năng

22

suất Trình độ văn hóa và chuyên môn của người lao động không chỉ giúp cho người lao động thực hiện công việc nhanh mà góp phần nâng cao chất lượng thực hiện công việc

 Tình trạng sức khỏe

Trạng thái sức khỏe có ảnh hưởng lớn tới năng suất lao động Nếu người có tình trạng sức khỏe không tốt sẽ dẫn đến mất tập trung trong quá trình lao động, làm cho độ chính xác của các thao tác trong công việc giảm dần, các sản phẩm sản xuất

ra với chất lượng không cao, số lượng sản phẩm giảm, thậm chí dẫn tới tai nạn lao động

 Đặc điểm cá nhân người lao động

Giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo, đều ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Mỗi người lao động là những cá thể có đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân, đồng thời tạo ra động lực lao động

 Mức sống của người lao động

Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuy nhiên tùy thuộ vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yêu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp,

 Thái độ lao động, kỷ luật lao động

23

-Thái độ lao động là tất cả những hành vi biểu hiện của người lao động trong quá trình tham gia hoạt động sản xuất và kinh doanh Nó có ảnh hưởng quyết định đến khả năng, năng suất và chất lượng hoàn thành công việc của người tham gia lao động Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau, cả khách quan và chủ quan nhưng chủ yếu là: yếu tố chủ quan của người lao động

-Kỷ luật lao động: Là những biểu hiện tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên những cơ sở pháp lý và các chuẩn mực đạo đức xã hội Nó bao gồm các điều khoản quy định hành vi lao động trong lĩnh vực có liên quan đến thực hiện nhiệm vụ như số lượng,chất lượng công việc, an toàn vệ sinh lao động, giờ làm việc, giờ nghỉ ngơi, các hành vi vi phạm pháp luật lao động, các hình thức xử lý vi phạm kỷ luật

 Tinh thần trách nhiệm

Được hình thành dựa trên cơ sở những ước mơ, khát khao, hy vọng của người lao động trong công việc cũng như với tổ chức Trong tổ chức, nếu người lao động thấy được vai trò, vị thế, sự cống hiến hay sự phát triển của mình được coi trọng và đánh giá một cách công bằng, bình đẳng thì họ cảm thấy yên tâm, phấn khởi, tin tưởng vào tổ chức Đây là cơ sở để nâng cao tinh thần trách nhiệm, sự rèn luyện, phấn đấu vươn lên, cố gắng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, năng suất chất lượng và hiệu quả lao động

 Nhân tố tổ chức

 Vị thế, uy tín, thương hiệu của ngành

Vị thế của ngành tác động rất quan trọng đến động lực lao động của người lao động Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó cũng sẽ cao, tự thân người lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc họ đang làm

là mong muốn của nhiều người Vì thế các tổ chức cũng cần chú ý tới việc nâng cao

vị thế, uy tín và hình ảnh của mình để người lao động thấy tự hào về tổ chức, góp phần thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề

24

 Mục tiêu phát triển của tổ chức

Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển riêng của mình Muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của

tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên

 Quan điểm tạo động lực của lãnh đạo

Lãnh đạo là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của họ về bất kỳ vấn

đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của nhà lãnh đạo

Theo thống kê của một số học thuyết tiếp cận với kiểu quản lý con người Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng, không thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống Người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên Kinh nghiệm

và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên Vì vậy, để tạo động lực lao động, tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý

 Văn hóa tổ chức

Mỗi tổ chức đều có một văn hóa riêng, theo đó, các hành vi đều phải tuân theo một chuẩn mực chung Người lao động nếu muốn làm việc tại các tổ chức cần phải chấp nhận văn hóa của tổ chức đó Văn hóa tổ chức định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc với các thành viên khác để tạo ra sự hợp tác trong tập thể Văn hóa tổ chức mạnh có sức lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận các giái trị và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng

sự liên kết giữa người lao động với tổ chức, tăng sự thỏa mãn trong công việc

sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của người lao động Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ ràng sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức

Một hệ thống chính sách phù hợp còn đòi hỏi quá trình thực hiện phải chính xác, chặt chẽ và phải công bằng Tránh tình trạng không thực hiện hoặc thực hiện sai, như thế không những không tạo động lực cho người lao động mà ngược lại gây những phản ứng bất bình, chán nản cho người lao động

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức

 Thị trường lao động

Đặc điểm, cơ cấu, cung cầu, giá cả của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động trong tổ chức Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này làm việc trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu "an toàn" bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm Ngược lại, khi một lao động nào đó khan hiếm, những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìm việc làm với mức thu nhập cao hơn và điều kiện tốt hơn Vì vậy, tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên

 Cạnh tranh

26

Yếu tố cạnh tranh của các doanh nghiệp, tổ chức khác có cùng sản phẩm cũng tác động tới công tác tạo động lực Trong thực tế, những tổ chức này đang đối mặt với các vấn đề như: vốn, nhà phân phối, nguồn nhân lực đều hiểu rõ giá trị của nguồn nhân lực Nhiều nhà quản lý doanh nghiệp có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực nhân sự chia sẻ rằng trong nhiều trường hợp nguồn nhân lực được xem là

"ưu tiên số 1" Lý do có thể rất đơn giản vàrõ ràng Đó là, nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên sống duy nhất (con người) có thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác, có thể khai thác tốt nhất khả năng, năng suất và hiệu quả của chúng Vì vậy, nếu khả năng và năng lực của người lao động được nâng cao hay phát triển thì doanh nghiệp cũng ngày càng phát triển hơn, tiềm năng hơn, lớn mạnh hơn Một lao động giỏi và có tay nghề sẽ được các doanh nghiệp khác chào đón Vì vậy, tổ chức cần có chính sách đãi ngộ, trao cho họ cơ hội thăng tiến và đòn bẩy tạo động lực thỏa đáng để giữ chân người lao động

 Chính sách, luật pháp về lao động

Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động Những chính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó, quy định về trả lương làm thêm giờ sẽ tác động đến chính sách của tổ chức và tác động đến động lực của người lao động Pháp luật càng nghiêm minh và có hiệu lực thì người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của

họ được pháp luật bảo vệ

 Một số yếu tố khác

- Yếu tố điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội: Các yếu tố về kinh tế như chu

kỳ kinh tế, lạm phát, mức sống ở địa phương, thất nghiệp hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức

- Yếu tố văn hóa, vùng miền: Cá nhân người lao động sẽ chịu ảnh hưởng chung với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa dân tộc Khi tập hợp

1.5 Kinh nghiệm về tạo động lực lao động của một số đơn vị

1.5.1 Kinh nghiệm của Công ty Thoát nước Hải Phòng

Sau khi đánh giá thực trạng tạo động lực cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty, Công ty Thoát nước Hải Phòng đã đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động như:

Nhóm giải pháp thứ nhất: Hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế công việc Công ty thực hiện triển khai phân tích và thiết kế lại các công việc hiện tại để viết xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc chi tiết hơn và viết lại các bản mô

tả công việc, bản yêu cầu của công việc cho phù hợp với thực tế

Nhóm giải pháp thứ hai: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc

Để khắc phục tình trạng đánh giá theo xu hướng trung bình và thiên vị, Công ty đưa

ra phương án sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Phương pháp này dựa trên đánh giá hành vi của từng công việccụ thể nên sẽ cho những kết quả đánh giá chính xác và ít bị chi phối bởi chủ quan người đánh giá

Các chỉ tiêu đánh giá tập trung vào: ngày công lao động, kỷ luật lao động, tinh thần hợp tác có thể dùng chung cho nhiều loại công việc hoặc có thể điều chỉnh chỉ tiêu đánh giá cho phù hợp với thực tế từng công việc

Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tiền lương:

- Cán bộ lao động tiền lương phải giải thích rõ cho cán bộ công nhân viên biết về phương pháp chi trả lương của công ty để tránh những hiểu lầm về tính công bằng trong việc chi trả lương

28

- Chú ý tới những lao động được cử đi đào tạo quay trở lại làm việc ở công

ty để xem xét việc xếp họ vào một ngạch lương mới khác với lao động phổ thông vì thực tế những lao động này phải bỏ công học tập và công việc của họ cũng phức tạp hơn, chịu trách nhiệm cao hơn

Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tiền thưởng:

- Áp dụng thêm hình thức thưởng cho những sang kiến cải tiến kỹ thuật được làm báo cáo gửi lên thành phố

- Áp dụng thưởng cho lao động xuất sắc trong các đợt thi nâng bậc

- Tuyên dương những lao động có thành tích xuất sắc trước toàn công ty hoặc thông báo khen thưởng ở các bảng tin Việc làm này sẽ khiến người lao động cảm thấy vinh dự, tự hào Từ đó kích thích những lao động khác cố gắng, học hỏi

Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác phúc lợi:

- Áp dụng thêm hình thức bảo hiểm sức khỏe Số tiền từ bảo hiểm này sẽ dùng để chi trả cho việc khám chữa bệnh cho người lao động và tổ chức các chương trình nâng cao thể lực cho người họ

1.5.2 Kinh nghiệm của Công ty Môi trường đô thị TP Đà Nẵng

Sau quá trình phân tích, tổng hợp những nghiên cứu đóng góp trong việc nêu

ra quan điểm, lý luận về động lực lao động, tạo động lực lao động,lao động quản lý

và vai trò của tạo động lực trong doanh nghiệp Công ty Môi trường đô thị TP Đà Nẵng đã có những thay đổi về các chính sách tạo động lực theo yếu tố vật chất hoặc yếu tố tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động như:

Giải pháp tạo động lực làm việc bằng nhóm yếu tố vật chất Giảipháp tập trung vào những vấn đề sau: Tăng thu nhập cho người lao động thông qua việc luôn tạo đủ và ổn định việc làm cho người lao động, phấn đấu tăng doanh thu từ khai thác dịch vụ về lĩnh vực vệ sinh môi trường; Cải tiến hình thức trả lương hợp lý cho các bộ phận đặc biệt là bộ phận lao động trực tiếp sản xuất hưởng lương khoán;

Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng công tác đào tạo:Đào tạo kiến thức kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ đối với lao động trực tiếp vào lao động gián tiếp; Tổ chức các lớp học tập, nghe thời sự theo chuyên đề để bồi dưỡng

và nâng cao kiến thức cho người lao động

1.5.3 Bài học rút ra cho Công ty Cổ phần công nghệ vật liệu và môi trường Bách Khoa

Nhận thấy tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động và thông qua kinh nghiệm của một số đơn vị cùng lĩnh vực cho thấy các doanh nghiệp càng phải chú trọng hơn nữa tới việc hoàn thiện công tác tạo động lực lao động

Trước hết, Công ty cần tìm hiểu rõ những học thuyết áp dụng vào thực tế Sau đó, tìm ra các thực trạng và bất cập trong tạo động lực lao động và chỉ rõ

nguyên nhân dẫn đến những bất cập đó Sử dụng các công cụ kích thích cả về vật chất và tinh thần: như tiền lương, thưởng, phúc lợi, công tác đào tạo nhằm phát huy hết khả năng và trình độ của nguồn nhân lực trong tổ chức

Việc tạo động lực lao động lực có ý nghĩa, vai trò quan trọng trong việc phát triển của tổ chức Do vậy, lãnh đạo Công ty cần thường xuyên quan tâm, đưa ra các biện pháp để nâng cao vai trò của công tác tạo động lực lao động

30

Thông qua thực trạng tạo động lực tại một số đơn vị cho thấy, hầu hết công

tác này còn chưa được chú trọng, chỉ mang nhiều tính hình thức chưa có tính định

lượng cao Thông qua việc đánh giá phân tích công việc, cần có sự công bằng, dựa

trên kinh nghiệm của đội ngũ lao động có thâm niên công tác nhiều kinh nghiệm và

đội ngũ lao động trẻ với nhiệt huyết và năng động và từng vị trí khác nhau sẽ có nhu

cầu về động lực khác nhau Từ đó, Công ty cần áp dụng linh hoạt và rút ra được

nhiều bài học bổ ích, quý giá cho công tác tạo động lực lao động

Tóm tắt chương 1

Trong doanh nghiệp việc quan tâm đến nhu cầu vật chất (lương, thưởng …)

là điều quan trọng hơn hết Nâng cao thu nhập cho người lao động phải được coi là

mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp Cần gánh trách nhiệm và nhu cầu thực tế của

người lao động với số lượng và chất lượng công việc mà họ đã hoàn thành Phần thù

lao không cố định mà thay đổi tùy theo tình hình công việc của người lao động

Như vậy, người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận

được với kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt

hơn Tạo ra môi trường làm việc tốt, công bằng cho tất cả thành viên trong doanh

nghiệp sẽ làm cho người lao động phấn đấu làm việc để có cơ hội thăng tiến, nâng

cao trình độ chuyên môn Doanh nghiệp cần quan tâm đến các chương trình phúc

lợi cho người lao động hăng say làm việc Doanh nghiệp cần làm tăng quyền tự chủ

của người lao động, khuyến khích người lao động tham gia vào các quá trình ra

quyết đinh Điều này sẽ giúp người lao động làm việc có trách nhiệm, sáng tạo và

hiệu quả hơn, làm tăng sự thỏa mãn với công việc Cùng với việc quan tâm đến nhu

cầu vật chất, doanh nghiệp cần chú ý đến các nhu cầu tinh thần của người lao động

như tạo điều kiện cho người lao động được giao lưu, học tập, phát huy khả năng của

mỗi người Từ đó người lao động sẽ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp