Đánh giá thành quả hoạt động của công ty điện lực quảng bình trên cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm

Thẻ điểm cân bằng đượcphát triển bởi Robert S.Kaplan và David P.Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 đã giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lượcthành những mục tiêu và thước đo

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

MỞ ĐẦU

1 Tín ấp t ết ủ đề tài

Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường cạnh tranh như hiệnnay, việc lựa chọn được cho mình chiến lược tồn tại và phát triển phùhợp là vấn đề mà các tổ chức đặc biệt quan tâm Tuy nhiên để biếnchiến lược thành hành động và đánh giá quá trình thực hiện chiếnlược cũng như thành quả hoạt động của mỗi một tổ chức cũng là vấn

đề cấp thiết đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp Trong xu hướng pháttriển như hiện nay, các nhà quản trị hiện đại cho rằng thước đotruyền thống đã bộc lộ những mặt hạn chế trong đánh giá thành quả,việc quá phụ thuộc vào các chỉ tiêu tài chính đã khiến cho bức tranhhoạt động của tổ chức kém chân thực

Để khắc phục được những hạn chế trong đánh giá thành quảvới phương pháp truyền thống thì sự ra đời của thẻ điểm cân bằng làđiều thực sự có ý nghĩa với các tổ chức Thẻ điểm cân bằng đượcphát triển bởi Robert S.Kaplan và David P.Norton từ đầu thập niên

90 của thế kỷ 20 đã giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lượcthành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diệntài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển để đolường thành quả hoạt động của tổ chức Với những ưu điểm mà thẻcân bằng điểm đem lại thì ngày càng có nhiều tổ chức lựa chọn làmcông cụ để đánh giá thành quả

Đối với Công ty Điện lực Quảng Bình, hiện nay đánh giáthành quả hoạt động chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu mà cấp trên giao

và các chỉ tiêu đánh giá chú trọng nhiều vào công tác kinh doanh và

kỹ thuật của đơn vị Đơn vị đã có đánh giá thành tích cho cá nhânnhưng đang ở mức chung dựa trên thành tích của đơn vị chứ chưagắn với công việc cụ thể của từng cá nhân Với hình thức

đánh giá như vậy sẽ làm cho công tác đánh giá chỉ mang tính ngắnhạn và không đầy đủ.

Mặt khác, với xu thế phát triển của thị trường điện trong tươnglai, ngày càng có nhiều nguồn phát điện hơn như điện mặt trời ápmái, điện gió… thì áp lực cạnh tranh càng làm cho ngành điện nóichung cũng như Công ty Điện lực Quảng Bình phải đối diện vớinhiều khó khăn trong công tác kinh doanh Vì thế, tất yếu đặt ra, cầnphải có hệ thống đánh giá toàn diện hơn và mang tính chiến lược đểđánh giá thành quả hoạt động của Công ty Điện lực Quảng Bình

Để khắc phục được những hạn chế trong hoạt động đánh giáhiện tại của Công ty thì phương pháp đánh giá dựa trên thẻ cân bằngđiểm là hoàn toàn phù hợp Phương pháp sử dụng thẻ cân bằng điểmgiúp cho doanh nghiệp định hướng được hành vi của toàn bộ các bộphận, cá nhân trong doanh nghiệp, làm cơ sở cho hệ thống quản lý vàđánh giá công việc

Như vậy, đánh giá thành quả hoạt động dựa trên thẻ cân bằngđiểm sẽ giúp cho Công ty đo lường thành quả một cách chính xác,toàn diện hơn, từ đó giúp đơn vị đạt được sứ mệnh, tầm nhìn vàhướng tới phát triển bền vững

Xuất phát từ những lý do nêu trên, tác giả đã chọn đề tài

“Đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Điện lực Quảng Bình trên cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm” để làm luận văn thạc sỹ kinh

tế chuyên ngành kế toán

2 Mụ đí n ên ứu ủ đề tà

Đề tài hướng đến các mục tiêu sau:

- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công

ty Điện lực Quảng Bình

- Định hướng công tác đánh giá thành quả hoạt động của Công

ty Điện lực Quảng Bình trên cơ sở vận dụng thẻ cân bằngđiểm

4 P ƣơn p áp n ên ứu

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả sử dụng các phương phápnghiên cứu như: chọn mẫu, phỏng vấn, so sánh, tổng hợp, phân tích

lực Quảng Bình trên cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm.

6 Tổn qu n tà l ệu n ên ứu

Tài liệu nghiên cứu cơ bản nhất là dựa trên cơ sở lý thuyết về thẻ cân bằng điểm của tác giả Robert S.Klaplan & David P.Norton Một

số công trình nghiên cứu trong nước đã công bố liên quan đến đánh giá thành quả hoạt động dựa trên thẻ cân bằng điểm như:

Luận văn thạc sỹ của tác giả Phạm Thị Minh Châu (2016),

đề tài “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổphần Điện lực Khánh Hòa”

Luận văn thạc sỹ của tác giả Võ Tiến Đạt (2019), đề tài “Vậndụng thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động tạiTổng Công ty dược Việt Nam”

Luận văn thạc sỹ của tác giả Huỳnh Thị Tuyết Hằng (2015), đề tài

“Vận dụng bảng cân bằng điểm để đo lường và đánh giá thành quảhoạt động tại Công ty CP xây dựng U&I”

Luận văn thạc sỹ của tác giả Phạm Thị Thanh Hương (2014), đề tài

“Vận dụng bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tạiCông ty Total Việt Nam”

Luận văn thạc sỹ của tác giả Huỳnh Thị Ly Ly (2015), đề tài

“Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) trong đánh giá kếtquả hoạt động của Công ty Cổ phần chế tạo kết cấu thépVneco.ssm”

Luận văn thạc sỹ của tác giả Hồ Mỹ Xuyên (2013), đề tài

“xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Công ty Điện lực KiênGiang”

Ngoài ra, còn có các bài nghiên cứu áp dụng thẻ cân bằngđiểm cho một bộ phận trong công ty; áp dụng thẻ cân bằng điểm chocác doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam; kinh nghiệm triển khai thẻ

cân bằng điểm cho các doanh nghiệp tại Việt Nam.

Mỗi đơn vị có những đặc thù riêng nên việc ứng dụng thẻ điểmcân bằng cũng có những đặc điểm riêng Riêng đề tài của tác giảnghiên cứu đưa ra một số vấn đề mới so với các đề tài trước đây:Thứ nhất, trong luận văn tác giả tiếp tục làm rõ cách tiếp cận lýthuyết về thẻ cân bằng điểm và sự cần thiết trong việc áp dụng thẻ cân bằng điểm vào đo lường và đánh giá thành quả hoạt động củamột tổ chức Thứ hai, luận văn vận dụng cụ thể thẻ cân bằng điểm đểđánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Điện lực Quảng Bình

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ DỰA TRÊN THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

1.1.1 Sự hình thành và phát triển của thẻ cân bằn đ ểm

Vào năm 1990, tại Học viện Noland Norton, Giám đốc điềuhành học viện David Norton và Robert Kaplan là giáo sư Đại họcHarvard cùng với 12 công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, côngnghiệp nặng và công nghệ cao, định kỳ gặp nhau hai lần mỗi tháng

để cùng nghiên cứu đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chứctrong tương lai” Xuất phát từ lý do các thước đo hiệu quả hoạt độnghiện tại dựa vào thước đo tài chính đã trở nên lỗi thời, và gây trởngại đối với khả năng của tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh

tế mới cho tương lai Chính vì thế các nhà nghiên cứu đã tiến hànhphát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới Ban đầucác nhà nghiên cứu đã đặt tên cho mô hình đo lường là thẻ điểm đachiều, nhưng sau đó đã được mở rộng và đặt là “thẻ điểm cân bằng”

1.1.2 Khái niệm thẻ cân bằn đ ểm và các khái niệm liên quan

Thẻ cân bằng điểm – Balanced Scorecard (BSC) được địnhnghĩa là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổchức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiếtlập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chứctrên bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, quy trình nội

bộ, học hỏi và phát triển

Thẻ cân bằng điểm giúp tổ chức hoàn thành những quá trìnhquản lý trọng yếu như: Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược;

Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo;Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược;Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược

 Mục tiêu:

Mục tiêu giúp hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh với những con

số cụ thể, có thể đo đếm được kèm theo thời gian hoàn thành

 Chiến lược:

Chiến lược là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại củamình nắm bắt các cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêucủa tổ chức

1.1.3 Sự cần thiết áp dụng thẻ cân bằn đ ểm tron đán giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp.

Trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay, thì tài sản vôhình chiếm vị thế vô cùng quan trọng và là nguồn lực để doanhnghiệp tạo ra giá trị trong tương lai Sự gia tăng của tài sản vô hình

và lợi ích của tài sản vô hình đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có khảnăng xác định, mô tả, giám sát và khai thác đầy đủ giá trị và quản lýtài sản vô hình để mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức

b Hạn chế của thước đo truyền thống:

Thứ nhất, Thước đo tài chính truyền thống là một cái nhìn về

quá khứ

Thứ hai, Thước đo tài chính truyền thống hy sinh lợi ích dài

hạn, để theo đuổi mục tiêu ngắn hạn

Thứ ba, Các chỉ số tài chính có thể bị bóp méo, không thể hiện trung thực về thực trạng của doanh nghiệp.

Thứ tư, Báo cáo tài chính không cung cấp thông tin cho từng

1.2.2 K í ạn á àn

Đối với khía cạnh khách hàng trong thẻ điểm cân bằng, cácnhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng và thị trường mụctiêu của doanh nghiệp Những khách hàng này là nguồn lực chủ yếutạo nên doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, góp phần đạt đượccác mục tiêu tài chính đã đặt ra

1.2.3 K í ạn á quy trìn nộ bộ

Ở khía cạnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp cần xác định đượcnhững quy trình nào có ảnh lưởng lớn nhất đễn việc làm thỏamãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính củamình Các quy trình nội bộ được xem là hoạt động hiệu quả

và vượt trội nếu nó giúp

doanh nghiệp thu hút và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thịtrường mục tiêu, làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tàichính tốt nhất.

1.2.4 K í ạn ọ ỏ và p át tr ển

Khía cạnh học hỏi và phát triển được xác định như là cơ sở hạtầng mà tổ chức tố phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiệndài hạn Khía cạnh học hỏi và phát triển được nhìn nhận từ ba vấn đềchủ yếu: Năng lực đội ngũ nhân viên; năng lực hệ thống thông tin;động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết

1.3 PHƯƠNG PHÁP VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.3.1 Đán á về í ạn tà ín

Theo Kaplan và Norton (1996) đã đưa ra 03 giai đoạn mà cácmục tiêu tài chính có thể khác nhau đáng kể trong mỗi giai đoạn củachu kỳ sống doanh nghiệp:

 Giai đoạn tăng trưởng:

Giai đoạn tăng trưởng là giai đoạn đầu tiên trong chu trìnhkinh doanh Mục tiêu tài chính trong giai đoạn này là tỷ lệ tăngtrưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từngkhu vực, nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu

 Giai đoạn duy trì:

Giai đoạn duy trì là giai đoạn thu hút đầu tư và tái đầu tư,nhưng được đòi hỏi mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tưlớn Mục tiêu tài chính trong giai đoạn này liên quan đến khả năngsinh lời

 Giai đoạn thu hoạch:

Giai đoạn thu hoạch là giai đoạn mà doanh nghiệp muốn thu

hoạch những khoản đầu tư đã thực hiện ở hai giai đoạn trước Mụctiêu tài chính chung cho các doanh nghiệp ở giai doạn thu hoạch làdòng lưu chuyển tiền và giảm nhu cầu vốn hoạt động.

 Nhóm 2: đại diện cho những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt

động – những nhân tố tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnhtranh,

được xem là những tập hợp giá trị tăng thêm công ty mang lại cho khách hàng

1.3.3 Đán á về í ạn Quy trìn nộ bộ

Đối với khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ của Bảng cânbằng điểm được xem xét với ba giai chu trình cơ bản: quy trình đổimới, quy trình hoạt động và quy trình sau bán hàng

1.3.4 Đán á về í ạn ọ ỏ và p át tr ển

Để đánh giá khía cạnh học hỏi và phát triển, thông thườnggồm ba yếu tố sau: Năng lực nhân viên; Năng lực hệ thống thông tin;Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết

1.3.5 Kết nố á t ƣ đo tron t ẻ ân bằn đ ểm v ến lƣợ

Ba nguyên tắc cho phép liên kết thẻ cân bằng điểm của một tổchức với chiến lược của tổ chức đó: Mối quan hệ nhân – quả; Kếtquả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động; Liên kết tài chính

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Thẻ cân bằng điểm là hệ thống do Robert S.Kaplan và DavidD.Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mụctiêu, thước đo cụ thể trong bốn phương diện: tài chính, khách hàng,qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo và phát triển

Trong một tổ chức, thẻ cân bằng điểm vừa là hệ thống đolường vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổithông tin BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính

và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp địnhhướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu vàthước đo ở cả 4 phương diện nói trên

Với lý luận chung của Chương 1 như trên, đây là cơ sở đểđánh giá thành quả hoạt động của Công ty Điện lực Quảng Bình dựatrên thẻ cân bằng điểm

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH

2 1 1 Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Điện lực Quảng Bình (PC Quảng Bình) là đơn vị có

bề dày lịch sử hình thành và phát triển hơn 60 năm

Ngày 14/04/2010, Hội đồng Quản trị Tập đoàn Điện lực ViệtNam đã đổi tên Điện lực Quảng Bình thành Công ty Điện lực QuảngBình trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền Trung theo quyết định

số 230/QĐ-EVN

2 1 2 C ứ năn Côn ty Đ ện lự Quản Bìn

Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là sản xuất, kinh doanh điệnnăng; quản lý vận hành lưới điện phân phối; tư vấn, khảo sát, thiết

kế, xây dựng, cải tạo đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp35KV; sửa chữa, thí nghiệm các thiết bị điện đến cấp điện áp 35kVtrên địa bàn tỉnh Quảng Bình

2 1 3 Cơ ấu tổ ứ

Cơ cấu tổ chức của Công ty Điện lực Quảng Bình gồm có:Giám đốc Công ty, các phó giám đốc, kế toán trưởng và bộ máy giúpviệc gồm 12 phòng nghiệp vụ, 1 Đội quản lý vận hành và 7 Điện lựctrực thuộc

2.2 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG

TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH

Công ty Điện lực Quảng Bình là đơn vị thành viên của TổngCông ty Điện lực Miền Trung (ENVCPC) nên công tác đánh giáthành quả tại đơn vị có sự ảnh hưởng nhiều từ đơn vị cấp trên.Đối với EVNCPC, hiện nay đã áp dụng thẻ cân bằng điểm

(BSC) vào đánh giá thành quả hoạt động Tuy nhiên, với Công tyĐiện lực Quảng Bình thì đánh giá thành quả hoạt động hiện nay chưadựa vào BSC, mà quá trình đánh giá dựa vào quy chế thi đua do đơn

vị ban hành Các tiêu chí đánh giá dựa vào chỉ tiêu kế hoạch màEVNCPC giao cho đơn vị Dựa vào bộ quy chế thi đua, Công ty sẽgiao chỉ tiêu về cho các phòng ban và đơn vị trực thuộc, điểm xét củacác đơn vị cũng chính là điểm của cá nhân người quản lý đơn vị đó

Các chỉ tiêu được EVNCPC đánh giá theo từng quý dựa vàokết quả thực hiện và chấm điểm cụ thể cho từng tiêu chí Kết quảnăm sẽ được tính bình quân của 4 quý trong năm

2 2 2 Đán á t àn quả về p ƣơn ện á àn

Đánh giá thành quả về phương diện khách hàng của Công tyĐiện lực Quảng Bình hiện nay dựa trên kết quả đánh giá từ Trungtâm chăm sóc khách hàng thuộc EVNCPC và đánh giá thông qua kếtquả tổng hợp của tổ chức OCD mà EVNCPC thuê ngoài

Mục tiêu điểm đánh giá mức độ hài lòng năm 2019 của Công

ty >8,1 điểm Theo kết quả khảo sát, đánh giá của tổ chức OCD,điểm trung bình đánh giá hài lòng khách hàng của Công ty là 8,05điểm, mặc dù cao hơn năm 2018 là 0,19 điểm tuy nhiên vẫn thấp hơn

kế hoạch Tổng công ty giao 0,05 điểm.

Ngoài các chỉ tiêu đánh giá như trên thì về phương diện kháchhàng còn có một số chỉ tiêu thi đua khác như tổn thất điện năng, tỷ lệthu tiền điện qua ngân hàng, tỷ lệ thu tiền điện tự động không dùngtiền mặt, tỷ lệ thu thập email và gửi thông tin-thông báo đến kháchhàng qua email, hệ số thu róc, hệ số nợ tiền điện, hệ số khách hàng

nợ tiền điện

2 2 3 Đán á thàn quả về p ƣơn ện quy trìn nộ bộ

Công ty Điện lực Quảng Bình là đơn vị kinh doanh điện năngthuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam Chính vì thế, việc thực hiện theo

bộ quy trình kinh doanh của EVN là điều bắt buộc Các hoạt độngsản xuất kinh doanh liên quan đến quy trình kinh doanh đều phảiđược thực hiện đúng và được kiểm tra, kiểm soát từ các đơn vị quản

lý trực tiếp, các đoàn kiểm toán của Nhà nước

Ngoài ra, tùy theo tình hình hoạt động tại đơn vị thì QBPC còn

có các quy trình nội bộ khác Các quy trình được kiểm soát thôngqua hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn ISO 9001:2015

Tại QBPC các quy trình sẽ được đánh giá định kỳ thông quađoàn đánh giá nội bộ do QBPC thành lập với các thành viên kiêmnhiệm từ các phòng ban Đồng thời, để đánh giá quá trình thực hiệnISO 9001:2015, còn có tổ chức bên ngoài tham gia đánh giá đó làCông ty TNHH BIS Việt Nam (BIS)

2 2 4 Đán á t àn quả về p ƣơn ện ọ ỏ và p át

tr ển

Đánh giá về phương diện học hỏi và phát triển hiện tại chothấy, Công ty Điện lực Quảng Bình đã thực hiện nhiều đợt đào tạo,sát hạch về chuyên môn, nghiệp vụ, huấn luyện về an toàn, kỹ thuậtđến từng người lao động