Đánh giá thành quả hoạt động của công ty điện lực quảng bình trên cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm

Trong xu hướng phát triển như hiện nay, các nhà quản trị hiện đại cho rằng thước đo truyền thống đã bộc lộ những mặt hạn chế trong đánh giá thành quả, việc quá phụ thuộc vào các chỉ tiêu

Công trình được hoàn thành tại

Nẵng vào ngày 14 tháng 11 năm 2020

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

MỞ ĐẦU

1 Tín ấp t ết ủ đề tài

Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường cạnh tranh như hiện nay, việc lựa chọn được cho mình chiến lược tồn tại và phát triển phù hợp là vấn đề mà các tổ chức đặc biệt quan tâm Tuy nhiên để biến chiến lược thành hành động và đánh giá quá trình thực hiện chiến lược cũng như thành quả hoạt động của mỗi một tổ chức cũng là vấn đề cấp thiết đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp Trong xu hướng phát triển như hiện nay, các nhà quản trị hiện đại cho rằng thước đo truyền thống đã bộc lộ những mặt hạn chế trong đánh giá thành quả, việc quá phụ thuộc vào các chỉ tiêu tài chính

đã khiến cho bức tranh hoạt động của tổ chức kém chân thực

Để khắc phục được những hạn chế trong đánh giá thành quả với phương pháp truyền thống thì sự ra đời của thẻ điểm cân bằng

là điều thực sự có ý nghĩa với các tổ chức Thẻ điểm cân bằng được phát triển bởi Robert S.Kaplan và David P.Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 đã giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức Với những

ưu điểm mà thẻ cân bằng điểm đem lại thì ngày càng có nhiều tổ chức lựa chọn làm công cụ để đánh giá thành quả

Đối với Công ty Điện lực Quảng Bình, hiện nay đánh giá thành quả hoạt động chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu mà cấp trên giao

và các chỉ tiêu đánh giá chú trọng nhiều vào công tác kinh doanh

và kỹ thuật của đơn vị Đơn vị đã có đánh giá thành tích cho cá nhân nhưng đang ở mức chung dựa trên thành tích của đơn vị chứ chưa gắn với công việc cụ thể của từng cá nhân Với hình thức

đánh giá như vậy sẽ làm cho công tác đánh giá chỉ mang tính ngắn hạn và không đầy đủ

Mặt khác, với xu thế phát triển của thị trường điện trong tương lai, ngày càng có nhiều nguồn phát điện hơn như điện mặt trời áp mái, điện gió… thì áp lực cạnh tranh càng làm cho ngành điện nói chung cũng như Công ty Điện lực Quảng Bình phải đối diện với nhiều khó khăn trong công tác kinh doanh Vì thế, tất yếu đặt ra, cần phải có hệ thống đánh giá toàn diện hơn và mang tính chiến lược để đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Điện lực Quảng Bình

Để khắc phục được những hạn chế trong hoạt động đánh giá hiện tại của Công ty thì phương pháp đánh giá dựa trên thẻ cân bằng điểm là hoàn toàn phù hợp Phương pháp sử dụng thẻ cân bằng điểm giúp cho doanh nghiệp định hướng được hành vi của toàn bộ các bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp, làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc

Như vậy, đánh giá thành quả hoạt động dựa trên thẻ cân bằng điểm sẽ giúp cho Công ty đo lường thành quả một cách chính xác, toàn diện hơn, từ đó giúp đơn vị đạt được sứ mệnh, tầm nhìn và hướng tới phát triển bền vững

Xuất phát từ những lý do nêu trên, tác giả đã chọn đề tài

“Đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Điện lực Quảng Bình

trên cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm” để làm luận văn thạc sỹ

kinh tế chuyên ngành kế toán

2 Mụ đí n ên ứu ủ đề tà

Đề tài hướng đến các mục tiêu sau:

- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công

ty Điện lực Quảng Bình

- Định hướng công tác đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Điện lực Quảng Bình trên cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm

3 Đố tƣợn và p ạm v n ên ứu

- Đối tượng nghiên cứu: công tác đánh giá thành quả hoạt

động tại Công ty Điện lực Quảng Bình

- Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Điện lực Quảng Bình trên cở sở vận dụng thẻ cân bằng điểm

- Phạm vi nghiên cứu: Từ cấp Công ty đến các phòng, tổ sản xuất và từng cá nhân tại Công ty Điện lực Quảng Bình

- Về không gian nghiên cứu: thực hiện nghiên cứu tại Công ty Điện lực Quảng Bình

- Về thời gian: thực trạng nghiên cứu trong đề tài được thu thập trong giai đoạn từ năm 2018 – 2019

4 P ƣơn p áp n ên ứu

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: chọn mẫu, phỏng vấn, so sánh, tổng hợp, phân tích

lực Quảng Bình trên cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm

6 Tổn qu n tà l ệu n ên ứu

Tài liệu nghiên cứu cơ bản nhất là dựa trên cơ sở lý thuyết về thẻ cân bằng điểm của tác giả Robert S.Klaplan & David P.Norton Một số công trình nghiên cứu trong nước đã công bố liên quan đến đánh giá thành quả hoạt động dựa trên thẻ cân bằng điểm như:

Luận văn thạc sỹ của tác giả Phạm Thị Minh Châu (2016),

đề tài “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa”

Luận văn thạc sỹ của tác giả Võ Tiến Đạt (2019), đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Tổng Công ty dược Việt Nam”

Luận văn thạc sỹ của tác giả Huỳnh Thị Tuyết Hằng (2015), đề tài

“Vận dụng bảng cân bằng điểm để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP xây dựng U&I”

Luận văn thạc sỹ của tác giả Phạm Thị Thanh Hương (2014), đề tài

“Vận dụng bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Total Việt Nam”

Luận văn thạc sỹ của tác giả Huỳnh Thị Ly Ly (2015), đề tài

“Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) trong đánh giá kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm”

Luận văn thạc sỹ của tác giả Hồ Mỹ Xuyên (2013), đề tài

“xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Công ty Điện lực Kiên Giang”

Ngoài ra, còn có các bài nghiên cứu áp dụng thẻ cân bằng điểm cho một bộ phận trong công ty; áp dụng thẻ cân bằng điểm cho các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam; kinh nghiệm triển khai thẻ

cân bằng điểm cho các doanh nghiệp tại Việt Nam

Mỗi đơn vị có những đặc thù riêng nên việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng cũng có những đặc điểm riêng Riêng đề tài của tác giả nghiên cứu đưa ra một số vấn đề mới so với các đề tài trước đây: Thứ nhất, trong luận văn tác giả tiếp tục làm rõ cách tiếp cận lý thuyết về thẻ cân bằng điểm và sự cần thiết trong việc áp dụng thẻ cân bằng điểm vào đo lường và đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức Thứ hai, luận văn vận dụng cụ thể thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Điện lực Quảng Bình

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ DỰA TRÊN THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

1.1.1 Sự hình thành và phát triển của thẻ cân bằn đ ểm

Vào năm 1990, tại Học viện Noland Norton, Giám đốc điều hành học viện David Norton và Robert Kaplan là giáo sư Đại học Harvard cùng với 12 công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, định kỳ gặp nhau hai lần mỗi tháng để cùng nghiên cứu đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” Xuất phát từ lý do các thước đo hiệu quả hoạt động hiện tại dựa vào thước đo tài chính đã trở nên lỗi thời, và gây trở ngại đối với khả năng của tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế mới cho tương lai Chính vì thế các nhà nghiên cứu đã tiến hành phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới Ban đầu các nhà nghiên cứu đã đặt tên cho mô hình đo lường là thẻ điểm đa chiều, nhưng sau đó đã được mở rộng và đặt là “thẻ điểm cân bằng”

1.1.2 Khái niệm thẻ cân bằn đ ểm và các khái niệm liên quan

a Khái niệm thẻ cân bằng điểm

Thẻ cân bằng điểm – Balanced Scorecard (BSC) được định nghĩa là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, quy trình nội

bộ, học hỏi và phát triển

Thẻ cân bằng điểm giúp tổ chức hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu như: Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược;

Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo; Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược; Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược

b Các khái niệm liên quan

 Mục tiêu:

Mục tiêu giúp hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh với những con

số cụ thể, có thể đo đếm được kèm theo thời gian hoàn thành

 Chiến lược:

Chiến lược là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt các cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức

1.1.3 Sự cần thiết áp dụng thẻ cân bằn đ ểm tron đán giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp

a Sự gia tăng nhanh chóng của tài sản vô hình:

Trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay, thì tài sản vô hình chiếm vị thế vô cùng quan trọng và là nguồn lực để doanh nghiệp tạo ra giá trị trong tương lai Sự gia tăng của tài sản vô hình

và lợi ích của tài sản vô hình đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có khả năng xác định, mô tả, giám sát và khai thác đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức

b Hạn chế của thước đo truyền thống:

Thứ nhất, Thước đo tài chính truyền thống là một cái nhìn về

quá khứ

Thứ hai, Thước đo tài chính truyền thống hy sinh lợi ích dài

hạn, để theo đuổi mục tiêu ngắn hạn

Thứ ba, Các chỉ số tài chính có thể bị bóp méo, không thể hiện

trung thực về thực trạng của doanh nghiệp

Thứ tư, Báo cáo tài chính không cung cấp thông tin cho từng

1.2.2 K í ạn á àn

Đối với khía cạnh khách hàng trong thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng và thị trường mục tiêu của doanh nghiệp Những khách hàng này là nguồn lực chủ yếu tạo nên doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, góp phần đạt được các mục tiêu tài chính đã đặt ra

1.2.3 K í ạn á quy trìn nộ bộ

Ở khía cạnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp cần xác định được những quy trình nào có ảnh lưởng lớn nhất đễn việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của mình Các quy trình nội bộ được xem là hoạt động hiệu quả và vượt trội nếu nó giúp

doanh nghiệp thu hút và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu, làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất

1.2.4 K í ạn ọ ỏ và p át tr ển

Khía cạnh học hỏi và phát triển được xác định như là cơ sở hạ tầng mà tổ chức tố phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn Khía cạnh học hỏi và phát triển được nhìn nhận từ ba vấn đề chủ yếu: Năng lực đội ngũ nhân viên; năng lực hệ thống thông tin; động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết

1.3 PHƯƠNG PHÁP VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.3.1 Đán á về í ạn tà ín

Theo Kaplan và Norton (1996) đã đưa ra 03 giai đoạn mà các mục tiêu tài chính có thể khác nhau đáng kể trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống doanh nghiệp:

 Giai đoạn tăng trưởng:

Giai đoạn tăng trưởng là giai đoạn đầu tiên trong chu trình kinh doanh Mục tiêu tài chính trong giai đoạn này là tỷ lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từng khu vực, nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu

 Giai đoạn duy trì:

Giai đoạn duy trì là giai đoạn thu hút đầu tư và tái đầu tư, nhưng được đòi hỏi mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn Mục tiêu tài chính trong giai đoạn này liên quan đến khả năng sinh lời

 Giai đoạn thu hoạch:

Giai đoạn thu hoạch là giai đoạn mà doanh nghiệp muốn thu

hoạch những khoản đầu tư đã thực hiện ở hai giai đoạn trước Mục tiêu tài chính chung cho các doanh nghiệp ở giai doạn thu hoạch là dòng lưu chuyển tiền và giảm nhu cầu vốn hoạt động

1.3.2 Đán á về í ạn á àn

Mục tiêu đặt ra ở khía cạnh khách hàng đựợc chia làm hai nhóm chủ yếu:

 Nhóm 1: Nhóm thước đo trọng tâm về khách hàng Nhóm

này bao gồm các thước đo về: thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng, khả năng sinh lời từ khách hàng

 Nhóm 2: đại diện cho những nhân tố thúc đẩy hiệu quả

hoạt động – những nhân tố tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, được xem là những tập hợp giá trị tăng thêm công ty mang lại cho khách hàng

1.3.3 Đán á về í ạn Quy trìn nộ bộ

Đối với khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ của Bảng cân bằng điểm được xem xét với ba giai chu trình cơ bản: quy trình đổi mới, quy trình hoạt động và quy trình sau bán hàng

1.3.4 Đán á về í ạn ọ ỏ và p át tr ển

Để đánh giá khía cạnh học hỏi và phát triển, thông thường gồm ba yếu tố sau: Năng lực nhân viên; Năng lực hệ thống thông tin; Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết

1.3.5 Kết nố á t ƣ đo tron t ẻ ân bằn đ ểm v

ến lƣợ

Ba nguyên tắc cho phép liên kết thẻ cân bằng điểm của một tổ

chức với chiến lược của tổ chức đó: Mối quan hệ nhân – quả; Kết

quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động; Liên kết tài chính

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Thẻ cân bằng điểm là hệ thống do Robert S.Kaplan và David D.Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo và phát triển

Trong một tổ chức, thẻ cân bằng điểm vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính

và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả 4 phương diện nói trên

Với lý luận chung của Chương 1 như trên, đây là cơ sở để đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Điện lực Quảng Bình dựa trên thẻ cân bằng điểm

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH

2 1 1 Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Điện lực Quảng Bình (PC Quảng Bình) là đơn vị có

bề dày lịch sử hình thành và phát triển hơn 60 năm

Ngày 14/04/2010, Hội đồng Quản trị Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã đổi tên Điện lực Quảng Bình thành Công ty Điện lực Quảng Bình trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền Trung theo quyết định

số 230/QĐ-EVN

2 1 2 C ứ năn Côn ty Đ ện lự Quản Bìn

Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là sản xuất, kinh doanh điện năng; quản lý vận hành lưới điện phân phối; tư vấn, khảo sát, thiết

kế, xây dựng, cải tạo đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 35KV; sửa chữa, thí nghiệm các thiết bị điện đến cấp điện áp 35kV trên địa bàn tỉnh Quảng Bình

2 1 3 Cơ ấu tổ ứ

Cơ cấu tổ chức của Công ty Điện lực Quảng Bình gồm có: Giám đốc Công ty, các phó giám đốc, kế toán trưởng và bộ máy giúp việc gồm 12 phòng nghiệp vụ, 1 Đội quản lý vận hành và 7 Điện lực trực thuộc

2.2 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG

TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH

Công ty Điện lực Quảng Bình là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Điện lực Miền Trung (ENVCPC) nên công tác đánh giá thành quả tại đơn vị có sự ảnh hưởng nhiều từ đơn vị cấp trên Đối với EVNCPC, hiện nay đã áp dụng thẻ cân bằng điểm